tiểu luận môn quản trị chiến lược chiến lược công ty cổ phần bia sài gòn bình tây giai đoạn 2013 - 2020

Phân tích môi trường vĩ mô tt  Yếu tố khoa học công nghệ  năng lực nghiên cứu, triển khai, chuyển giao công nghệ của nước ta còn rất yếu  Yếu tố xã hội  Dân số đông vào khoảng 90 t

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN

BIA SÀI GÒN - BÌNH TÂY

NỘI DUNG

A PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BIA SÀI GÒN – BÌNH TÂY

I. Giới thiệu chung

II. Phân tích môi trường kinh doanh

III. Xác định các cơ hội và nguy cơ

IV. Xác định điểm mạnh và điểm yếu

V. Mục tiêu chiến lược

B CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – BÌNH TÂY GIAI ĐOẠN 2013 – 2020

VI. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

VII. Xây dựng chiến lược chức năng

A PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BIA SÀI GÒN – BÌNH TÂY

 Công ty cổ phần bia Sài Gòn Bình Tây (viết tắt là SABIBECO) được thành lập theo Luật Doanh Nghiệp và đi vào hoạt động theo giấy chứng nhận do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 25 tháng 11 năm

2005

 - Ban đầu Công ty chỉ có một chi nhánh là Nhà máy bia Sài Gòn Bình Dương, với công suất 120 triệu lít/năm

 - Ngày 17/01/2008 sát nhập Công ty cổ phần Hoàng Quỳnh vào Công ty cổ phần bia Sài Gòn Bình Tây và trở thành chi nhánh thứ hai mang tên Nhà máy bia Sài Gòn Hoàng Quỳnh, công suất 80 triệu lít/năm

I GIỚI THIỆU CHUNG

Các sản phẩm chính của công ty

• Bia Chai Sài Gòn 330 (SAIGON SPECIAL)

• Bia Chai Sài Gòn 355 (SAIGON EXPORT)

• Bia Chai Sài Gòn (SAIGON LAGER)

Bia Chai

• Bia Lon Sài Gòn 333

Bia Lon

• là lọai bia chưa thanh trùng và được

bán tại các quán bia tươi do công ty cung cấp.

Bia Tươi

Cơ cấu nhân sự của công ty

P Tổng Giám Đốc

Phó Giám Đốc Hành chính

Phó Giám Đốc Sản xuất

Tổng Giám Đốc

Hội đồng quản trị Ban Kiểm

soát

P KẾ TOÁN

BP THƯƠNG

MẠI

Tình hình sản xuất kinh doanh của

công ty

Năm

2008

Năm

2009

Năm

2010

Năm

2011

Năm

2012

0 500,000,000,000

760 tỷ vào năm 2012 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ có mức tăng trưởng mạnh sau khi sát nhập thêm nhà máy mới Sau khi sát nhập, tình hình doanh thu nhìn chung ổn định và đạt mức cao.

II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

1 Phân tích môi trường vĩ mô

 Chính sách pháp luật đang dần hoàn thiện

 Cơ sở hạ tầng, giao thông, hệ thống thông tin

1 Phân tích môi trường vĩ mô (tt)

 Yếu tố khoa học công nghệ

 năng lực nghiên cứu, triển khai, chuyển giao công nghệ của nước ta còn rất yếu

 Yếu tố xã hội

 Dân số đông vào khoảng 90 triệu người

 Nhu cầu tiêu dùng bia thay đổi rất lớn theo mùa  Chuộng hàng ngoại

 Môi trường tự nhiên

 khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm mưa nhiều

 nguyên vật liệu chính dùng cho sản xuất bia là nhập khẩu

 Các đối thủ tiềm ẩn:

 Có nhiều đối thủ lớn nhảy vào thị trường cạnh tranh gay gắt

 xuất hiện hiện tượng liên doanh giữa các công ty trong nước và các công

ty nước ngoài

 Khách hàng:

 Mức sống của người dân cũng ngày càng một nâng cao

 Sự nâng cao nhận thức về sức khoẻ

 Các đối thủ cạnh tranh:

 Đối thủ truyền thống và chiếm vị trí đầu ngành như Heniken, Tiger,…

 Nguồn cung ứng nguyên vật liệu:

 Nguyên vật liệu được nhập khẩu từ nước ngoài

 Hàng thay thế:

 Rượu là dòng sản phẩm quan trọng có thể được coi là sản phẩm thay thế

II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

2 Phân tích môi trường vi mô

2 Phân tích môi trường vi mô (tt)

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của

M.Porter

 Nghiên cứu và phát triển:

 Hai nhà máy bia có công suất gần 200 triệu lít đều có thiết bị hiện đại, tiên tiến

 Sản xuất:

 Sản xuất bia tại 2 nhà máy: nhà máy Bia Bình Dương và nhà máy Bia Hoàng Quỳnh  hoạt động hết công suất  sản lượng cung ứng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.

II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ

 Marketing:

 Sabibeco chưa chú trọng tổ chức đội ngũ nhân

viên tiếp thị bia tại các điểm ăn uống  giảm thị

Cơ hội: O (OPPORTUNITY)

 Thị trường tăng nhanh

 Người dân chi nhiều tiền hơn cho hoạt động ăn uống.

 Sở hữu BĐS có giá trị, kết hợp kinh doanh nhà hàng khách sạn mở ra hướng phân phối mới cho sản phẩm cao cấp trong tương lai.

III XÁC ĐỊNH CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ

Nguy cơ : T (THREATEN)

 Các công ty liên doanh cạnh tranh gay gắt

 Giá nguyên vật liệu tăng cao.

 Thuế tiêu thụ đặc biệt còn cao.

 Tham gia nhiều lĩnh vực như tài chính, đầu tư nhiều vốn mà chưa rõ khả năng thu lợi nhuận từ các lĩnh vực kia ra sao.

III XÁC ĐỊNH CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ

Điểm mạnh:

 SABIBECO nằm trong hệ thống của một tổng

công ty lớn có thị phần lớn, thương hiệu có uy tín, chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, có sản phẩm

đứng vững trên thị trường

 Kỹ thuật sản xuất bia tiên tiến, đáp ứng nhu cầu

tiêu thụ bia ngày càng tăng của thị trường Tận

dụng thế mạnh của hệ thống phân phối rộng của

tổng công ty.

 Đội ngũ nhân viên tận tâm, gắn bó với công ty.

IV XÁC ĐỊNH ĐiỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU

Điểm yếu:

 Các chiến lược Marketing còn lệ thuộc tổng công

ty, chưa thực sự đem lại hiệu quả, cần có một đội ngũ nhân viên Marketing sáng tạo và làm việc đột phá hơn.

 Ngoài mặt hàng bia thuộc hệ thống Tổng công ty

ra, SABIBECO chưa có sản phẩm riêng cho mình, nên phụ thuộc tổng công ty về sản lượng giao hàng.

 Các hoạt động đầu tư khác như tài chính, bất động sản chưa có chiến lược dài hạn rõ ràng.

IV XÁC ĐỊNH ĐiỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU

 Mục tiêu ngắn hạn: giữ vững thị trường hiện có

 Mục tiêu dài hạn:

- Tiếp tục duy trì giữ vững và phát triển chất lượng các sản phẩm hiện có

- Tung ra các sản phẩm mới và ổn định thị trường trong vòng 5 năm

 Mục tiêu tăng trưởng ổn định

- Đầu tư trang thiết bị nhằm nâng cao được chất lượng

B CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – BÌNH TÂY GIAI ĐOẠN 2013 – 2020

 SBU1: Kinh doanh bia sài gòn lon, đây

là sản phẩn còn đang phát triển, chưa đem lại doanh thu cao, hiện tại SBU này nằm trong vùng ổn định

 SBU2: Kinh doanh bia sài gòn tươi, đây

là hoạt động chủ yếu, đem lại doanh thu cao chiếm 46.33% tỷ trọng, hiện tại SBU này cũng nằm trong vùng ổn định

 SBU3: Kinh doanh bia sài gòn chai, là

một dịch vụ truyền thống, đem lại doanh thu tương đối ổn định nên SBU này cũng nằm trong vùng ổn định

 SBU4: Hoạt động khác, hầu hết là kinh

doanh phát triển những sản phẩm mới nên chưa đem lại doanh thu khả quan, Hiện tại SBU này nằm trong thời kỳ chó má

I CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

CHIẾN LƯỢC CÁC SBU-HIỆN TẠI

I CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

CHIẾN LƯỢC CÁC SBU-TƯƠNG LAI

 SBU1: Với hoạt kinh doanh bia sài gòn

lon kiến từ giờ đến năm 2020, tương lai SBU này vẫn nằm trong vùng chưa ổn định

 SBU2: Kinh doanh bia sài gòn tươ dự

kiến từ giờ đến năm 2020, tương lai SBU này sẽ vẫn nằm trong vùng chưa

ổn định

 SBU3: : Kinh doanh bia sài gòn chai dự

kiến đến năm 2020 sẽ được chú trọng phát triển ,tương lai SBU này có nhiều khả năng lọt vào thời kỳ hoàng kim

 SBU4: Hoạt động khác, hầu hết là kinh

doanh phát triển những sản phẩm mới,

… sẽ được đẩy mạnh quy mô, tuy nhiên tương lai SBU này vẫn nằm trong thời kỳ chó má

I CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

SỰ DỊCH CHUYỂN CÁC SBU TRÊN MT BCG

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới

 Sản phẩm bia SAGOTA:

• Hiện nay số lượng người tiêu thụ bia tại thị trường Việt Nam khoảng hơn 33 triệu người trong độ tuổi từ 20 – 40 (là tỷ lệ tiêu thụ bia cao)

• Nhu cầu bia đen của thị trường ngày càng gia tăng, và càng trở lên

là xu thế, bởi theo phong cách uống của người thưởng thức uống bia không chỉ là thức uống dùng để giải khát, dùng để uống như truyền thống mà giờ dịch chuyển sang khẳng định về phong cách, nét sành điệu trong khách hàng

• Sản phẩm mà hướng công ty làm ra là sản phẩm bia SAGOTA

mang phong cách Đức với một phân khúc hướng đến là thị trường ở

mức trung cao

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới

• Giữ lại đặc trưng hương vị truyền thống đồng thời cũng giới thiệu được nét văn hoá này cho các du khách đến thăm tại Việt Nam là một mục tiêu tiềm năng cần phải khai thác

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới

 Sản phẩm cơm rượu:

• Xét thị trường thì chưa có xuất hiện các sản

phẩm cơm rượu một cách hệ thống và được đầu tư cụ thể, đa số các sản phẩm cơm

rượu được sản xuất tại các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ và bán tại các vỉa hè tại các ngã tư

• Riêng có cơ sở sản xuất Hông Loan tại Q3

là được bán có hệ thống hơn như tại các siêu thị coop – mart, nhưng cũng chưa được rầm rộ, do đó ít được sự quan tâm

của người tiêu dùng.

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

2 Chiến lược Marketing

• SAGOTA hướng đến đối tượng khách hàng

là người tiêu dùng, các công ty du lịch muốn thể hiện phong cách cũng như đẳng cấp

của mình qua một nhãn hiệu bia có hình thức bắt mắt và chất lượng cao

• SAGOTA được sản xuất từ 100% Malt và với dây chuyền sản xuất hiện đại

• Bia được sản xuất dưới dạng đóng lon 330ml dùng với đá hoặc ướp lạnh,độ cồn vừa phải và đặc biệt mẫu mã bao bì rất đẹp phù hợp cho những lữ khách muốn thể hiện đẳng cấp của mình

 Sản phẩm bia SAGOTA:

Chiến lược sản phẩm:

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

 Tầm nhìn: tạo ra một thương hiệu bia SAGOTA dẫn đầu về chất

lượng tại thị trường bia dành cho du lịchViệt Nam

Xây dựng và định vị thương hiệu:

 Sứ mạng: tạo ra một sản phẩm đáp ứng nhu cầu cho

khách hàng du lịch và thống lĩnh tại phân khúc này

 Khách hàng mục tiêu: là người tiêu dùng là các lữ hành

 Tên gọi: lấy biểu tượng hình ngôi sao đỏ và dòng chữ BIA CHO DU LỊCH

 Tập trung chuyên nghiệp hoá việc xây dựng thương hiệu, có sự

phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty từ đó đi đến

việc nhất quán trong chính sách xây dựng thương hiệu của công ty

 Đầu tư mạnh vào các hoạt động xây dựng thương hiệu và có sự

quản lý chặt chẽ Thúc đẩy các hoạt động chiêu thị: quảng cáo,

PR… tốt nhằm nâng cao giá trị thương hiệu cho công ty cũng như

cho từng sản phẩm nói riêng

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

Tập trung vào hai kênh phân phối chính là: kênh phân phối cấp 1 và kênh phân phối trực tiếp

 Kênh phân phối cấp 1: Các đầu mối công ty du lịch có uy tín nhưng tập trung tại các thành phố lớn như: Tp Hồ Chí Minh, Hà Nội…

 Kênh phân phối trực tiếp: là tại các khu vui chơi du lịch và có hệ

thống các tủ lạnh đựng sản phẩm của công ty Ngoài ra, còn đầu tư một lực lượng bán hàng tại chỗ tại các quầy có chứa sản phẩm của công ty

Mạng lưới phân phối:

Hệ thống phân phối của SAGOTA

SAGOTA

Nhà phân phối

Các cty du lịch KHU DU LỊCH…

Người tiêu dùng

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

 Đẩy mạnh việc đưa hình ảnh sản phẩm đến với người tiêu dùng

thông qua các hoạt động quảng cáo, tiếp thị trên báo, đài, các kênh truyền hình, đặc biệt là tận dụng việc phát triển của internet

 Đẩy mạnh việc tài trợ cho các hoạt động mạnh như các giải bóng đá, các trò chơi vận động trên các kênh giải trí trên truyền hình

 Đẩy mạnh việc đầu tư tiếp thị, đào tạo một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, và năng động

 Đẩy mạnh các hoạt động mang tính chất cộng đồng: tài trợ cho các chương trình từ thiện, cho các hoạt động bảo vệ môi trường

 Tiên phong công tác bảo vệ môi trường trong sản xuất

Hoạt động quảng cáo tiếp thị:

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

 Do phân khúc là cao nên giá của sản phẩm này sẽ được định cao hơn

so với cái sản phẩm bia vàng khác, nhằm khẳng định được vị thế của sản phẩm, Tuy nhiên đi đôi với nó là chất lượng sản phẩm phải đúng với các cam kết đã đưa ra

 Thực hiện mức chiết khấu hợp lý cho các đại lý, hệ thống phân phối của mình

Chính sách giá:

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

2 Chiến lược Marketing

• Sản phẩm cơm rượu được hình thành từ nguồn ý tưởng khôi phục nét truyền thống dần bị mất đi do cuộc sống con người càng nâng cao, các giá trị văn hoá cổ truyền dần bị thay bởi các loại ngoại nhập và

đa số chưa có lợi cho sức khoẻ

• Sản phẩm được tạo ra là một loại thức uống thuộc dòng sản phẩm giống như sữa chua, với một dung tích vừa phải và hương vị riêng của nó sẽ đọng lại trong người dùng một ấn tượng khó quên

• Sản phẩm tạo ra dưới dạng đóng hộp nhựa, với thể tích 200ml, được bảo quản ở nhiệt độ dưới 6oC

 Sản phẩm cơm rượu Step-up:

Chiến lược sản phẩm:

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

Tầm nhìn: tạo ra một sản phẩm mang tính thuần Việt, đi đầu trong việc tạo ra các giá trị dân tộc

Xây dựng và định vị thương hiệu:

Sứ mạng: tạo ra cho một sản phẩm chất lượng cao từ nguồn nguyên

liệu tự nhiên đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng trung bình, với phân khúc bình dân, và quảng bá đến du khách nước ngoài về nét đẹp văn hoá Việt

Tên gọi: “STEP – UP ” muốn khẳng định việc không ngừng lại trong việc khơi gợi lại giá trị truyền thống, tuy xã hội có nâng cao nhưng giá trị văn hoá dân tộc vẫn không ngừng lại và mất đi, ngược lại nó lại luôn luôn

hướng đến và là niềm tự hào của dân tộc về một sản phẩm độc đáo lấy

từ nguồn nguyên liệu gần gũi với người dân Việt

Đối tượng khách hàng mục tiêu: những người có tầng lớp trung bình trở lên và phân khúc khách du lịch nước ngoài vào Việt Nam nhằm giới thiệu

về một nét đặc sắc trong văn hoá ẩm thực Việt Nam

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

Hệ thống phân phối của STEP – UP cũng theo hai kênh chính là: kênh phân phối gián tiếp và kênh trực tiếp:

 Kênh gián tiếp: thông qua các nhà phân phối, đến các cửa hàng bán

lẻ, các trường học, siêu thị, trong các đại lý

 Kênh phân phối trực tiếp: là phối hợp với các công ty du lịch, trực tiếp

quảng bá hình ảnh đến du khách khi đên Việt Nam

Mạng lưới phân phối:

Hệ thống phân phối của STEP – UP

STEP – UP

Nhà phân phối

Đại lý Cửa hàng bán lẻ

Các công ty du lich

Người tiêu dùng

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

 Sử dụng các hình thức marketing trực tiếp, bằng các hình thức quảng cáo truyền thống trên các phương tiện thông tin đại chúng, các hình thức tài trợ cho các chương trình, các hoạt động từ thiện

 Đăng ký với chính quyền đia phương trong việc tài trợ treo các hình ảnh cổ động bảo vệ môi trường trên các đương phố, nhằm ý thức

người dân bảo về môi trường và đưa hình ảnh sản phẩm đến tay

người tiêu dùng

 Sử dụng và phát huy triệt để tính hiệu quả của công cụ internet.Thu thập ý kiến của người tiêu dùng về sản phẩm nhằm đưa ra những cải tiến phù hợp

 Đồng thời tổ chức các buổi tư vấn về sức khoẻ cho người tiêu dùng, mời các chuyên gia tư vấn sức khoẻ, đồng thời cũng khẳng định

được tính năng thật của sản phẩm rằng đây là sản phẩm không có hại cho sức khoẻ

Hoạt động quảng cáo tiếp thị:

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

 Đối với từng kênh bán lẻ: Công ty có hệ thống giá riêng biệt phù hợp với đặc tính kinh doanh của từng kênh nhằm đáp ứng mua hàng của người tiêu dùng được thỏa mãn nhất

 Đối với nhà phân phối: nhà phân phối được chỉ định phân phối sản phẩm của Công ty theo chính sách giá nhất định ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa hồng.sản phẩm

Chính sách giá:

II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

3 Chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng

• Cơ cấu giá thành sản phẩm không biến động nhiều qua các năm Chi phí nguyên vật liệu ước tính chiếm khoảng 77,5% giá vốn Con số này có xu hướng tăng nhẹ do tình hình giá nguyên liệu tăng mạnh so với các

yếu tố khác

• Các nguyên vật liệu chính bao gồm:

 Nước là thành phần chính trong sản xuất bia, có ảnh

hưởng rất quan trọng tới các đặc trưng của bia

 Malt là thành phần mạch nha hoá từ hạt ngũ cốc, chủ yếu là từ lúa mạch Sản phẩm này chưa được sản xuất mạnh trong nước, bên cạnh đó chất lượng còn chưa cao Do vậy bên cạnh mua malt từ một số nhà máy sản xuất trong nước, còn phải nhập một khối lượng lớn malt từ nước ngoài Giá vào khoảng

100USD/ 20Kg