Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh tại công ty TNHH Vĩnh Giang giai đoạn 2011 – 2015

c Căn cứ vào tính chất cạnh tranh:  Cạnh tranh hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệptrên thị trường mà trong đó, không có doanh nghiệp nào có đủ ưu thế để áp đặt, khốn

Trường Đại học Kinh tế quốc dân

Khoa Khoa học quản lý

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Đề tài: Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh tại công ty

TNHH Vĩnh Giang giai đoạn 2011 – 2015

Hà Nội, tháng 5 năm 2011

Trường Đại học Kinh tế quốc dân

Khoa Khoa học quản lý

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Giáo viên hướng dẫn: PGS TS Mai Văn Bưu

Hà Nội, tháng 5 năm 2011

Mục lục:

Trang bìa phụ

Mục lục

Danh mục bảng, hình vẽ và đồ thị

Mở đầu

CHƯƠNG I: NHỮNG NỘI DUNG LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH 10

1.1 CẠNH TRANH: 10

1.1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP: 10

1.1.2 PHÂN LOẠI CẠNH TRANH: 10

1.1.3 VAI TRÒ CỦA CẠNH TRANH: 12

1.1.4 CÁC CÔNG CỤ CẠNH TRANH 12

1.1.4.1 Cạnh tranh sản phẩm 12

1.1.4.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm 13

1.1.4.3 Cạnh tranh bằng kênh phân phối: 14

1.1.4.4 Cạnh tranh bằng các công cụ khác: 15

1.2 CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 15

1.2.1 KHÁI NIỆM: 15

1.2.2 CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT 16

1.2.2.1 Chiến lược nhấn mạnh chi phí: 16

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa: 16

1.2.2.3 Chiến lược tập trung: 16

1.2.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 17

1.2.3.1 Môi trường bên ngoài: 17

1.2.3.2 Môi trường nội bộ: 19

1.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH: 20

1.3.1 KHÁI NIỆM: 20

1.3.2 QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP: 20

1.3.2.1 Sứ mệnh: 21

1.3.2.2 Mục tiêu: 22

1.3.2.3 Phân tích tình hình: 22

1.3.2.4 Lập phương án chiến lược: 22

1.3.2.5 Đánh giá và lựa chọn chiến lược: 22

1.3.2.6 Xây dựng chiến lược hoàn chỉnh: 23

1.3.2.7 Tổ chức thực hiện: 23

1.3.2.8 Kiểm soát: 23

1.3.3 PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH: 23

1.3.3.1 Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh: 23

1.3.3.2 Công cụ xây dựng chiến lược cạnh tranh: 26

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TNHH VĨNH GIANG 29

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH VĨNH GIANG 29

2.1.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY 29

2.1.2 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 29

2.1.3 LĨNH VỰC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 29

2.1.4 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 30

2.1.5 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG, KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH VĨNH GIANG 31

2.1.6 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH VĨNH GIANG 37

2.1.6.1 Phân tích môi trường bên ngoài: 37

a) Nhà cung cấp: 37

b) Khách hàng: 38

c) Đối thủ tiềm ẩn: 38

d) Sản phẩm thay thế: 38

e) Cạnh tranh cùng ngành: 39

2.1.6.2 Phân tích các nguồn lực của công ty TNHH Vĩnh Giang: 40

a) Nhân lực: 40

b) Cơ sở vật chất: 40

c) Tài chính: 41

2.1.7 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH VĨNH GIANG 42

2.2 THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH VĨNH GIANG 45

2.2.1 THỰC TRẠNG QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY TNHH VĨNH GIANG 45

2.2.1.1 Nhận diện vấn đề: 46

2.2.1.2 Phân tích vấn đề: 46

2.2.1.3 Đưa ra giải pháp: 47

2.2.1.4 Triển khai giải pháp: 47

2.2.1.5 Đánh giá tổng kết: 47

2.2.2 THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP VÀ CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH VĨNH GIANG: 48

2.2.2.1 Thực trạng phương pháp: 48

2.2.2.2 Thực trạng công cụ: 50

2.2.3 ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH VĨNH GIANG 50

CHƯƠNG III.ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH VĨNH GIANG ĐẾN NĂM 2015 52

3.1 ĐỊNH HƯỚNG: 52

3.2 GIẢI PHÁP: 53

3.2.1 NHÓM GIẢI PHÁP VỀ HOÀN THIỆN QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH: 53

3.2.2 NHÓM GIẢI PHÁP VỀ HOÀN THIỆN QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 57

3.2.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện phương pháp xây dựng chiến lược: 57

3.2.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện công cụ xây dựng chiến lược 60 KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

TRANG

Hình 6: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh tại công ty

2006 - 2010

32

Bảng 2: Cơ cấu doanh thu mặt hàng của Unilever 2010 35Bảng 3: Cơ cấu doanh thu nhóm hàng của Unilever 2010 35

Bảng 5: Phân bổ thu nhập của nhân viên công ty TNHH Vĩnh

Giang

40

Bảng 6: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty TNHH Vĩnh Giang

Bảng 9: Ma trận vị thế cạnh tranh của công ty TNHH Vĩnh Giang 44

Bảng 11: Phương pháp xây dựng chiến lược dựa trên vấn đề 49

MỞ ĐẦU

Trong những năm gần đây, việc Việt Nam mở cửa và gia nhập WTO đã đemlại những thay đổi lớn về cấu trúc cũng như cơ chế vận hành nền kinh tế Thị trường

mở cửa, sân chơi rộng hơn đem đến nhiều cơ hội hơn nhưng cũng đem lại rất nhiềuthách thức cho Việt Nam Và chưa khi nào, vấn đề cạnh tranh lại trở nên quan trọng

và trở thành sống còn với Việt Nam như bây giờ

Việc thay đổi cơ chế của nền kinh tế đã tạo ra hàng trăm nghìn doanh nghiệptrên khắp Việt Nam Đa số trong đó là các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ Đây đang

là nguồn lực đem đến sự phát triển mạnh mẽ của Việt Nam trong những năm qua Và

có thể coi, đây là bộ phận vô cùng quan trọng và không thể thiếu của kinh tế ViệtNam Tuy nhiên, do quy mô cũng như trình độ các doanh nghiệp này còn thấp nênquy trình hoạt động mang tính tự phát, nhỏ lẻ Đặc biệt là các vấn đề về hoạch địnhchiến lược của các doanh nghiệp này chưa được quan tâm một cách thỏa đáng

Chính vì vậy, nhu cầu đặt ra hiện nay là cần vạch ra những chiến lược, nhữngmục tiêu cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Để từ đó, làm tăng sức mạnh cho nềnkinh tế Việt Nam cũng như chuyên nghiệp hóa mô hình kinh doanh trong nước Vớingành hàng phân phối thì điều này càng vô cùng cần thiết Việt Nam cần vượt qua lốibán hàng truyền thống tại các cửa hàng tạp hóa nhỏ lẻ hay trong các khu chợ cũ kĩ.Mặc dù không trực tiếp tạo ra của cải vật chất cho xã hội nhưng chính ngành hàngphân phối mới là động lực chính thúc đẩy nền kinh tế tiến lên

Từ những lý do đó, em đã chọn đề tài về “Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh tại công ty TNHH Vĩnh Giang giai đoạn 2011 – 2015”.

Với bảo báo cáo này, em hi vọng sẽ góp phần nâng cao năng lực cho công ty để công

Bản báo cáo này cũng sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống như:phương pháp luận khoa học, phương pháp tổng hợp, thống kê và phân tích hệ thống.Ngoài ra, để đưa ra được các chiến lược phù hợp, bản báo cáo cũng sử dụng các môhình trong quản trị là ma trận BCG, mô hình GE và phân tích SWOT

Qua quá trình làm việc nghiêm túc, bản báo cáo được hi vọng đem lại những giảipháp thiết thực cho công ty TNHH Vĩnh Giang Từ đó, công ty không chỉ vượt quakhó khăn, tồn tại mà còn có những bước phát triển lớn.

Nội dung của bản báo cáo gồm các phần chính:

 Lý thuyết về vấn đề cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh

 Đánh giá tình hình hiện tại của công ty TNHH Vĩnh Giang

 Đề xuất các chiến lược cho công ty TNHH Vĩnh Giang trong giai đoạn 2011 –2015

Em cũng xin chân thành cảm ơn PGS TS Mai Văn Bưu đã giúp đỡ em rất nhiềutrong việc hoàn thành bản báo cáo này

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do kiến thức còn hạn hẹp nên bản báo cáo vẫncòn nhièu sai xót Kính mong nhận được sự góp ý của thày cô để bản báo cáo đượchoàn thiện hơn

Chương I: Những nội dung lý luận về xây dựng chiến lược cạnh tranh

1.1 Cạnh tranh:

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh doanh nghiệp:

Cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong kinh tế nói riêng có nhiều cách hiểukhác nhau Đây là khái niệm có thể sử dụng cho nhiều đối tượng với những phạm vikhác nhau như cạnh tranh giữa con người, cạnh tranh doanh nghiệp, cạnh tranhngành, cạnh tranh quốc gia hay cạnh tranh khu vực Điểm khác nhau chính là chủ thểcạnh tranh và từ đó dẫn đến sự khác nhau về mục đích của cạnh tranh

Theo K.Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tưbản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa

để thu được lợi nhuận siêu ngạch”

Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơchế thị trường được định nghĩa là " Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinhdoanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình

Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh) làhoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, cácnhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dànhcác điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất

Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tếhọc (xuất bản lần thứ 12) cho rằng: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữacác doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường Hai tácgiả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo

Dù tồn tại rất nhiều cách hiểu, nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh nhưngnhìn chung lại thì cạnh tranh có nghĩa là cố gắng giành phần thắng, phần hơn vềmình so với những đối tượng khác Và như vậy, trong kinh doanh, giữa các doanhnghiệp thì cạnh tranh có nghĩa là sử dụng và phát huy các nguồn lực của mình nhằmgiành lấy phần thắng, phần hơn về thị trường, doanh thu, lợi nhuận… so với cácdoanh nghiệp khác

1.1.2 Phân loại cạnh tranh:

Có nhiều tiêu chí để dẫn đến cách phân loại cạnh tranh khác nhau Trong đó cómột số cách cơ bản như:

a) Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường cạnh tranh:

 Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Người bán muốn bán hànghóa của mình với giá cao nhất còn người mua muốn mua hàng hóa vớimức giá thấp nhất, từ đó dẫn đến cạnh tranh để hình thành mức giá bánthỏa mãn cả 2 bên

 Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụthuộc vào mức độ cung cầu trên thị trường Khi cung nhỏ hơn cầu thìmức cạnh tranh ngày càng gay gắt, người mua sẵn sang chỉ trả mức giácao hơn để mua được sản phẩm mình cần

 Cạnh tranh giữa người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp bán nhằm giành giật khách hàng và thị trường; kết quảlàm cho giá giảm xuống và có lợi cho khách hàng Sau quá trình cạnhtranh, doanh nghiệp nào yếu thế hơn thì chấp nhận rút lui và nhường thịphần cho doanh nghiệp mạnh

b) Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế cạnh tranh:

 Cạnh tranh trong ngành: Đây là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệptrong cùng một ngành kinh tế, cùng sản xuất, kinh doanh một loại hànghóa Kết quả của cuộc cạnh tranh này là kĩ thuật phát triển, năng suấttăng cao

 Cạnh tranh ngoài ngành: Đây là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệpthuộc các ngành kinh tế khác nhau Cuộc cạnh tranh này chủ yếu liênquan đến sự phân bố vốn đầu tư giữa các ngành, từ đó hình thành tỷ suấtlợi nhuận bình quân

c) Căn cứ vào tính chất cạnh tranh:

 Cạnh tranh hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệptrên thị trường mà trong đó, không có doanh nghiệp nào có đủ ưu thế để

áp đặt, khống chế về giá và các sản phẩm được người mua đánh giá làđồng nhất về chất lượng, mẫu mã Để giành được chiến thắng thì doanhnghiệp buộc phải hạ thấp chi phí hoặc tạo sự khác biệt về sản phẩm

 Cạnh tranh không hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh giữa những ngườibán có sản phẩm không đồng nhất với nhau Mỗi doanh nghiệp, mỗi sảnphẩm lại có những lợi thế khác nhau và người bán cần sử dụng các công

cụ hỗ trợ để tận dụng ưu thế đó giành thắng lợi trong cạnh tranh

 Cạnh tranh độc quyền: Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường chỉ cómột hay một số ít nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ Giá của sảnphẩm đó sẽ do người bán áp đặt mà không theo quy luật cung cầu củathị trường

d) Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh:

 Cạnh tranh lành mạnh: Là hình thức cạnh tranh dựa trên những quy địnhcủa pháp luật và các chuẩn mực của xã hội Về cơ bản, đây là hình thứccạnh tranh được diễn ra một cách sòng phẳng, minh bạch và công khai

 Cạnh tranh không lành mạnh: Là hình thức cạnh tranh dựa trên nhữngquy tắc, chuẩn mực mà pháp luật và xã hội không thừa nhận Đâythường là các biện pháp mờ ám, lén lút và không công khai

1.1.3 Vai trò của cạnh tranh:

Cạnh tranh ngày nay đóng một vai trò vô cùng to lớn đối với các doanh nghiệpnói riêng và cả nền kinh tế nói chung Cạnh tranh đã trở thành động lực thúc đẩy sảnxuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế

Với các nhà sản xuất, các doanh nghiệp, cạnh tranh buộc họ phải năng động,nhạy bén, nắm bắt nhu cầu của khách hàng, nâng cao trình độ sản xuất, cải tiến kĩthuật vào quá trình hoạt động, sản xuất, kinh doanh của mình Từ đó làm tăng năngsuất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và đạt hiệu quả kinh tế cao

Cạnh tranh cũng đem lại nhiều lợi ích to lớn cho người tiêu dùng và cả xã hội.Nhờ cạnh tranh mà các doanh nghiệp phải cố gắng tạo ra các sản phẩm có chất lượngtốt hơn với mức giá rẻ hơn Và với doanh nghiệp, đền đáp lại quá trình đầu tư chocạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh có sức cạnh tranh tốt sẽ ngày càng chiếm đượcthị phần lớn hơn, bán được nhiều hàng hóa hơn và cũng thu được nhiều lợi nhuậnhơn các doanh nghiệp khác Từ đó tạo ra các doanh nghiệp siêu lớn với những vị trívững mạnh trên thị trường

Mặc dù cạnh tranh có thể gây ra những xáo trộn, những vấn đề bất cập cho xãhội, nhiều tệ nạn xã hội cũng được sinh ra từ quá trình cạnh tranh nhưng nói chung,cạnh tranh là như cầu tất yếu của hoạt động kinh tế thị trường Các doanh nghiệpluôn hướng tới mục đích chiếm thị phần, tiêu thụ nhiều sản phẩm để đạt lợi nhuậncao nhất nên cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi

1.1.4 Các công cụ cạnh tranh

1.1.4.1 Cạnh tranh sản phẩm

Sản phẩm ở đây là tổng thể các chỉ tiêu, thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức

độ thảo mãn nhu cầu trong những điều kiện xác định phù hợp với công dụng của sảnphẩm

Có thể coi, chất lượng sản phẩm đã trở thành công cụ cạnh tranh đầu tiên, quântrọng và mạnh mẽ bậc nhất của doanh nghiệp trên thị trường Chất lượng cao đồng

nghĩa với mức độ thỏa mãn nhu cầu cao, từ đó đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăngkhả năng chiến thắng trong các cuộc cạnh tranh Điều đó càng có ý nghĩa hơn trongđiều kiện hiện nay, khi mức sống của người dân tăng đồng thời làm tăng mức độ sẵnsàng chi trả và cũng kéo theo sự gia tăng của khách hàng về nhu cầu cũng như chấtlượng của sản phẩm.

Chất lượng sản phẩm là tập hợp tất cả các thuộc tính của sản phẩn trong điềukiện nhất định về kinh tế kỹ thuật Chất lượng là một chỉ tiêu tổng hợp được thể hiện

ở nhiều mặt khác nhau từ các tính chất lý hóa đến thẩm mỹ Với mỗi loại sản phẩmkhác nhau thì mức độ thể hiện cũng như tầm quan trọng của từng yếu tố là khácnhau Nhưng dù là sản phẩm gì thì doanh nghiệp cũng phải giữ vững và không ngừngnâng cao chất lượng sản phẩm để thỏa mãn thị hiếu của khách hàng Chất lượngkhông đảm bảo đồng nghĩa với việc mất khách hàng và sau cùng là phá sản

1.1.4.2 Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm

Giá của sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán haydoanh nghiệp bán dự định có thể nhận được từ người mua thông quá việc trao đổihàng hóa đó trên thị trường Giá bán của sản phẩm phụ thuộc vào các yếu tố kiểmsoát được như : chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí lưu động, chi phí xúc tiếnbán hàng… và cả các yếu tố không kiểm soát được như chính sách của nhà nước,cường độ cạnh tranh…

Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông qua các chính sách định giábán sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường Một doanh nghiệp có thể có cácchính sách định giá sau:

 Chính sách định giá thấp: đây là cách định giá bán thấp hơn mức giá thịtrường Chính sách định giá thấp lại có nhiều cách khác nhau như định giá thấphơn giá thị trường nhưng cao hơn giá trị sản phẩm; doanh nghiệp chấp nhậnmức lợi nhuận thấp để có thể tiêu thụ được hàng hóa với số lượng nhiều( thường dùng khi doanh nghiệp mới thâm nhập thị trường hoặc cần bán vớikhối lượng lớn) Hoặc cách khác là doanh nghiệp bán thấp hơn cả giá trị sảnphẩm và chấp nhận lỗ Đây là cách bán phổ biến với các doanh nghiệp mớikhai trương hoặc sớm thu hồi vốn

 Chính sách định giá cao: đây là cách định giá cao hơn mức giá trên thị trường

và cao hơn giá trị của sản phẩm Chính sách định giá cao thường được sử dụngtrong các trường hợp như: doanh nghiệp hoạt động độc quyền; sản phẩm caocấp; sản phẩm hướng đến khách hàng thượng lưu; sản phẩm không khuyếnkhích mua…

 Chính sách ổn định giá: Đây là chính sách giữ nguyên giá bán theo thời gian

và không gian Chính sách ổn định giá bán giúp doanh nghiệp thâm nhập, giữvững và mở rộng thị trường

 Chính sách giá phân biệt: Đây là chính sách của doanh nghiệp áp dụng nhiềumức giá khác nhau với cùng một loại sản phẩm Việc đưa ra các mức giá khácnhau được dựa trên nhiều tiêu thức như: số lượng mua hàng; phương thứcthanh toán; thời gian thanh toán; mức độ thân thiết của khách hàng;…

 Chính sách bán phá giá: Đây là chính sách bán với mức giá thấp hơn hẳn thịtrường và thấp hơn cả giá thành sản xuất Mục tiêu của chiến lược này là gâysức ép lên đối thủ để buộc đối thủ từ bỏ thị trường Ngoài ra, chính sách nàycũng được áp dụng để giải phóng lượng hàng tồn đọng

1.1.4.3 Cạnh tranh bằng kênh phân phối:

Mỗi doanh nghiệp có những mạng lưới bán hàng khác nhau Với các cách thức

tổ chức mạng lưới bán hàng của mình, các doanh nghiệp sẽ tạo ra được sự khác biệtvới đối thủ, đem lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường Về cơ bản, có các hình thứcphân phối sau:

Hình 1: Các hình thức phân phối

Thông qua kênh phân phối của mình, các doanh nghiệp có thể tiến hành mộtloạt các hoạt động hỗ trợ bán hàng như tiếp thị, quảng cáo, hỗ trợ bán hàng, chăm sóckhách hàng… Và từ đó, doanh nghiệp sẽ thu hút sự quan tâm của khách hàng, cảithiện hình ảnh của doanh nghiệp, mở rộng hợp tác làm ăn…

1.1.4.4 Cạnh tranh bằng các công cụ khác:

Ngoài các công cụ trên, doanh nghiệp còn có thể sử dụng các công cụ kháclàm lợi thế cạnh tranh của mình như: công nghệ, hệ thống thông tin, hệ thống quảnlý… Đặc biệt là dịch vụ chăm sóc khách hàng Có một điều chắc chắn rằng doanh

nghiệp sẽ bán được nhiều hàng hóa nếu khách hàng tin tưởng vào sự đảm bảo chấtlượng của sản phẩm trong quá trình sử dụng Các biện pháp đặc biệt được sử dụngtrong dịch vụ chăm sóc khách hàng như cam kết hoàn trả lại tiền hoặc đổi sản phẩmmới; cho phép đổi sản phẩm khác khi sản phẩm không đúng như yêu cầu của kháchhàng; cam kết bảo hành trong thời gian nhất định; cung cấp các dịch vụ sửa chữa saubảo hành; hỗ trợ trực tiếp khi khách hàng yêu cầu…

Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể sử dụng các lợi thế khác như: phương thứcthanh toán đơn giản, nhanh chóng; thời gian thay đổi sản phẩm, thay đổi chiến lượcsản xuất; thời cơ thâm nhập thị trường; các mối quan hệ; báo chí…

Nói chung, tất cả các yếu tố liên quan đến quy trình sản xuất và phân phối hànghóa của doanh nghiệp đều có thể được khai thác để trở thành lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp Chính vì vậy, chỉ cần doanh nghiệp đầu tư đúng mức vào công táchoạch định chiến lược và thực thi các chiến lược cạnh tranh một cách đúng đắn thìdoanh nghiệp sẽ tạo được chỗ đứng cho mình trên thị trường

1.2 Chiến lược cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh:

Trong bài viết: “Chiến lược là gì ?” đăng trên tạp chí Havard Business Reviewtháng 11-12 năm 1996, giáo sư Micheal E.Porter đã nhấn mạnh : “Hiệu quả hoạtđộng là cần thiết nhưng chưa đủ để được xem là chiến lược” Hiệu quả hoạt động ởđây được xem là thực hiện công việc kinh doanh tốt hơn đối thủ, nghĩa là thực hiệnnhanh hơn với chi phí thấp hơn và ít sai hỏng hơn Các doanh nghiệp đã thu đượcnhiều thành công từ hiệu quả hoạt động cao hơn các đối thủ Tuy nhiên, thành côngnày thường chỉ được duy trì trong một khoảng thời gian ngắn vì sự sao chép từ chínhcác đối thủ Vì vậy, giáo sư Micheal E Porter đã nhấn mạnh rằng: “Một công ty chỉ

có thể vượt trội so với đối thủ khi công ty đó thiết lập được một vị thế khác biệt mà

nó có thể gìn giữ” Chiến lược ở đây được hiểu là sự nỗ lực của doanh nghiệp để đạtđược lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc giữ vững được các yếu tố khác biệtcủa mình

Tóm lại, giáo sư Porter đã định nghĩa chiến lược cạnh tranh như sau: “ Chiếnlược cạnh tranh là việc tạo ra một vị thế có giá trị và khác biệt thông qua một loạtnhững hoạt động nỗ lực khác nhau Chiến lược đòi hỏi chúng ta phải lựa chọnphương thức và định hướng kinh doanh Và chiến lược phải tạo được sự tương thíchtrong tất cả các hoạt động của doanh nghiệp”

1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

1.2.2.1 Chiến lược nhấn mạnh chi phí:

Đây là chiến lược đơn giản nhất trong các chiến lược cạnh tranh Nội dungchính của chiến lược này chính là hạ chi phí của doanh nghiệp xuống đến mức thấpnhất có thể và vẫn đáp ứng những yêu cầu chính của sản phẩm, dịch vụ Việc cắtgiảm chi phí có thể được thực hiện bằng nhiều cách như: nhân công giá rẻ, bỏ bớtdịch vụ gia tăng, tạo lập tổ hợp sản xuất để tận dụng chi phí… Tùy thuộc vào đặc thùngành nghề cũng như điều kiện của doanh nghiệp để có những hoạt động cắt giảmchi phí phù hợp

Tuy nhiên, việc hạ thấp chi phí để có chi phí tối ưu còn cần phải đảm bảo đượcchất lượng sản phẩm cũng như được người tiêu dùng chấp nhận Và với các sảnphẩm ngang cấp, ít có sự khác biệt thì chi phí giảm sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh chodoanh nghiệp

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa:

Khác với chiến lược chi phí ở trên, khác biệt hóa lại nhằm vào việc tạo dựng

sự khác biệt của sản phẩm Trong chiến lược này, doanh nghiệp sẽ phải thay đổi đểtrở thành người khác biệt trong ngành, theo sự đánh giá của khách hàng dưới khíacạnh nào đó Với chiến lược này, doanh nghiệp sẽ chọn ra một hoặc một vài thuộctính của sản phẩm mà được người mua đánh giá cao để phát triển Và doanh nghiệp

sẽ trở thành người duy nhất đáp ứng được những nhu cầu đó Đồng thời, mức giáriêng biệt sẽ là xứng đáng với sự đặc biệt đó

Sự khác biệt hóa của doanh nghiệp có thể được thể hiện ở nhiều góc độ như:chất lượng sản phẩm, quá trình chăm sóc khách hàng, tính thuận tiện của sản phẩm…

Và với mỗi ngành cũng sẽ có những khía cạnh khác biệt hóa khác nhau Tuy nhiên,cũng cần khẳng định chiến lược khác biệt hóa không quan tâm đến mức giá có là tối

ưu hay không nhưng mức giá phải đảm bảo cao hơn chi phí để tạo ra sự khác biệt đó.Cốt lõi của chiến lược này là tạo ra sự khác biệt về thuộc tính hàng hóa và đưa sựkhác biệt đó thành duy nhất

1.2.2.3 Chiến lược tập trung:

Chiến lược tổng quát thứ ba là chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa Đây làchiến lược có điểm đặc biệt nhất trong các chiến lược tổng quát Với chiến lược tậptrung, doanh nghiệp sẽ chọn một hoặc một nhóm phân khúc trên thị trường và tậptrung đầu tư vào nhóm khách hàng đó mà không quan tâm tới những mục tiêu khác.Đây là chiến lược đặc biệt vì nó chỉ diễn ra trong một phạm vi hẹp Từ đó, doanhnghiệp chỉ tập trung nguồn lực vào một phân khúc và tạo ra được lợi thế cạnh tranh

trong phân khúc đó, mặc dù nhìn tổng thể thì doanh nghiệp không có lợi thế nào Do

đó, bất kì doanh nghiệp nào cũng có thể tự tạo ra lợi thế cho mình mà không vấp phảirào cản về nguồn lực

Chiến lược tập trung lại có hai dạng khác nhau là tập trung vào chi phí và tập trungvào khác biệt hóa Chiến lược tập trung vào chi phí tìm kiếm lợi thế về chi phí trongphân khúc mục tiêu còn chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại tìm kiếm sự khácbiệt trong phân khúc mục tiêu Dù là chiến lược nào thì cũng phải dựa trên sự khácbiệt giữa phân khúc mục tiêu so với các phân khúc khác Trong phân khúc mục tiêuphải có những khách hàng với những nhu cầu đặc trưng hoặc quy trình sản suất vàphân phối cho phân khúc này phải có sự khác biệt Chiến lược tập trung này sẽ chỉđạt được khi các đối thủ cạnh tranh chỉ phục vụ phân khúc mục tiêu như các phânkhúc khác Như vậy, về cơ bản, chiến lược tập trung sẽ đạt được khi có đủ hai yếu tố

là với đối thủ, phân khúc mục tiêu được đối xử đại trà như các phân khúc khác và bản

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh

tranh

1.2.3.1 Môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài còn có cách gọi khác là môi trường kinh doanh của doanhnghiệp Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm các đối tượng tương táctrực tiếp với doanh nghiệp, bao gồm: khách hàng, nhà cung ứng, đối tác, đối thủ cạnhtranh, cơ quan hành chính, cơ quan quản lý nhà nước,… Ở góc độ rộng hơn thì môitrường bên ngoài của doanh nghiệp còn có các yếu tố xã hội, văn hóa, chính trị, phápluật, kinh tế, công nghệ,… ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tốbên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá được xu hướng và nhu cầu của thị trường,

để từ đó, doanh nghiệp có những hoạt động phù hợp

Về phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, ta có một số mô hình nổibật như:

 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter:

Mô hình 5 lực lượng được Michael E.Porter phát triển và trở thành công cụthông dụng để phân tích thị trường và các đối thủ cạnh tranh Nội dung của môhình được thể hiện qua sơ đồ:

Hình 2: Mô hình 5 lực lượng của M.Porter

 Phân tích P.E.S.T ( Political, Economic, Society, Technology):

Phân tích P.E.S.T giúp doanh nghiệp dự báo được sự tác động dẫn đến sự thayđổi môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích P.E.S.T là phân tíchbốn yếu tố: chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ Trong đó, chính trị là sự ổnđịnh chính trị, môi trường pháp lý; kinh tế là sự tăng trưởng GDP, GNP, lãisuất, lạm phát, tỉ giá…; xã hội là các yếu tố về dân số, giáo dục, văn hóa… vàcông nghệ là tốc độ thay đổi công nghệ, tốc độ lỗi thời của công nghệ hiệnnay…

 Phân tích môi trường kinh doanh theo Thompson and Strickland:

Thompson and Strickland (2003, trang 76) đã đưa ra bảy câu hỏi để phân tích

về môi trường kinh doanh gồm:

o Những yếu tố chính trị nào đang ảnh hưởng mạnh đến thị trường?

o Cạnh tranh như thế nào và lực lượng mạnh yếu ra sao?

o Những nhân tốt nào đang thúc đẩy sự thay đổi của thị trường và mức độtác động của nó?

o Những công ty nào mạnh nhất, yếu nhất?

o Ai có khả năng thúc đẩy cạnh tranh?

o Những nhân tố chính nào quyết định sự thành công hay thất bại trongcạnh tranh?

o Mức độ hấp dẫn của thị trường về triển vọng lợi nhuận trên mức trungbình?

1.2.3.2 Môi trường nội bộ:

 Phân tích văn hóa của doanh nghiệp:

Theo Thompson & Strickland ( 2003, trang 420), văn hóa công ty đề cập đếncác giá trị, niềm tin, nguyên tắc kinh doanh, truyền thống, phương cách hoạtđộng và môi trường làm việc nội bộ Nói chung, văn hóa doanh nghiệp có thểđược hiểu là những gì đặc trưng nhất, khác biệt nhất của một doanh nghiệp.Văn hóa doanh nghiệp vì thế có những tác động vô cùng lớn đến kết quả hoạtđộng của doanh nghiệp Một nền văn hóa mạnh sẽ giúp tạo động lực cho doanhnghiệp hoàn thành những chiến lược đề ra và ngược lại Cũng theo Thompson

& Strickland, có ba yếu tố tạo nên một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh là:

o Lãnh đạo doanh nghiệp phải xây dựng những giá trị, nguyên tắc vàthông lệ nhất quán trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng, điềukiện cạnh tranh và yêu cầu chiến lược

o Có cam kết chân thành và dài lâu về việc thực hiện những giá trị,nguyên tắc và truyền thống đã thiết lập

o Quan tâm về lợi ích của ba đối tượng quan trọng nhất với doanh nghiệp:khách hàng, nhân viên và cổ đông

 Phân tích PAST ( Con người, Hoạt động, Cơ cấu tổ chức, Công nghệ)

PAST là một công cụ dùng để giá năng lực nội tại của doanh nghiệp, tổ chức.Trong đó, phân tích yếu tố Con người là việc phân tích về kiến thức, kĩ năng,kinh nghiệp, phong cách của nhân viên Hoạt động: là việc đánh giá hoạt độngcủa từng bộ phận và sự liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp Cơ cấu

tổ chức đề cập đến việc phân công chức năng và quyền hạn; đặc biệt là cơ chếphối hợp giữa các bộ phận Công nghệ bao gồm phần cứng, phần mềm, cơ sở

hạ tầng và quy trình sản xuất mà doanh nghiệp sử dụng

 Phân tích những mục tiêu và chiến lược chính:

Việc xác định mục tiêu chính là sự biến đổi từ tầm nhìn chiến lược sang cáchoạt động cụ thể Mục tiêu có thể được coi là thước đo kết quả hoạt động và sựtiến triển của doanh nghiệp Vì vậy, mục tiêu phải được lượng hóa cụ thể, cóthể đo lường được Mục tiêu chia làm hai loại là: mục tiêu tài chính và mụctiêu chiến lược Mục tiêu tài chính là những mục tiêu liên quan đến các chỉ tiêutài chính như doanh số, lợi nhuận, cổ tức, ROI, ROE, … Còn mục tiêu chiếnlược là những mục tiêu hướng đến việc đạt được vị thế cạnh tranh trên thịtrường

 Phân tích nhân tố thành công chính:

Những nhân tố thành công chính là những tài sản và những năng lực giúpdoanh nghiệp thu được thành công trên thị trường Thông qua những thànhcông đó, doanh nghiệp xác định ra những năng lực của mình, xem xét vai tròcủa những năng lực đó và có chiến lược phát triển trong tương lai.

1.3 Xây dựng chiến lược cạnh tranh:

1.3.1 Khái niệm:

Xây dựng chiến lược cạnh tranh là một hoạt động logic bao gồm nhận dạng rađược những cơ hội và những đe dọa từ môi trường hoạt động của doanh nghiệp,trong đó có ước tính đến những thuận lợi và những rủi ro khác nhau có thể nhận thứcđược

Từ những phân tích đó, doanh nghiệp sẽ đánh giá toàn diện các nguồn lực củamình so với những biến động của môi trường Từ đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra cácbiện pháp, các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của mình

1.3.2 Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp:

Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh là một chuỗi các hoạt động nhằmxác định được chiến lược cạnh tranh tối ưu cho doanh nghiệp dựa trên những nềntảng sẵn có Hiện nay, các công ty đa phần sử dụng quy trình xây dựng chiến lượcnhư sau:

Hình 3: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh

1.3.2.1 Sứ mệnh:

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đíchcủa công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó Sứmệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứngminh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội

Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ mộtvấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?".Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trườngkhách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi Như vậy có thểnói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, nhữngcái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phươngthức mà họ hoạt động

1.3.2.2 Mục tiêu:

Mục tiêu là những cột mốc mà công ty muốn đạt được trong khoảng thời gianxác định Đây là sự làm rõ hơn cho sứ mệnh ở trên với những vấn đề xác định vàđịnh lượng được

1.3.2.3 Phân tích tình hình:

Sau khi xác định được sứ mệnh và mục tiêu của mình, tổ chức bắt đầu phântích tình hình của mình để đưa ra chiến lược phù hợp Tổ chức cần thực hiện phântích tình hình để xác định vị trí cũng như các nguồn lực hiện có Để từ đó, tổ chứcđưa ra những chiến lược mà tổ chức có thể thực hiện được Có hai vấn đề cần phântích là phôn tích môi trường bên ngoài và phân tích môi trường bên trong Phân tíchmôi trường bên ngoài chủ yếu để xác định môi trường mà tổ chức đang tham gia, cácyếu tố có thể tác động lên tổ chức, sự tương tác giữa tổ chức với các tổ chức khác.Còn phân tích môi trường bên trong lại chú trọng đến việc xác định các nguồn lựchiện có của tổ chức, đánh giá lại các nguồn lực hiện có để đưa ra các chiến lượckhông vượt quá khả năng của tổ chức

1.3.2.4 Lập phương án chiến lược:

Sau khi phân tích tình hình, đánh giá các yếu tố lên quan, tổ chức thực hiện lậpphương án chiến lược Bằng các phương pháp và các công cụ xây dựng chiến lược, tổchức đưa ra các phương án để có thể thực hiện được mục tiêu cũng như hoàn thành

sứ mệnh của mình Các phương án chiến lược đưa ra các nhóm hoạt động cần tiếnhành cũng với các yêu cầu khác liên quan đến nhóm hoạt động đó

1.3.2.5 Đánh giá và lựa chọn chiến lược:

Sau khi có được các phương án chiến lược, tổ chức cần chọn ra cho mìnhnhững chiến lược phù hợp Thông qua phương pháp so sánh, cho điểm, đánh giá cácphương pháp chiến lược ở trên, tổ chức tìm ra chiến lược phù hợp cho mình gồm cả

về nội dung hoạt động, quy trình, tiêu chuẩn chiến lược, thời gian triển khai…

1.3.2.6 Xây dựng chiến lược hoàn chỉnh:

Từ những chiến lược được lựa chọn, tổ chưa thống nhất tổng hợp lại cho mihfmột chiến lược hoàn chỉnh Đây là chiến lược tổng thể, có thể bao gồm nhiều chiếnlược nhỏ bên trong Chiến lược hoàn chỉnh là sự đồng bộ của tất cả các hoạt độngchiến lược Trong đó bao gồm cả về mục tiêu, nguồn lực phân bổ, thời gian,…

1.3.2.7 Tổ chức thực hiện:

Chiến lược cần được cụ thể hóa bằng các hoạt động trong tổ chức Để thựchiện một cách hiệu quả, chiến lược cần được cụ thể, chi tiết thành các chính sách ởnhững cấp độ khác nhau trong tổ chức Khổng chỉ đề ra chiến lược chung cho toàn tổchức mà còn cần có các chiến lược chức năng như: Marketing, nghiên cứu và pháttriển, mua sắm, sản xuất,… Ngoài ra, cũng cần lập kế hoạch xác định rõ mục tiêu,thời gian, nguồn lực, tiến trình thực hiện… trước khi tiến hành tổ chức thực hiệnchiến lược

1.3.3 Phương pháp và công cụ xây dựng chiến lược cạnh tranh:

1.3.3.1 Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh:

Có nhiều phương pháp để xây dựng chiến lược cạnh, ở đây, ta chỉ đề cập đến một

số phương pháp xây dựng chiến lược nổi bật

a) Phương pháp 1: Xây dựng chiến lược cơ bản

Đây là phương pháp cơ bản nhất, phù hợp với các tổ chức có quy mô nhỏ,chưa có kinh nghiệm và nguồn lực để thực hiện chuyên nghiệp quá trình xây

dựng chiến lược cạnh tranh Với phương pháp này, việc đưa ra chiến lược sẽ

do cấp quản lý cao nhất quyết định và được hoàn thiện theo thời gian Phươngpháp này gồm các bước sau:

 Xác định mục đích của tổ chức

 Chọn mục tiêu mà tổ chức hướng đến

 Xác định chiến lược để hướng tới mục tiêu

 Xác định kế hoạch các hoạt động cụ thể

 Quản lý, cập nhật và sửa đổi theo tình hình

Đây là phương pháp cơ bản nhất, xuất phát từ nhu cầu trực tiếp của doanh nghiệp

Cụ thể ở đây, mục đích của tổ chức là cạnh tranh, chiếm lại thị phần… và mụctiêu là các chỉ số về doanh thu, thị trường…

b) Phương pháp 2: Xây dựng chiến lược dựa trên vấn đề (hoặc mục tiêu)

Với phương pháp thứ 2, chiến lược được đưa ra từ chính nhu cầu thực tế củadoanh nghiệp, thường là nhu cầu bức xúc, cần giải quyết ngay Với phương phápnày, cơ bản cũng như phương pháp 1 nhưng các nội dung được triển khai cụ thể,

rõ ràng và toàn diện hơn Các bước chính của phương pháp này gồm có:

 Đánh giá trong và ngoài để đánh giá thực trạng doanh nghiệp

 Phân tích chiến lược chủ chốt

 Xây dựng chiến lược chủ chốt

 Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cho doanh nghiệp

 Thiết lập kế hoạch hành động

 So sánh sứ mệnh, tầm nhìn, kế hoạch với thực trạng của doanh nghiệp

 Thực hiện chiến lược trong năm đầu tiên

 Giám sát, xem xét, đánh giá và cập nhật chiến lược cho các năm tiếp theoĐây là phương pháp xây dựng chiến lược dựa trên hoạt động ngắn hạn rồi pháttriển lên hoạt động dài hạn hơn Phương pháp này hữu ích trong việc xây dựngchiến lược cạnh tranh cho các trường hợp đột xuất, bất ngờ, chưa lường trước Saukhi giải quyết tạm thời vấn đề, đẩy lùi nguy cơ, doanh nghiệp tiếp tục hoàn thiệncho các giai đoạn sau để tránh sự việc tương tự

c) Phương pháp 3: Phương pháp liên kết

Phương pháp này là sự gắn kết chặt chẽ giữa sứ mệnh của doanh nghiệp với cácnguồn lực để đảm bảo hiệu quả cho chiến lược cũng như các hoạt động của doanhnghiệp Đây là mô hình rất thích hợp với các tổ chức cần chiến lược chi tiết hoặc

để tìm hiểu lý do của sự thiếu hiệu quả trong hoạt động Phương pháp này baogồm các bước:

 Xác định lại sứ mệnh, chương trình, nguồn lực,… của doanh nghiệp

 Phân loại các hoạt động thiếu hiệu quả

 Xác định phương án điều chỉnh

 Nâng cao các hoạt động điều chỉnh lên thành chiến lược cần được thực hiện

d) Phương phấp 4: Xây dựng chiến lược dựa trên các tình huống

Đây là phương pháp đặc biệt hiệu quả trong việc xác định các vấn đề và mục tiêuchiến lược Phương pháp này cũng có thể được sử dụng trong mối liên kết với các

mô hình khác để đảm bảo những nhà lập kế hoạch thực hiện chính xác ý tưởng

 Xác định các yếu tố bên ngoài và dự báo mức độ ảnh hưởng đến doanhnghiệp

 Với mỗi sự thay đổi, đưa ra ba phương án tình huống có thể xảy ra (tốtnhất, xấu nhất và bình thường).

 Đưa ra những hoạt động mà tổ chức có thể thay đổi

 Nhận ra những mối quan tâm, những chiến lược cần được chú ý để đáp ứng

sự thay đổi từ bên ngoài

 Chọn lựa những tác động thích hợp nhất để tác động lên tổ chức

e) Phương pháp 5: Phương pháp hệ thống (hay tự tổ chức)

Phương pháp xây dựng chiến lược theo phương thức truyền thống là đi từ tổngquát đến chi tiết, đánh giá môi trường bên ngoài rồi đến môi trường bên trong,…Nhưng có một quan điểm khác về phương pháp xây dựng chiến lược là phươngpháp hệ thống Với phương pháp này, tổ chức tự phát triển các chiến lược thôngqua nhu cầu đòi hỏi của mình

 Phát biểu rõ ràng các giá trị văn hóa của tổ chức Sử dụng kỹ thuật đối thoại

 Tập trung vào việc học tập nhiều hơn và vào phương thức ít hơn

1.3.3.2 Công cụ xây dựng chiến lược cạnh tranh:

Để xây dựng được các chiến lược cạnh tranh, ta sẽ sử dụng các mô hình hoạchđịnh chiến lược Đây là nhóm công cụ đắc lực hỗ trợ các tổ chức trong quá trình xây

dựng chiến lược Các mô hình chiến lược trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranhhay được sử dụng:

a) Ma trận SWOT:

Đây là công cụ phổ biến nhất được dùng để đánh giá thực trạng tổ chức và đưa

ra các chiến lược phù hợp với từng nhóm thực trạng Ma trận SWOT đượctrình bày trong bảng sau:

Điểm mạnh (Strengths):

Liệt kê các điểm mạn của

tổ chức

Điểm yếu (Weaknesses):

Liệt kê các điểm yếu của

tổ chức

Cơ hội (Opportunities):

Liệt kê các cơ hội tổ chức

có được

Chiến lược SO:

Các chiến lược dựa trên

ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường

Chiến lược WO:

Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếuđiểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

Thách thức (Threats):

Liệt kê các thác thức tổ

chức gặp phải

Chiến lược ST:

Các chiến lược dựa trên

ưu thế của của công ty đểtránh các nguy cơ của thị trường

Chiến lược WT:

Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

b) Ma trận BCG:

Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần

Hình 4: Ma trận BCG

Công ty xác định tốc độ tăng trưởng và thị phần của mình rồi so với ma trận đểtìm vị trí của mình Với mỗ vị trí, công ty sẽ lựa chọn một loại chiến lược khácnhau Đây là ma trận giúp phân loại sản phẩm, tập trung nguồn lực vào các sảnphẩm tạo lợi nhuận cao

 Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếptục tăng trưởng thị phần Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuậntrước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn Chiến lược này được áp dụng cho sảnphẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)

 Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa(Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền

 Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợinhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó cóảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty Chiến lược này phùhợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấphơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài ra, cóthể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôisao hay Chó

 Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nàokhông có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộphận có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằmtrong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sảnphẩm nằm trong phần Chó

Chương II: Đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH Vĩnh Giang

1.4 Tổng quan về công ty TNHH Vĩnh Giang

1.4.1 Giới thiệu công ty

 Tên công ty: Công ty TNHH Vĩnh Giang

 Tên tiếng Anh: Vinh Giang Company Limited

 Tên viết tắt: Vinh Giang Co.,Ltd

 Địa chỉ: Lô 243 Khu giãn dân Chu Mẫu, xã Vân Dương, thành phố Bắc Ninh,tỉnh Bắc Ninh

 Điện thoại: (84) 241 3634236 - Fax: (84) 241 3634798

 Mã số thuế: 2300276852

1.4.2 Quá trình hình thành và phát triển:

Năm 2003, cửa hàng kinh doanh Vĩnh Giang ra đời Lúc này, cửa hàng VĩnhGiang có chức năng kinh doanh chính là trở thành nhà phân phối độc quyền các sảnphẩm của công ty Unilever Việt Nam tại TP Bắc Ninh, tỉnh Bắc Ninh

Sau quá trình nỗ lực lâu dài, năm 2008, công ty TNHH Vĩnh Giang ra đời thaythế cho cửa hàng Vĩnh Giang Đây là kết quả sau 3 lần thay đổi và mở rộng các hoạtđộng kinh doanh Sự thay đổi này đánh dấu một bước trưởng thành lớn của công tyTNHH Vĩnh Giang Sự chuyển đổi mô hình kinh doanh đã thể hiện sự lớn mạnh cũngnhư chuyên nghiệp hơn nữa của công ty Vĩnh Giang Sau 5 năm phát triển, công tyVĩnh Giang không chỉ trở thành nhà phân phối độc quyền của công ty Unilever ViệtNam tại TP Bắc Ninh mà còn mở rộng ra hai huyện lân cận là Quế Võ và Tiên Du

Sự phát triển của Vĩnh Giang không chỉ thể hiện ở địa bàn hoạt động mà còn đượcminh chứng bằng số đối tác của công ty Đến năm 2008, Vĩnh Giang còn trở thànhnhà phân phối độc quyền của 3 công ty lớn khác là công ty sơn 4 Oranges, công tyPerfetti Van Melle và công ty thực phẩm Tường An tại tỉnh Bắc Ninh Đây là minhchứng rõ ràng nhất cho sự phát triển nhanh chóng và vững mạnh của Vĩnh Giang

Tiếp nối những thành công đó, đến năm 2011, Vĩnh Giang đã tiến thêm mộtbước là trở thành nhà phân phối độc quyền của công ty Unilever Việt Nam trên địabàn toàn tỉnh Bắc Ninh

1.4.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty:

Lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là dịch vụ thương mại, trở thành nhà phânphối trong địa phương Hiện nay, công ty đang phân phối cho 4 công ty với các nhãnhàng:

 Công ty Unilever Việt Nam: OMO, VISO, SURF, Comfort, Vim Sunlight,Clear, Dove, Sunsilk, Close Up, Lifebuoy, Lux, PS, Pond, Rexona, Vaseline,Knorr, Lipton.

 Công ty sơn 4 Oranges: MYKOLOR, SPEC, BOSS, EXPO

 Công ty Perfetti Van Melle: Alpenliabe, Big Babol, Golia, Mentos, Happydentwhite, Chupa Chups

 Công ty dầu thực vật Tường An: các sản phẩm dầu ăn và bơ thực vật

1.4.4 Cơ cấu tổ chức công ty:

Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Vĩnh Giang gồm có:

 Hội đồng thành viên

 Giám đốc

 Phó giám đốc

 Các bộ phận

Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Vĩnh Giang

Hình 5: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Vĩnh Giang

Trong đó:

Hội đồng thành viên: gồm có 3 thành viên

 Ông Nguyễn Mạnh Hùng

 Ông Nguyễn Trường Sơn

 Bà Nguyễn Thị Tuyết Lan

Ban Giám đốc gồm có:

 Giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng – chủ tịch HĐQT: tốt nghiệp loại giỏi trườngđại học Kinh tế - ĐH Quốc gia Hà Nội khoa Kinh tế đối ngoại, chuyên ngànhTiếng Anh – ĐH Ngoại ngữ - ĐH Quốc gia Hà Nội – từng giữ chức vụ giámsát kinh doanh và giám sát khu vực của một số công ty lớn như Unilever ViệtNam, Masan Group

 Phó giám đốc Tài chính Nông Minh Hồng : tốt nghiệp trường đại học Luật HàNội

 Phó giám đốc Kinh doanh Unilever Nguyễn Thị Oanh: Kinh nghiệm 5 nămlàm nhân viên tiếp thị các mặt hàng Unilever trước khi làm PGĐ kinh doanh

 Phó giám đốc Kinh doanh sơn My Kolor Nguyễn Mạnh Cường: thạc sĩ kinh tế

1.4.5 Đánh giá tình hình hoạt động, kinh doanh của công ty TNHH Vĩnh Giang:

Trong những năm qua, công ty Vĩnh Giang đã có những bước tăng trưởng vượtbậc Đặc biệt là trong vòng 5 năm gần đây Doanh thu từ bán hàng của công ty tănglên một cách nhanh chóng

Ta cũng có bảng số liệu phân tích cơ cấu doanh thu sau đây:

Unilever

24,567,342,100

29,894,352,000

37,258,937,080

45,242,401,000

57,985,022,096 Sơn My Kolor

-

9,358,941,090

10,635,260,900

12,789,459,800

15,578,195,540 Kẹo Perfetti

4,389,670,500

5,070,216,000 Dầu Tường An - - 9,674,352,100 11,075,649,000 13,101,861,320

Tổng doanh

thu 24,567,342,100 39,253,293,090 61,549,015,380 73,497,180,300 91,735,294,956

Tỉ lệ tăng

Bảng 1: Cơ cấu doanh thu công ty TNHH Vĩnh Giang 2006 - 2010

Nguồn số liệu: Bộ phận kế toán công ty TNHH Vĩnh Giang

Tập trung xem xét vào năm 2010, ta có cơ cấu doanh thu công ty Vĩnh Giang:

Qua biểu đồ phần trăm cơ cấu doanh thu của công ty Vĩnh Giang, ta thấynguồn doanh thu lớn nhất của công ty đến từ các mặt hàng của công ty Unilever ViệtNam Có thể nói, đây chính là hoạt động chính của công ty Vì vậy, trong phạm vibản báo cáo này, ta chỉ tập trung đánh giá và xây dựng chiến lược cạnh tranh chohoạt động phân phối các sản phẩm từ công ty Unilever