QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Bình Tây đến năm 2025

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạtđộng, các sản phẩm mới này có th

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 8

1 Lý do chọn đề tài 8

2 Mục tiêu nghiên cứu 9

3 Phương pháp nghiên cứu 9

4 Phạm vi và giới hạn đề tài 10

5 Nội dung nghiên cứu 10

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC……….11

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 11

1.2 Vai trò của chiến lược 11

1.3 Phân loại chiến lược 12

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 19

1.4.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh 19

1.4.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh 20

1.5 Phân tích môi trường kinh doanh 21

1.5.1 Môi trường bên ngoài 23

1.5.1.1 Môi trường vĩ mô 23

1.5.1.2 Môi trường vi mô 24

1.5.2 Môi trường bên trong 27

1.5.2.1 Chuổi giá trị 28

1.5.2.2 Năng lực lõi 28

1.5.2.3 Các yếu tố bên trong tổ chức 30

1.6 Các ma trận công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược 32

1.6.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài – EFE 32

1.6.2 Ma trận các yếu tố bên trong – IFE 33

1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 34

1.6.4 Ma trận SWOT 35

1.6.5 Ma trận QSPM 36

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 40

CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - BÌNH TÂY (SABIBECO) 40

2.1 Phân tích môi trường bên trong 40

2.1.1 Tổng quan về công ty 40

2.1.1.1 Giới thiệu 40

2.1.2 Mục tiêu và sứ mệnh 41

2.1.2.1 Mục tiêu 41

2.1.2.2 Sứ mệnh 41

2.1.2.3 Tầm nhìn 41

2.1.3 Chuỗi giá trị 42

2.1.4 Năng lực lõi 42

2.1.5 Phân tích môi trường bên trong 43

2.1.5.1 Sản xuất 43

2.1.5.2 Tổ chức – quản lý - nhân sự 44

2.1.5.3 Marketing 45

2.1.5.4 Tài chính 50

2.1.5.5 Nghiên cứu phát triển 51

2.1.5.6 Hệ thống thông tin 52

2.1.6 Ma trận yếu tố môi trường bên trong (IFE) 53

2.1.7 Đánh giá chung về môi trường bên trong 57

2.1.7.1 Ưu điểm 57

2.1.7.1 Hạn chế 57

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 59

2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 59

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 59

2.2.1.2 Môi trường vi mô 66

2.2.2 Phương pháp tính toán ma trận yếu tố bên ngoài 71

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 74

2.2.4 Đánh giá chung về môi trường bên ngoài 78

2.2.4.1 Cơ hội 78

2.2.4.2 Thách thức 79

CHƯƠNG III LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP 3.1 Quan điểm, định hướng, mục tiêu……….81

3.1.1 Mục tiêu 81

3.1.2 Tầm nhìn 81

3.2 Dự báo……….81

3.3 Ma trận SWOT……… 82

3.4 Ma trận QSPM………85

3.5 Giải pháp 90

3.5.1 Giải pháp cho chiến lược phát triển thị trường 90

3.5.2 Giải pháp cho chiến lược phát triển sản phẩm 92

3.6 Kiến nghị 93

KẾT LUẬN………94

PHỤ LỤC……… 95

1 Phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia 95

2 Danh sách chuyên gia 97

3 Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2015 của SABIBECO 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO……….99

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh từ trước tới nay, thì chiến lược kinh doanhluôn là yếu tố sống còn , nó quyết định khả năng tồn tại cũng như sự phát triển của doanh nghiệp Ngày nay khi mà xu thế hòa nhập sự phát triển của các yếu tố sản xuất và sự hạn chế của các nguồn tài nguyên đang gia tăng, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường

Việt Nam là nước đang phát triển , với tốc độ tăng trưởng cao so với các nước trong khu vực và trong thế giới Với nhiều ưu đãi về nhân lực , chính sách phát triển kinh tế nước nhà, điều kiện tự nhiên thuận lợi… đã góp phần không nhỏ cho

sự phát triển chung của các ngành trong nền kinh tế Mặc dù vậy chúng ta phải đối mặt với không ít khó khăn về vốn, trình độ khoa học kỹ thuật, trình độ quản lý… Điều đó hạn chế sự phát triển và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nội địa

Trong xu thế hội nhập quốc tế như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang từng bước phát triển không ngừng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trên thị trường ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn Do đóđòi hỏi phải có sự sáng tạo và không ngừng cải tiến dịch vụ và công nghệ, đa dạng hóa phục vụ nhằm đáp ứng nhu khách hàng ngày càng cao trong xã hội

Một doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển đòi hỏi phải có sự nhạy bén trong việc nắm bắt nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng.Bởi khách hàng

là yếu tố quan trọng quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp Để giảm rủi ro trong kinh doanh, thu hồi vốn nhanh, tăng thị phần thì doanh nghiệp phải có nhữngbiện pháp và chiến lược riêng cho mình Ngoài việc chú trọng đến chất lượng dịch

vụ, sản phẩm thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh là một vấn

đề tất yếu, quan trọng

Do đó nghiên cứu thực trạng kinh doanh và“Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần BIA SÀI GÒN - BÌNH TÂY đến năm 2025” là việc

làm cần thiết

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu về môi trường bên trong của tổ chức, xác định những điểm mạnh,điểm yếu của môi trường bên trong tại công ty cổ phần bia sài Gòn Bình Tây Tìm hiểu môi trường bên ngoài Công ty, những cơ hội và thách thức tácđộng đến Công ty

Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần biaSài Gòn Bình Tâyđến năm 2025 Từ đó đề xuất giải pháp thực thiện chiến lược

Chiến lược là sự tiếp cận ban đầu với các doanh nghiệp lớn trong quá trình làm việc và phát triển thêm một số dịch vụ khác đem lại lợi nhuận cao

3 Phương pháp nghiên cứu

Quá trình nghiên cứu dựa vào nền tảng lý thuyết của bộ môn Quản trị chiến lược bao gồm các phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê, phương pháp chuyên gia và dựa vào mô hình phân tích ma trận SWOT Nguồn dữ liệu chủ yếu

từ khảo sát tình hình thông tin hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần bia Sài gòn Bình Tây trên Internet…

Nội dung nhằm thu thập thông tin về: năng lực sản xuất, trình độ nguồn lực, những thuận lợi và khó khan về thị trường… đặc biệt là đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Các thông tin này giúp đánh giá cơ bản tình hình kinh doanh của doanh nghiệp

Trên cơ sở đó, một tập hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty

đã được xác định từ các phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia trong ngành có trình độ

chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm Các yếu tố được đánh giá cao sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận SWOT Trên nền tảng những kết luận rút ra từ ma trận,các chiến lược phát triển của Công ty sẽ được đề xuất.

4 Phạm vi và giới hạn đề tài

Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần bia Sài gòn Bình Tây và các đối thủ cạnh tranh của công ty trong ngành sản xuất bia Nội dung nghiên cứu dựa trên các số liệu, thông tin, tài liệu về môi

trường kinh doanh của công ty thu thập chủ yếu từ nguồn Internet

Việc phân tích môi trường kinh doanh và rút ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự pháttriển của Công ty, cũng như những chiến lược được xây dựng và các giải pháp đề xuất cho công ty cổ phần bia Sài Gòn Bình Tây của nhóm 2 – 15CH04 nghiên cứu qua đề tài trên chỉ nhằm mục đích phục vụ việc áp dụng thực tiễn cho môn học

Quản trị chiến lược vào một doanh nghiệp cụ thể.

5 Nội dung nghiên cứu

Nội dung bài đề tài nghiên cứu gồm 3 chương:

 Chương 1: Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn Bình Tây

 Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn Bình Tây

 Chương 3: lựa chọn chiến lược và đề xuất giải pháp cho Công ty

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến

Thứ nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ

yếu để đạt được mục tiêu

Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng để

đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này

Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và

phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này

Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, pháchọa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn dắt đơn vị kinh doanhđảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh la việc ấn định cácmục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêukinh doanh

1.2 Vai trò của chiến lược

Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi Quản trị chiến lược như mộthướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trongthương trường,vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanhđược xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhấtđối với những thay đổi trong dài hạn

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trongviệc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong

và gây ảnhhưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến.

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng Cả ban giam đốc và người lao động đều thấu hiểu va cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gi và tạisao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ

sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp

1.3 Phân loại chiến lược

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

a Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược

ra làm hai loại cơ bản sau:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh

nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm

giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có:

+ Chiến lược sản xuất

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược marketing

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược phân phối

+ Chiến lược khuyến mãi

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược tổ chức nhân sự

+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

b Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:

Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến

CHIẾN LƯỢC

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Sản

phẩm

Thị trường

Ngành

Công nghệ

Hiệ

n tại

Mớ i

Hiệ

n tại

Mớ i

Hiệ

n tại

Mớ i

Hiệ

n tại

Mớ i

Hiệ

n tại

Mớ i

1 Tăng trưởng tập trung

- Thâm nhập thị trường

- Phát triển thị trường

- Phát triển sản phẩm

X X

X

X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

3 Phát triển đa dạng hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm

- Đa dạng hóa ngang

- Đa dạng hóa hỗn hợp

X X

X X

X

X X X

(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)

 Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâmvào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổibất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc cácthị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đangtiến hành Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách

khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con

đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực

để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải

có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạtđộng, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theohợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

mô hình của một hãng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩmmới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

 Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phânphối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này

sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhậpcũng có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanhnghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối

hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi

vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận

do giảm chi phí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

 Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ

và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.

+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới

hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn

toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường kháchhàng Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanhnghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đích riêng của mình Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là “bộ ba chiến lược” Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ cạnh tranh Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực Với cách đặt vấn đề như trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:

- Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động

- Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có thể thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng

1.4.2 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số các nguyên tắc cơ bản sau:

- Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh nghiệp

- Ước định môi trường tương lai Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược Ban quản trị cao cấp

có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích Những người quản lý trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định

- Sự tương thích trong chiến lược Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là chúng hợp với nhau

- Các chiến lược dự phòng Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phó với sự biến đổi trong tương lai

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Thực hiện chiến lược

Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến lược

Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược

1.5 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành bamức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi ngfbeen trong doanh nghiệp và được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát

Môi trường vĩ mô

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài

tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức)

- Các yếu tố kinh tế -Các yếu tố xã hội

Môi trường vi mô

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài

tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức)

Môi trường bên trong

(Gồm các nguồn nội lực của tổ chức)

1.5.1.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:

Yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy

cơ đối với doanh nghiệp

Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương,quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự

ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó

sẽ tác động trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định

Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, songcũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường

Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường,

sự thiếu hụt năng lượng, đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau

Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố

kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất

1.5.1.2 Môi trường vi mô

Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủcạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào

các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắtnhững vấn đề này để có quyết định thích hợp

Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế mạnh khi họ có các điều kiện sau:

+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hànghóa bán ra của người bán

+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với cácbạn hàng cung ứng

+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua

Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại

và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quantrọng cho việc hoạch định kế hoạch

Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Bao gồm:

+ Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối

đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…

+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp

làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu Khi các doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của mình so với các thành viên khác.

+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đàotạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh

nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp

Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình

Các đối thủ tiềm ẩn

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có

Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập

Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động như sau:

Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động

1.5.2 Môi trường bên trong

Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa

Các phân tích môi trường bên trong là đánh giá toàn diện về tiềm năng thế mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong Các yếu tố được đánh giá như:

- Marketing

- Sản xuất

- Tài chính

Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại

Những chức năng của chuỗi giá trị:

 Nghiên cứu và Phát triển

 Thiết kế sản phẩm, dịch vụ

 Sản xuất và quy trình sản xuất

 Nghiên cứu tiếp thị & bán hàng (Marketing & Sales)

vật chất lẫn nguồn lực chất xám, ở đây không thể hiểu bằng số lượng hay bằng cấp của lực lượng nhân sự, mà phải hiểu là khả năng, kỹ năng của những nhân sự đó.

Ba trường hợp để xác định năng lực lõi:

1 Sự thích hợp: Thứ nhất, năng lực phải mang đến cho khách hàng những giá trị

có sức ảnh hưởng mạnh đến quá trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn Nếu không, nó sẽ không thay đổi được vị trí cạch trạnh của bạn, và năng lực đó không phải là năng lực lõi

2 Khó bị sao chép: Thứ hai, năng lực lõi phải khó bị sao chép Điều này cho

phép bạn cung cấp những sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, khi đối thủ cạnh tranh của bạn sao chép được sản phẩm của bạn thì bạn đã có đủ thời gian để cải tiến nó Điều này có nghĩa là bạn luôn là người dẫn đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường

3 Sự áp dụng rộng rãi: Thứ ba, nó là yếu tố giúp bạn xâm nhập được vào các thị

trường lớn nhiều tiềm năng nhưng nếu nó chỉ xâm nhập được một vài thị trường nhỏ hẹp thì sự thành công trong những thị trường này không đủ để xem đó là năng lực lõi

Có hai công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng năng lực lõi

 Các năng lực lõi phải đảm bảo 4 tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh: Đáng giá, khác biệt, hiếm, khó bắt chước

 Công cụ thứ 2: Phân tích chuỗi giá trị Doanh nghiệp có thể phân tích chuỗi giá trị để tìm ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp hay phát triển hoặc cần mua từ bên ngoài

1.5.2.3 Các yếu tố bên trong tổ chức

a Yếu tố Tổ chức - Quản trị - Nhân sự

Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môitrường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Do đónguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanhnghiệp

Văn hóa của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản trở hoặc là ưuđiểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược Văn hóa của tổ chức làtổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kếtvới nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó Đốivới mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một văn hóatốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độtích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức

b Yếu tố nghiên cứu và phát triển

Một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với cácdoanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sảnphẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định Trình

độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiệnmôi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt

c Yếu tố sản xuất:

Đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hưởngmạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp Khả năng sảnxuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuấtnhư quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sảnxuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thờihạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ Đây là một trong các điều kiệnkhông thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

d Yếu tố tài chính kế toán:

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanhtrong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Chức năng của bộ phận tài chínhbao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tàichính của doanh nghiệp Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác cácthông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán

e Yếu tố Marketing:

Chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mốiquan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàngbên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn địnhvới chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanhnghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

f Yếu tố hệ thống thông tin

Hệ thống cung cấp thôngtin cho công tác quản lý của tổ chức Hệ thống baogồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phốinhững thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyếtđịnh trong tổ chức

Tóm lại: Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần

đặc biệt lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình.Những phân tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả cácphương diện của quá trình xây dựng chiến lược Trong khi đương đầu với môitrường diễn biến nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phântích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu,nhược điểm của doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệuquả tốt

1.6 Các ma trận công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.6.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn

cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)

đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứngtốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

- Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội

và nguy cơ

 Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội vànguy cơ

1.6.2 Ma trận các yếu tố bên trong – IFE

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện qua 5 bước như sau:

 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ

bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởngđến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìnnhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủcạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đượckhắc phục Để xâydựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 6 bước:

• Bước 1: Xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là ai?

• Bước 2:Lập danh mục các yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọngđến khả

năng cạnh tranh của công ty trong ngành

• Bước 3: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0

(Rấtquan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vàomức

độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trongngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

• Bước 4: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tốtùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trêntrung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

• Bước 5: Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số vớiđiểm phân loại của nó

để xác định sốđiểm về tầm quan trọng

• Bước 6: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác địnhtổng

sốđiểm quan trọng cho công ty Tổng sốđiểm quan trọng của một công ty cao nhất

có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0.Tổng sốđiểm quan trọng trung bình 2,5

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

Biểu mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu

tố

Mức độ quan trọng

loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

 Những điểm yếu là những gì mà công ty thiếu/ không có hay thực hiện còn kém / chưa tốt khi so với công ty khác hoặc những điều làm cho công ty mất lợi thế cạnh tranh.

 Cơ hội kinh doanh là những điều kiện môi trường bên ngoài có lợi cho công ty

 Nguy cơ thị trường là những điều kiện môi trường bên ngoài gây bất lợi cho công ty, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi cũng như vị trí trên thị trường củacông ty

 Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, liệt kê tự theo mức độ quan trọng vào các ô tương ứng

 Tiến hành phân tích từng cặp các nhóm yếu tố _ xác định các phương án chiến lược cần xem xét:

o Phối hợp S-O : Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh vàkhai thác cơ hội

o Phối hợp W-O: Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu vàkhai thác được cơ hội

o Phối hợp S-T: Xây dựng phương án chiến lược để phát huy điểm mạnh và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ

o Phối hợp W-T: Xây dựng phương án chiến lược để khắc phục điểm yếu và giảm thiểu/ loại bỏ nguy cơ

1.6.5 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giámột cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sựphán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài(lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lượckhả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2).

- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ

ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cộtphân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE

- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả nănglựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiếnlược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM

CÁC YẾU TỐ CHÍNH

(yếu tố thành công chủ yếu)

Hệ số phân loại

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ

LỰA CHỌN

Chiến lược

1 Chiến lược2 lược 3Chiến

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt.

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và

có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược Nhưng cần lưu ý: chỉ có

những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.

6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh quan

trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ

ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng

số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’ Nếu câu trả lời là ‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét về một yếu

tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn,

4 = rất hấp dẫn.

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘không’’, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này.

Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng số

điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).

Bước 6 Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.

Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Sử dụng Ma trận QSPM là công việc tiếp theo của tác giả sau khi đã dùng công cụ

Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược, công cụ này giúp nhóm có thể chọn ra được chiến lược hiệu quả và phù hợp nhất với CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – BÌNH TÂY (SABIBECO)ở thời điểm hiện nay.

Các yếu tố bên trong và bên ngoài cũng như “phân loại” được lấy từ Ma trân IFE và

Ma trận EFE.

Cột số điểm hấp dẫn (AS) có được từ kết quả thảo luận nhóm.

Lấy cột “phân loại” * AS = TAS

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - BÌNH TÂY (SABIBECO) 2.1 Phân tích môi trường bên trong

2.1.1 Tổng quan về công ty

2.1.1.1 Giới thiệu

CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – BÌNH TÂY (SABIBECO)

* Tên tiếng Anh: SAIGON-BINHTAY BEER JOINT STOCK COMPANY.

* Tên viết tắt: SAIGON-BINHTAY BEER JSC.

* Trụ sở chính: Số 8 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, P.Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

KH & ĐT Tp HCM cấp ngày 25 tháng 11 năm 2005

– Ngày 20/11/2005 HĐQT Công ty họp bàn triển khai dự án đầu tư Nhà máy bia công suất 45 triệu lít / năm

– Ngày 18/2/2006 HĐQT Quyết định Phê duyệt dự án đầu tư

– Ngày 01/11/2006: Văn phòng công ty bắt đầu tại 12 Đông Du, Q.1, Tp HCM – Ngày 01/12/2006: Xem xét, quyết định đầu tư giai đoạn II

– Ngày 10/1/2007: Tổ chức nấu thử mẻ bia đầu tiên

– Ngày 18/3/2007: Chiết thử thành công mẻ bia chai đầu tiên

– Ngày 10/10/2007: Lô bia lon thành phẩm đầu tiên được chiết thành công.

– Ngày 07/01/2008: Nhận giấy đăng ký kinh doanh sáp nhập Công ty cổ phần Hoàng Quỳnh vào Công ty CP Bia Sài Gòn – Bình Tây

– Ngày 01/4/2008: Công ty CP Bia Sài Gòn – Bình Tây sáp nhập chính thức hoạt động

2.1.2 Mục tiêu và sứ mệnh

2.1.2.1 Mục tiêu

- Tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng

- Tập trung vào thị hiếu những người đàn ôngtrong độ tuổi cho phép

- Không ngừng tạo ra sản phẩm đa dạng đáp ứng nhu cầu của khách hàng

- Sản xuất với những sản phẩm chất lượng tốt nhất

2.1.2.2 Sứ mệnh

- Phát triển ngành đồ uống

- Nâng cao văn hóa ẩm thực

- Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ uống chất lượng cao và an toàn

- Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông khách hàng đối tác người lao động và

xã hội

2.1.2.3 Tầm nhìn

Tầm nhìn đến năm 2025 của công ty là phát triển mạnh SABIBECO góp phần đưa Tổng công ty SABECO : Phát triển trở thành Tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu quốc gia, có vị thế trong khu vực và quốc tế