tiểu luận môn quản trị nguồn nhân lực một nghiên cứu thực nghiệm về các nhân tố quan trọng trong việc chấp nhận quản lý tri thức ở khu vực doanh nghiệp nhỏ và vừa

Trong phạm vimôn học Quản Trị Nguồn Nhân Lực, căn cứ trên yêu cầu môn học đối với bàitiểu luận và sự quan tâm của nhóm đến lĩnh vực quản lý tri thức cũng như khuvực doanh nghiệp vừa và n

GVHD: TS Bùi Thị Thanh Nhóm học viên thực hiện:

Võ Lý Thị Nhị Nương (7701220854) Lớp: QTKD_Đêm 5_K22

TP.HCM, tháng 11 năm 2013

MỤC LỤC

Lời nói đầu

1 Tóm tắt đề tài 3

2 Giới thiệu chung 4

3 Cơ sở lý thuyết 5

4 Phương pháp nghiên cứu 8

4.1 Quy trình nghiên cứu 8

4.2 Phương pháp và công cụ thu thập dữ liệu 10

4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 12

5 Kết quả nghiên cứu 13

5.1 Các đặc tính và thông tin về các mẫu hồi đáp 13

5.2 Đánh giá các nhân tố thành công then chốt 17

5.3 Phân tích các nhân tố thành công then chốt 21

6 Đóng góp và hàm ý quản trị 25

7 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tương lai 28

8 Kết luận 29

Tài liệu tham khảo

Lời nói đầu

Quản lý tri thức là một lĩnh vực tương đối mới mẻ và đang ngày càng được

áp dụng rộng rãi trên thế giới Trong thời gian gần đây, lĩnh vực này cũng đangbắt đầu nhận được sự quan tâm của các doanh nghiệp Việt Nam Trong phạm vimôn học Quản Trị Nguồn Nhân Lực, căn cứ trên yêu cầu môn học đối với bàitiểu luận và sự quan tâm của nhóm đến lĩnh vực quản lý tri thức cũng như khuvực doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), nhóm lựa chọn đề tài “An empirical study

of the important factors for knowledge-management adoption in the SME sector”của 2 tác giả Kuan Yew Wong và Elaine Aspinwall để thực hiện tiểu luận với cácmục tiêu sau đây:

 Nhận diện và trình bày các nội dung cơ bản của nghiên cứu theo cấu trúc đượcyêu cầu của giảng viên

 Hiểu thêm về lĩnh vực quản trị tri thức và những đề xuất áp dụng cho cácdoanh nghiệp nhỏ và vừa, làm cơ sở cho việc nghiên cứu và ứng dụng trongtương lai

Kính mong nhận được góp ý của cô để bài làm được hoàn chỉnh

Nhóm thực hiện,

Vũ Phi Long - Võ Lý Thị Nhị Nương

Thông tin về tài liệu gốc

 Đường dẫn:

http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=1367-3270&volume=9&issue=3&articleid=1502140

 Thông tin trích dẫn:

Kuan Yew Wong, Elaine Aspinwall, (2005) "An empirical study of the

important factors for knowledge-management adoption in the SME sector", Journal of Knowledge Management, Vol 9 Iss: 3, pp.64 - 82

1 TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Mục tiêu – Kiểm định các nhân tố thành công then chốt (hay “nhân tố thành

công”) đối với việc chấp nhận quản lý tri thức trong các doanh nghiệp quy mônhỏ và vừa (DNNVV) – một lĩnh vực mà cho đến hiện tại vẫn còn nhận được ít

sự chú ý trong nghiên cứu

Thiết kế/ phương pháp/ cách tiếp cận - Bảng khảo sát gồm 11 nhân tố và 66

thành phần đã được xây dựng Thông qua khảo sát bằng thư tín, dữ liệu được thuthập từ các DNNVV ở vương quốc Anh Một khảo sát song song khác cũng đượctiến hành đối với một nhóm các nhà nghiên cứu, nhà tư vấn và những người thựchành trong lĩnh vực quản lý tri thức để cung cấp một cái nhìn tổng quát hơn vềcác nhân tố thành công

Khám phá – Bảng khảo sát cho thấy độ tin cậy và giá trị đều đạt được Các phân

tích thống kê thích hợp đã được sử dụng Việc kết hợp kết quả từ cả hai nghiêncứu tiến hành song song tạo ra một danh mục các nhân tố thành công được sắpxếp theo mức độ quan trọng đối với việc ứng dụng quản lý tri thức

Giới hạn nghiên cứu – Số lượng bảng khảo nhận về tương đối ít bởi vì quản lý

tri thức còn tương đối mới mẻ, do đó chưa có nhiều DNNVV chính thức áp dụng

Gợi ý thực tiễn – Kết quả của nghiên cứu này giúp các DNNVV hiểu rõ hơn về

lĩnh vực quản lý tri thức, tạo tiền đề cho việc ứng dụng và lựa chọn các hànhđộng ưu tiên Các nhà nghiên cứu có thể sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựngcác mô hình phục vụ cho các nghiên cứu khác về quản lý tri thức sau này

Đóng góp mới/ Giá trị - Nghiên cứu này có lẽ là nghiên cứu đầu tiên nỗ lực xác

định các nhân tố thành công đối với việc ứng dụng quản lý tri thức trong cácDNNVV một cách có hệ thống Nó cung cấp nguồn thông tin tham khảo hữu íchcho các DNNVV, vốn còn chưa bắt nhịp kịp trong lĩnh vực quản lý tri thức

Từ khóa – Nhân tố thành công then chốt, Quản lý tri thức, Khảo sát, Doanh

nghiệp vừa và nhỏ

Loại báo cáo – Báo cáo nghiên cứu

2 GIỚI THIỆU CHUNG

[Sự cần thiết của nghiên cứu]

Nền tảng khả năng cạnh tranh của tổ chức trong nền kinh tế hiện đại đã và đangchuyển đổi từ các nguồn tài nguyên vật lý và hữu hình sang tri thức Điểm tậptrung của các hệ thống thông tin cũng thay đổi từ việc quản lý thông tin sang việcquản lý tri thức Các doanh nghiệp khai thác hiệu quả tri thức bên trong tổ chức

và áp dụng chúng vào vận hành, sản xuất và dịch vụ sẽ có được lợi thế cạnh tranh

so với đối thủ cạnh tranh Nhiều doanh nghiệp đã và đang được xem như cácdoanh-nghiệp-dựa-trên-tri-thức trong đó việc quản lý tri thức được chính thứcứng dụng Ngày nay, quản lý tri thức đang nhanh chóng trở thành một hoạt độngkinh doanh cần thiết cho các tổ chức khi họ nhận ra rằng sự cạnh tranh xoayquanh hiệu quả của quản lý tri thức (Grover và Devenport, 2001)

Quản lý tri thức có thể được định nghĩa một cách dễ hiểu là “một sự kết hợp giữathiết kế tổ chức và các nguyên tắc vận hành, các quy trình, cấu trúc tổ chức, cácứng dụng và công nghệ giúp các lao động tri thức đẩy mạnh sự sáng tạo và khảnăng truyền tải giá trị doanh nghiệp” (Gurteen, 1998) Một trong những mối quantâm chính đối với quản lý tri thức là việc làm sao để thực hiện được nó Các công

ty đang cố gắng tiến hành quản lý tri thức vẫn chưa chắc chắn được cách tiếp cậntốt nhất để ứng dụng quản lý tri thức (Mofett và đồng sự, 2002) Dường như cómột sự thống nhất về mặt lý thuyết rằng cách tiếp cận có tính công nghệ và xãhội được chấp nhận Dù sao đi nữa, con đường phía trước sẽ thuận lợi hơn nếucác tổ chức nhận thức được các nhân tố then chốt tác động đến việc ứng dụngquản lý tri thức một cách thành công Vì thế, điều quan trọng là phải nhận diệnxác yếu tố này cũng như kiểm định chúng bằng các công cụ thực nghiệm

[Khe hổng nghiên cứu]

Sự phát triển của lĩnh vực quản lý tri thức dẫn đến việc nhận diện nhiều nhân tốthành công quan trọng đối với việc ứng dụng Tuy nhiên, các nghiên cứu trướcchủ yếu khám phá các nhân tố thành công từ góc nhìn ở các công ty lớn Khôngnghi ngờ gì, có hàng tá những nghiên cứu mô tả việc các công ty lớn thành côngtrong việc thực hành quản lý tri thức Đến hiện tại, có rất ít các nghiên cứu mộtcách có hệ thống chỉ ra được các nhân tố thành công đối với việc ứng dụng quản

lý tri thức trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Thêm vào đó, cácnghiên cứu cũng bị giới hạn bởi sự khan hiếm các nghiên cứu thực nghiệm kiểmđịnh các nhân tố này trong khu vực doanh nghiệp cụ thể trên

[Điểm khác biệt]

Báo cáo này trình bày kết quả khảo sát các nhân tố thành công đối với việc ứngdụng quản lý tri thức, được tiến hành trong khu vực các DNNVV ở Anh Nghiêncứu này khác so với các nghiên cứu về nhân tố thành công điển hình là nó khôngchỉ xuất phát từ nhận thức của các công ty đang ứng dụng quản lý tri thức, nhưngcũng bao gồm ý kiến của nhóm các nhà nghiên cứu, nhà tư vấn và những ngườithực hành trong lĩnh vực này (nhóm sau sẽ được gọi là “cộng tác viên” xuyênsuốt bài báo này) Lí do cho việc này là để tạo ra sự so sánh chéo về mức độ quantrọng của các nhân tố được cảm nhận bởi cả hai nhóm Điều này sẽ giúp củng cốkết quả đạt được về các nhân tố thành công trong việc ứng dụng quản lý tri thứctrong DNNVV Một lí do khác, thông qua việc khảo sát cả “người thi hành” và

“nhà lý thuyết”, khả năng đạt được một cái nhìn chính xác và tổng quan hơn sẽtăng lên

[Giới thiệu cấu trúc báo cáo]

Báo cáo bắt đầu với phần tổng quan về các nhân tố quan trọng đối với việc ứngdụng quản lý tri thức, tiếp đó là phác thảo phương pháp nghiên cứu được sửdụng Phần tiếp theo trình bày kết quả nghiên cứu cũng như các phân tích thống

kê và kiểm định được áp dụng Diễn giải kết quả và thảo luận được trình bày sau

đó Báo cáo khép lại với kết luận được rút ra cùng với việc chỉ ra một số giới hạnnghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu trong tương lai.

3 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

[Tổng quan về các nhân tố thành công trong việc ứng dụng quản lý tri thức]

Các nhân tố bổ trợ cho thành công của quản lý tri thức có thể được nhận diện bởicác tác giả đã nghiên cứu trực tiếp đề tài này Ban đầu, các nghiên cứu về nhữngnhân tố này chủ yếu khám phá bản chất, đào sâu vào những điều mà những công

ty đầu tiên thực hành quản lý tri thức, ví dụ các công ty lớn, đã thực hiện để tậndụng tri thức của họ Một trong những nhóm nhân tố thành công trong việc thựchành quản lý tri thức đã được báo cáo bởi Skyrme và Amidon (1997) Họ đề xuất

7 nhân tố thành công then chốt dựa trên các bài học rút ra từ một nghiên cứuquốc tế về thực tế và kinh nghiệm của các công ty dẫn đầu trong việc quản lý trithức Hỗ trợ các tiếp cận này, Davenport và đồng sự (1998) đã tiến hành mộtnghiên cứu khám phá thực tế của 31 dự án quản lý tri thức ở 24 công ty Đối vớicác dự án được cho là thành công đó, 8 nhân tố chính đã được suy ra là có đónggóp vào sự thành công

Tương tự, Liebowitz (1999) đã đề xuất 6 thành phần then chốt để tiếng hànhquản lý tri thức thành công, dựa trên các bài học được rút ra từ các công ty dẫnđầu trong lĩnh vực này Ông đề xuất rằng nhu cầu đối với một chiến lược quản lýtri thức với sự hỗ trợ từ ban quản lý cấp cao, giám đốc quản lý tri thức (CKO)hoặc tương đương và một cơ sở hạ tầng cho quản lý tri thức, triết lý và kho tàngtri thức, hệ thống quản lý tri thức và các công cụ, động lực để khuyến khích việcchia sẻ tri thức và một nền văn hóa mang tính hỗ trợ Một cách tiếp cận khác đềxuất bởi nghiên cứu của Holsapple and Joshi (2000) Mục đích chính của họ làphát triển một mô hình mô tả để đặc trưng hóa các nhân tố có tác động đến sựthành công của quản lý tri thức Các nhân tố này được xây dựng từ các bài

nghiên cứu khác nhau, và một nghiên cứu dạng phỏng vấn chuyên gia “Delphi”

đã được sử dụng để đánh giá sự phù hợp của mô hình

Một số nhân tố quan trọng đã được rút ra từ công trình của những nhà nghiên cứutrên, ở dạng tổng quan hoặc cụ thể một nhân tố nào đó Bởi vì nghiên cứu nàynhắm vào các DNNVV, tổng quan các nghiên cứu về DNNVV cũng quan trọngtrong việc nhận diện các thành phần có thể thúc đẩy việc chấp nhận quản lý trithức Việc tổng kết sâu sắc lý thuyết đã chỉ ra rằng nhiều nhân tố đã được nhậndiện là có vai trò quan trọng trong việc ứng dụng quản lý tri thức Mặc dù cácnhà nghiên cứu khác nhau sử dụng các thuật ngữ khác nhau để chỉ ra các nhân tốnày, chúng có thể được trình bày trong một đề tài chung Thêm vào đó, chúngcũng được đề cập trong lý thuyết với mức độ nhấn mạnh vào bao phủ khác nhau.Dựa trên tổng quan lý thuyết, các tác giả đề xuất giả thuyết và 11 nhân tố thànhcông để tạo ra nền tảng cho việc ứng dụng quản lý tri thức trong DNNVV: sựlãnh đạo và hỗ trợ; văn hóa; công nghệ thông tin; chiến lược và mục đích; sự đolường; cơ sở hạ tầng tổ chức; quy trình và các hoạt động; phương thức động viên;các nguồn lực; giáo dục và đào tạo; và quản trị nguồn nhân lực

Danh mục dưới đây chỉ ra các nhân tố cùng với nguồn tham khảo:

1 Sự lãnh đạo và hỗ trợ: (Skyrme và Amidon, 1997; Holsapple và Joshi,

2000; Davenport và đồng sự, 1998; Liebowitz, 1999; Hasanali, 2002;American Productivity & Quality Center (APQC), 1999; Ribiere và Sitar,2003)

2 Văn hóa (Skyrme và Amidon, 1997; Davenport và đồng sự, 1998;

Liebowitz, 1999; Hasanali, 2002; APQC, 1999; McDermott và O’Dell,2001)

3 Công nghệ thông tin (Skyrme và Amidon, 1997; Davenport và đồng sự,

1998; Liebowitz, 1999; Hasanali, 2002; APQC, 1999; Alavi và Leidner,2001)

4 Chiến lược và mục đích (Skyrme và Amidon, 1997; Davenport và đồng

sự, 1998; Liebowitz, 1999; APQC, 1999; Zack, 1999)

5 Sự đo lường (Holsapple và Joshi, 2000; Davenport và đồng sự, 1998;

Hasanali, 2002; APQC, 1999; Ahmed và đồng sự, 1999)

6 Cơ sở hạ tầng tổ chức (Davenport và đồng sự, 1998; Liebowitz, 1999;

Hasanali, 2002; Herschel và Nemati, 2000)

7 Các quy trình và các hoạt động (Skyrme và Amidon, 1997; Holsapple và

Joshi, 2000; Davenport và đồng sự, 1998; Bhatt, 2000)

8 Công cụ động viên (Davenport và đồng sự, 1998; Liebowitz, 1999; Yahya

và Goh, 2002; Hauschild và đồng sự, 2001)

9 Các nguồn lực (Holsapple và Joshi, 2000; Davenport và Volpel, 2001;

Wong và Aspinwall, 2004)

10 Giáo dục và đào tạo (Horak, 2001; Yahya và Goh, 2002; Mentzas, 2001).

11 Quản trị nguồn nhân lực (Yahya và Goh, 2002; Wong và Aspinwall,

2004; Brelade và Harman, 2000)

Sau khi đã liệt kê các nhân tốt thành công then chốt, một số thành phần đo lườnghay biến đo lường đã được xác định một cách cẩn thận dựa trên nền tảng của cácnghiên cứu trước để phản ánh ý nghĩa và phạm vi của từng biến Tổng cộng 66thành tố đã được gắn với các nhân tố (chi tiết được cung cấp trong Phụ Lục) Kếtquả là một bảng khảo sát để đo lường các nhân tố thành công liên quan đến việcứng dụng quản lý tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Bảng khảo sát này

đã được kiểm tra và đánh giá nhiều lần, các điều chỉnh đã được thực hiện trướckhi chính thức sử dụng Độ tin cậy và độ giá trị sẽ được thảo luận trong báo cáonày

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Quy trình nghiên cứu

Tham khảo lý thuyết

Tham khảo các nghiên cứu tương tự

(trang tiếp)

QUY TRÌNH THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Xác định điều kiện, phạm vi và cách thức chọn mẫu

Chỉ ra 11 yếu tố quan trọng đốivới việc áp dụng quản lý tri thức và thiết lập hệ thống 66 biến đo lường cho 11 nhân tố

Xây dựng, điều chỉnh thang đo và bảng câu hỏi

4.2 Phương pháp và công cụ thu thập dữ liệu

Loại dữ liệu thu thập: dữ liệu thực nghiệm

Công cụ thu thập dữ liệu: bảng câu hỏi định lượng

Phương pháp: khảo sát qua thư tín Phương pháp này được lựa chọn vì các lý dosau (Chauvel và Despres, 2002):

 Một bảng khảo sát tập trung vào một vấn đề thông qua việc xác định và

cụ thể hóa các thành phần đa dạng của nó

 Kết quả của bảng khảo sát nhìn chung là có thể định lượng, và vì thế thíchhợp đối với phân tích thống kê

 Xử lý thống kê cho phép các kết quả từ mẫu có thể được mở rộng sangtổng thể lớn hơn, vì thế có thể xử lí các phát biểu phổ quát hơn; và

 Nhanh hơn, trực tiếp hơn so với các phương pháp nghiên cứu khác

[Bảng câu hỏi và thang đo]

Bởi vì mục tiêu của nghiên cứu này là sử dụng các kinh nghiệm và nhận thức củaDNNVV cũng như những “cộng tác viên” để đánh giá mức độ quan trọng củamột bộ các nhân tố thành công then chốt đối với việc ứng dụng quản lý tri thức,hai bảng câu hỏi khác nhau đã được xây dựng Bộ câu hỏi cho DNNVV đượcchia thành 3 phần Phần đầu tiên khám phá các vấn đề cơ bản và các đặc tính của

tổ chức, chẳng hạn như quy mô của công ty, loại hình công nghiệp, sự khẳngđịnh rằng công ty thực sự có thực hành quản lý tri thức, và mức độ chấp nhậnquản lý tri thức Phần thứ hai nhằm đánh giá 11 nhân tố thành công then chốt vàcác thành phần được rút ra từ lý thuyết Người trả lời được yêu cầu đánh giá mức

độ quan trọng cho từng thành phần với thang đo Likert 6 điểm (1 = hoàn toànkhông quan trọng, 2 = khá quan trọng, 3 = mức quan trọng trung bình, 4 = quantrọng, 5 = rất quan trọng, 6 = cực kì quan trọng) Đối với những người trả lờikhông biết hoặc không chắc về câu trả lời, một điểm “0” được bổ sung

Gửi bảng câu hỏi đến các DNNVV Gửi bảng câu hỏi đến các “cộng tác

Thu thập dữ liệu và phân tích thông tin người trả lời

 Kiểm định độ tin cậy với hệ số Cronbach Alpha

 Kiểm định giá trị thang đo với phân tích nhân tố

 So sánh sự giống nhau và khác nhau trong đánh giá của 2 nhóm về 11 nhân tố thành công then chốt

 Xếp hạng các nhân tố thành công then chốt

 Trình bày các khá phá và hàm ý quản trị

 Chỉ ra các hạn chế của nghiên cứu và gợi ý hướng nghiên cứu tương lai

Một thang đo Likert với một điểm trung vị có xu hướng làm giảm tính phân cựctrong sự lựa chọn (Albaum, 1997) Thêm vào đó, những người trả lời trả lời nhìnchung ngại thể hiện các quan điểm cực đoan cho dù họ nghĩ như thế, và thườngxuyên, họ chọn một phương án hợp lí thể hiện qua một “câu trả lời có thể chấpnhận về mặt xã hội” (Lee và Choi, 2003) Việc sử dụng thang đo 6 điểm giúpgiảm bớt sự thiên lệch này bằng việc tránh một điểm trung vị, vì thế ngăn chặnkhả năng xảy ra lỗi do khuynh hướng chọn điểm trung vị (Gotzamani và Tsiotras,2001) Một câu hỏi được bổ sung để hỏi người trả lời đánh giá một nhóm cácphát biểu – một câu hỏi cho mỗi nhân tố thành công then chốt, từ 1 đến 11(1 =quan trọng nhất, 11 = ít quan trọng nhất) để xếp hạng mức độ quan trọng của cácyếu tố Phần thứ ba của bảng câu hỏi liên quan đến những người không ứng dụngquản lý tri thức, cụ thể là xem xét lí do của họ trong việc không thực hiện quản lýtri thức và liệu họ có định thực hiện trong tương lai hay không Bảng câu hỏidành cho các “cộng tác viên” cũng tương tự như vậy, ngoại trừ phần đầu tiênnhằm mục đích khám phá các thông tin chung về nhân khẩu học, và phần thứ bađược bỏ đi.

[Đối tượng khảo sát]

Đơn vị phân tích hay đối tượng của khảo sát là các công ty hoặc các “cộng tácviên” Đối với các DNNVV, chỉ một bảng câu hỏi được gửi cho mỗi công tyđược lựa chọn, vì thế cách tiếp cận là đồng nhất, thay vì nhiều bản cho một công

ty Cách tiếp cận thứ hai thường dẫn đến số lượng các phản hồi không đồng đều

từ các tổ chức khác nhau, trong khi cách tiếp cận thứ nhất giúp loại trừ thiên lệchnày, cũng như giúp cho việc phân tích nhân khẩu tác động đến biến (Thiagarajan

và Zairi, 1998) Tiếp theo là định nghĩa của Liên Minh Châu Âu, DNNVV đượclựa chọn để tham gia cuộc khảo sát là những doanh nghiệp với tổng số lao động

ít hơn 250 (Ủy Ban Cộng Đồng Châu Âu, 2003; Deakins, 1999) Không có giớihạn nào trong sự lựa chọn liên quan đến lĩnh vực kinh doanh Nguồn dữ liệu mẫucác doanh nghiệp được lấy từ cơ sở dữ liệu của FAME, trong khi danh sách các

“cộng tác viên” được lấy từ các tạp chí liên quan đến quản lý tri thức.Các mẫu

được lựa chọn ngẫu nhiên, từ những công ty có thông tin liên hệ đầy đủ Thôngtin được kiểm tra cẩn thận và xác định lại để đảm bảo độ chính xác và cập nhật.Người trả lời được chỉ định trong các DNNVV là Giám Đốc Quản Lý hoặc GiámĐốc Điều Hành Những người này được xem là những nguồn thông tin tốt nhất

vì họ giám sát tổng quan hoạt động doanh nghiệp và khả năng là người lãnh đạo

tư duy về quản lý tri thức Có thể tranh luận rằng các bảng câu hỏi nên được gửiđến các Giám Đốc Quản Lý Tri Thức (CKO) hoặc tương tự, nhưng thực tế thìcác vị trí trên vẫn chưa phổ biến (Jarrar, 2002) Cuối cùng, các bảng câu hỏi cùngvới thư ngỏ giải thích mục đích của cuộc khảo sát được chuyển đến 300 DNNVV

và 100 “cộng tác viên” Số lượng doanh nghiệp nhiều hơn đã được lựa chọnnhằm mục đích đánh giá các biến đo lường của các nhân tố thành công then chốt.Các công ty được chọn trong Anh quốc, nhưng những “cộng tác viên” thì khônggiới hạn như thế Hai tuần sau khi gửi đi bảng câu hỏi, các lá thư nhắc nhở đượcgửi tiếp để gia tăng tỷ lệ hồi âm

4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Bài nghiên cứu sử dụng một số phương pháp phân tích dữ liệu như sau:

 Thống kê mô tả các đặc trưng của hai nhóm mẫu

 Phân tích độ tin cậy thang đo với Cronbach Alpha

 Phân tích nhân tố để đánh giá giá trị thang đo

 Phân tích hồi quy và kiểm định giả định hồi quy để đánh giá giá trị dự báocủa 11 yếu tố then chốt

 Kiểm định t để so sánh sự khác nhau giữa hai nhóm mẫu

 Một số kiểm định khác (kiểm định phi tham số Mann-Whitney, hệ sốtương quan hạng Pearson)

Cách thức tiến hành phân tích cụ thể và kết quả được trình bày ở mục kết quảnghiên cứu tiếp theo

5 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

5.1 Các đặc tính và thông tin về các mẫu hồi đáp

Đối với các DNNVV, tổng cộng 72 bảng câu hỏi (chiếm 24%) được hồi đáp Tuynhiên, chỉ có 26 doanh nghiệp xác nhận rằng họ có thực hành quản lý tri thức Vềphía bên kia, chỉ có 18 bảng câu hỏi được hồi đáp từ phía các “cộng tác viên”.Các con số trên tương ứng với 8.7% và 18% hồi đáp từ hai nhóm là các tỷ lệ cóthể sử dụng được khi so sánh với các khảo sát trước đó trong cùng lĩnh vực quản

lý tri thức; ví dụ: Khalifa và Liu (2003) – 19.1%, Moffett và đồng sự (2002) –8.8%, de Pablos (2002) – 5.8%, Gimenez và Rincon (2003) – 5%, và ở các lĩnhvực khác như Lin và đồng sự (2002) – 20.3%, Antony và đồng sự (2002) –16.5%, và Rungasamy và đồng sự (2002) – 14.1% Mức độ hồi đáp thấp từ cácDNNVV không có gì đáng ngạc nhiên vì các nghiên cứu sơ bộ trước đó đã chothấy rằng chỉ có một số ít các DNNVV ứng dụng quản lý tri thức một cách chínhthức (Wong và Aspinwall, 2004; Matlay, 2000)

Bảng số I đến III tóm tắt thống kê mô tả cho 26 công ty hồi đáp (có áp dụng quản

lý tri thức) về các khía cạnh số lượng lao động, các lĩnh vực kinh doanh và thờigian họ đã ứng dụng quản lý tri thức Như có thể thấy, 42% số các công ty hồiđáp có dưới 50 lao động Các lĩnh vực kinh doanh là đa dạng, trong đó lĩnh vực

tư vấn chiếm đa số Điều này đã được dự đoán vì nó gồm các công ty thâm dụngtri thức định hướng dịch vụ, phát triển và bán “bí quyết” (know-how), và vì thế

sự thành công của họ phụ thuộc lớn vào hiệu quả của quản lý tri thức Nhiềucông ty tư vấn lớn như McKinsey, Ernst & Young, và Accenture, chắc chắn lànhững tiên phong trong việc ứng dụng quản lý tri thức Các công ty công nghệthông tin, xây dựng, và hóa chất là những công ty hồi đáp khác

Bảng I Thông tin về các công ty hồi đáp (có ứng

dụng quản lý tri thức): tổng số lao động

Dãy dữ liệu Số lượng công ty Phần trăm

Ít hơn 10 (doanh nghiệp siêu nhỏ) 2 7.7

10-49 (doanh nghiệp cỡ nhỏ) 9 34.6

50-249 (doanh nghiệp cỡ vừa) 15 57.7

Bảng II Thông tin về các công ty hồi đáp (có ứng dụng quản lý

tri thức): Loại hình kinh doanh

Các ngành kinh doanh Ngành cụ thể Số lượng công

Bảng III Thông tin về các công ty hồi đáp (có ứng dụng quản lý

tri thức): Số năm thực hành quản lý tri thức

Dãy số liệu Số lượng công ty Phần trăm

tri thức hơn 10 năm Có lẽ họ những DNNVV có trình độ cao và đã đưa quản lýtri thức kết hợp với các chức năng kinh doanh tích hợp vào trong tổ chức.

Sự tham gia vào quản lý tri thức của các công ty hồi đáp cũng được làm rõ Họđược hỏi về hoạt động nào trong số 10 hoạt động bắt đầu quản lý tri thức mà họ

đã thực hiện (rõ ràng là họ có thể chọn nhiều hơn một hoạt động) Bảng IV mô tảkết quả Không có DNNVV hồi đáp nào đã ứng dụng tất cả 10 hoạt động Bahoạt động hàng đầu là lưu trữ dữ liệu điện tử (100%), sử dụng công nghệ thôngtin dể chia sẻ và chuyển giao tri thức (96.2%), và sử dụng mạng nội bộ để côngkhai và truy cập thông tin (80.8%) Các hoạt động như phát triển các chiến lượcquản lý tri thức, chỉ định nhóm và lãnh đạo chịu trách nhiệm quản lý tri thức, vàKhen thưởng cho người lao động đóng góp và chia sẻ tri thức đã không đượcđánh giá cao trong các tổ chức này Điều này hàm ý rằng vẫn còn nhiều cơ hộicho việc phát triển và cải thiện thực tế quản lý tri thức của họ Hoạt động đượcthực hiện ít nhất là đo lường giá trị nguồn vốn tri thức Điều này có thể hiểu đượcbởi vì lĩnh vực hoạt động này vẫn chưa phát triển và chưa được ứng dụng rộngrãi trong quản lý tri thức (Okunoye và Karsten, 2002) Các kết quả được thảoluận ở trên cũng tương tự như kết quả của uit Beijerse (2000), kết luận rằng cáccông cụ quản lý tri thức khác nhau được ứng dụng trong các DNNVV, chiếnlược, cấu trúc và văn hóa vẫn chưa được chuẩn hóa để hỗ trợ quản lý tri thức

Bảng IV Các hoạt động quản lý tri thức

bước đầu được ứng dụng

Các hoạt động bước đầu Tần suất Phần trăm

- Lưu trữ dữ liệu điện tử 26 100.0

- Sử dụng công nghệ thông tin dể chia sẻ và chuyển

- Tạo ra môi trường hỗ trợ cho việc chia sẻ tri thức 17 65.4

- Phát triển các chiến lược quản lý tri thức 14 53.8

- Chỉ định nhóm và lãnh đạo chịu trách nhiệm quản

- Khen thưởng cho người lao động đóng góp và

chia sẻ tri thức

- Đo lường giá trị của nguồn vốn tri thức 5 19.2

Đối với các công ty hồi đáp rằng họ không thực hành quản lý tri thức, một thôngtin thú vị quyết định lý do tại sao như thế Một danh mục các lí do tiềm tàngđược đưa ra, và một lần nữa, những người hồi đáp có thể chọn nhiều hơn một lí

do Như được trình bày trong bảng V, khoảng một nửa trong số họ nói rằng họkhông chắc chắn về lợi ích tiềm năng của quản lý tri thức hoặc chưa bao giờ nghe

về nó Thêm vào đó, 17.4% chỉ ra rằng họ không hiểu về nó Những lí do này chothấy sự thật là vẫn còn thiếu một nền tảng lí thuyết rõ ràng về quản lý tri thức.Điều này phù hợp với kết quả của các nghiên cứu khác liên quan đến DNNVV(Lim và Klobas, 2000; McAdam và Reid, 2001; Wong và Aspinwall, 2004) Vìthế, cần nhiều nỗ lực hơn để làm cho các DNNVV làm quen với quản lý tri thức.Thiếu nguồn nhân lực và thời gian cũng là lí do cho việc không ứng dụng quản lýtri thức Liên quan đến dự định của những người hồi đáp không ứng dụng quản lýtri thức về việc ứng dụng trong tương lai, chỉ có 15.2% nói rằng họ sẽ thực hiện

Bảng V Các lí do cho việc không ứng dụng

quản lý tri thức

Lí do Tần suất Phần trăm

- Không chắc chắn về lợi ích của nó 21 45.7

gian họ tham gia lĩnh vực quản lý tri thức từ 6 đến 27 năm, trong đó hơn 66%tham gia trên 10 năm Vì thế, nhóm này có nền tảng vững chắc và kinh nghiệmtrong quản lý tri thức, và vì thế có đủ khả năng đánh giá về các yếu tố thành côngthen chốt đối với hoạt động quản lý tri thức.

Bảng VI Thông tin về người cộng tác:

Bảng VII Thông tin về người cộng tác:

Đóng góp vào lĩnh vực quản lý tri thức

Hoạt động Tần suất Phần trăm

- Thuyết trình báo cáo tại các hội thảo 16 88.9

- Giảng dạy về các chủ đề liên quan 15 83.3

- Cung cấp dịch vụ tư vấn 13 72.2

5.2 Đánh giá các nhân tố thành công then chốt

Đánh giá và điều chỉnh các nhân tố then chốt là cần thiết trước khi các phân tíchtiếp theo được tiến hành Kiểm định độ tin cậy và độ giá trị đã được tiến hànhdựa trên thứ tự và cách tiếp cận của Saraph và các đồng sự (1989), Yusoft vàAspinwall (2000) và Antony cùng đồng sự (2002) Dữ liệu từ các DNNVV đãđược tận dụng như đã đề cập trước đó Thêm vào đó, số lượng phản hồi từ nhómnày cũng cao hơn nhóm “cộng tác viên” Hai nhóm không được gộp chung đểkiểm định bởi vì chúng tôi cảm thấy rằng họ có những đặc trưng khác nhau

[Về độ tin cậy]

Độ tin cậy của thang đo (nhân tố hoặc biến quan sát) là để đánh giá độ nhất quán

nội tại thông qua việc tính toán Cronbach’s Alpha Phương pháp này chỉ ra các