Bài giảng quản trị marketing CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH

 Đe dọa từ mật độ đối thủ cạnh tranh: thị trường không hấp dẫn nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh, ổn định hoặc đang suy giảm, chi phí cố định cao, các rào cản rút lui khỏi ngành cao, hoặ

Lê Thế Giới

QUẢN TRỊ MARKETING ĐỊNH HƯỚNG GIÁ TRỊ

VALUE BASED MARKETING

Chuyên đề 5:

CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH

Chuyên đề 5:

CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH

Những công ty yếu bỏ qua các đối thủ cạnh tranh

của mình, những công ty trung bình thì bắt chước,

và những công ty thành công thì dẫn dắt họ

P Kotler

Mục tiêu nghiên cứu

 Cạnh tranh và chiến lược của đối thủ cạnh tranh

 Vị thế cạnh tranh: tạo lập vị thế cạnh tranh và các mức độ cạnh tranh

 Các chiến lược marketing cạnh tranh



I PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

 Chiến lược marketing phải phù hợp với khách hàng mục tiêu và thích nghi với chiến lược của các đối thủ cạnh tranh

 DN phải thiết lập các chiến lược định vị một cách

mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí khách hàng chống lại cống hiến của ĐTCT

1 Năm lực lượng cạnh tranh

Đối thủ cạnhtranh nghành

Đối thủ cạnhtranh nghành

Đối thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm năng

Người mua

Người mua

Sản phẩm thay thế

 Đe dọa từ mật độ đối thủ cạnh tranh:

thị trường không hấp dẫn nếu có nhiều đối thủ cạnh tranh, ổn định hoặc đang suy giảm, chi phí cố định cao, các rào cản rút lui khỏi ngành cao, hoặc các đối thủ có nhiều quyền lợi khi ở lại trong phân đoạn Các điều kiện này dẫn đến cuộc chiến về giá, quảng cáo và giới thiệu SP mới sẽ rất tốn kém.

 Đe dọa từ các đối thủ tiềm năng:

 Phân đoạn hấp dẫn nhất có các rào cản thâm nhập cao và các rào cản rút lui khỏi ngành thấp

 Khi rào cản thâm nhập và rút lui đều cao, lợi nhuận tiềm năng càng cao, nhưng DN đối mặt với rủi ro vì các công ty năng lực thấp vẫn tồn tại trong ngành

1 Năm lực lượng cạnh tranh (tt)

 Khi rào cản thâm nhập và rút lui đều thấp, công ty dễ dàng tham gia và rút khỏi ngành, lợi nhuận ổn định

nhưng thấp

 Tình huống tệ nhất là khi rào cản thâm nhập thấp và

rào cản rút lui cao, các công ty tham gia vào những thời điểm tốt nhưng khó rời bỏ vào những thời điểm tồi tệ Kết quả là dư thừa năng suất và làm giảm lợi nhuận

của tất cả các công ty

Lợi nhuận thấp,ổn đinh

Lợi nhuận cao, rủi ro

Lợi nhuận thấp, rủi ro

Lợi nhuận cao, ổn định

Rào cản rút lui Thấp Cao Thấp

Cao

Rào cản thâm

nhập

Các rào cản và khả năng sinh lợi

 Đe dọa từ sức mạnh thương lượng của khách hàng:

 thị trường không hấp dẫn khi người mua có sức mạnh thương lượng, sẽ cố ép giảm giá, yêu cầu chất lượng cao hơn, và khiến các DN cạnh tranh lẫn nhau.

 Sức mạnh của người mua tăng lên khi tập trung có tổ chức hơn, khi SP chiếm phần quan trọng trong chi phí của người mua, SP không có sự khác biệt, chi phí

chuyển đổi của người mua thấp và nhạy cảm với giá

 Phòng ngự tốt nhất là phát triển các cung ứng vượt trội

mà người mua mạnh cũng không thể từ chối.

1 Năm lực lượng cạnh tranh (tt)

 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế:

 thị trường không hấp dẫn khi có các SP thay thế hiện tại hoặc tiềm năng Các SP thay thế đặt ra giới hạn về giá và lợi nhuận trên phân đoạn Công ty phải điều chỉnh xu

hướng giá theo các SP thay thế gần

 Nếu tiến bộ công nghệ hoặc cạnh tranh tăng lên trong

những ngành thay thế này, giá và lợi nhuận trên phân

đoạn thị trường đó có thể giảm.

 Đe dọa từ sức mạnh thương lượng của nhà cung ứng:

 thị trường không hấp dẫn nếu các nhà cung ứng có thể tăng giá hoặc giảm lượng cung ứng

 Các nhà cung ứng mạnh lên khi tập trung có tổ chức hơn,

có ít SP thay thế, các SP cung ứng là một đầu vào quan trọng, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng cao, các nhà cung ứng có thể tích hợp xuôi trong chuỗi cung ứng

 Cách phòng ngự tốt nhất: xây dựng mối quan hệ cùng có lợi với các nhà cung ứng và sử dụng nhiều nguồn cung ứng

1 Năm lực lượng cạnh tranh (tt)

 Rào cản thâm nhập, rào cản rút lui và

rào cản chuyển đổi

 Cấu trúc chi phí

 Mức độ toàn cầu hóa

2 Xác định đối thủ cạnh tranh (tt)

 Số lượng người bán và mức độ khác biệt hóa:

công ty cung cấp một vài SP hoặc DV trên một số

vùng hoặc quốc gia (điện hoặc gas)

 ĐQ tự nhiên (không phải do luật định) định mức giá cao, ít hoặc không quảng cáo, và cung cấp mức DV tối thiểu Nếu xuất hiện

SP thay thế, thì ĐQ phải đầu tư nhiều hơn cho DV và công nghệ

 ĐQ do luật định phải định mức giá thấp hơn và cung cấp nhiều

DV hơn vì lợi ích cộng đồng.

ty lớn SX các SP khác biệt hoặc chuẩn hóa

 SP khác biệt về các đặc tính: chất lượng, đặc tính, kiểu dáng

hoặc dịch vụ, và định giá cao cho thuộc tính mà họ dẫn đầu

2 Xác định đối thủ cạnh tranh (tt)

 Số lượng người bán và mức độ khác biệt hóa:

 Ngành bán cạnh tranh: nhiều đối thủ cạnh tranh có thể tạo sự khác biệt cho các cung ứng của mình một phần hay toàn bộ (nhà hàng, cửa hàng mỹ phẩm)

 Các DN tập trung vào các thị trường mà họ có thể đáp ứng nhu cầu KH vượt trội và có thể định mức giá cao

 Ngành cạnh tranh hoàn hảo: nhiều đối thủ cùng cung cấp một SP và DV (chứng khoán, hàng hóa tiện dụng)

 Vì các hàng hóa này không có sự khác biệt , giá của các đối thủ

sẽ là như nhau

2 Xác định đối thủ cạnh tranh (tt)

 Rào cản thâm nhập, rào cản rút lui và rào cản chuyển đổi:

 Rào cản thâm nhập: Các rào cản quan trọng đòi hỏi nguồn vốn lớn; hiệu quả kinh tế theo qui mô; các yêu cầu về bản

quyền và quyền SX; vị trí đặc biệt, nguồn NVL khan hiếm, các nhà phân phối độc quyền của công ty; uy tín, danh tiếng

thị trường hấp dẫn hơn.

hoặc đạo đức đối với NTD, các chủ nợ và nhân viên; các hạn chế của chính phủ; giá trị thanh lý tài sản thấp vì đã lạc hậu hay không còn giá trị đặc biệt; thiếu các cơ hội để lựa chọn khác; tích hợp theo chiều dọc quá nhiều và các rào cản tình cảm

• Nhiều công ty vẫn ở lại trong ngành để thu hồi chi phí biến đổi

và một số hay tất cả chi phí cố định đã đầu tư Sự tồn tại của

họ làm giảm lợi nhuận của tất cả các công ty trong ngành

2 Xác định đối thủ cạnh tranh (tt)

 Cấu trúc chi phí:

 ảnh hưởng đến chiến lược công ty: các công ty luyện thép chịu các chi phí về NVL và SX rất lớn; các nhà sản xuất đồ chơi có chi phí marketing và phân phối rất lớn.

 Các công ty phải có chiến lược giảm chi phí nhằm tạo lợi thế cạnh tranh.

 Mức độ tích hợp dọc

 Tích hợp dọc (ngược hoặc thuận chiều) chuỗi cung ứng

(các nhà SX dầu lớn đảm nhiệm việc khai thác, khoan dầu, lọc hóa dầu, sản xuất hóa chất, và các hoạt động phân phối – dịch vụ) giúplàm giảm chi phí, gia tăng giá trị, kiểm soát giá và chi phí

ở các khâu khác nhau của chuỗi giá trị để đạt được lợi nhuận ở khâu nào có thuế thấp nhất

 Tích hợp dọc có thể tạo ra một số bất lợi: chi phí cao ở một số bộ phận của chuỗi cung ứng, thiếu tính linh hoạt

2 Xác định đối thủ cạnh tranh (tt)

 Mức độ toàn cầu hóa:

 Một số ngành có tính địa phương cao (nghề chăm sóc bãi cỏ), số khác có tính toàn cầu (dầu mỏ, máy bay, )

 Để cạnh tranh, các công ty trong các ngành toàn cầu phải đạt được hiệu quả theo qui mô và theo kịp các công nghệ tiên tiến nhất.

 Ví dụ về các nhà SX xe cẩu Mỹ mất đi vị trí lãnh đạo:

Năm công ty thống trị thị trường xe cẩu của Mỹ - Clark Equipment, Caterpillar, Allis Chalmers, Hyster và Yale Năm 1992, Clark với

gánh nặng nợ nần đã bán các tài sản của mình, và Caterpillar đã trở thành đối tác nhỏ trong liên doanh với Misubishi Chỉ có Hyster còn giữ được thị phần Bằng cách tăng tốc việc phát triển SP, tập trung vào các mẫ u xe có giá bình dân, và chuyển việc SX sang một số nước ít việc làm như Ireland, Hyster có thể cạnh tranh với Nissan, Toyota và Komatsu Hyster cũng theo kiện vụ chống phá giá với các loại xe của Nhật Bản và thắng kiện.

3 Phân tích đối thủ cạnh tranh

 Chiến lược

 Mục tiêu

 Điểm mạnh và điểm yếu

 kiểm soát ba biến số:

 Thị phần: thị phần của đối thủ trên

thị trường mục tiêu

 Share of mind (SM): % KH kể tên

của đối thủ cạnh tranh khi phát

biểu “Tên của công ty đầu tiên mà

tôi nghĩ đến trong ngành này là ”

 Share of heart (SH): % KH kể tên

đối thủ khi phát biểu “Tên công ty

mà tôi muốn mua sản phẩm là ”

Khách hàng cá nhân

Dell

Máy tính

cá nhân

Phần cứng Phụ kiện

Phần mềm

Khách hàng CN

và TM

Khách hàng giáo dục

Kế hoạch mở rộng của một đối thủ cạnh tranh trên thị trường PC

4 Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh

1 Hình thành hệ thống: xác định các loại thông tin, nguồn thu

thập, người quản lý hệ thống và dịch vụ liên quan.

2 Thu thập dữ liệu (lực lượng bán hàng, các kênh phân phối,

những người cung ứng, các tổ chức nghiên cứu thị trường, hiệp hội DN và các dữ liệu đã được công bố (niên giám thống kê, báo cáo tổng kết của ngành, các kết ủa nghiên cứu, )

3 Đánh giá và phân tích: Kiểm tra về giá trị và độ tin cậy của dữ

liệu, diễn giải ý nghĩa và sắp xếp theo phương pháp phù hợp.

4 Báo cáo và đáp ứng

Tạp chí Fortune liệt kê hơn 20 kỹ thuật DN sử dụng để thu thập

thông tin, tập hợp trong 4 loại chủ yếu:

 Thu thông tin từ người tập sự, nhân viên của đối thủ

 Thu thập thông tin từ người giao dịch làm ăn với đối thủ

 Thu thập thông tin từ các tài liệu, sách báo, ấn phẩm công cộng

Đánh giá năng lực của các đối thủ cạnh tranh và của công ty

trên các giá trị khác nhau dành cho KH theo tầm quan trọng mà

họ đã đánh giá.

Đánh giá của KH của một phân đoạn thị trường về năng lực công ty so với các đối thủ theo từng đặc tính : nếu cung ứng

của công ty vượt trội so với đối thủ trên các đặc tính quan

trọng, công ty có thể định mức giá cao hơn (đạt được lợi

nhuận cao hơn), hoặc định mức giá thấp hơn và đạt thị phần cao hơn.

Điều chỉnh giá trị dành cho khách hàng theo thời gian: định kỳ nghiên cứu các giá trị dành cho KH và vị thế của các đối thủ về các thay đổi đặc tính SP, công nghệ,

5 Lựa chọn các đối thủ để tấn công và né tránh

2) Các loại đối thủ cạnh tranh

 Đối thủ cạnh tranh mạnh so với yếu:

 Các DN đều hướng mũi tấn công của mình vào các đối

thủ yếu, vì đòi hỏi ít nguồn lực hơn; nhưng sẽ đạt được

ít khả năng cải tiến

 DN nên cạnh tranh với các đối thủ mạnh để tiếp cận

cái tốt nhất, nhưng sẽ gặp sự phản kháng mạnh mẽ

 Đối thủ cạnh tranh gần hoặc xa:

 Các DN thường cạnh tranh với các đối thủ giống họ nhất

Chevrolet cạnh tranh với Ford, chứ không phải với Jaguar.

 DN nên tránh cố gắng tiêu diệt các đối thủ gần nhất

Porter đưa ra ví dụ về “chiến thắng” phản tác dụng:

Bausch và Lomn vào cuối thập niên 1970 tấn công mạnh

mẽ các nhà SX kính sát tròng khác một cách thành công Điều này khiến các đối thủ yếu bán lại cho các công ty lớn,

như Revlon, Johnson&Johnson, Schering-Plough Kết quả

là Bausch và Lomb giờ phải đối mặt với các đối thủ lớn hơn.

2) Các loại đối thủ cạnh tranh (tt)

 Đối thủ cạnh tranh “tốt” so với “xấu”:

 DN phải hỗ trợ các đối thủ cạnh tranh “tốt” và tấn công

các đối thủ cạnh tranh “xấu”

 Đối thủ cạnh tranh “tốt” là những DN chơi đúng qui luật

của ngành, họ tạo nên viễn cảnh thực tế về sự tăng

trưởng tiềm năng của ngành, họ định mức giá trong

mối tương quan hợp lý với chi phí, họ ủng hộ một

ngành kinh doanh lành mạnh, họ tự hạn chế mình với phân đoạn trong ngành, họ cổ động các công ty khác giảm chi phí hoặc cải tiến những sự khác biệt và họ

chấp nhận mức độ thị phần và lợi nhuận của mình

 Các đối thủ cạnh tranh “xấu” cố gắng mua thị phần

thay vì đạt thị phần, tạo nên các rủi ro lớn, đầu tư đến mức dư thừa năng lực, làm phá vỡcân bằng của ngành

• tập trung nỗ lực để đạt được chi phí SX và

phân phối thấp nhất để định giá thấp hơn các đối thủ và đạt được thị phần lớn DN theo đuổi chiến lược này phải giỏi về kỹ thuật cung ứng, SX, phân phối SP và cần ít

kỹ thuật marketing hơn.

• Khả năng thực tế để một DN đạt được chi

phí thấp nhất trong các đối thủ là áp dụng chiến lược tạo đặc điểm khác biệt hay chiến lược tập trung.

II CÁC VỊ THẾ CẠNH TRANH (tt)

 Tạo đặc điểm khác biệt

 Tập trung vào việc tạo ra một loại SP và chương trình

marketing đặc sắc, tạo ra sự thỏa mãn KH trong một lĩnh vực lợi ích quan trọng được thị trường đánh giá cao

 DN cố gắng chiếm vị trí dẫn đầu về một hay một số lợi

ích, như dịch vụ, chất lượng, thiết kế hay công nghệ

 Tập trung

 Tập trung nỗ lực vào việc phục vụ một vài phân đoạn thị

trường hơn là theo đuổi toàn bộ thị trường

 DN phải nắm vững nhu cầu riêng biệt của mỗi thị trường

mục tiêu và cố gắng tạo ra vị trí dẫn đầu về chi phí thấp hay một đặc điểm nổi bật nào khác trong thị trường đó

II CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

 Giả định một thị trường có cấu trúc: DN dẫn đầu nắm

giữ thị phần là 40%, DN thách thức kiểm soát 30% thị trường, DN đi theo thị trường muốn giữ 20% thị phần,

và DN lấp chỗ trống thị trường chiếm 10%

Người dẫn

đạo thị trường

Người thách thức thị trường Người đi theo thị trường trống thị trườngNgười lấp chỗ

Chiến lược của người dẫn đầu thị trường

 Sở hữu tâm trí của khách hàng

 ưu thế về thị phần, định giá, phát triển

SP mới, Qcáo, khuyến mại

Microsoft (các giải pháp phần mềm

máy tính), Coca-Cola (nưóc ngọt),

Gillette (dao cạo),

 Ba cách để duy trì vị trí dẫn đầu:

 Chiến lược mở rộng thị trường

 Chiến lược bảo vệ thị trường

 Chiến lược gia tăng thị phần

1

2

3

?

Chiến lược của người dẫn đầu

mở rộng toàn bộ thị trường

- Khách hàng mới:

 thuyết phục người chưa dùng nay sẽ dùng (chiến

lược thâm nhập thị trường), thuyết phục nam (nữ)

bắt đầu dùng (chiến lược mở rộng thị trường theo

khách hàng), hoặc tìm cách bán SP sang khu vực

khác (chiến lược mở rộng thị trường theo địa lý).

Chiến lược của người dẫn đầu

- bảo vệ thị phần

-Tấn công

(3) Bảo vệ chặn trước

(4) Bảo vê phản công Người bảo vệ

(1) Bảo vệ

vị trí

(5) Bảo vệ

cơ động

(2) Bảo vệ bên sườn

(6) Bảo vệ

co cụm

Chiến lược của người dẫn đầu

bảo vệ thị phần

- Phòng vệ vị thế: xây dựng thành trì bảo vệ cho vị thế

 Phòng vệ bên sườn: bảo vệ các lĩnh vực yếu kém

 Phòng vệ chặn trước: chủ động tấn công đối thủ trước khi bị nó tấn công lại

 Phòng vệ phản công: phản công lại khi bị đối thủ tấn công

 Phòng vệ cơ động: đa dạng hóa SP & mở rộng thị

trường làm cơ sở tương lai để phòng vệ & tấn công  tạo

ra khả năng tiến công liên tục hoặc tung ra những đòn trả đũa

 Phòng vệ co cụm: rút lui chiến lược, từ bỏ phân đoạn thị trường yếu kém, tập trung nguồn lực vào phân đoạn thị trường mạnh hơn.

Chiến lược của người dẫn đầu

mở rộng thị phần

- Khả năng sinh lời của DN (tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư - ROI) tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị trường

 tạo ra nhiều lợi nhuận, và khả năng sinh lời lớn hơn

Mercedes đạt được lợi nhuận cao vì có thị phần lớn trên thị trường xe cao cấp, dù

có thị phần thấp trên toàn bộ thị trường ôtô

Ngoài ra, còn vì nó thực hiện tốt SP chất lượng cao, tốc độ quay vòng vốn nhanh, kiểm soát được giá thành

Thực hiện:

 phát triển sản phẩm mới

 nâng cao chất lượng sản phẩm

 tăng chi phí marketing hợp lý

Doanh số

Chiến lược thách thức thị trường

1) Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ

 Mục tiêu: gia tăng thị phần

Chiến lược thách thức thị trường

- Lựa chọn chiến lược tấn công

Người

(2) Bên sườn (4) Đường vòng

(5) Du kích (3) Bao vây (1) Trực diện

 Tấn công trực diện:

• dùng điểm mạnh để tấn công điểm mạnh của đối thủ

 Tấn công bên sườn:

• dùng điểm mạnh để tấn công điểm yếu của đối thủ

 Tấn công bao vây:

• dùng tiềm lực mạnh để tấn công trên tất cả trận tuyến

 Tấn công đường vòng:

• sử dụng chiến lược đa dạng hóa không liên quan, mở rộng thị trường mới và công nghệ mới

 Tấn công du kích:

• dựa vào tính năng động của qui mô nhỏ hơn đối thủ

• giảm giá có chọn lọc, tăng cường khuyến mãi

• Triết lý: người tấn công yếu hơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận nhỏ sẽ có tác dụng tích lũy lớn hơn là tấn công một vài trận lớn

Chiến lược của người thách thức

- chiến lược tổng quát