Một số biện pháp chủ yếu nhằm góp phần hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12

LỜI MỞ ĐẦU Hiện nay, kinh doanh trong cơ chế thị trường phần lớn các doanh nghiệp phải trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và nhiều rủi ro.

Lời mở đầu

Hiện nay, kinh doanh trong cơ chế thị trờng phần lớn các doanh nghiệp phải trựcdiện với môi trờng kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và nhiều rủi ro Nếu nhtrớc đây (trong thời kỳ bao cấp) chúng ta không chấp nhận các quy luật cung - cầu,quy luật giá trị, quan hệ hàng hoá tiền tệ, quy luật cạnh tranh, thì ngày nay, khichuyển sang cơ chế thị trờng chúng ta đã phải chấp nhận những quy luật đó nh một sựtất yếu khách quan Chính điều này làm cho môi trờng kinh doanh rất sôi động vàphức tạp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt và phân tích đợc đầy đủ về môi trờngkinh doanh mới có thể tồn tại và phát triển đợc Một sự nhận biết đầy đủ về đối thủcạnh tranh, những cơ hội, những nguy cơ về phía môi trờng cũng nh điểm mạnh vàđiểm yếu của các đối tác và của chính bản thân mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt đợcmục tiêu đề ra Quản trị chiến lợc hiện đại giúp doanh nghiệp làm rõ tầm quan trọngcủa việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trờng và hoạch định các chiến lợcliên quan trực tiếp đến điều kiện môi trờng.

Xét trên giác độ vĩ mô của một quốc gia để đạt đợc mục tiêu tổng hợp về kinh tế- chính trị - văn hoá thì cần phải có mục tiêu chiến lợc phù hợp mới có thể đạt đợcmục đích mong muốn, ngợc lại hoạch định một chiến lợc không đúng sẽ đa đất nớcvào tình trạng khủng hoảng và kinh tế rối ren về chính trị sẽ tụt hậu lại so với thế giớixung quanh.

Xét trên giác độ vi mô doanh nghiệp cũng phải có một chiến lợc kinh doanhthích ứng với nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các đổi thủ cạnh tranh khác Cónh thế các mục tiêu đề ra mới có cơ sở khoa học để thực hiện.

Là một sinh viên thực tập ở Công ty Xây lắp - Vật t - Vận tải Sông Đà 12 thuộcTổng công ty xây dựng thuỷ điện Sông Đà, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấyrằng điều quan tâm lớn nhất của Công ty là có một đờng đi đúng đắn trong sản xuấtkinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trờng cạnh tranh ngày càng khốcliệt và sự phát triển nh vũ bão của khoa học kỹ thuật Chính điều này đã thôi thúc em

nghiên cứu và mạnh dạn chọn luận văn tốt nghiệp " Một số biện pháp chủ yếu nhằm

góp phần hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh ở Công ty Xây lắp Vật t - Vận tải Sông Đà 12", nhằm góp thêm ý kiến của mình vào quá trình xây dựng

-chiến lợc kinh doanh ở Công ty.

Luận văn có kết cấu gồm ba phần:

Phần I: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp

trong nền kinh tế thị trờng.

Phần II: PhẪn tÝch vẾ ẼÌnh giÌ thỳc trỈng xẪy dỳng chiến lùc kinh doanh cũa

Cuội củng, em xin cảm Èn cÌc thầy cẬ trong khoa, cÌc phòng ban chực nẨng Ẽ·tỈo Ẽiều kiện Ẽể nghiàn cựu trao Ẽỗi vẾ Ẽặc biệt lẾ thầy giÌo h ợng dẫn Nguyễn ThẾnhườ Ẽ· tận tỨnh hợng dẫn Ẽể em hoẾn thẾnh chuyàn Ẽề thỳc tập.

Sinh viàn thỳc hiện Là Kiàn

Phần thứ nhất

Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanhnghiệp trong nền kinh tế thị trờng

I Khái niệm chiến lợc kinh doanh.

1 Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh trong nềnkinh tế thị trờng ở nớc ta.

Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp ít đợcsử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lợc kinhdoanh Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sảnxuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đa xuống Chiến lợc kinh doanh trong thời kỳnày chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá cho rằng nhà nớc có trách nhiệm hàng đầu trongviệc hoạch định chiến lợc phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnhvực: xã hội, sản xuất Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển củađất nớc Do đó hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lợc theo một khuôn mẫucứng nhắc:

 Đánh giá hiện trạng. Dự báo nhu cầu.

 Ước tính chi phí bình quân.ớc tính chi phí bình quân.

 Tập hợp chi phí đầu t cùng loại của các nớc trong khu vực cũng nh trên thế giới.Từ đó dẫn đến kết quả là:

 Phải thực hiện các khối lợng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụhạ tầng.

 Tốc độ đầu t và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.

 Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối bộ trong việc phát triển.

 Các chiến lợc đa ra thờng không mang tính thực tế bởi vì nó thờng cao hơn thựctế đạt đợc.

 Các chiến lợc đa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể.

 Các phơng pháp sử dụng để xây dựng chiến lợc còn đơn giản, hầu hết chỉ dựavào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nớc xã hội.

Qua thực tế, trong thời kỳ bao cấp đã làm hạn chế sự phát huy tính u việt củachiến lợc kinh doanh Do đó, đã cha thấy đợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải xâydựng chiến lợc kinh doanh.

Nghị quyết Đại hội VI, với các nội dung đổi mới sâu sắc trong đờng lối chính trị,đờng lối kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triểnkinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hớng xã hội chủnghĩa Các doanh nghiệp đã giành đợc quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm racon đờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Do đó,chiến lợc kinh doanh là không thể thiếu đợc trong giai đoạn hiện nay Hiện nay, khichuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng, đa số các doanh nghiệp phải đốimặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biếnđộng và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi tr -ờng là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Thựctế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ

phú xuất thân từ hai bàn tay trằng nhờ có đợc chiến lợc kinh doanh tối u và ngợc lạicũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đờng lối kinh doanh của mình đã trao cơngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn Sự đóng cửa nhữngCông ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sảnxuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuốc một phần đáng kể vào chiến lợc kinh doanhcủa doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trờng.

Sự tăng tốc của các biến đổi trong môi trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắtcùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầuvề phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lợckinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng với một doanh nghiệp.

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh đối với các doanhnghiệp đợc thể hiẹen trên một số mặt sau:

 Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp thất rõ mục đích và hớng đi củamình.

 Điều kiện môi trờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh Nhữngbiến đổi nhanh thờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Việc xây dựng cácchiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ởmức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ravới điều kiện môi trờng liên quan, hay nói cách khác là giúp các daonh nghiệp đề racác quyết định chủ động.

 Xây dựng chiến lợc sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lợc kinh doanhtốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liênkết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mụctiêu của doanh nghiệp.

 Chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cáchhợp lý nhất.

Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lợc kinhdoanh tốt các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nớccũng nh trên thế giới, có thể coi "Chiến lợc kinh doanh nh là cái bánh lái của con tàu,đa con tàu vợt trùng dơng đến bờ thắng lợi".

2 Các quan điểm tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

2.1 Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lợc.

Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ rất lâu, trớc đây thuật ngữ này đợc sử dụngtrong quân sự Ngày nay, thuật ngữ này đã lan toả và du nhập vào hầu hết các lĩnh vựckinh tế, chính trị và văn hoá xã hội Sự giao thao về ngôn ngữ giữa thuật ngữ chiến lợcvới các khái niệm và phạm trù của các lĩnh vực này đã tạo ra những mới trong nhữngngôn ngữ khoa học của các lĩnh vự đó.

Ngày nay, chúng ta có thể gặp ở mọi nới các khái niệm: "Chiến lợc kinh tế xãhội", "Chiến lợc ngoại giao", "Chiến lợc dân số", "Chiến lợc khoa học công nghệ"…Đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế chúng ta có thể gặp rất nhiều khái niệm cũng đợc hìnhthành từ sự kết hợp trên ở phạm vi vĩ mô có thể gặp các khái niệm "Chiến lợc pháttriển ngành", "Chiến lợc công nghiệp hoá hớng về xuất khẩu", ở phạm vi vi mô thuậtngữ chiến lợc cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệphình thành các thuật ngữ "chiến lợc marketing", " Chiến lợc kinh doanh".

Sự xuất hiện các thuật ngữ nói trên không chỉ đơn thuần là vay mợn khái niệmmà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệptrong cơ chế thị trờng.

2.2 Một số cách tiếp cận chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

a Quan điểm cổ điển (Classic approach).

Quan điểm này xuất hiện từ trớc năm 1960, theo quan điểm này thì doanh nghiệpcó thể kế hoạch hoá, tối u hoá tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra đợc lợi thế cạnhtranh dài hạn nhằm đạt đợc mục tiêu hiệu quả và tối u hoá lợi nhuận Vì vậy, trongthời kỳ này sử dụng nhiều hàm sản xuất và máy tính nhằm tối u hoá lợi nhuận.

Thực tế, đến măn 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì toàn bộ hoạt động củadoanh nghiệp đều do kế toán trởng và giám đốc chỉ đạo, không đề cập đến bên ngoài.Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu vự nh Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, ĐôngÂu… đã chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các khu vựcđòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau.

b Quan điểm tiến hoá (Evolution approach)

Quan điểm này coi "Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động củamôi trờng bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích nghi vớimôi trờng kinh doanh" Nh vậy, quan điểm này không thừa nhận doanh nghiệp nh làmột hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp nh là một hệ thống mở chịu tác động của môitrờng bên ngoài, "Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức tờng mà phải mởcửu sổ để quan sát bầu trời đầy sao", nhằm tím kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiệnnguy cơ có thể đe doạ doanh nghiệp.

c Quan điểm theo quá trình (Processing approach)

Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trờng thì cần phải cómột quá trình tích luỹ kinh nghiệm, nâng lên thành mu kế trong kinh doanh.Theo tínhtoán của Trờng Đại học Havard Mỹ thì: Từ một đến ba năm mới bớc vào thị trờng, từba đến năm năm mới giữ vững trên thị trờng và lớn hơn tám năm mới thành công.

d Quan điểm hệ thống.

Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong hệ thốngvà chịu tác động của các hệ thống đó Ví dụ nh hệ thống kinh doanh của Nhật, hệthống kinh doanh mạng của ngời Hoa, hệ thống kinh doanh của Mỹ, Tây Âu…

Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lợc dới góc độnào, thì chúng nhằm một mục đích chung của mình là tăng trởng nhanh, bền vững vàtối u hoá lợi nhuận.

3 Các quan điểm về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Do đó các cách tiếp cận khác nhau về chiến lợc mà các quan niệm về chiến lợc ợc đa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn cha có một khái niệm chung, thống nhất vềphạm trù này Có thể nêu có một số quan niệm nh sau:

đ M Porter cho rằng "Chiến lợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh".- Alain Threatart trong cuốn "Chiến lợc của Công ty" cho rằng: "Chiến lợc lànghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi".

- K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lợc kinh doanh là mang lại nhữngđiều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rútlui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp".

- "Chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài,xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chínhxác của doanh nghiệp" Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốnsách "Chiến lợc", ngời đã đợc nhân giải thởng của Havard L'exphandsion năm 1983.

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn"Chiến lợc và sách lợc kinh doanh" cho rằng "Chiến lợc đợc định ra nh là kế hoạchtổng quát dẫn dắt hoặc hớng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tácnghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lợc đều bao hàm và phản ánhcác vấn đề sau:

+ Mục tiêu của chiến lợc.

+ Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm).+ Quá trình ra quyết định chiến lợc.+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh.

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nóiriêng.

Nh vậy, ta thấy chiến lợc của doanh nghiệp là một "Sản phẩm" kết hợp đợcnhững gì môi trờng có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệpmong muốn?

Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lợc là: "Một nghệ thuật thiết kế,tổ chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với mộtmôi trờng biến đổi cạnh tranh".

4 Đặc trng của chiến lợc kinh doanh.

Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lợc kinh doanh chúng ta cần xem xét nhữngđặc trng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, pham trù có liên quan.

Chiến lợc kinh doanh có những đặc trng cơ bản sau:

- Chiến lợc kinh doanh thờng xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phơnghớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và đợc quán triệt một cáchđầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảmbảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm).

- Chiến lợc kinh doanh đảm bảo huy độn tối đa và kết hợp tối đa việc khai thácvà sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tơng lai, phát huy những lợithế và nắm bắt cơ hội để giành u thế trên thơng trờng kinh doanh.

- Chiến lợc kinh doanh phải đợc phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từviệc xây dựng chiến lợc, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc.

- Chiến lợc kinh doanh phải có t tởng tiến công giành thắng lợi trên thơng trờngkinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi).

- Chiến lợc kinh doanh thờng đợc xây dựng cho một thời kỳ tơng đối dài (3 nămđến 5 năm), xu hớng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.

Từ những đặc trng nêu trên ta dễ dang phân biệt phạm trù chiến lợc với nhữngkhái niệm phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến lợc là "kế hoạch",trong thực tế nhiều khi ngời ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.

Xét theo trình tự thì chiến lợc kinh doanh đợc hình thành trên cơ sở phân tích,chuẩn đoán môi trờng, đến lợt nó chiến lợc lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khaithực hiện chiến lợc.

Đặc trng nổi bật của chiến lợc là tính định hớng và xác định những giải pháp,chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối định hớnglà chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều đợc lợng hoá, liên kết với nhau thành một hệ thốngchỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

ở đây cũng cần phân biệt chiến lợc với kế hoạch dài hạn (5 năm, 10 năm) Theocác tác giả D.Smith, R.arnild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phơng phápxây dựng Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồnlực "có dự đoán tơng lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tớicác mục tiêu xác định thoe cách: Doanh nghiệp có năng lực và trình độ sản xuất sảnphẩm A, vậy hãy lập các kế hoạch để sản xuất và phát triển nó, thì ngợc lại chiến lợcchú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồnlực cần thiết để đạt mục tiêu đó ( nếu mục tiêu mong muốn có thể đạt đợc bằng cáchsản xuất sản phẩm A thì hãy tiến hành sản xuất nó, nếu không đạt đợc bằng cách sảnxuất sản phẩm A thì hãy tìm con đờng khác để đạt mục tiêu đã xác định).

5 Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh.

5.1 Các quan niệm về nội dung chiến lợc kinh doanh

Nh chúng ta đã biết ở dới các cách tiếp cận khác nhau về chiến lợc kinh doanh sẽcó những quan niệm khác nhau về phạm trù này, và do đó cũng có những quan niệmkhác nhau về nội dung của chiến lợc kinh doanh.

Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh chorằng chiến lợc sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau:

- Chiến lợc thơng mại: Bao gồm những thủ pháp, những định hớng bảo đảm cácyếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.

- Chiến lợc công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hớng nghiên cứu phát triểnhoặc đầu t hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm.

- Chiến lợc tài chính: Bao gồm định hớng về quy mô, nguồn hình thành vốn đầut và sử dụng hiệu quả các chơng trình dự án kinh doanh.

- Chiến lợc con ngời: Bao gồm các phơng thức nhằm phát huy tính năng độngtích cực của con ngời với t cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo nên sự thốngnhất về ý chí, hành động của tập thể ngời lao động trong doanh nghiệp.

Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệ thốngquản lý của Công ty lại coi chiến lợc kinh doanh của Công ty bao gồm:

- Chiến lợc phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hớng lớn về chứcnăng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những mục tiêuchiến lợc của toàn doanh nghiệp.

- Chiến lợcphát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phơng pháp, thủ đoạn,mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phân sản xuất kinh doanh trực thuộc của doanhnghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trờng sản phẩm đợc giao.

- Các chiến lợc chức năng: Là phơng thức hành động của các bộ phận chức năngthuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thức hiện và hỗ trợ chiến lợc của toàn doanhnghiệp trong phạm vi nhiệm vụ đợc giao.

5.2 Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh.

Tổng hợp những quan niệm trên, có thể nhận định rằng: Chiến lợc kinh doanhcủa doanh nghiệp là chiến lợc tổng quá của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh.Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sốngcòn của doanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh bao gồm các chiến lợc chung và chiến l-ợc bộ phân có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh baotrùm mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Các chiến lợc bộ phận chủ yếu thờng đợc đề cập đến gồm:+ Chiến lợc thị trờng.

+ Chiến lợc tài chính.+ Chiến lợc sản phẩm.+ Chiến lợc công nghệ.+ Chiến lợc tổ chức sản xuất

Tuy nhiên, việc xác định các chiến lợc bộ phận đối với một doanh nghiệp có tínhbức xức và tầm quan trọng của vấn đề đặt ra ở một doanh nghiệp vấn đề tài chính,công nghệ đợc xác định là có tầm quan chiến lợc thì ở một doanh nghiệp khác nó đợccoi là những giải pháp, chính sách hỗ trợ.

II Nội dung quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh ở mộtdoanh nghiệp.

1 Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh.

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lợc kinhdoanh gồm:

+ Khách hàng.

+ Đối thủ cạnh tranh.+ Doanh nghiệp.

Các nhà kinh tế coi lực lợng này là "bộ ba chiến lợc" mà các doanh nghiệp phảidựa vào đó để xây dựng chiến lợc kinh doanh của mình.

a Khách hàng:

Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trờng, khái niệm khách hàng chứa đựng trongđó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm ngời khác nhau Từđó hình thành nên các khúc thị trờng cá biệt mà các doanh nghiệp không thể bao quáttoàn bộ Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩalà nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hìnhthành nên một khúc vào thị trờng có lợng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanhnghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trờng đó.

Để làm đợc điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành từngnhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức nh: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổitác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định đợc cho mình khúc thịtrờng mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trờng.

b Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp ).

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanhnghiệp nhằm khải thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năngcó tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc kinhdoanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định Các lĩnh vực chức năng cần phải xác địnhcó thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể nh sau:

+ Đầu t vào sản phẩm, dịch vụ nào?+ Đầu t vào giai đoạn công nghệ nào?

+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện đểdoanh nghiệp hớng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra u thế củadoanh nghiệp trên thị trờng đã chọn.

c Đối thủ cạnh tranh.

Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phơngsách, những thủ đoạn nh doanh nghiệp đã trù liệu Do vậy, chiến lợc kinh doanh củadoanh nghiệp cần hớng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình trênnhững lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp với cácđối thủ cạnh tranh.

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định đợc là những u thế mà doanh nghiệp đã cóhoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình.

Các giá trị hữu hình gồm:+ Năng lực sản xuất sản phẩm.

+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh.+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.

Các giá trị vô hình gồm:

+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.+ Chất lợng, kiểu dáng sản phẩm.

+ Bí quyết công nghệ.

+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu.+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp.+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.

Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lợc nêu trên thì chiến lợc kinh doanhcủa doanh nghiệp có độ tin cậy cần thiết Song môi trờng kinh doanh chỉ có nhữngnhân tố mà từng trờng hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân tố khácthuộc môi trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp nh: các nhân tố chính trị, pháp luật, khoahọc công nghệ… trong việc xác định và lựa chọn phơng án chiến lợc kinh doanh có độtin cậy cao hơn.

2 Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lợc kinh doanh.

Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm sauđây:

+ Xây dựng chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố thenchốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi.

+ Xây dựng chiến lợc kinh doanh dựa vào việc phát huy các u thế và các lợi thếso sánh.

+ Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân tốmới, những nhân tố sáng tạo.

+ Xây dựng chiến lợc kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tốbao quan nhân tố then chốt.

3 Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Quá trình hoạch định chiến lợc của doanh nghiệp đợc khái quát qua mô hình bốnbớc sau:

Sơ đồ 1: Mô hình bốn bớc

3.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.

a Bản chất mục tiêu của chiến lợc.

Xác định mục tiêu chiến lợc là bớc đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lợcvà là bớc rất quan trọng Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lợc sẽ là căn cứ,định hớng chỉ đạo chioi các bớc tiếp theo của qúa trình hoạch định chiến lợc củadoanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lợc.

Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích môi tr ờng kinh doanh

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lợc đợc hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vơn tới, cần đạt ợc trong một khoảng thời gian nhất định (thơng là dài hạn) ở đây cần phân biệt giữamục tiêu chiến lợc với dự đoán, dự đoán đợc hiểu nh là một chỉ dẫn cái có thể đạt đợctrong hoạt động tơng lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp Dựđoán dựa trên sự tính toán, nhng nhìn chun nó biểu hiện một xu hớng Trong khi đómục tiêu chiến lợc thể hiện ý chí muốn vơn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt đợc.

đ-b Hệ thống mục tiêu chiến lợc và yêu cầu của mục tiêu chiến lợc.

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồmmục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

Mục tiêu dài hạn bao gồm:+ Thị phần của doanh nghiệp.+ Lợi nhuận của doanh nghiệp.+ Năng suất lao động.

+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống ngời lao động.+ Một số lĩnh vực khác.

Mục tiêu ngắn hạn thờng đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị củadoanh nghiệp.

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:- Căn cứ vào đối tợng hữu quan của doanh nghiệp:

+ Khách hàng.+ Chủ sở hữu.+ Giới giám đốc.+ Ngời lao động.+ Nhà nớc.

+ Công đồng xã hội

- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sởhữu.

- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn đợc những yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải đợc xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mụctiêu riêng.

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tơng hỗ lẫn nhau hay nói cách kháckhi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác.

- Xác định rõ mức độ u tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mụctiêu.

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.

- Những ngời tham gia thực hiện phải nắm đợc và hiểu một cách đầy đủ mục tiêuchiến lợc.

- Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu.

+ Tính linh hoạt.+ Tính định lợng.+ Tính khả thi.+ Tính hợp l ý.

Phân tích môi trờng kinh doanh.

Việc xây dựng chiến lợc tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tờng tận các điều kiện môitrờng kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đơng đầu Các yếu tố môi trờng có mộtảnh hởng sâu rộng vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các bớc tiếp theo quá trình xâydựng chiến lợc Chiến lợc cuối cùng phải đợc xây dựng trên cơ sở các điểu kiện dựkiến.

Môi trờng kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trờng nội bộ doanh nghiệp môitrờng ngành kinh doanh và môi trờng nền kinh tế Ba cấp độ môi trờng đợc khái quátqua sơ đồ 2 sau:

Sơ đồ 2: Môi trờng kinh doanh.

a Môi trờng vĩ mô.

a1 Các yêu tố kinh tế.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp Các yếu tốkinh tế bao gồm:

+ Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự pháttriển của các ngành kinh tế.

+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu t.+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hởng đến việc tuyển dụng và sa thải.+ Tỷ giá hối đoái.

+ Lãi suất ngân hàng.+ Chính sách tài chính.+ Kiểm soát giá tiền công.+ Cán cân thanh toán.a2 Các yếu tố chính trị.

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hởng ngày càng to lớn đối với các doanhnghiệp Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng Bao gồm:

Môi tr ờng vĩ mô1 Các yếu tố kinh tế2 Các yếu tố chính trị3 Các yếu tố xã hội4 Các yếu tố tự nhiên5 Các yếu tố công nghệ

Môi tr ờng tác nghiệp (ngành)1 Các đối thủ cạnh tranh 2 Khách hàng.

3 Ng ời cung ứng.4 Đối thủ tiềm ẩn.5 Hàng thay thế.

Hoàn cảnh nội bộ1 Nhân lực2 Sản xuất 3 Tài chính

4 Nghiên cứu phát triển

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhânbiết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâuđã đợc thừa nhận Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trờng, thiếu năng lợng, lãngphí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực cóhạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liênquan.

a5 Các yếu tố công nghệ.

Đây là loại yếu tố ảnh hởng lớn, trực tiếp cho chiến lợc kinh doanh của các doanhnghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho chaođảo nhiều lĩnh vực nhng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới,hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơhội cũng nh nguy cơ đối với các doanh nghiệp Những ví dụ điển hình là sự xuất hiệncủa điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâmđến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệmới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế.

b Môi trờng ngành.

Môi trờng ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tóo ngoại cảnhđối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Theo M.Porter "môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác đọng đến hoạtđộng của doanh nghiệp".

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này đợc thể hiện dới sơ đồ 3 sau:

Sơ đồ 3: Môi trờng ngành kinh doanh

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ trong ngành Sự cạnh tranh đ a giữa các doanh

nghiệp hiện có

Nguy cơ đối thủ

có các cạnh tranh mới

Khả năng

ép giá

Khả năng

ép giá

Nguy cơ dịch

vụ do sản phẩm thay thế

b1 Đối thủ cạnh tranh.

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:Thứ nhất, cờng độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khácnhau:

+ Số lợng các đối thủ cạnh tranh: Số lợng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức, kếtcấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành.

+ Tốc độ tăng trởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cờng độ cao và ngợc lại.+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì c ờng độ cạnhtranh rất lớn.

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trớc hết, chúng ta phải nhận biết đợc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình làai? Thông thờng chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trờng Sau khinhận biết đợc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh,mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt đợc của họ là gì? Phân tíchchiến lợc hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác.

Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớnhay nhỏ.

+ Khả năng thích nghi.

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình.+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thểnó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đốithủ và từ đó có cách c xử cho phù hợp o đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ của Tôn Tử"Biết ngời biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch nh hiểu mình, thì thắng mộtthua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm".

b2 Khách hàng.

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh Sự tínnhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệmđó đạt đợc do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàngso với các đối thủ cạnh tranh.

Một vấn đề mấu chốt ơ đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chấtlợng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong nhữngtình huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàngmua khối lợng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không đợc phân hoá, trong các hợpđồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thôngtin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệpkhông phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốtvới họ thông qua giá cả, chất lợng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch

vụ Từ đó, coi khách hàng nh là ngời công tác doanh nghiệp, cung cấp thông tin cầnthiết cho doanh nghiệp.

b3 Các nhà cung cấp.

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất đợc diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệpcần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào nh vật t, thiết bị, laođộng và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp.Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép chodoanh nghiệp trong những trờng hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vậtt cung cấp một số lợng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thếđợc, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điềukhoan ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất…

b4 Các đối thủ tiềm ẩn.

Chúng ta không thể coi thờng các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có u thế hơn nh họcó công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽtrở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm Chính vì vậy mà hãng cần phải cóbiện pháp để phản ứng, các biện pháp thờng đợc sử dụng là: mu kế, liên kết với tất cảcác đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trờng, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập…

b5 Các sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tơng tự của kháchhàng nhng nó lại có đặc trng tơng tự khác Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chếthị trờng, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế Do vậy, mà doanhnghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biếtvận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình.

3.3 Hoàn cảnh nội bộ.

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bêntrong của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanhnghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

a Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.

+ Trình độ tay nghề, t cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.+ Trình độ chuyên môn.

+ Kinh nghiệm.

- Nguồn lực về tài chính: ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanhnghiệp.

- Nguån lùc vÒ c¬ së vËt chÊt: Bao gåm nhµ xëng, hÖ thèng kho tµng, bÕn b·i, êng, ph¬ng tiÖn vËn chuyÓn, m¸y mãc thiÕt bÞ…

đ-b Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp.

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thờng ẩn dới dạng câu hỏi: Phảichăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lợc doanh nghiệpvà chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lợc đề ra Nội dung chính của việcphân tích này tập trung vào:

- Chiến lợc có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không?- Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lợchay không?

- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

c Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trìđợc vị trí của mình trên thị trờng một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa.

Các nhân tố sau ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp.

- Mức sinh lời của vốn đầu t.- Năng suất lao động

- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp.- Kinh nghiệm kinh doanh trên thơng trờng.

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp.- Chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ.

3.4 Phân đoạn chiến lợc, hình thành và lựa chọn chiến lợc.

Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trờng để từ đó xác định mụctiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và lựa chọnchiến lợc.

a Phân đoạn chiến lợc.

a1 Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lợc.

Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là đồngnhất Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trờng với nhiều lĩnh vực hoạt động khácnhau đó Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựngchiến lợc kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia các hoạt độngkinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau.

Việc phân đoạn trên cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từngphân đoạn đợc thể hiện trên thị trờng Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu thànhcông, cũng nh mức độ làm chủ của chúng để thắng thế trong cạnh tranh Đòi hỏi việcphân đoạn chiến lợc trở thành hiển nhiên đối với doanh nghiệp ngay sau khi tự đặt rabài toán về đảm bảo các nguồn lực Lĩnh vực hoạt động nào cần thiết phải u tiên trongđầu t Việc phân đoạn xác định những u tiên trong các lựa chọn về tài chính, kỹ thuật,nguồn lực cũng nh các giải pháp trong giai đoạn hành động chiến lợc Từ đó, xác địnhđợc phân đoạn nào phải phát triển cũng nh những lĩnh vực nào doanh nghiệp xét thấyphải giữ thế ổn định, thậm chí có chiến lợc rút lui Việc phân đoạn là điểm mấu chốtcủa bớc chuyển bắt buộc trong tiến trình chiến lợc và đợc coi nh nền tảng của mọi

quyết định Đó cũng là công việc khó khăn, phức tạp khi thực hiện phải đợc tiến hànhcẩn thận, công phu có căn cứ mới cho phép đạt kết quả mong muốn Doanh nghiệpphải có quan điểm động trong vấn đề phân đoạn Bởi vì thị trờng với nghĩa cung vàcầu là luôn thay đổi Hơn nữa phải kết hợp hài hoà cách nhìn tổng quát cả từ phía cungvà phía cầu.

a2 Những tiêu chuẩn phân đoạn.

Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lợc:

- Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sảnphẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng.

- Những ngời mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ở đâu? Kháchhàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn…

- Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây là môt tiêu chuẩn quan trọng để phân đoạn.Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay, để sản xuất ramột sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí nhiều công nghệ khác nhau Tơng ứng với mỗicông nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lợng, chi phí.

Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn đề cạnhtranh cũng nh các nhân tố cốt yếu thành công.

Trong thực hành phân đoạn chiến lợc, tác giả Derec Abell giới thiệu mô hìnhtheo ba tiêu chuẩn chủ yếu sau:

Với mỗi hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp sẽ đợc đối chiếu với cáctrục để biết đợc các đoạn trong trục Sau đó kết hợp ba trục lại để xác định những phânđoạn chiến lợc cụ thể.

a3 Các nhân tố cốt yếu thành công (FCS).

Mỗi phân đoạn chiến lợc tơng ứng với một sự kết hợp riêng những yếu tố tạo rathành công của doanh nghiệp trong kinh doanh Khả năng đáp ứng những yêu cầu củanhân tố này sẽ tạo sự khác nhau giữa một doanh nghiệp thành công với các doanhnghiệp khác Trong một số trờng hợp có thể có một nhân tố duy nhất quyết định sựthành công của doanh nghiệp, chẳng hạn nhân tố chi phívới những hoạt động khối l-ợng lớn Nhìn chung có các loại nhân tố cốt yếu thành công sau:

Ví dụ trên thị trờng đợc đo bằng phần thị trờng tuyệt đối và tơng đối và sự biếnđổi của chúng Phần thị trờng tuyệt đối là tỷ trọng phần doanh thu của doanh nghiệpso với toàn bộ sản phẩm cùng loại đợc tiêu thụ trên thị trờng Còn những phần thị tr-ờng tơng đối đợc xác định trên cơ sở phần thị trờng tuyệt đối của doanh nghiệp so vớiphần thị trờng tuyệt đối của đối thủ mạnh nhất cùng phân đoạn chiến lợc Chẳng hạn,một doanh nghiệp có phần thị trờng tuyệt đối là 40%, đối thủ mạnh nhất của doanhnghiệp có phần thị trờng mạnh nhất là 20% Nh vậy, phần thị trờng tơng đối của doanh

Sản phẩm (cái gì?)

Khách hàng(cho ai)Công nghệ (nh

thế nào?)

nghiệp sẽ là 2 Trong trờng hợp ngợc lại sẽ là 0,5 Việc xác định phần thị trờng tơngđối là một trong những cơ sở vận dụng phân tích ma trận BCG.

- Vị trí về phơng diện chi phí: Chi phí ở đây đợc hiểu là toàn bộ chi phí có liênquan đến khâu cung ứng, khâu sản xuất và hoạt động thơng mại bán hàng Doanhnghiệp muốn thắng thế trong cạnh tranh theo từng phân đoạn chiến lợc không thể cóchi phí cung ứng, sản xuất và thơng mại bán cao hơn mức bình quân của các đối thủ.

- Hình ảnh và sự du nhập thơng mại: Nội dung của nhân tố này đợc biểu hiện cụthể ở mức độ làm chủ marketing, bằng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chínhsách phân phối và chính sách truyền thống Điều quan trọng hơn là sự kết hợp bốnchính sách bộ phận trong đó một kế hoạch marketing hỗn hợp (marketing mix).

- Làm chủ công nghệ: Cụ thể là khả năng về kỹ thuật, sự thích ứng của công cụsản xuất với sự biến đổi của cầu, cũng nh mức độ về nghiên cứu và phát triển (R vàD).

Nhân tố có tác dụng quyêt định đến chất lợng, năng suất, đổi mới.

- Tiềm lực về tài chính: thể hiện ở các loại vốn , hiệu quả sử dụng vốn, khả năngsinh lợi, mức độ tự chủ tài trợ, thanh toán…

Điều quan trọng đối với doanh nghiệp là đánh giá các nhân tố cốt yếu thànhcông Rõ ràng rằng các nhân tố trên không có cùng vị trí ảnh hởng nh nhau đối vớithành công của doanh nghiệp Do vậy, sau khi đã xác định đợc danh mục các nhân tốthành công, nên thực hiện bớc điều chỉnh Cách tốt nhất là dùng phơng pháp cho điểm,bằng cách xác định cho mỗi nhân tố một hệ số điều chỉnh chẳng hạn từ 0 đến 3 Hơnnữa bản thân các nhân tố thành công cũng luôn thay đổi Muốn điều chỉnh chúng phảithờng xuyên kiểm tra, phân tích và đánh giá các nhân tố đã xác định xem chúng cócòn giữ đợc hay mất đi tầm quan trọng theo thời gian Một cách chung nhất các nhântố trên thơng trờng thay đổi theo các giai đoạn chub kỳ sống của sản phẩm thuộc lĩnhvực hoạt động, cụ thể là:

- Pha bắt đầu: Nhân tố công nghệ là quan trọng nhất.

- Pha phát triển: Tầm quan trọng nhất lại là nhân tố thơng mại.- Pha bão hoà: Nhân tố quan trọng là sản lợng, năng suất.- Pha tàn lụi: Tầm quan trọng thuốc về nhân tố chi phí.

b Xây dựng các mô hình chiến lợc.

Theo phân tích ở phần trớc chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêuchiến lợc Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêutăng trởng Vì phần lớn các chiến lợc cấp doanh nghiệp đều đạt vào mục tiêu tăng tr-ởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc dựa vào mục tiêu tăng trởng.

Căn cứ vào mục tiêu tăng trởng chúng ta có các mô hình chiến lợc sau:b1 Mô hình chiến lợc tổng quát.

- Tăng trởng hợp nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhaunhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh Hình thức này có đợc là tăngchi phí quản lý.

- Tăng trởng thôn tính: Đây là hình thức tăng trởng bằng cách thôn tính cácdoanh nghiệp cùng cạnh tranh Chiến lợc này cũng có nhợc điểm là tăng chi phí quảnlý.

- Tăng trởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp cùng chialợi nhuận, chia rủi ro dới một doanh nghiệp Ước tính chi phí bình quân.u điểm của chiến lợc này là giảm chiphí quản lý, nhợc điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên doanh có lợi hơn cácthành viên khác.

- Chi phí mở rộng thị trờng hoặc thâm nhập thị trờng lớn.

- Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cho phục vụ một thị ờng hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hởng đến chất lợng hoặc dịch vụ.

tr- Chiến lợc cắt giảm:

Mục tiêu của chiến lợc này là thu hẹp thị phần của mình Đợc áp dụng khi doanhnghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển Trong chiến lợc nàybdoanh nghiệp thờng áp dụng ba hớng giải quyết sau:

- Chuyển hớng sản xuất.- Thu hẹp quy mô sản xuất.- Giải thể doanh nghiệp. Chiến lợc hỗn hợp:

Chiến lợc này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến lợc trên.b2 Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lợc sản phẩm. Chiến lợc chuyên môn hoá:

Trong lĩnh vực hoạt động đã đợc xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn hớngchiến lợc chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lợc cho phép tạo ra một lợi thế cạnhtranh trên thị trờng Đó là:

- Chiến lợc chi phối bằng chi phí.- Chiến lợc khác biệt hoá.

- Chiến lợc chia nhỏ hoặc hội tụ.

+ Chiến lợc chi phối bằng chi phí (khối lợng):

Chiến lợc này dựa vào sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng các chi phíđơn vị sản phẩm thấp hơn Đơng nhiên chất lợng sản phẩm phải ngang bằng với mứctrung bình của khu vực Loại chiến lợc này thờng thích hợp với những doanh nghiệpcó quy mô lớn trong ngành Nh vậy, đối với loại chiến lợc này, quy mô doanh nghiệpcó một vai trò quan trọng Để vận dụng mô hình chiến lợc này thành công với những uthế vốn có của nó, cũng nh tránh đợc những rủi ro có thể xảy ra, cần lu ý các vấn đề:

- Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh.

- Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đờng cong chi phí thấp hơndoanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu.

Theo một kiểu khác, chi phối bằng chi phí dựa vào vai trò của một số lớn các tácdụng nh:

- Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trờng lớn.- Kiểm tra các chi phí thờng xuyên.

- Ước tính chi phí bình quân.u tiên cho nguyên vật liệu.

- Mức đầu t lớn cho cơ khí hoá tự động hoá.+ Chiến lợc khác biệt hoá:

Chiến lợc này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dich vụ đợc coi nhlà độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp có mộtgiá bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực Tính độc đáo của sản phẩm đ-ợc khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở của một dạng u thế so với các đối thủcạnh tranh, và là cơ sở để giữ vững phần thị trờng chiếm lĩnh đợc.

Việc thực hiện chiến lợc hoá cũng vấp phải một số rủi ro sau:- Đe doạ độ lệch quá lơn so với các đối thủ trong giá bán.

- Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàng có thể bịmờ nhạt bởi nhiều lý lẽ Điều đó cha diễn ra khi khách hàng không còn công nhận nữagiá trị của những đặc trng riêng biệt của sản phẩm đã khác biệt hoá.

- Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến lợc bắt chớc Để thành công trong chiến lợckhác biệt hoá đối với doanh nghiệp nghiệp thì điều kiện quan trọng đầu tiên là phảiđảm bảo sự khác biệt về chi phí ( đối với khách hàng) không đợc qúa cao Mặt kháccũng chỉ nên nhằm một phần thị trờng hạn chế bởi vì bản chất của sự khác biệt chỉnhằm vào một số ngời tiêu dùng chứ không phải tất cả Chính sách giá phải năngđộng Thêm vào đó là những điều kiện về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm trachất lợng, quảng cáo…

+ Chiến lợc chia nhỏ hoặc hội tụ:

Chiến lợc này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vào một phânđoạn đặc biệt của thị trờng Những phân đoạn đặc biệt có thể là:

Để vận dụng thành công chiến lợc này cần có một số điều kiện sau:

- Sự có mặt trên một phân đoạn thị trờng (đích) phải là cơ sở tạo ra u thế cạnhtranh.

- Ước tính chi phí bình quân.u thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ.- Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thờng xuyên thị trờng chung.

 Chiến lợc bành trớng:

Xuất phát từ nghề cơ bản sản phẩm đã xây dựng đợc, doanh nghiệp có thể vậndụng chiến lợc bành trớng.

Việc thực hiện bành trớng có thể đi theo hai hớng sau:

- Thâm nhập vào thị trờng bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàngmới.

- Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoàn thiện hoặc mới hoàn toàntrên thị trờng hiện tại qua đó tăng thêm phần thị trờng của doanh nghiệp.

Nh vậy, thực chất của hai chiến lợc là phải giải bài toán về cặp sản phẩm thị ờng Ma trận cặp sản phẩm/thị trờng đợc thể hiện nh sau:

tr-Sơ đồ 4: Các cặp chiến lợc sản phẩm thị trờng Thị trờng

Sản phẩm

Cải tiến hoàn thiện Cải tiến /hiện tại Cải tiến/mới

Thành công của loại chiến lợc phát triển thị trờng hoặc là phát triển sản phẩmcàng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khả năng riêng biệt, đặcbiệt là các bí quyết đã tích luỹ và làm chủ đợc.

 Chiến lợc đa dạng hoá:

Đây là mô hình chiến lợc nhằm hớng phát triển đồng thời những sản phẩm mớivà những thị trờng mới Chiến lợc này dựa vào một sự thay đổi nghề và khả năng củadoanh nghiệp Muốn vậy, một trong những điều kiện tiên quyết là doanh nghiệp phảicó khả năng làm chủ các nhân tố cốt yếu thành công của các phân loại hoạt độngchiến lợc mới.

Nghề cơ bản, năng lực hiện có của doanh nghiệp đợc tận dụng có thể tồn tại dớinhiều dạng khác nhau Chẳng hạn nh hình ảnh về doanh nghiệp, trình độ vận hànhmáy móc thiết bị, một trình độ kỹ thuật và công nghệ Việc phán đoán bên trong phảicho phép xác định đợc các nghề cơ bản, năng lực này của doanh nghiệp Dựa vào đóđể doanh nghiệp nghiên cứu và vận dụng hớng chiến lợc đa dạng hoá.

Chiến lợc đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khác nhau.Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng và có liênhệ ít nhiều Các hình thức cụ thể gồm:

+ Chiến lợc đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khácnhau Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng vàcó liên hệ ít nhiều Các hình thức cụ thể gồm:

+ Chiến lợc mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống nhằm đáp ứng nhu cầuthị trờng thờng xuyên biến động:

Muốn thành công trong chiến lợc này, doanh nghiệp phải làm tốt công tác nghiêncứu thị trờng và đầu t thích đáng cho đổi mới hoàn thiện sản phẩm.

+ Chiến lợc liên kết dọc:

Theo hớng chiến lợc này, doanh nghiệp có thể phát triển một hoạt động trên cơsở nghề ban đầu của mình về phía trên (cung ứng) và phía dới (khách hàng) Liên kếtvề phía trên, cho phép doanh nghiệp giảm đi sự phụ thuộc quá nhiều đối với ngời cungứng Ngợc lại, phát triển về phía dới lúc này doanh nghiệp đa sản phẩm trực tiếp đếntay ngời tiêu dùng, nhằm phát huy u thế của loại kênh phân phối ngắn (trực tiếp) Tấtnhiên, rủi ro trong khâu tiêu thụ trong tình huống này lại tăng lên, nh vậy hai hớngphát triển trên sẽ doanh nghiệp vào thế sản xuất kinh doanh khép kín, đảm nhận cảkhâu cung ứng đầu vào và khâu tiêu thụ đầu ra Hớng chiến lợc này chỉ thành công khiquy mô và tiềm lực của doanh nghiệp đủ lớn, đủ mạnh.

+ Chiến lợc đa dạng hoá thực sự:

Chiến lợc này dựa trên cơ sở thực hiện việc đa dạng hoá trong những lĩnh vựchoạt động không có một mối liên hệ nào về công nghệ cũng nh thơng mại với các hoạtđộng hiện có của doanh nghiệp.

- Đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh.

Trong tình huống này doanh nghiệp không còn điều kiện tính toán để cải thiện vịtrí cạnh tranh của mình nữa Để thực hiện hớng chiến lợc rút lui trớc hết doanh nghiệpphải "thanh toán" nhanh nhất những sản phẩm của mình Sau nữa phải cố gắng bảotoàn đợc những nguồn lực hiện có, đặc biệt là nguồn nhân lực trớc khi bị coi là quámuộn.

Cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanhvà phải mau chóng nghiên cứu sản phẩm và thị trơng mới thay thế sản phẩm.

c Lựa chọn phơng án chiến lợc

Sau khi đã xác định đợc mô hình l-ựa chọn chiến lợc chúng ta chuyển sang bớctiếp theo là lựa chọn phơng án chiến lợc Cơ sở để đánh giá lựa chọn phơng án chiến l-ợc là lựa chọn một số phơng án đợc coi là tốt hơn trong các phơng án đã xây dựng.Trong số các phơng án đó lại đợc lựa chọn lấp phơng án tối u.

Việc lựa chọn phơng án đợc thực hiện bằng một trong những phơng pháp sauđây:

c1 Phân tích bằng ma trận BCG (Boston Conslting Group).

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí củadoanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu t của doanh nghiêp

Ma trận này gồm hai trục:

- Trục đứng: Khả năng tăng trởng của thị trờng.- Trục ngang: Phần thị trờng tơng đối.

Sơ đồ 5: Ma trận BCG

Ngôi sao Dấu hỏi

Con bò sữa Con chóPhần thị tr ờng t ơng đối

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tơng ứng từng vị trí ta có các chiến lợc sau:

Sơ đồ 6: áp dụng ma trận BCG

Ước tính chi phí bình quân.u điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao Nhng hạnchế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹpvới loại mô hình chiến lợc chi phí.

c2 Sử dụng ma trận SWOT (Strengths - weaknesses - Oportunities - Thréat) Matrận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ) Mục đích của matrận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp Ta tiến hànhtheo 8 bớc sau:

Bớc 1: Liệt kê các mặt mạnh (S).Bớc 2: Liệt kê các mặt yếu (W).Bớc 3: Liệt kê các cơ hội (O).Bớc 4: Liệt kê các nguy cơ (T).Bớc 5: Kết hợp chiến lợc S/O.Bớc 6: Kết hợp chiến lợc S/T.Bớc 7: Kết hợp chiến lợc W/O.Bớc 8: Kết hợp chiến lợc W/T.

Sự thực hiện các lới trê, ta khái quát dới sơ đồ 8 sau:

Sơ đồ 7: Ma trận SWOT

Ngôi saoKhả năng thu lợi cao, rủi ro trung bình, phát triển cao

Con bò sữaSinh lợi cao, không có nhu cầu vốn rủi ro

Dấu hỏiSinh lợi kém,

có nhu cầu vốn, rủi ro lớn

Con chóSinh lợi kém, lỗ, nhu cầu vốn

ít, rủi ro trung bình

Giữ vị trí cạnh

tranh chi phối Đầu t vốn lớn

Kết hợp S/O thu đợc do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với cvác cơ hội củadoanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mìnhnhằm khai thác cơ hội.

Kết hợp S/T thu đợc do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của donahnghiệp ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ.

Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn.Doanh nghiệp có thể vợt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.

Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Điềuquan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu đợc mặt yếu của mình vàtránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lợc phòng thủ

Ma trậnSWOT

Điểm mạnh (S)1.

Điểm yếu (W)1.

Cơ hội (O)1.

Kết hợp S/O

Kết hợp W/O

Nguy cơ (T)1.

Kết hợp S/T

Kết hợp W/T

Phần thứ hai:

Phân tích và đánh giá thực trạng xây dựng chiến lợc kinhdoanh ở Công ty xây lắp - vật t - vận tải sông đà 12

I/ Quá trình hình thành- chức năng nhiệm vụ:

Công ty xây lắp- Vật t - Vận tải Sông Đà 12 là doanh nghiệp nhà nớc, đơn vịthành viên của Tổng công ty xây dựng Sông Đà đợc thành lập tại quyết định số 135A/BXD-TCLĐ ngày 26/03/1993 của Bộ Xây dựng theo nghị định số 388/HĐBT của Hộiđồng Bộ trởng nay là Chính phủ.

Tiền thân của công ty là công ty cung ứng vận t trực thuộc Tổng công ty xâydựng Sông Đà đợc thành lập theo quyết định số 217/BXD-TCCB ngày 01/02/1980 củaBộ trởng Bộ Xây dựng Trên cơ sở liên hiệp và phát triển xí nghiệp cung ứng vận tải,Ban tiếp nhận thiết bị, xí nghiệp gỗ, xí nghiệp khai thác đá, xí nghiệp gạch Yên Môngvà công trờng sản xuất vật liệu xây dựng (VLXD) thuỷ điện Sông Đà (cũ).

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty qua các giai đoạn:

Từ khi có quyết định thành lập năm 1980 cho đến nay có thể chia quá trình hoạtđộng và phát triển của công ty thành các giai đoạn sau:

a Giai đoạn 1980-1990

Giai đoạn này công ty hoạt động trong môi trờng nền kinh tế kế hoạch hoá tậptrung bao cấp, nhiệm vụ và kế hoạch hoạt động đợc giao trực tiếp từ Tổng công ty.Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công ty là tiếp nhận vận t, thuỷ điện toàn bộ nhậpkhẩu của Nhà máy thuỷ điện Hòa Bình từ Hải Phòng, vận chuyển về Sông Đà sau đótổ chức bảo quản và cấp phát theo yêu cầu sản xuất của công trờng, đồng thời cungcấp kịp thời các vật t thiết bị trong nớc để đảm bảo tiến độ thi công của công trờng.

* Qui mô tổ chức:

Do tiến độ thi công trong giai đoạn này luôn luôn đòi hỏi với khối lợng côngviệc lớn nên lực lợng cán bộ công nhân viên có 2450 ngời tổ chức cũng thay đổi theoyêu cầu nhiệm vụ của từng thời kỳ, đến cuối năm 1990 có 10 xí nghiệp và 2 trạm trựcthuộc công ty

+ Xí nghiệp vật t vận tải Sông Đà 1 - tại Thanh Xuân - Hà Nội + Xí nghiệp vật tải thuỷ Sông Đà - tại Nhật Tân - Hà Nội + Xí nghiệp vật t vận tải Sông Đà 4 - tại Ba La - Hà Tây

+ Xí nghiệp vật t vận tải Sông Đà 2 - tại Qui Nhơn - Bình Định + Xí nghiệp vật t vận tải Sông Đà 3 - tại Đồng Nai

+ Xí nghiệp vật t vận tải Sông Đà - tại Hòa Bình + Xí nghiệp xây lắp và chế biến gỗ - tại Hòa Bình

+ Xí nghiệp xây lắp và sản xuất vật liệu xây dựng - Hòa Bình + Xí nghiệp vận tải thuỷ - tại Hòa Bình

- Trạm vận t thiết bị (VTTB) - tại Đông Hà - Quảng Trị - Trạm VTTB - tại Đống Đa- Hà Nội

Sau giai đoạn này, công ty bàn giao xí nghiệp VTVT tại Đồng Nai và trạmVTTB tại Đông Hà cho các đơn vị bạn Từ năm 1990, do khối lợng công việc trêncông trờng thuỷ điện Hòa Bình giảm dần, để đảm bảo giải quyết công ăn việc làm chocông nhân viên chức (CNVC), đồng thời mở rộng thị trờng, ngành nghề kinh doanhviên tổ chức của công ty có nhiều thay đổi Từ chỗ chỉ tập trung tại Hòa Bình đến nayđã mở ra nhiều nơi khác nh Hà Tây, Hà Nội, miền Trung, miền Nam và bắt đầu đi vàocông tác xây lắp.

* Những thành tích đã đạt đợc:

- Tiếp nhận, vận chuyển, bảo quản, cấp phát toàn bộ vật t, thiết bị nhập khẩutrong và ngoài nớc cho công trờng xây dựng NM thuỷ điện Hòa Bình, phục vụ kịp thờitiến độ thị công lấp Sông đợt 1, đợt 2 thắng lợi, phát điện tổ máy số 1 và tổ máy số 2.

- Tổ chức thu mua, cung ứng kịp thời các vật t, thiết bị trong nớc để đảm bảo đápứng đầy đủ các yêu cầu sản xuất thi công đề ra.

- Sản xuất và lắp ráp hoàn thiện toàn bộ hệ thống cửa của nhà máy thuỷ điệnHòa Bình và các công trình phụ tự sản xuất công nghiệp và khu dân dụng.

* Khối lợng sản phẩm chủ yếu tính bình quân hàng năm:

- Tiếp nhận, vận chuyển thiết bị từ HP - Sông Đà 247.925 tấn - Sản xuất cửa gỗ các loại 207.470 m2

- Xẻ gỗ thành khí 47.400 m3 - Cung ứng xi măng 108.000 tấn - Gia công cơ khí 4,85 tỉ đồng

* Các loại quĩ đợc bảo toàn và phát triển: Quĩ phát triển sản xuất đạt 1,8 tỉ

đồng; Quĩ phúc lợi đạt 700 triệu đồng, tốc độ tăng bình quân từ 15% - 20% / năm

b Giai đoạn 1990-1995

Giai đoạn này, cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nớc đợc chuyển đổi mạnh mẽ từcơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc theo định h-ớng XHCN Hơn nữa, do khối lợng công việc thi công trên công trờng giảm dần, mộtsố lợng lớn vật t, xe máy, con ngời của toàn công ty thiếu việc làm nên công ty đợc bổsung thêm nhiều chức năng, nhiệm vụ mới, nhất là từ năm 1994 trở đi:

- Xây dựng các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện

- Xây dựng công trình công nghiệp, công cộng nhà ở và xây dựng khác - Xây dựng công trình giao thông, bu điện.

- Xây dựng đờng dây tải điện và trạm biến thế 220 KV - Xây lắp cầu, bến cảng sân bay.

- Xây lắp hệ thống cấp thoát nớc công nghiệp và dân dụng

- Trung đại tu các phơng tiện vận tải đờng thuỷ đờng bộ và máy xây dựng.

- Gia công cơ khí phi tiêu chuẩn và kết cấu thép sản xuất phụ tùng và phụ kiệnkim loại cho xây dựng.

- Gia công chế biến gỗ dân dụng và xây dựng.

- Sống xi măng, bao bì và cột điện ly tâm - May mặc xuất khẩu và tiêu thụ trong nớc - Vận chuyển hàng hoá bằng đờng thuỷ và bộ - Khai thác vật liệu phi quặng

- Kinh doanh vật t thiết bị, xi măng, than mỏ - Kinh doanh xăng dầu mỡ.

- Hoạt động quản lý kinh doanh nhà ở

- Xuất nhập khẩu thiết bị, xe máy, vật liệu xây dựng, phơng tiện vận tả, nguyênnhiên vật liệu.

Để đảm bảo hoạt động theo chức năng, Bộ xây dựng đã có Quyết đinh số505/BXD-TCLĐ ngày 11/09/1991 đổi tên công ty Cung ứng vật t thành công ty xâylắp và kinh doanh vật t xây dựng

Công ty đã chuyển hớng sắp xếp lại tổ chức sản xuất, bớc đầu tham gia nhậnthầu thi công xây lắp các công trình bên ngoài nh.

- Trung tâm văn hoá giáo dục TW Đoàn

- Tiểu khu Bala (Hà Đông); tiểu khu Nhật Tân (Hà Nội)

- Trờng PTCS Nhật Tân (Hà Nội); Trờng cao Đẳng văn hoá nghệ thuật Tây Bắc.

c Giai đoạn 1996-2000

Từ năm 1996, Công ty bắt đầu có những chuyển biến lớn Trong định hớng sảnxuất kinh doanh công ty đã thực hiện đa dạng hoá ngành nghề sản phẩm từ chỗ chỉ làđơn vị có chức năng kinh doanh hẹp đến nay đã mở ra nhiều ngành nghề kinh doanhkhác nh xây lắp, sản xuất công nghiệp, sửa chữa gia công cơ khí, vận tải, kinh doanh

VTTB, kinh doanh xuất nhập khẩu phạm vi hoạt động của công ty đã mở ra các tỉnhtrong cả nớc.

* Về tổ chức sản xuất

Đầu năm 1996 công ty có 6 đơn vị trực thuộc Do yêu cầu nhiệm vụ của TCT vàcông ty , Công ty có nhiều đổi mới về qui mô và cơ cấu tổ chức:

+ Tháng 05/1996 NMXM Sông Đà sáp nhập về công ty + Ban giao chi chi nhánh VTTB Qui Nhơn tháng 6/1996

+ Tháng 3/1997 tiếp nhận thêm một chi nhánh của công ty Sông Đà 11 tại HòaBình để thành lập xí nghiệp xây lắp điện nớc Sông Đà 12-2.

- Tháng 3/1998 thành lập xí nghiệp xây lắp 12-5 trên cơ sở nâng cấp trạm tiếpnhận vật t Bút Sơn để đảm nhận nhiệm vụ thi công các công trình xây dựng nhà máyxi măng Bút Sơn và khu vực Hà Nam.

- Tháng 7/1998 bàn giao xí nghiệp xây lắp Sông Đà 12-4 cho công ty xây dựngSông Đà 3.

- Tháng 8/2000 tiếp nhận thêm xí nghiệp may Sông Đà.

Cho đến nay công ty có 9 đơn vị là chi nhánh và xí nghiệp trực thuộc công ty ,với các ngành nghề sản xuất kinh doanh khác nhau:

- Các đơn vị chuyên sản xuất công nghiệp + Nhà máy xi măng Sông Đà

+ Xí nghiệp sản xuất bao bì + Xí nghiệp may Sông Đà

- Các đơn vị có chức năng sản xuất kinh doanh tổng hợp nhiều ngành nghề nhkinh doanh, xây lắp, vận tải, gia công sửa chửa cơ khí, kinh doanh VTTB, sản xuất baobì:

+ Chi nhánh Hòa Bình + Xí nghiệp Sông Đà 12-1 - Các đơn vị chuyên xây lắp + Xí nghiệp 12-2

+ Xây dựng nhà máy xi măng Bút Sơn + Trụ sở tổng công ty xây dựng Sông Đà

+ Khu chung c 12 Việt Xô (Hà Nội)

+ Trụ sở giao dịch ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam tại Hà Nội + Trung tâm kỹ thuật báo Hoa học trò

- Sản xuất công nghiệp: Đây là lĩnh vực mới đối với TCT nói chung và công tySông Đà 12 nói riêng nhng qua 7 năm hoạt động đã thể hiện tinh thần quyết tâm caođa nhà máy xi măng Sông Đà từ chỗ hoạt động 50% công suất lên hoạt động 90-100%công suất thiết kế sản xuất bao bì vợt con số 1 triệu bao của lãnh đạo và tập thể cán bộcông nhân viên (CBCNV) trong toàn công ty

- Kinh doanh VTTB và XNK: Đây là ngành nghề truyền thống của công ty Từkhi bớc sang cơ chế thị trờng công ty không còn là đơn vị duy nhất cung cấp VTTBcho các công trình xây dựng của TCT vì phải cạnh tranh theo cơ chế thị trờng Với độingũ cán bộ năng động và có kinh nghiệm trong những năm qua công ty đã khôngngừng phát triển mở rộng thị trờng kinh doanh ra bên ngoài TCT; kết hợp công táckinh doanh VTTB với công tác vận tải.

- Vận tải và sửa chữa, gia công cơ khí: Công tác vận tải từ chỗ chỉ vận tải VTTBcho các công trình nội bộ của tổng công ty là chính nay hầu hết các phơng tiện đã vơnra cạnh tranh với thị trờng bên ngoài; đã kết hợp tốt kinh doanh vận tải với kinh doanhVTTB đồng thời phục vụ kịp thời các công trình xây dựng của công ty và các đơn vịtrong nội bộ Tổng công ty

- Về công tác đầu t: Để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của đơn vị trongnhững năm quốc công ty đã thực hiện tốt các dự án đầu t:

+ Đầu t xây dựng xí nghiệp sản xuất bao bì đợt đầu với công suất thiết bị 5 triệuSP/năm giải quyết việc làm cho hơn 500 công nhân và luôn đảm bảo sản xuất kinhdoanh có hiệu quả.

+ Đầu t xởng sản xuất cột điện ly tâm công suất 2500 cột/năm, năm 2000 sảnxuất đạt trên 300 SP, giải quyết việc làm cho 50 công nhân, sản phẩm làm ra tiêu thụhết.

+ Đầu t đóng mới đoàn xà lan 1000 tấn, tăng cờng năng lực vận tải thuỷ, nângcao đợc năng lực vận tải thuỷ, phơng tiện đợc đầu t khai thác với năng suất cao.

+ Đầu t xây dựng cảng công nghiệp tại chi nhánh Hải Phòng để thay thế cảng cũđã bàn giao cho liên doanh Sông Đà - Jurong, đảm bảo năng lực xếp dỡ vận chuyểnhàng hoá và dịch vụ cho thuê kho tàng bến bãi và phục vụ cho xây dựng thuỷ điện SơnLa trong những năm tới.

+ Từ tháng 8/2000, công ty tiếp nhận xí nghiệp may Sông Đà Đây là một dự ánđầu t mang tính xã hội là chính để giải quyết hơn 600 việc làm cho con em CNVCSông Đà tại khu vực Hòa Bình Dự án này đã đợc Tổng công ty u đãi một số chế độnhng trong những năm qua do trình độ tay nghề của công nhân, do thị trờng mới mẻvà công tác quản lý cha tốt nên cònn bị thua lỗ.

Các dự án đầu t của công ty năm qua đã nghiên cứu kỹ thị trờng và đầu t đúng ớng đúng thời điểm nên đã phát huy hiệu quả tốt.

- Về công tác đào tạo:

Đối với cán bộ: Trong những năm qua công ty đã lần lợt cử cán bộ lãnh đạo, cánbộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ của công ty và các đơn vị đi học các lớp quản lý vềdự án đầu t, dự án đấu thầu, các khoá quản lý kinh tế và ngoại ngữ, gửi cán bộ đi đàotạo về chuyên ngành sản xuất công nghiệp để tăng cờng lực lợng cán bộ kỹ thuật choNMXM Sông Đà Đào tạo, nâng cao trình độ thuyền trởng cho công tác vận tải thuỷ.