Một số biện pháp chủ yếu nhằm góp phần hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lược KD

Một số biện pháp chủ yếu nhằm góp phần hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lược KD

LỜI MỞ ĐẦU

Hiện nay, kinh doanh trong cơ chế thị trường phần lớn các doanhnghiệp phải trực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phứctạp và nhiều rủi ro Nếu như trước đây (trong thời kỳ bao cấp) chúng takhông chấp nhận các quy luật cung - cầu, quy luật giá trị, quan hệ hàng hoátiền tệ, quy luật cạnh tranh, thì ngày nay, khi chuyển sang cơ chế thịtrường chúng ta đã phải chấp nhận những quy luật đó như một sự tất yếukhách quan Chính điều này làm cho môi trường kinh doanh rất sôi động vàphức tạp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt và phân tích được đầy đủvề môi trường kinh doanh mới có thể tồn tại và phát triển được Một sự nhậnbiết đầy đủ về đối thủ cạnh tranh, những cơ hội, những nguy cơ về phía môitrường cũng như điểm mạnh và điểm yếu của các đối tác và của chính bảnthân mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra Quản trị chiến lượchiện đại giúp doanh nghiệp làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiềuhơn đến việc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược liên quantrực tiếp đến điều kiện môi trường.

Xét trên giác độ vĩ mô của một quốc gia để đạt được mục tiêu tổng hợpvề kinh tế - chính trị - văn hoá thì cần phải có mục tiêu chiến lược phùhợp mới có thể đạt được mục đích mong muốn, ngược lại hoạch định mộtchiến lược không đúng sẽ đưa đất nước vào tình trạng khủng hoảng và kinhtế rối ren về chính trị sẽ tụt hậu lại so với thế giới xung quanh.

Xét trên giác độ vi mô doanh nghiệp cũng phải có một chiến lược kinhdoanh thích ứng với nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các đổi thủ

cạnh tranh khác Có như thế các mục tiêu đề ra mới có cơ sở khoa học đểthực hiện.

Là một sinh viên thực tập ở Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà12 thuộc Tổng công ty xây dựng thuỷ điện Sông Đà, qua quá trình khảo sátvà tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của Công ty là có mộtđường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triểntrong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ bãocủa khoa học kỹ thuật Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh

dạn chọn luận văn tốt nghiệp " Một số biện pháp chủ yếu nhằm góp phần

hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Xây lắp Vật tư - Vận tải Sông Đà 12", nhằm góp thêm ý kiến của mình vào quá trình

-xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty.Luận văn có kết cấu gồm ba phần:

Phần I: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh của các

doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Phần II: Phân tích và đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh

doanh của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12.

Phần III: Một số biện pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược kinh

doanh của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12.

Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mớimẻ nên chắc chắn còn nhiều thiếu sót Kính mong sự đóng góp ý kiến quýbáu của thầy, cô để luận văn tốt nghiệp được hoàn chỉnh hơn.

Cuối cùng, em xin cảm ơn các thầy cô trong khoa, các phòng ban chứcnăng đã tạo điều kiện để nghiên cứu trao đổi và đặc biệt là thầy giáo hướng

dẫn Nguyễn Thành Độ đã tận tình hướng dẫn để em hoàn thành chuyên đềthực tập.

Sinh viênthực hiện

LêKiên

Phần thứ nhất

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANHCỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

I KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.

1 Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanhtrong nền kinh tế thị trường ở nước ta.

Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp ít được sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xâydựng chiến lược kinh doanh Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này cácdoanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưaxuống Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kếhoạch hoá cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch địnhchiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực:xã hội, sản xuất Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình pháttriển của đất nước Do đó hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lượctheo một khuôn mẫu cứng nhắc:

 Đánh giá hiện trạng. Dự báo nhu cầu.

 Ước tính chi phí bình quân.

 Tập hợp chi phí đầu tư cùng loại của các nước trong khu vực cũngnhư trên thế giới.

Từ đó dẫn đến kết quả là:

 Phải thực hiện các khối lượng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thờicác dịch vụ hạ tầng.

 Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp.

 Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối bộ trong việc phát triển.

 Các chiến lược đưa ra thường không mang tính thực tế bởi vì nóthường cao hơn thực tế đạt được.

 Các chiến lược đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể.

 Các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược còn đơn giản, hầuhết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hìnhcủa các nước xã hội.

Qua thực tế, trong thời kỳ bao cấp đã làm hạn chế sự phát huy tính ưuviệt của chiến lược kinh doanh Do đó, đã chưa thấy được tầm quan trọng vàsự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh.

Nghị quyết Đại hội VI, với các nội dung đổi mới sâu sắc trong đườnglối chính trị, đường lối kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quanliêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinhdoanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa Các doanh nghiệp đã giành đượcquyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phùhợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Do đó, chiến lược kinhdoanh là không thể thiếu được trong giai đoạn hiện nay Hiện nay, khichuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệpphải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạpmang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thíchnghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thànhcông hay thất bại của doanh nghiệp Thực tế, những bài học thành công haythất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàntay trằng nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng cónhững nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã traocơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn Sựđóng cửa những Công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanhnghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuốc mộtphần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trongnền kinh tế thị trường.

Sự tăng tốc của các biến đổi trong môi trường, sự cạnh tranh ngày cànggay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sựgia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khácnhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọngvới một doanh nghiệp.

Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối vớicác doanh nghiệp được thể hiẹen trên một số mặt sau:

 Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thất rõ mục đích vàhướng đi của mình.

 Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổinhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bấtngờ Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tậndụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăngkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyếtđịnh đề ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp cácdaonh nghiệp đề ra các quyết định chủ động.

 Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lượckinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống,tạo cơ sở tăng sự liên kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trịviên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

 Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lựcmột cách hợp lý nhất.

Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiếnlược kinh doanh tốt các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với cácdoanh nghiệp trong nước cũng như trên thế giới, có thể coi "Chiến lược kinhdoanh như là cái bánh lái của con tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờthắng lợi".

2 Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp.

2.1 Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược.

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ nàyđược sử dụng trong quân sự Ngày nay, thuật ngữ này đã lan toả và du nhậpvào hầu hết các lĩnh vực kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội Sự giao thao vềngôn ngữ giữa thuật ngữ chiến lược với các khái niệm và phạm trù của cáclĩnh vực này đã tạo ra những mới trong những ngôn ngữ khoa học của cáclĩnh vự đó.

Ngày nay, chúng ta có thể gặp ở mọi nới các khái niệm: "Chiến lượckinh tế xã hội", "Chiến lược ngoại giao", "Chiến lược dân số", "Chiến lượckhoa học công nghệ"… Đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế chúng ta có thể gặprất nhiều khái niệm cũng được hình thành từ sự kết hợp trên ở phạm vi vĩmô có thể gặp các khái niệm "Chiến lược phát triển ngành", "Chiến lượccông nghiệp hoá hướng về xuất khẩu", ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lược

cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hìnhthành các thuật ngữ "chiến lược marketing", " Chiến lược kinh doanh".

Sự xuất hiện các thuật ngữ nói trên không chỉ đơn thuần là vay mượnkhái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan củaquản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.

2.2 Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

a Quan điểm cổ điển (Classic approach).

Quan điểm này xuất hiện từ trước năm 1960, theo quan điểm này thìdoanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu hoá tất cả các yếu tố đầu vào để từđó tạo ra được lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quảvà tối ưu hoá lợi nhuận Vì vậy, trong thời kỳ này sử dụng nhiều hàm sảnxuất và máy tính nhằm tối ưu hoá lợi nhuận.

Thực tế, đến măn 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì toàn bộ hoạtđộng của doanh nghiệp đều do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo, khôngđề cập đến bên ngoài Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu vự như BắcMỹ, Nam Mỹ, Tây Âu, Đông Âu… đã chi phối toàn bộ hoạt động củadoanh nghiệp, cạnh tranh giữa các khu vực đòi hỏi các doanh nghiệp phải cótiếng nói chung phối hợp lẫn nhau.

b Quan điểm tiến hoá (Evolution approach)

Quan điểm này coi "Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tácđộng của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chínhmình để thích nghi với môi trường kinh doanh" Như vậy, quan điểm nàykhông thừa nhận doanh nghiệp như là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệpnhư là một hệ thống mở chịu tác động của môi trường bên ngoài, "Doanhnghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức tường mà phải mở cửu sổ để quansát bầu trời đầy sao", nhằm tím kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơcó thể đe doạ doanh nghiệp.

c Quan điểm theo quá trình (Processing approach)

Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường thìcần phải có một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, nâng lên thành mưu kế trongkinh doanh.Theo tính toán của Trường Đại học Havard Mỹ thì: Từ một đến

ba năm mới bước vào thị trường, từ ba đến năm năm mới giữ vững trên thịtrường và lớn hơn tám năm mới thành công.

d Quan điểm hệ thống.

Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm tronghệ thống và chịu tác động của các hệ thống đó Ví dụ như hệ thống kinhdoanh của Nhật, hệ thống kinh doanh mạng của người Hoa, hệ thống kinhdoanh của Mỹ, Tây Âu…

Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lượcdưới góc độ nào, thì chúng nhằm một mục đích chung của mình là tăngtrưởng nhanh, bền vững và tối ưu hoá lợi nhuận.

3 Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Do đó các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm vềchiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một kháiniệm chung, thống nhất về phạm trù này Có thể nêu có một số quan niệmnhư sau:

- M Porter cho rằng "Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnhtranh".

- Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của Công ty" cho rằng:"Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh vàgiành thắng lợi".

- K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là manglại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thờiđiểm tấn công hay rút lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp".

- "Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắcvà lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và nhữnghành động chính xác của doanh nghiệp" Đó là quan niệm của Alain CharlesMartinet, tác giả cuốn sách "Chiến lược", người đã được nhân giải thưởngcủa Havard L'exphandsion năm 1983.

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trongcuốn "Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng "Chiến lược được địnhra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Công ty đi đến mụctiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách vàcác thủ pháp tác nghiệp".

Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm vàphản ánh các vấn đề sau:

+ Mục tiêu của chiến lược.

+ Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm).+ Quá trình ra quyết định chiến lược.+ Nhân tố môi trường cạnh tranh.

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạtđộng nói riêng.

Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một "Sản phẩm" kếthợp được những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Vànhững gì doanh nghiệp mong muốn?

Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lược là: "Một nghệthuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn vàcó mối quan hệ với một môi trường biến đổi cạnh tranh".

4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.

Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xemxét những đặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, phamtrù có liên quan.

Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản,những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳvà được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tụcvà bền vững (lớn hơn 1 năm).

- Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy độn tối đa và kết hợp tối đa việckhai thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai,phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trườngkinh doanh.

- Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trìnhliên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá vàđiều chỉnh chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trênthương trường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giànhthắng lợi).

- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tươngđối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thùcủa từng ngành hàng.

Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dang phân biệt phạm trù chiến lượcvới những khái niệm phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiếnlược là "kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệmnày với nhau.

Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sởphân tích, chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở chocác kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược.

Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định nhữnggiải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tínhcân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liênkết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Ở đây cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dài hạn (5 năm, 10năm) Theo các tác giả D.Smith, R.Arnild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữachúng là phương pháp xây dựng Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủyếu trên cơ sở phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra cácgiải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định thoecách: Doanh nghiệp có năng lực và trình độ sản xuất sản phẩm A, vậy hãylập các kế hoạch để sản xuất và phát triển nó, thì ngược lại chiến lược chútrọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng cácnguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó ( nếu mục tiêu mong muốn có thể đạtđược bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tiến hành sản xuất nó, nếukhông đạt được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tìm con đường khácđể đạt mục tiêu đã xác định).

5 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh.

5.1 Các quan niệm về nội dung chiến lược kinh doanh

Như chúng ta đã biết ở dưới các cách tiếp cận khác nhau về chiến lượckinh doanh sẽ có những quan niệm khác nhau về phạm trù này, và do đócũng có những quan niệm khác nhau về nội dung của chiến lược kinh doanh.Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinhdoanh cho rằng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau:

- Chiến lược thương mại: Bao gồm những thủ pháp, những định hướngbảo đảm các yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sảnphẩm.

- Chiến lược công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hướng nghiên cứuphát triển hoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sảnxuất sản phẩm.

- Chiến lược tài chính: Bao gồm định hướng về quy mô, nguồn hìnhthành vốn đầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh.

- Chiến lược con người: Bao gồm các phương thức nhằm phát huy tínhnăng động tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sảnxuất, tạo nên sự thống nhất về ý chí, hành động của tập thể người lao độngtrong doanh nghiệp.

Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệthống quản lý của Công ty lại coi chiến lược kinh doanh của Công ty baogồm:

- Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hướnglớn về chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thựchiện những mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp.

- Chiến lượcphát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phương pháp,thủ đoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phân sản xuất kinh doanhtrực thuộc của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩmđược giao.

- Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành động của các bộphận chức năng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thức hiện và hỗ trợchiến lược của toàn doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao.

5.2 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh.

Tổng hợp những quan niệm trên, có thể nhận định rằng: Chiến lược

lĩnh vực kinh doanh Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ýnghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Chiến lược kinhdoanh bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phân có liên kết hữucơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạtđộng của doanh nghiệp.

Các chiến lược bộ phận chủ yếu thường được đề cập đến gồm:+ Chiến lược thị trường.

+ Chiến lược tài chính.+ Chiến lược sản phẩm.+ Chiến lược công nghệ.+ Chiến lược tổ chức sản xuất

Tuy nhiên, việc xác định các chiến lược bộ phận đối với một doanhnghiệp có tính bức xức và tầm quan trọng của vấn đề đặt ra Ở một doanhnghiệp vấn đề tài chính, công nghệ được xác định là có tầm quan chiến lượcthì ở một doanh nghiệp khác nó được coi là những giải pháp, chính sách hỗtrợ.

II NỘI DUNG QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ỞMỘT DOANH NGHIỆP.

1 Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh.

- Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất đinhk.

- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế.

- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trongkinh doanh.

1.2 Những căn cứ.

Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tốiưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chokhách hàng Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàngdoanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ đểsản xuất ra chúng hya nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếutố bên trong của mình Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sảnxuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp kháccũng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh ) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiềuhơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chấtlượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành đượcthắng lợi trong cạnh tranh.

Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiếnlược kinh doanh gồm:

+ Khách hàng.

+ Đối thủ cạnh tranh.+ Doanh nghiệp.

Các nhà kinh tế coi lực lượng này là "bộ ba chiến lược" mà các doanhnghiệp phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình.

a Khách hàng:

Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách hàng chứađựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhómngười khác nhau Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà cácdoanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ Chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợpkhách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc vàothị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việcđáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó.

Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàngthành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độvăn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh

nghiệp xác định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trungnguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thị trường.

b Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp ).

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lựccủa doanh nghiệp nhằm khải thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vàocác lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành côngcủa doanh nghiệp trong việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định.Các lĩnh vực chức năng cần phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụthể như sau:

+ Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?+ Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?

+ Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?+ Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?

Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điềukiện để doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốtnhằm tạo ra ưu thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn.

c Đối thủ cạnh tranh.

Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng,những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu Do vậy,chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệtso với các đối thủ của mình trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh cácyếu tố nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.

Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanhnghiệp đã có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vôhình.

Các giá trị hữu hình gồm:+ Năng lực sản xuất sản phẩm.

+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh.+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.

Các giá trị vô hình gồm:

+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.

+ Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm.+ Bí quyết công nghệ.

+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vậtliệu.

+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền cáccấp.

+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp có độ tin cậy cần thiết Song môi trường kinhdoanh chỉ có những nhân tố mà từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp cònphải xét thêm các nhân tố khác thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tácnghiệp như: các nhân tố chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ… trongviệc xác định và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh có độ tin cậycao hơn.

2 Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinhdoanh.

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt nhữngquan điểm sau đây:

+ Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác cácyếu tố then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi.

+ Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế vàcác lợi thế so sánh.

+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác nhữngnhân tố mới, những nhân tố sáng tạo.

+ Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để cácnhân tố bao quan nhân tố then chốt.

3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát quamô hình bốn bước sau:

SƠ ĐỒ 1: MÔ HÌNH BỐN BƯỚC

Xác định hệ thống mục tiêu của doanh

nghiệpPhân tích môi

trường kinh doanh Phân tích nội bộ

doanh nghiệp

Bước 1

Bước 2

Bước 3

3.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.

a Bản chất mục tiêu của chiến lược.

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạchđịnh chiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì việc xác định đúng mụctiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo chioi các bước tiếp theo củaqúa trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căncứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươntới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thương là dài hạn) ởđây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểunhư là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đếnhoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp Dự đoán dựa trên sự tính toán,nhưng nhìn chun nó biểu hiện một xu hướng Trong khi đó mục tiêu chiếnlược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được.

b Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược.

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nóbao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.

Mục tiêu dài hạn bao gồm:+ Thị phần của doanh nghiệp.+ Lợi nhuận của doanh nghiệp.+ Năng suất lao động.

+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động.+ Một số lĩnh vực khác.

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năngquản trị của doanh nghiệp.

Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:

- Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp:+ Khách hàng.

+ Chủ sở hữu.+ Giới giám đốc.+ Người lao động.+ Nhà nước.

+ Công đồng xã hội

- Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

- Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp vàchủ sở hữu.

- Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêuchung, mục tiêu riêng.

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nóicách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mụctiêu khác.

- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậccủa từng mục tiêu.

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.

- Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầyđủ mục tiêu chiến lược.

- Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu.+ Tính linh hoạt.

+ Tính định lượng.+ Tính khả thi.+ Tính hợp l ý.

Phân tích môi trường kinh doanh.

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận cácđiều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu.Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đếntoàn bộ các bước tiếp theo quá trình xây dựng chiến lược Chiến lược cuốicùng phải được xây dựng trên cơ sở các điểu kiện dự kiến.

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanhnghiệp môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế Ba cấp độmôi trường được khái quát qua sơ đồ 2 sau:

SƠ ĐỒ 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH.

a Môi trường vĩ mô.

+ Lãi suất ngân hàng.+ Chính sách tài chính.+ Kiểm soát giá tiền công.

Môi trường vĩ mô1 Các yếu tố kinh tế2 Các yếu tố chính trị3 Các yếu tố xã hội4 Các yếu tố tự nhiên5 Các yếu tố công nghệMôi trường tác nghiệp (ng nh)ành và l

1 Các đối thủ cạnh tranh 2 Khách h ng.ành và l

3 Người cung ứng.4 Đối thủ tiềm ẩn.5 H ng thay thành và lế.

Ho n cành và lảnh nội bộ1 Nhân lực

2 Sản xuất 3 T i chính ành và l

4 Nghiên cứu phát triển

+ Cán cân thanh toán.a2 Các yếu tố chính trị.

Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối vớicác doanh nghiệp Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ chocác hãng Bao gồm:

Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hộinhằm nhân biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanhnghiệp từ lâu đã được thừa nhận Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môitrường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầungày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phảithay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

a5 Các yếu tố công nghệ.

Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanhcủa các doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công

nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn Chắc chắn sẽ có nhiều côngnghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với cácdoanh nghiệp Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệtin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sáchkhoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới,cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế.

b Môi trường ngành.

Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tóongoại cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trongngành đó Theo M Porter "môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố(thế lực) tác đọng đến hoạt động của doanh nghiệp".

Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ 3 sau:

Sơ đồ 3: Môi trường ngành kinh doanh

b1 Đối thủ cạnh tranh.

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đềsau:

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ trong ng nh ành và l

Sự cạnh tranh đưa giữa các doanh

nghiệp hiện cóH ng thay thành và lếNh ành và l

cung cấp

Khách h ng ành và lNguy

cơ đối thủ

có các cạnh tranh mớiKh

ả năngép giá

Khả năngép giáNguy cơ

dịch vụ

do sản phẩm thay thế

Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiềuyếu tố khác nhau:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranhngang sức, kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành.

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao vàngược lại.

+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thìcường độ cạnh tranh rất lớn.

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.

Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếpcủa mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trênthị trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiếnhành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mụcđích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềmnăng họ có thể khai thác.

Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sảnxuất là lớn hay nhỏ.

b2 Khách hàng.

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnhtranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanhnghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhucầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.

Một vấn đề mấu chốt ơ đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòihỏi chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn Khách hàng có thể ép giá khihọ ở trong những tình huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm củadoanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩmkhông được phân hoá, trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điềukiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thông tin, khách hàng có đủ khả năngkhép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụđộng mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họthông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặcdịch vụ Từ đó, coi khách hàng như là người công tác doanh nghiệp, cungcấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.

b3 Các nhà cung cấp.

Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanhnghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vậttư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổnđịnh với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhàcung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trườnghợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một sốlượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, tachỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điềukhoan ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất…

b4 Các đối thủ tiềm ẩn.

Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưuthế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính Do vậy, khi họxâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm.Chính vì vậy mà hãng cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện phápthường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh đểbảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập…

b5 Các sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tựcủa khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác Sức ép do sảnphẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá caonhất khống chế Do vậy, mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả củasản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới sản phẩmcủa mình.

3.3 Hoàn cảnh nội bộ.

Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệthống bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm:nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp.

a Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.

Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt:+ Bộ máy lãnh đạo.

+ Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên.+ Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.+ Trình độ chuyên môn.

b Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp.

Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạngcâu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu củachiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiếnlược đề ra Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

- Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp haykhông?

- Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiệnchiến lược hay không?

- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không?- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không?

c Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thểduy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và cóý nghĩa.

Các nhân tố sau ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp.

- Mức sinh lời của vốn đầu tư.- Năng suất lao động

- Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanhnghiệp.

- Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường.

- Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanhnghiệp.

- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.

3.4 Phân đoạn chiến lược, hình thành và lựa chọn chiến lược.

Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xácđịnh mục tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đếnxây dựng và lựa chọn chiến lược.

a Phân đoạn chiến lược.

a1 Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lược.

Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp khôngphải là đồng nhất Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường với nhiềulĩnh vực hoạt động khác nhau đó Do đó để tiến hành hoạt động sản xuấtkinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược kinh doanh nói riêng, doanhnghiệp phải tiến hành phân chia các hoạt động kinh doanh của mình thànhnhững phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau.

Việc phân đoạn trên cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫncủa từng phân đoạn được thể hiện trên thị trường Từ đó, xác định nhữngnhân tố cốt yếu thành công, cũng như mức độ làm chủ của chúng để thắngthế trong cạnh tranh Đòi hỏi việc phân đoạn chiến lược trở thành hiển nhiênđối với doanh nghiệp ngay sau khi tự đặt ra bài toán về đảm bảo các nguồnlực Lĩnh vực hoạt động nào cần thiết phải ưu tiên trong đầu tư Việc phânđoạn xác định những ưu tiên trong các lựa chọn về tài chính, kỹ thuật, nguồnlực cũng như các giải pháp trong giai đoạn hành động chiến lược Từ đó, xácđịnh được phân đoạn nào phải phát triển cũng như những lĩnh vực nàodoanh nghiệp xét thấy phải giữ thế ổn định, thậm chí có chiến lược rút lui.Việc phân đoạn là điểm mấu chốt của bước chuyển bắt buộc trong tiến trìnhchiến lược và được coi như nền tảng của mọi quyết định Đó cũng là côngviệc khó khăn, phức tạp khi thực hiện phải được tiến hành cẩn thận, côngphu có căn cứ mới cho phép đạt kết quả mong muốn Doanh nghiệp phải cóquan điểm động trong vấn đề phân đoạn Bởi vì thị trường với nghĩa cung vàcầu là luôn thay đổi Hơn nữa phải kết hợp hài hoà cách nhìn tổng quát cả từphía cung và phía cầu.

a2 Những tiêu chuẩn phân đoạn.

Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiếnlược:

- Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng củasản phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.

- Những người mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ởđâu? Khách hàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thịhay nông thôn…

- Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây là môt tiêu chuẩn quan trọng đểphân đoạn Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày

nay, để sản xuất ra một sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí nhiều công nghệkhác nhau Tương ứng với mỗi công nghệ đó là vấn đề năng suất, chấtlượng, chi phí.

Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấnđề cạnh tranh cũng như các nhân tố cốt yếu thành công.

Trong thực hành phân đoạn chiến lược, tác giả Derec Abell giới thiệumô hình theo ba tiêu chuẩn chủ yếu sau:

Với mỗi hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp sẽ được đốichiếu với các trục để biết được các đoạn trong trục Sau đó kết hợp ba trụclại để xác định những phân đoạn chiến lược cụ thể.

a3 Các nhân tố cốt yếu thành công (FCS).

Mỗi phân đoạn chiến lược tương ứng với một sự kết hợp riêng nhữngyếu tố tạo ra thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh Khả năng đápứng những yêu cầu của nhân tố này sẽ tạo sự khác nhau giữa một doanhnghiệp thành công với các doanh nghiệp khác Trong một số trường hợp cóthể có một nhân tố duy nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp,chẳng hạn nhân tố chi phívới những hoạt động khối lượng lớn Nhìn chungcó các loại nhân tố cốt yếu thành công sau:

Ví dụ trên thị trường được đo bằng phần thị trường tuyệt đối và tươngđối và sự biến đổi của chúng Phần thị trường tuyệt đối là tỷ trọng phầndoanh thu của doanh nghiệp so với toàn bộ sản phẩm cùng loại được tiêu thụtrên thị trường Còn những phần thị trường tương đối được xác định trên cơsở phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần thị trường tuyệtđối của đối thủ mạnh nhất cùng phân đoạn chiến lược Chẳng hạn, mộtdoanh nghiệp có phần thị trường tuyệt đối là 40%, đối thủ mạnh nhất của

Sản phẩm (cái gì?)

Khách h ngành và l(cho ai)Công nghệ

(như thế n o?)ành và l

doanh nghiệp có phần thị trường mạnh nhất là 20% Như vậy, phần thịtrường tương đối của doanh nghiệp sẽ là 2 Trong trường hợp ngược lại sẽ là0,5 Việc xác định phần thị trường tương đối là một trong những cơ sở vậndụng phân tích ma trận BCG.

- Vị trí về phương diện chi phí: Chi phí ở đây được hiểu là toàn bộ chiphí có liên quan đến khâu cung ứng, khâu sản xuất và hoạt động thương mạibán hàng Doanh nghiệp muốn thắng thế trong cạnh tranh theo từng phânđoạn chiến lược không thể có chi phí cung ứng, sản xuất và thương mại báncao hơn mức bình quân của các đối thủ.

- Hình ảnh và sự du nhập thương mại: Nội dung của nhân tố này đượcbiểu hiện cụ thể ở mức độ làm chủ marketing, bằng chính sách sản phẩm,chính sách giá cả, chính sách phân phối và chính sách truyền thống Điềuquan trọng hơn là sự kết hợp bốn chính sách bộ phận trong đó một kế hoạchmarketing hỗn hợp (marketing mix).

- Làm chủ công nghệ: Cụ thể là khả năng về kỹ thuật, sự thích ứng củacông cụ sản xuất với sự biến đổi của cầu, cũng như mức độ về nghiên cứu vàphát triển (R và D).

Nhân tố có tác dụng quyêt định đến chất lượng, năng suất, đổi mới.- Tiềm lực về tài chính: thể hiện ở các loại vốn , hiệu quả sử dụng vốn,khả năng sinh lợi, mức độ tự chủ tài trợ, thanh toán…

Điều quan trọng đối với doanh nghiệp là đánh giá các nhân tố cốt yếuthành công Rõ ràng rằng các nhân tố trên không có cùng vị trí ảnh hưởngnhư nhau đối với thành công của doanh nghiệp Do vậy, sau khi đã xác địnhđược danh mục các nhân tố thành công, nên thực hiện bước điều chỉnh Cáchtốt nhất là dùng phương pháp cho điểm, bằng cách xác định cho mỗi nhân tốmột hệ số điều chỉnh chẳng hạn từ 0 đến 3 Hơn nữa bản thân các nhân tốthành công cũng luôn thay đổi Muốn điều chỉnh chúng phải thường xuyênkiểm tra, phân tích và đánh giá các nhân tố đã xác định xem chúng có còngiữ được hay mất đi tầm quan trọng theo thời gian Một cách chung nhất cácnhân tố trên thương trường thay đổi theo các giai đoạn chub kỳ sống củasản phẩm thuộc lĩnh vực hoạt động, cụ thể là:

- Pha bắt đầu: Nhân tố công nghệ là quan trọng nhất.

- Pha phát triển: Tầm quan trọng nhất lại là nhân tố thương mại.

- Pha tàn lụi: Tầm quan trọng thuốc về nhân tố chi phí.

b Xây dựng các mô hình chiến lược.

Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiềumục tiêu chiến lược Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theođuổi là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệpđều đạt vào mục tiêu tăng trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiếnlược dựa vào mục tiêu tăng trưởng.

Căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng chúng ta có các mô hình chiến lượcsau:

b1 Mô hình chiến lược tổng quát. Chiến lược tăng trưởng:

Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanhnghiệp Chiến lược này bao gồm:

- Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Đây là hình thức tăng trưởng dựavào mở rộng quy mô của chính doanh nghiệp Ưu điểm là doanh nghiệp sẽduy trì thế mạnh của mình Nhược điểm là tăng chi phí quản lý một cáchđáng kể.

- Tăng trưởng hợp nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lạivới nhau nhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh Hình thứcnày có được là tăng chi phí quản lý.

- Tăng trưởng thôn tính: Đây là hình thức tăng trưởng bằng cách thôntính các doanh nghiệp cùng cạnh tranh Chiến lược này cũng có nhược điểmlà tăng chi phí quản lý.

- Tăng trưởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanhnghiệp cùng chia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp Ưu điểm củachiến lược này là giảm chi phí quản lý, nhược điểm là bao giờ cũng có mộtbên trong liên doanh có lợi hơn các thành viên khác.

- Chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn.

- Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cho phục vụmột thị trường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịchvụ.

 Chiến lược cắt giảm:

Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình Được ápdụng khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển.Trong chiến lược nàyb doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyếtsau:

- Chuyển hướng sản xuất.- Thu hẹp quy mô sản xuất.- Giải thể doanh nghiệp. Chiến lược hỗn hợp:

Chiến lược này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến lược trên.b2 Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm.

 Chiến lược chuyên môn hoá:

Trong lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọnhướng chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạora một lợi thế cạnh tranh trên thị trường Đó là:

- Chiến lược chi phối bằng chi phí.- Chiến lược khác biệt hoá.

- Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ.

+ Chiến lược chi phối bằng chi phí (khối lượng):

Chiến lược này dựa vào sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằngcác chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn Đương nhiên chất lượng sản phẩmphải ngang bằng với mức trung bình của khu vực Loại chiến lược nàythường thích hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn trong ngành Nhưvậy, đối với loại chiến lược này, quy mô doanh nghiệp có một vai trò quantrọng Để vận dụng mô hình chiến lược này thành công với những ưu thếvốn có của nó, cũng như tránh được những rủi ro có thể xảy ra, cần lưu ý các

- Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh.

- Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đường cong chi phíthấp hơn doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu.

Theo một kiểu khác, chi phối bằng chi phí dựa vào vai trò của một sốlớn các tác dụng như:

- Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trường lớn.- Kiểm tra các chi phí thường xuyên.

- Ưu tiên cho nguyên vật liệu.

- Mức đầu tư lớn cho cơ khí hoá tự động hoá.+ Chiến lược khác biệt hoá:

Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dich vụđược coi như là độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng Điều đó sẽ cho phépdoanh nghiệp có một giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực.Tính độc đáo của sản phẩm được khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sởcủa một dạng ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh, và là cơ sở để giữ vữngphần thị trường chiếm lĩnh được.

Việc thực hiện chiến lược hoá cũng vấp phải một số rủi ro sau:- Đe doạ độ lệch quá lơn so với các đối thủ trong giá bán.

- Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàngcó thể bị mờ nhạt bởi nhiều lý lẽ Điều đó chưa diễn ra khi khách hàngkhông còn công nhận nữa giá trị của những đặc trưng riêng biệt của sảnphẩm đã khác biệt hoá.

- Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến lược bắt chước Để thành côngtrong chiến lược khác biệt hoá đối với doanh nghiệp nghiệp thì điều kiệnquan trọng đầu tiên là phải đảm bảo sự khác biệt về chi phí ( đối với kháchhàng) không được qúa cao Mặt khác cũng chỉ nên nhằm một phần thịtrường hạn chế bởi vì bản chất của sự khác biệt chỉ nhằm vào một số ngườitiêu dùng chứ không phải tất cả Chính sách giá phải năng động Thêm vàođó là những điều kiện về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm tra chấtlượng, quảng cáo…

+ Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ:

Chiến lược này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanhvào một phân đoạn đặc biệt của thị trường Những phân đoạn đặc biệt có thểlà:

- Nhóm khách hàng

- Một đoạn trong gam sản phẩm.- Một vùng địa lý.

- Một kênh phân phối riêng.

Ưu thế của loại chiến lược này là bao hàm ưu thế của cả hai loại chiếnlược trên đây Tuy nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thịtrường riêng biệt chứ không phải là chung Khi vận dụng chiến lược nàycũng có thể vấp phải một số bất lợi chủ yếu như: Sự khác biệt giữa cấu tạora những đích (ngách) và sự khác nhau của toàn bộ thị trường có thể bị mấtđi thị trường không ổn định Hơn nữa sự khác biệt về chi phí có thể là mộtnguy hiểm và hàng rào là không vững chắc.

Để vận dụng thành công chiến lược này cần có một số điều kiện sau:- Sự có mặt trên một phân đoạn thị trường (đích) phải là cơ sở tạo ra ưuthế cạnh tranh.

- Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hộitụ.

- Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thường xuyên thị trường chung. Chiến lược bành trướng:

Xuất phát từ nghề cơ bản sản phẩm đã xây dựng được, doanh nghiệp cóthể vận dụng chiến lược bành trướng.

Việc thực hiện bành trướng có thể đi theo hai hướng sau:

- Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện nay chokhách hàng mới.

- Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoàn thiện hoặc mớihoàn toàn trên thị trường hiện tại qua đó tăng thêm phần thị trường củadoanh nghiệp.

Như vậy, thực chất của hai chiến lược là phải giải bài toán về cặp sảnphẩm thị trường Ma trận cặp sản phẩm/thị trường được thể hiện như sau:

Sơ đồ 4: Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường Thị

trườngSản phẩm

Hiện tại Hiện tại/hiện tại Hiện tại/mớiCải tiến hoàn thiện Cải tiến /hiện tại Cải tiến/mới

Thành công của loại chiến lược phát triển thị trường hoặc là phát triểnsản phẩm càng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khảnăng riêng biệt, đặc biệt là các bí quyết đã tích luỹ và làm chủ được.

 Chiến lược đa dạng hoá:

Đây là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển đồng thời những sảnphẩm mới và những thị trường mới Chiến lược này dựa vào một sự thay đổinghề và khả năng của doanh nghiệp Muốn vậy, một trong những điều kiệntiên quyết là doanh nghiệp phải có khả năng làm chủ các nhân tố cốt yếuthành công của các phân loại hoạt động chiến lược mới.

Nghề cơ bản, năng lực hiện có của doanh nghiệp được tận dụng có thểtồn tại dưới nhiều dạng khác nhau Chẳng hạn như hình ảnh về doanhnghiệp, trình độ vận hành máy móc thiết bị, một trình độ kỹ thuật và côngnghệ Việc phán đoán bên trong phải cho phép xác định được các nghề cơbản, năng lực này của doanh nghiệp Dựa vào đó để doanh nghiệp nghiêncứu và vận dụng hướng chiến lược đa dạng hoá.

Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiệnkhác nhau Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trongvận dụng và có liên hệ ít nhiều Các hình thức cụ thể gồm:

+ Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểuhiện khác nhau Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhautrong vận dụng và có liên hệ ít nhiều Các hình thức cụ thể gồm:

+ Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống nhằm đápứng nhu cầu thị trường thường xuyên biến động:

Muốn thành công trong chiến lược này, doanh nghiệp phải làm tốt côngtác nghiên cứu thị trường và đầu tư thích đáng cho đổi mới hoàn thiện sảnphẩm.

+ Chiến lược liên kết dọc:

Theo hướng chiến lược này, doanh nghiệp có thể phát triển một hoạtđộng trên cơ sở nghề ban đầu của mình về phía trên (cung ứng) và phía dưới(khách hàng) Liên kết về phía trên, cho phép doanh nghiệp giảm đi sự phụthuộc quá nhiều đối với người cung ứng Ngược lại, phát triển về phía dướilúc này doanh nghiệp đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, nhằmphát huy ưu thế của loại kênh phân phối ngắn (trực tiếp) Tất nhiên, rủi rotrong khâu tiêu thụ trong tình huống này lại tăng lên, như vậy hai hướngphát triển trên sẽ doanh nghiệp vào thế sản xuất kinh doanh khép kín, đảmnhận cả khâu cung ứng đầu vào và khâu tiêu thụ đầu ra Hướng chiến lượcnày chỉ thành công khi quy mô và tiềm lực của doanh nghiệp đủ lớn, đủmạnh.

+ Chiến lược đa dạng hoá thực sự:

Chiến lược này dựa trên cơ sở thực hiện việc đa dạng hoá trong nhữnglĩnh vực hoạt động không có một mối liên hệ nào về công nghệ cũng nhưthương mại với các hoạt động hiện có của doanh nghiệp.

 Chiến lược rút lui:

Một mô hình chiến lược sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, đólà sự vận dụng chiến lược rút lui hay còn là chiến lược "gặt hái" Chiến lượchình thành trên cơ sở:

- Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinhdoanh hoặc thậm chí của người tiền bối.

- Đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh.

Trong tình huống này doanh nghiệp không còn điều kiện tính toán đểcải thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa Để thực hiện hướng chiến lược rútlui trước hết doanh nghiệp phải "thanh toán" nhanh nhất những sản phẩmcủa mình Sau nữa phải cố gắng bảo toàn được những nguồn lực hiện có, đặcbiệt là nguồn nhân lực trước khi bị coi là quá muộn.

Cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trongkinh doanh và phải mau chóng nghiên cứu sản phẩm và thị trương mới thaythế sản phẩm.

c Lựa chọn phương án chiến lược

Sau khi đã xác định được mô hình l-ựa chọn chiến lược chúng tachuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược Cơ sở đểđánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án đượccoi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng Trong số các phương án đólại được lựa chọn lấp phương án tối ưu.

Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong nhữngphương pháp sau đây:

c1 Phân tích bằng ma trận BCG (Boston Conslting Group).

Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác địnhvị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư củadoanh nghiêp

Ma trận này gồm hai trục:

- Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường.- Trục ngang: Phần thị trường tương đối.

Sơ đồ 5: Ma trận BCG

Ngôi sao Dấu hỏi

Con bò sữa Con chóPhần thị trường tương đối

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lượcsau:

Sơ đồ 6: áp dụng ma trận BCG

Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao.Nhưng hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động Hơn nữa nó chỉ cóphạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí.

c2 Sử dụng ma trận SWOT (Strengths weaknesses Oportunities Thréat) Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguycơ) Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội vànguy cơ thích hợp Ta tiến hành theo 8 bước sau:

-Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S).Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W).Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O).Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T).Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O.Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T.Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O.Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T.

Ngôi saoKhả năng thu lợi cao, rủi ro trung bình, phát triển cao

Con bò sữaSinh lợi cao, không có nhu cầu vốn rủi ro

Dấu hỏiSinh lợi kém,

có nhu cầu vốn, rủi ro lớn

Con chóSinh lợi kém,

lỗ, nhu cầu vốn ít, rủi ro

trung bình

Giữ vị trí cạnh tranh chi

Đầu tư vốn lớn

Sinh lợi Rút lui

Sự thực hiện các lưới trê, ta khái quát dưới sơ đồ 8 sau:

Sơ đồ 7: Ma trận SWOT

Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với cvác cơhội của doanh nghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng cácmặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.

Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ củadonah nghiệp Ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắngnguy cơ.

Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơhội lớn Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ cáccơ hội.

Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanhnghiệp Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu

Ma trậnSWOT

Điểm mạnh (S)

Điểm yếu (W)1.

Cơ hội (O)1.

Kết hợp S/O

Kết hợp W/O

Nguy cơ (T)1.

Kết hợp S/T

Kết hợp W/T

được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiếnlược phòng thủ

Phần thứ hai:

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾNLƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY XÂY LẮP - VẬT TƯ - VẬN TẢI

SÔNG ĐÀ 12

I/ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH- CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ:

Công ty xây lắp- Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 là doanh nghiệp nhànước, đơn vị thành viên của Tổng công ty xây dựng Sông Đà được thành lậptại quyết định số 135A/BXD-TCLĐ ngày 26/03/1993 của Bộ Xây dựng theonghị định số 388/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng nay là Chính phủ.

Tiền thân của công ty là công ty cung ứng vận tư trực thuộc Tổng côngty xây dựng Sông Đà được thành lập theo quyết định số 217/BXD-TCCBngày 01/02/1980 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng Trên cơ sở liên hiệp và pháttriển xí nghiệp cung ứng vận tải, Ban tiếp nhận thiết bị, xí nghiệp gỗ, xínghiệp khai thác đá, xí nghiệp gạch Yên Mông và công trường sản xuất vậtliệu xây dựng (VLXD) thuỷ điện Sông Đà (cũ).

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty qua các giaiđoạn:

Từ khi có quyết định thành lập năm 1980 cho đến nay có thể chia quátrình hoạt động và phát triển của công ty thành các giai đoạn sau:

a Giai đoạn 1980-1990

Giai đoạn này công ty hoạt động trong môi trường nền kinh tế kếhoạch hoá tập trung bao cấp, nhiệm vụ và kế hoạch hoạt động được giao trựctiếp từ Tổng công ty Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công ty là tiếp nhậnvận tư, thuỷ điện toàn bộ nhập khẩu của Nhà máy thuỷ điện Hòa Bình từ HảiPhòng, vận chuyển về Sông Đà sau đó tổ chức bảo quản và cấp phát theoyêu cầu sản xuất của công trường, đồng thời cung cấp kịp thời các vật tưthiết bị trong nước để đảm bảo tiến độ thi công của công trường.