TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC THIẾT LẬP MỘT CHƯƠNG TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN PHÙ HỢP VỚI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

1.3 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của nhóm trong bài tiểu luận sẽ chú trọng vào các vấn đề: - Lập ra bảng mô tả công việc, chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh - Xây dựng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Đề tài:

THIẾT LẬP MỘT CHƯƠNG TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN PHÙ HỢP VỚI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

GVHD : PGS.TS Trần Kim Dung LỚP : CHKT QTKD- ĐÊM 1 NHÓM THỰC HIỆN : NHÓM 9

1) Trần Quốc Hùng (TN) 2) Nguyễn Ngọc Anh Huy 3) Phạm Xuân Hùng

4) Đinh Thế Hưng 5) Lê Thị Kim Dung 6) Phạm Thị thùy Duyên

TP HCM 09/ 2014

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Giới thiệu đề tài nghiên cứu 1

1.2 Sơ lược hình thành và phát triển của Vinamilk: 1

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 5

2.1 Chỉ số KPI là gì 5

2.2 Mục đích xây dựng chỉ số KPI 5

2.3 Ưu điểm 5

2.4 Nhược điểm 5

2.5 Hiệu quả mang lại 6

2.6 Quy trình xây dựng chỉ số KPI cho một bộ phận/chức danh công việc và tiêu chuẩn công việc 6

2.7 Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc 8

2.7.1 Cách lập bảng mô tả công việc 8

2.7.2 Bảng tiêu chuẩn công việc: 10

2.7.3 Cách thiết lập nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc: 10

Chương III: THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU 12

3.1 Xác định mục tiêu 12

3.2 Các chức năng nghiệp vụ của phòng kinh doanh 12

3.3 Bảng mô tả công việc của phòng kinh doanh ( Xây dựng chỉ số KPI I) 14

3.4 Bảng năng lực và phẩm chất (Xây dựng chỉ số KPI II) 15

3.5 Xây dựng bảng mô tả công việc và năng lực phẩm chất theo chỉ số KPI 16

3.6 Bảng mô tả công việc và thể hiện năng lực phẩm chất của phòng kinh doanh theo chỉ số KPI 17

Kết Luận Tài liệu tham khảo 20

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

1.1 Giới thiệu đề tài nghiên cứu

Doanh nghiệp (DN) ngày nay chịu nhiều áp lực rất lớn về sự cạnh tranh, tác động củarất nhiều yếu tố chủ quan và khách quan Một Doanh nghiệp có thành công hay thất bại lệthuộc lãnh đạo DN có tầm nhìn xa, thấy được những nguy cơ hiện hữu và tiềm ẩn đối với công

ty mình và quan trọng hơn là tìm cách quản lý, cách đổi mới để từ đó lèo lái doanh nghiệp

không bị rơi vào khủng hoảng.[www.apave.com.vn, truy cập 15/01/2012].

Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần phải có đội ngủ lãnh giỏi để tạo ra năng lựccạnh tranh cho DN, cũng như biết cách quản trị, phát triển nguồn nhân lực thật tốt Nguồn nhânlực được xem như là năng lực cốt lõi của công ty, yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thếcạnh tranh cho công ty Chính vì lẽ đó việc xây dựng một quy trình đánh giá công việc phù hợpvới chiến lược công ty có tầm quan trọng hàng đầu trong việc đánh giá, quản ly và phát triểnnguồn nhân lực

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên giúp cung cấp các thông tin cơ bản, dựavào đó DN mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên Nó cũnggiúp nhân viên có cơ hội xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải cócủa một nhân viên, đồng thời giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạchđiều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc

Với những lý do trên, để tìm hiểu rõ thêm về công tác đánh giá nhân viên theo chiến

lược cụ thể của DN, đề tài nghiên cứu : “Thiết lập một chương trình đánh giá nhân viên phù

hợp với chiến lược công ty Vinamilk” được hình thành Đề tài tập trung vào nhằm xây dựng

chương trình đánh giá nhân viên phòng kinh doanh theo chỉ số KPI (Key PerformanceIndicator) của công ty Vinamilk dựa theo chiến lược sắp tới và dài hạn của công ty theo báocáo mới nhất trong báo cáo thường niên năm 2011

1.2 Sơ lược hình thành và phát triển của Vinamilk:

Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam , được thành lập từ năm 1976 vớitiền thân là Công ty Sữa – Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công Ty Lương Thực, với 6 đơn

vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhàmáy Café Biên Hòa, Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico Hai năm sau công ty được chuyển cho

Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý và công ty được đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp SữaCafé và Bánh kẹo I Sau nhiều năm hoạt động công ty không ngừng phát triển mạnh mẽ, và đểphù hợp với hình thức hoạt động của công ty hiện tại, nên công ty đã chính thức chuyển đổi

thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm 2003 và đổi tên thành Công ty cổ phần Sữa ViệtNam.

Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, công ty đã đưa ra chiến lược mở rộng pháttriển và đáp ứng nhu cầu thị trường bằng cách xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại ViệtNam qua những chiến lược cụ thể : xây dựng nhà máy sữa Hà Nội năm 1994 nhằm đáp ứngnhu cầu thị trường miền Bắc Sau hai năm công ty liên doanh với Công ty cổ phần đông lạnhQuy Nhơn để thành lập Xí nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định Năm 1996, Xí nghiệp Liêndoanh Sữa Bình Định tại Quy Nhơn ra đời, góp phần thuận lợi đưa sản phẩm Vinamilk phục vụrộng khắp đến người tiêu dùng khu vực miền Trung

Năm 2000, Công ty đã tiến hành xây dựng thêm:

- Nhà máy sữa Cần Thơ

- Danh hiệu Anh Hùng Lao Động

- Huân chương Lao động hạng nhất, nhì, ba

- Liên tiếp đứng đầu “Topten hàng Việt Nam chất lượng cao“ từ 1995 – 2004 (do bạnđọc báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn)

- Giải thưởng sáng tạo khoa học công nghệ của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO –World Intellectual Property Organization) năm 2000 và năm 2004

- Tháng 9/2005: Huân chương Độc lập hạng ba do chủ tịch nước Trần Đức Lương traotặng vì đã có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh 5 năm liền từ năm 2000 –2004Quá trình đổi mới là quá trình vô cùng quan trọng của một DN Việc xác địnhcác yếu tố ảnh hưởng như thế nào, sự đóng góp của các yếu tố đó cũng như là xácđịnh các biến có tầm ảnh hưởng mạnh mẽ nhất lên sự đổi mới của một tổ chức lànhững việc vô cùng cần thiết trong nghiên cứu.

Các nhóm sản phẩm chính :

 Sữa đặc, sữa vỉ

 Sữa bột, bột dinh dưỡng

 Bảo quản lạnh (kem, sữa chua, phô mai, bánh flan)

 Giải khát (đậu nành, nước trái cây, trà, nước tinh khiết)

phẩm cùng loại trên thị trường đều có giá cao hơn của Vinamilk Vì thế, trong bối cảnh có trên

40 DN đang hoạt động, hàng trăm nhãn hiệu sữa các loại, trong đó có nhiều tập đoàn đa quốcgia, cạnh tranh quyết liệt, Vinamilk vẫn đứng vững và khẳng định vị trí dẫn đầu trên thị trườngsữa Việt Nam

 Chiến lược phát triển kinh doanh :

Theo báo cáo thường niên năm 2011, HĐQT đã xác định chiến lược phát triển của Công

ty sắp tới và trong dài hạn như sau:

Tiếp tục chỉ tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là sản xuất sữa và mở rộng phát triển thêm ngành nước giải khát có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng.

Tiếp tục củng cố và mở rộng hệ thống phân phối: mở thêm điểm bán lẻ, tăng độ bao phủ phân phối sản phẩm.

Đầu tư mở rộng nhà máy nhằm tăng công suất đáp ứng nhu cầu phát triển dài hạn củathị trường: tối đa và tối ưu hóa công suất của các nhà máy hiện hữu, đầu tư xây dựng nhà máymới với công nghệ tiên tiến nhất thế giới nhằm duy trì chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốctế

Đầu tư phát triển vùng nguyên liệu bò sữa: đầu tư tăng số lượng bò sữa tại các trang trại

bò sữa hiện có và tìm kiếm phát triển thêm các trang trại bò sữa mới trong và ngoài nước

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của nhóm trong bài tiểu luận sẽ chú trọng vào các vấn đề:

- Lập ra bảng mô tả công việc, chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh

- Xây dựng chương trình đánh giá nhân viên phòng kinh doanh theo hệ số KPI phù hợpvới chiến lược của công ty Vinamilk đề ra

- Kiến nghị những giải pháp để hoàn thiện chương trình đánh giá nhân viên một cách tốtnhất

CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Xây dựng chỉ số đánh giá KPI

Cơ sở lý thuyết

Để nhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu này thì cần dựa trên những cơ sở lý thuyết sau:

KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc

Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân

2.2 Mục đích xây dựng chỉ số KPI

Đánh giá Nhân viên theo phương pháp KPI nhằm giúp cho doanh nghiệp có cái nhìntổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình, đo lường được hiệu quả Công việc của từngnhân viên, từng bộ phận/phòng ban nhằm nâng cao năng lực, khuyến khích, tạo động lực chonhân viên hoàn thành công việc được giao Tạo được thách thức trong công việc cho nhân viên

Doanh nghiệp có thể kiểm soát được mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệpmang lại hiệu quả cao

Cần sự tham gia của các cấp và cam kết xây dựng thực hiện theo mục tiêu chiến lượccủa Công ty.

Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu

Có khả năng đạt hiệu quả cao trong việc đạt được mục tiêu tăng trưởng và lợi nhuậntrong dài hạn

Mục tiêu, chiến lược của Doanh nghiệp được cụ thể hóa, phân bổ đến từng phòng ban,từng cá nhân

Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu

Tổ chức được phân định rõ rang

Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ

Mục tiêu rõ ràng, cụ thể, đo lường được, thực tế, có thời hạn

Làm căn cứ trả lương, thưởng cho nhân viên

Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp

Giao nhiệm vụ bằng mục tiêu cụ thể

Sàng lọc nhân viên yếu kém

Phát hiện ra những nhân tài của doanh nghiệp

Quản lý được năng suất công ty

Làm cơ sở hoạch định chiến lược, kế hoạch kinh doanh

Làm cơ sở để hoạch định chính sách quản trị nguồn nhân lực

2.6 Quy trình xây dựng chỉ số KPI cho một bộ phận/chức danh công việc và tiêu chuẩn công việc

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPI

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPI: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năngtrực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên

sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyêntrách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn) Người xây dựng KPI thường là Trưởng bộphận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức

danh trong bộ phận Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPI nênđược đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.

Ưu điểm của phương pháp này: các chỉ số KPI do các bộ phận/phòng/ban tự xây dựngcho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện được rõ nét chức năng, nhiệm vụ của

bộ phận

Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan trong việc xâydựng hệ thống KPI như: đặt mục tiêu quá thấp Do đó, nếu xây dựng KPI theo phương phápnày thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về côngviệc của bộ phận/phòng/ban

Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháptrên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp Tuy nhiêncác chỉ số KPI đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của

Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPI cần chỉ ra một số trách nhiệm chính

mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc) Các trách nhiệmchính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPI do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng,

cụ thể và có thể thực hiện được

Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá)

KPI của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/banngười xây dựng hệ thống KPI sẽ xây dựng những chỉ số KPI chung đặc trưng cho cả bộ phận.Những chỉ số KPI này là cơ sở để xây dựng KPI của từng vị trí chức danh

Xây dựng KPI để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc Do

đó, các chỉ số KPI được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêutrên và các chỉ số KPI của từng bộ phận

Các chỉ số KPI phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin màdoanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần

Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm

 5 Nguyên tắc SMART xây dựng chỉ số KPI:

 Specific: Mô tả một cách rõ ràng chi tiết về mục tiêu cần đạt được.

 Measurable: Có thể định lượng được.

 Achievable: vừa sức, có khả năng đạt được.

 Realistic: Kết quả đạt được phải mang tính thực tiễn.

 Time-Bound: Xác định rõ thời gian mà kết quả đạt được.

Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được

Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độhoàn thành công việc theo kết quả

Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan Tuy nhiên, nếu quá chianhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặpkhó khăn trong việc xác định điểm số

Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định mỗi liên hệgiữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thựchiện việc xây dựng KPI linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinhnghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệuquả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lýnhân sự

2.7 Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

2.7.1 Cách lập bảng mô tả công việc

Lập bảng mô tả công việc rõ ràng trước khi bạn tiến hành việc thuê nhân công sẽ giúpcho bạn lựa chọn các ứng viên tốt nhất trong tập hồ sơ xin việc Công việc này gồm hai phần(tóm tắt trách nhiệm cần đảm đương của công việc, và lên danh mục các nhiệm vụ chính cầnđược thực hiện) Suy nghĩ về bản mô tả công việc một cách hoàn chỉnh là việc đáng để bạnphải tốn thời gian và công sức Một bản mô tả không rõ ràng, rắc rối hoặc không chính xác cóthể khiến bạn khó gắn kết giữa công việc với ứng viên bởi vì bạn không thể biết chắc chắncông việc đòi hỏi những gì

Một bảng mô tả công việc chính xác cũng rất cần thiết khi soạn đăng quảng cáo tuyểndụng, đăng các yết thị việc làm hoặc khi thực hiện các công việc tuyển dụng khác Nó giúp bạnthấy một cách rõ ràng là bạn đang tìm kiếm năng lực cụ thể nào và hướng quảng cáo của bạnvào những đặc tính đó để thu hút những ứng viên đáp ứng được yêu cầu một cách tốt nhất

Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do mụcđích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản

mô tả công việc Tuy nhiên bản mô tả công việc thường có các nội dung sau:

Nhận diện công việc gồm có: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhânviên thực hiện, lãnh đạo, người thực hiện và người phê duyệt…

Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt vì sao cần có chức danh công việc đó trong công ty.Người thực hiện công việc đó cần đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục tiêu gì

Các mối quan hệ trong thực hiện công việc (bao gồm các mối quan hệ bên trong và cácmối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp) Ở đây cần đưa ra sản phẩm/kết quả cần đạt được trongcác mối quan hệ này

Chức năng trách nhiệm trong công việc: nên liệt kê từng chức năng chính, sau đó nêngiải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong chức năng chính đó

Thẩm quyền của người thực hiện công việc: Nên xác định rõ giới hạn hay phạm viquyền hạn trong các quyết định về mặt tài chính, nhân sự, thông tin để người thực hiện côngviệc có thể hoàn thành nhiệm vụ

Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: nên chỉ rõ người thựchiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối lượng công việccần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyện liệu, chất lượng sản phẩm…