Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)

Quản trị thành tích công tác là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốthơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc tìmhiểu và quản lý thành tích công tác củ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

* ~ * ~ * ~ *

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK)

Hà Nội, Tháng 05 năm 2011.

Giáo viên hướng dẫn : PGS.TS Lê Thị Anh Vân

Tên sinh viên : Lê Thị Oanh

Mã sinh viên : CQ492102

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

* ~ * ~ * ~ *

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP

TỐT NGHIỆP

Hà Nội, Tháng 05 năm 2011.

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN 2

1.1 Đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên 2

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích công tác 2

1.1.2 Mục tiêu đánh giá thành tích công tác 2

1.1.3 Vai trò đánh giá thành tích công tác 3

1.2 Qui trình đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên 5

1.2.1 Xác định tiêu chí đánh giá 5

1.2.2 Lựa chọn phương pháp và biểu mẫu đánh giá 5

1.2.3 Tiến hành thực hiện đánh giá 5

1.2.4 Sử dụng kết quả đánh giá thành tích công tác 5

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến qui trình đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên 6

1.4.1 Phản kháng của cán bộ nhân viên 6

1.4.2 Phản ứng tiêu cực của người đánh giá 6

1.4.3 Do hạn chế của hệ thống đánh giá 6

1.5 Các phương pháp dánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên 6

1.5.1 Phương pháp đánh giá bảng điểm 7

1.5.2 Phương pháp đánh giá mô tả 9

1.5.3 Phương pháp so sánh cặp 10

1.5.4 Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu 10

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK) 13

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 15

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 17

2.1.3 Tình hình hiệu quả hoạt động tài chính 20

2.2 Thực trạng qui trình đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên trong VPBank 25

2.2.1 Xác định tiêu chí đánh giá 26

2.2.1.1 Nội dung 26

2.2.1.2 Quy trình thực hiện đánh giá 26

2.2.2 Lựa chọn phương pháp, biểu mẫu đánh giá 28

2.2.3 Tiến hành thực hiện đánh giá 48

2.2.3.1 Lập kế hoạch công tác 48

2.2.3.2 Thực hiện đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên 50

2.2.4 Sử dụng kết quả đánh giá thành tích công tác 55

2.3 Đánh giá 56

2.3.1.Kết quả 56

2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân tồn tại 57

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK) 59

3.1 Phương hướng phát triển của VPBank trong thời gian tới 59

3.1.1 Nhóm định hướng phát triển khách hàng, sản phẩm và dịch vụ 59

3.1.2 Nhóm định hướng tăng cường và củng cố hệ thống quản trị nội bộ 59

3.1.3 Các mục tiêu kinh doanh cơ bản 62

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên 63

3.2.1 Đối với cán bộ quản lý 63

3.2.2 Đối với cán bộ nhân viên 63

3.2.3 Đối với nội dung và quy trình đánh giá 64

3.2.3.1 Xác định tiêu chí đánh giá 64

3.2.3.2 Lựa chọn phương pháp và biểu mẫu đánh giá 64

3.2.3.3 Thực hiện đánh giá 65

KẾT LUẬN 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm qua, đặc biệt khi Việt Nam chính thức gia nhập tổ chứcthương mại thế giới WTO, tình hình kinh tế trong nước đã có những sự thay đổiđáng kể Trong bối cảnh đó, hệ thống các Ngân hàng thương mại đang đầu tư vàcạnh tranh phát triển mạnh mẽ Việc không ngừng nỗ lực hoàn thiện, tạo dựnglòng tin vững chắc cũng như thu hút khách hàng mà VPBank đã làm được làđiều đáng tự hào đối với toàn thể cổ đông và cán bộ nhân viên VPBank

Đến nay, VPBank đã mở các chi nhánh và phòng giao dịch ở hầu hết cáctỉnh thành phố trên cả nước; các sản phẩm, dịch vụ của VPBank đang ngày càngphong phú, đa dạng VPBank đã đến gần hơn với khách hàng, với các doanhnghiệp, các tổ chức,…, và trở thành người bạn thân thiết, một địa chỉ tin cậy của

cá nhân, của các doanh nghiệp khi có nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng

Qua thời gian thực tập và tìm hiểu hoạt động của Ngân hàng, với sự giúp

đỡ của Khối Quản trị Nguồn Nhân lực thuộc VPBank Hội sở cùng sự giúp đỡcủa PGS.TS Lê Thị Anh Vân đã giúp em hoàn thành Chuyên đề thực tập tốt

nghiệp với đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)”.

Do thời gian hạn chế, kinh nghiệm bản thân còn ít cũng như đặc trưng của côngtác ngân hàng đòi hỏi tính bảo mật cao nên những vấn đề nêu ra trong bài viếtkhông thể tránh khỏi những thiếu sót, em mong nhận được sự góp ý của các côgiáo để cho bài viết của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN

1.1 Đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích công tác

Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công tác chỉ được hiểu

là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kếtthúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và được tiến hànhmột cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức Tuy nhiên, vào cuốithập kỷ 80, hầu như các nước phát triển, đánh giá thành tích công việc đã chútrọng tới việc xây dựng các thứ tự ưu tiên và mục tiêu mà theo đó thành tíchcông tác sẽ được đánh giá, phương pháp này được gọi là quản trị thành tíchcông tác

Quản trị thành tích công tác là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốthơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc tìmhiểu và quản lý thành tích công tác của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp vớinhững mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được thốngnhất xây dựng trước bằng cách lên kế hoạch công việc

Quản trị thành tích công tác là một bộ phận của hệ thống kiểm soát củadoanh nghiệp, còn đánh giá thành tích công tác chỉ là một quá trình của quản trịthành tích công tác Đánh giá thành tích công tác là việc xem xét kết quả cáccông việc mỗi cá nhân đã được thực hiện Mục đích của đánh giá thành tíchcông tác là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó.Trong khi đó, quản trị thành tích công tác là việc xây dựng những mục tiêutrong tương lai mà nhân viên đó cần đạt được

1.1.2 Mục tiêu đánh giá thành tích công tác

Đánh giá thành tích công tác là một trong những nhiệm vụ quan trọng màmột người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phải thực hiện tốt Hệ thống đánh giánào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thôngqua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều cố gắng tối đa khả

- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được khen thưởng hoặc tănglương hay không.

- Rà soát lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếucần khắc phục, xác định những điểm mạnh còn tiềm ẩn chưa sử dụng đến củacác cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cầnthiết

- Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng đểmỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này

Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công tác cần phải

có được những kết quả cụ thể sau đây:

- Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhânphải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, của doanh nghiệp

- Thiết lập những kết quả quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân

đó sẽ đạt được sau một khoảng thời gian nhất định

- So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mứcchuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ khen thưởng

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kếtquả công việc thực tế

- Xác định các cá nhân có khả năng đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộmáy quản lý

- Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thayđổi

- Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công táclập kế hoạch nhân sự cho doanh nghiệp

- Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau

1.1.3 Vai trò đánh giá thành tích công tác

Hệ thống đánh giá thành tích công tác trong doanh nghiệp là một hoạtđộng tiêu tốn thời gian của cá nhân và làm tăng chi phí của doanh nghiệp, đặcbiệt là đối với các doanh nghiệp đang trong thời kỳ cần phải dốc toàn bộ nguồnlực cho cạnh tranh để tồn tại và phát triển Nhưng lợi ích mà nó đem lại thì rất

Với doanh nghiệp, trong hoạt động sản xuất kinh doanh, người quản lýthường có ấn tượng về thành tích công tác cá nhân của nhân viên cấp dưới mộtcách ngẫu nhiên hoặc tình cờ Thường người quản lý không có được một bứctranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình Do đó,một hệ thống đánh giá thành tích công tác sẽ giúp khắc phục được phần nàokhiếm khuyết này.

Và dù người quản lý có thể nhận ra những thiếu sót của nhân viên cấpdưới, nhưng họ cũng không có động cơ để bỏ thời gian quan tâm tới vấn đề cảithiện và phát triển thành tích công tác của từng cá nhân nếu như không có một

hệ thống đánh giá

Việc đưa ra ý kiến đánh giá về một người dễ dàng hơn rất nhiều so với việcnhận xét đánh giá một cách chi tiết bằng văn bản hoặc trực tiếp đối với người bịđánh giá Trên phương diện này, hệ thống đánh giá thành tích công tác có ýnghĩa như một quy định bắt buộc trong doanh nghiệp đòi hỏi mọi cá nhân phảithực hiện vì lợi ích của nó

Ngoài ra, trong quá trình đánh giá, những người đánh giá khác nhau có thể

áp dụng những tiêu chí đánh giá khác nhau Điều này đã làm mất đi giá trị củaviệc đánh giá về phương diện so sánh, một trong những nguyên nhân làm giảmlòng tin của người bị đánh giá về hệ thống đánh giá Do vậy một hệ thống đánhgiá sẽ là một cơ sở để giảm bớt sự khác biệt trên

Cuối cùng, hệ thống đánh giá của doanh nghiệp là một phương tiện khuyếnkhích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ, cần thiết, thíchđáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnhtheo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho doanh nghiệp

Với cá nhân, nếu trong doanh nghiệp không có một hệ thống đánh giá côngtác thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽkhông nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong côngviệc; sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạthay không; sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thôngqua đào tạo; sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý

1.2 Qui trình đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên

Đầu tiên trong quá trình đánh giá, nhà lãnh đạo đều phải xác định lĩnh vực,

kỹ năng , kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với mục tiêu củadoanh nghiệp như thế nào

1.2.2 Lựa chọn phương pháp và biểu mẫu đánh giá

Có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích công tác khác nhau, nhà lãnhđạo cần lựa chọn phương pháp phù hợp nhất với cán bộ nhân viên của doanhnghiệp Có thể sử dụng các phương pháp khác nhau cho các bộ phận khác nhau

1.2.3 Tiến hành thực hiện đánh giá

Khi nhà lãnh đạo giao việc cho cán bộ nhân viên sẽ thông báo cho nhânviên biết về tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc Vàtrước khi thực hiện đánh giá thành tích công tác, nhà lãnh đạo cũng sẽ thôngbáo lại cho nhân viên về nội dung, hình thức đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực đánhgiá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanhnghiệp và nhân viên

1.2.4 Sử dụng kết quả đánh giá thành tích công tác

Người giám sát đánh giá sẽ xem xét lại kết quả đánh giá thành tích côngtác của cán bộ nhân viên với tiêu chí được giao, tránh để tình cảm, ấn tượng củacán bộ quản lý ảnh hưởng đến kết quả

Sau đấy, nhà lãnh đạo cần thảo luận với cán bộ nhân viên về kết quả đánhgiá này, tìm hiểu những điểm tốt, cần phát huy và những điểm chưa tốt, cầnkhắc phục sửa chữa trong quá trình làm việc

Điều quan trọng trong đánh giá thành tích công tác là tìm ra được phươnghướng, cách cải tiến công việc, đề ra những mục tiêu mới cho cán bộ nhân viên,nhằm nâng cao hiệu quả công việc và sử dụng kết quả đó để bố trí công việc,phân bổ lương kinh doanh, xét tăng lương Nhà lãnh đạo cần quan tâm tìmhiểu những yêu cầu của nhân viên cần hỗ trợ từ phí doanh nghiệp và nhân viên

có kế hoạch cụ thể nào trong thời gian tới Thời gian cho mục tiêu, cách thức,chương trình hành dộng, kế hoạch mới nên nhiều hơn là thời gian đánh giáthành tích công tác

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến qui trình đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên

1.4.1 Phản kháng của cán bộ nhân viên

Trên thực tế, khá nhiều nhân viên và cán bộ quản lý e ngại và không thíchviệc đánh giá, là do các nguyên nhân sau:

 Họ không tin cán bộ quản lý cấp trên của họ đủ năng lực để đánh giá họ

 Họ ngại cán bộ quản lý cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quátrình đánh giá

 Họ sợ bị áp dụng các biện pháp kỷ luật

 Họ sợ thông tin trong quá trình đánh giá không được bảo mật

 Họ lo ngại có một số nội dung khó có thể đo lường được

 Họ e ngại việc thừa nhận sai sót sẽ khó được tăng lương và khen thưởng

1.4.2 Phản ứng tiêu cực của người đánh giá

Một số cán bộ quản lý không muốn đánh giá hiệu quả làm việc của nhânviên vì các lý do:

 Lo ngại kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệcủa cán bộ quản lý và nhân viên

 E ngại nhân viên có thể so bì và gây mất đoàn kết nội bộ

 Họ cho rằng việc đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên là rất khó,đặc biệt có những yếu tố không thể đo lường chính xác

 Họ không thích là người phải phán xử và đưa ra kết luận

1.4.3 Do hạn chế của hệ thống đánh giá

- Các tiêu chí đánh giá không khách quan, rõ ràng

- Chuẩn mục đánh giá không tin cậy

- Dùng các phương pháp đánh giá khác nhau trong tổ chức

- Mục đích của quá trình đánh giá không được phổ biến tới mọi nhân viên

1.5 Các phương pháp dánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên

1.5.1 Phương pháp đánh giá bảng điểm

Phương pháp này cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc

cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước.Thông thường thang điểm gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ

“kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó

Mỗi một tiêu chí đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp Thông thường,các đặc điểm đánh giá cán bộ nhân viên bao gồm: mức độ hợp tác trong côngviệc, khả năng gaio tiếp, khả năng làm việc nhóm, diễn đạt thông tin, tính sángtạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc, và một số đặcđiểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp.Nói chung, bản chất và mức độ của từng tiêu chí đánh giá do người thiết kếthang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của doanh nghiệp quy định

Khi lựa chọn những tiêu chí đánh giá, người thiết kế phải luôn giữ nguyêntắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của cán bộ nhânviên, người được đánh giá

Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là có kết cấu rõràng Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh vàđối chiếu, thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêuchí đánh giá và thang điểm như nhau Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việcđánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công tác chuẩn trong toàn bộdoanh nghiệp

Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu, dễ sử dụng bởi vì khái niệmcho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàngthấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá Đây là phươngpháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi

Nhược điểm là vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá Liệu những tiêu chí đánhgiá trong phương pháp đánh giá cho điểm có liên quan một cách rõ ràng tớicông việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránh khỏi là với một hệthống đánh giá thành tích công tác cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là một sốđặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với cáccông việc khác Ví dụ đặc điểm tính sáng tạo có thể không quan trọng đối vớinhững công việc có quy trình rõ ràng hoặc được kết cấu một cách chặt chẽ.Trong những trường hợp như vậy, đánh giá thấp về tính sáng tạo không ngụ ý

một thực tế rằng nhân viên đó ít có cơ hội sử dụng hoặc thể hiện đặc điểm cụthể này Vì thế có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạycảm với các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và do vậy, cần phải xem xét, cânnhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phươngpháp đánh giá này.

Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá và thang điểm đánh giá ngườithiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thànhtích công việc của nhân viên Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng vàtốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, vàtất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ Tuy nhiên giả định này làkhó có thể đạt được trên thực tế Thành tích công tác của một nhân viên có thểphụ thuộc và những nhân tố không được đưa vào các tiêu chí đánh giá Điều này

có nghĩa là kết quả đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức và giátrị của họ đối với doanh nghiệp không đúng hoặc không công bằng

Sai sót lựa chọn của người đánh giá Sai sót lựa chọn là xu hướng củangười đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìmbằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấpnhững bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quanđó)

Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình thường chi phối con người Nóicách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy Ví dụ làkhi người đánh giá tin rằng một nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ dàng bỏqua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận xét này Và nếu như thực tế nhân viênnày lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chởhoặc thậm chí còn đưa ra những lý do biện hộ cho thành tích công việc kém cỏicủa nhân viên đó Ngược lại, giả sử người đánh giá có thể có ấn tượng không tốt

về nhân viên được đánh giá Khi đó người đánh giá thường trở nên khắt khe mộtcách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình về nhân viên, và luôn sẵn sàngchỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó

Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng Vì thế, nó cóthể là một mối đe doạ đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệthống đánh giá thành tích công tác trong doanh nghiệp

Sai sót mang tính nhận thức Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánh giákhông nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí đánh giá và ngôn ngữ sửdụng trong thang điểm đánh giá Ví dụ, đối với một người đánh giá, một nhânviên có thể được đánh giá là sáng kiến khi báo cáo tình hình cho cấp trên Tuynhiên, đối với một người đánh giá khác, điều này lại cho thấy nhân viên đó lạiquá phụ thuộc vào sự giúp đỡ của cấp trên và do đó anh ta bị đánh giá là thiếusáng kiến

Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng Không giống như sai sót mang tínhnhận thức, sai sót loại này thuộc về chủ quan của người đánh giá Sai sót chođiểm (sai sót xếp hạng) phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập.Những người đánh giá bận rộn, hoặc lo ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có

xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành tích công việc của nhânviên được đánh giá như thế nào đi chăng nữa Do vậy, các kết quả đánh giáthường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình Vấn đề này càng trở nêntồi tệ hơn trong các doanh nghiệp có hệ thống đánh giá thành tích công việc màkhông được cấp quản lý ủng hộ, hoặc người đánh giá không được tự tin trongcông việc đánh giá của mình

1.5.2 Phương pháp đánh giá mô tả

Người đánh giá thể hiện đánh giá của mình về người được đánh giá bằngviệc viết một bản báo cáo đánh giá

Báo cáo đánh giá tập trung mô tả những điểm mạnh, điểm yếu cụ thể vềthành tích công tác của người được đánh giá Trong báo cáo đánh giá, ngườiđánh giá có quyền đưa ra những biện pháp khắc phục những yếu kém tìm thấytrong quá trình đánh giá Người đánh giá có thể tự mình viết báo cáo đánh giáhoặc có thể kết hợp cùng với người được đánh giá viết báo cáo

Về ưu điểm, so với phương pháp cho điểm, phương pháp đánh giá mô tảcho phép người đánh giá có thể thực hiện đánh giá hầu hết mọi khía cạnh cóliên quan tới kết quả thành tích công tác của người được đánh giá Đây là điểmkhác biệt rõ rệt với những phương pháp khác có các tiêu chí đánh giá được đượcquy định một cách cứng nhắc, không mềm dẻo

Khi áp dụng phương pháp đánh giá này, người đánh giá có thể chủ độnghoàn toàn về việc đưa ra mức độ đánh giá về các vấn đề mà họ cảm thấy là phù

hoạt Người đánh giá sẽ cảm thấy không bị gò bó như trong hệ thống đánh giákhác có tính hạn chế sự diễn đạt của người đánh giá hoặc như hệ thống cho rằngcác đặc điểm của nhân viên có thể mổ xẻ đánh giá một cách riêng rẽ và rõ ràng.Phương pháp đánh giá mô tả cũng có một số nhược điểm nhất định.Phương pháp này là một phương pháp tiêu tốn nhiều thời gian và không dễ thựchiện Đối với người đánh giá phương pháp đánh giá này đòi hỏi những yêu cầukhắt khe hơn so với phương pháp đánh giá khác, đặc biệt là về khả năng diễnđạt và óc tổng hợp

Sự mô tả về thành tích công việc của người được đánh giá một cách tựnhiên, không gò bó vừa là một ưu điểm, nhưng đồng thời cũng chính là nhượcđiểm của phương pháp đánh giá mô tả Kỹ năng viết báo cáo đánh giá theophương pháp mô tả của những người đánh giá khác nhau thật khó có khả năngnhư nhau Điều này có thể làm hạn chế hoặc méo mó toàn bộ quá trình đánh giá.Hơn nữa, do quá trình đánh giá mang tính chủ quan nên rất khó có thể so sánh

và đối chiếu kết quả đánh giá của những người được đánh giá khác nhau Vànhư thế có nghĩa là việc rút ra kết luận chung hay khái quát về nhu cầu đào tạo,phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn

1.5.3 Phương pháp so sánh cặp

 Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về các yêu cầu chính

 Nhân viên tốt hơn hẵn được 4 điểm, yếu hơn hẵn được 0 điểm

 Tốt hơn được 3 điểm, yếu hơn được 1 điểm còn

 Nếu hai nhân viên bằng nhau, mỗi người được 1 điểm

 Cộng tất cả các điểm lại ta được tổng điểm của từng nhân viên

1.5.4 Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu

Một trào lưu mới về phương pháp đánh giá thành tích công tác đã đượcgiới kinh doanh tán thành và ủng hộ rộng rãi Đó là phương pháp đánh giá quảntrị mục tiêu Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng kếtquả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên được xác địnhdựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã đượcxác định từ trước Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chínhnhân viên cùng xây dựng Quá trình xây dựng mục tiêu là quá trình mà nhân

viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đặt ra Họkhông cần người khác phải phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của mình đểgiao nhiệm vụ và phân bổ các nguồn lực để có thể hoàn thành công việc Chínhbản thân nhân viên đòi hỏi phải tự giám sát quá trình phát triển của bản thânmình.

Ưu điểm của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục được một

số vấn đề phát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốtcông việc của nhân viên có thể xác định và đo lường một cách đáng tin cậy.Thay vì phải giả định về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh giáquản trị mục tiêu lại tập trung vào kết quả công việc thực tế

Nếu một nhân viên đạt hoặc vượt mục tiêu đã được xác định và thống nhất

từ trước, thì nhân viên đó sẽ được đánh giá là hoàn toàn chấp nhận được Nhânviên được đánh giá theo kết quả công việc thực tế, chứ không phải về khả năngcủa họ, một phạm trù dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá

Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìnnhận được kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhânviên (có thể có hoặc có thể không ảnh hưởng tới thành tích công việc) chỉ có thểđược suy đoán hoặc suy luận ra mà thôi

Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu cho rằng việc mổ xẻ phân tích chitiết những nhân tố phức tạp khác nhau tạo nên thành tích công việc của nhânviên là rất khó khăn Thành tích công việc của nhân viên không thể chia nhỏthành các nhân tố cấu thành để nghiên cứu Các nhân tố này cần được xem xéttrong một tổng thể không tách rời, cái mà ta có thể quan sát và đo lường đượcmột cách trực tiếp

Nhược điểm của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên

có được cảm giác hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thànhmục tiêu Nhưng mặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực

tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý

Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính rõ ràngcủa mục tiêu Nhưng đó cũng chính là yếu điểm của phương pháp này Cácdoanh nghiệp hiện đại cần hết sức linh hoạt trong kinh doanh để tồn tại Trongkhi đó, những mục tiêu, tự bản thân nó lại tạo ra một có gì đó cứng nhắc Giải

dẻo hơn Nhưng mục tiêu càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ ràngbấy nhiêu Mục tiêu thay đổi sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo cóthể bị méo mó, sai lệch để nguỵ trang hoặc bào chữa những yếu kém trongthành tích công tác.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG

TMCP VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBANK)

2.1 Giới thiệu chung về VPBank

Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng - tiền thân là Ngân hàng Thương mại

Cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBANK) đượcthành lập theo Giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP của Thống đốc Ngân hàngNhà nước Việt Nam cấp ngày 12 tháng 8 năm 1993 với thời gian hoạt động 99năm

 Kinh doanh ngoại tệ

 Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ

Công nghệ:

 Sử dụng phần mềm Ngân hàng lõi - Corebanking của Temenos giúpcho thời gian giao dịch với khách hàng được rút ngắn, an toàn, bảomật.

 Hệ thống thẻ Way4 của Open Way, công nghệ thẻ chip theo chuẩnEMV, cùng hệ thống máy ATM hiện đại luôn đáp ứng tốt nhất cácnhu cầu giao dịch thẻ của khách hàng

Vốn điều lệ ban đầu khi mới thành lập là 20 tỷ VND Sau đó, do nhu cầuphát triển, theo thời gian VPBank đã nhiều lần tăng vốn điều lệ Kể từ ngày01/10/2008, vốn điều lệ của VPBank là 2.117.474.330.000 đồng

Công ty trực thuộc:

 Công ty Quản lý tài sản VPBank (VPBank AMC)

 Công ty TNHH Chứng khoán VPBank (VPBS)

Cổ đông chiến lược là OCBC - Oversea Chinese Banking Corporation, tỷ

- Đối với Khách hàng: VPBank cam kết thoả mãn tối đa lợi ích của khách

hàng trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ phong phú,

đa dạng, đồng bộ, nhiều tiện ích, chi phí có tính cạnh tranh

- Đối với nhân viên: VPBank quan tâm đến cả đời sống vật chất và đời

sống tinh thần của người lao động VPBank đảm bảo mức thu nhập ổn định và

có tính cạnh tranh cao trong thị trường lao động ngành tài chính ngân hàng.Đảm bảo người lao động thường xuyên được chăm lo nâng cao trình độ nghiệp

vụ, đảm bảo được phát triển cả quyền lợi chính trị và văn hoá

- Đối với cổ đông: VPBank quan tâm và nâng cao giá trị cổ phiếu, duy trì

mức cổ tức cao hàng năm

- Đối với cộng đồng: VPBank cam kết thực hiện tốt nghĩa vụ tài chính đối

với ngân sách Nhà nước; luôn quan tâm chăm lo đến công tác xã hội, từ thiện đểchia sẻ khó khăn của cộng đồng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 10/9/1993, khi VPBank chính thức mở cửa giao dịch tại số 18B LêThánh Tông, số lượng cán bộ nhân viên chỉ có 18 người Cùng với việc pháttriển và mở rộng quy mô hoạt động, số lượng nhân sự của VPBank cũng tănglên tương ứng

Đến hết 31/12/2009, tổng số cán bộ nhân viên toàn hệ thống VPBank là2.506 người, hơn 92% trong số đó có độ tuổi dưới 40, khoảng 80% cán bộ nhânviên có trình độ đại học và trên đại học

Nhận thức được chất lượng đội ngũ nhân viên chính là sức mạnh củangân hàng Chính vì vậy, những năm vừa qua VPBank luôn quan tâm nâng caochất lượng công tác quản trị nhân sự VPBank thường xuyên tổ chức các khoáđào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên.Năm 2006, VPBank chuyển trụ sở chính về số 8 Lê Thái Tổ, Hoàn Kiếm,

Hà Nội Nằm tại vị trí trung tâm của thủ đô, trụ sở mới là gương mặt hiện đạicũng như nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của VPBank

VPBank và Ngân hàng OCBC (Singapore) ký thoả thuận hợp tác chiếnlược Theo thoả thuận này, ngân hàng OCBC chính thức trở thành cổ đôngchiến lược lớn nhất của VPBank

VPBank ký hợp đồng mua phần mềm hệ thống ngân hàng lõi (CoreBanking – T24) của Temenos (Thuỵ Sỹ) Đây là nền tảng công nghệ ngân hànghiện đại nhất, giúp VPBank phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chấtlượng cao phục vụ khách hàng

VPBank thành lập 2 công ty con là Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sảnVPBank AMC và công ty Chứng khoán VPBank

Năm 2007, VPBank giới thiệu sản phẩm thẻ VPBank PlatinumMasterCard, thẻ chíp đầu tiên có mặt tại Việt Nam

Đến năm 2008, VPBank được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chấp thuậncho nâng vốn điều lệ lên 2.117 tỷ đồng, đồng thời nâng tỷ lệ sở hữu cổ phần củaOCBC lên 15%.

Năm 2009, VPBank ký thoả thuận hợp tác với Prudential Việt Nam Theothoả thuận này, VPBank sẽ trở thành đại lý chính thức của Prudential Việt Namthực hiện phân phối gói sản phẩm bảo hiểm qua ngân hàng Bancassurance tớingười tiêu dùng

VPBank cho ra mắt chương trình ưu đãi Golf dành cho chủ thẻ MasterCardPlatium trên cơ sở hợp đồng cung cấp dịch vụ với tập đoàn OAAG (Singapore).Năm 2010, VPBank nhận được Quyết định của Ngân hàng Nhà nước chấpthuận cho VPBank đổi tên từ Ngân hàng Thương mại cổ phần các Doanhnghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam thành Ngân hàng Thương mại cổ phần ViệtNam Thịnh Vượng Cùng với việc thay đổi tên gọi, VPBank cũng chính thứcđưa vào sử dụng logo và hệ thống nhận diện thương hiệu mới Với tên gọi vàhình ảnh mới, VPBank chính thức bước sang giai đoạn phát triển mới với địnhhướng mới phù hợp hơn với tình hình kinh tế - xã hội hiện tại

VPBank phấn đấu đến năm 2014 trở thành một trong năm ngân hàng đầuViệt Nam về thị phần ngân hàng cá nhân và một trong mười ngân hàng đứngđầu về thị phần ngân hàng doanh nghiệp

Về mạng lưới hoạt động, VPBank đã có tổng số 134 Chi nhánh và Phòng

giao dịch trên toàn quốc:

- Tại Hà Nội: 1 Trụ sở chính, 46 chi nhánh và phòng giao dịch

- Các tỉnh, thành phố khác thuộc miền Bắc (Bắc Ninh, Bắc Giang, VĩnhPhúc, Thái Nguyên, Phú Thọ, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định,Hòa Bình, Thái Bình): 26 Chi nhánh và Phòng giao dịch

- Khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình,Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Bình Định, Bình Thuận): 27 Chi nhánh và Phònggiao dịch

- Khu vực miền Nam (TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Long An, Cần Thơ,Đồng Tháp, Vĩnh Long, An Giang, Kiên Giang): 35 Chi nhánh và Phòng giaodịch

- 550 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh VPBank - WesternUnion.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hội đồng Quản trị: gồm 4 thành viên

Ông Ngô Chí Dũng Chủ tịch Hội đồng Quản trị

Ông Bùi Hải Quân Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị

Ông Lô Bằng Giang Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị

Ông Trần Trọng Kiên Thành viên HĐQT độc lập

Ban Kiểm soát: do Đại hội Cổ đông bầu, gồm 3 thành viên

Bà Nguyễn Quỳnh Anh Trưởng ban (chuyên trách)

Bà Trịnh Thị Thanh Hằng Thành viên (chuyên trách)

Ông Vũ Hải Bằng Thành viên

Hội đồng tín dụng: là tổ chức do HĐQT thành lập ra

* Tại khu vực phía Bắc gồm các thành viên sau:

Ông Ngô Chí Dũng Chủ tịch

Ông Bùi Hải Quân Phó Chủ tịch Hội đồng

Ông Nguyễn Hưng Phó Chủ tịch Hội đồng

Ông Nguyễn Thanh Bình Phó Chủ tịch Hội đồng

ÔngVũ Minh Quỳnh Thành viên

Ông Nguyễn Toàn Thắng Thành viên dự khuyết

Ông Hoàng Anh Tuấn Thành viên dự khuyết

* Tại khu vực phía Nam gồm các thành viên sau:

Ông Lô Bằng Giang Chủ tịch

Ông Nguyễn Đình Long Phó Chủ tịch

Ông Phan Ngọc Hòa Phó Chủ tịch

Ông Huỳnh Đức Hùng Phó Chủ tịch

Ông Lê Quang Long Thành viên

Ông Phạm Đình Chiểu Thành viên dự khuyết

Hội đồng Quản lý Tài sản nợ - tài sản có gồm các thành viên sau: Ông Ngô Chí Dũng Chủ tịch

Ông Nguyễn Hưng Phó Chủ tịch

Ông Nguyễn Thanh Bình Thành viên

ng Bùi Hải Quân Thành viên

Ông Vũ Minh Quỳnh Thành viên

Ban Điều hành:

Ông Lê Đắc Sơn Tổng Giám đốc

Ông Trần Văn Hải Phó Tổng Giám đốc

Ông Nguyễn Thanh Bình Phó Tổng Giám đốc

Ông Nguyễn Đình Long Phó Tổng Giám đốc

Ông Vũ Minh Quỳnh Kế toán Trưởng

Tính đến 31/12/2009, tổng cán bộ nhân viên của VPBank là 2.391 người,trong đó:

Theo cấp quản lý Số lượng Theo trình độ học vấn Số lượng

Nhân viên 1.982 Đại học 1.823

Cao đẳng, trung cấp 306

Phổ thông 245

(Nguồn trích dẫn: Báo cáo thường niên VPBank 2009)

Trong quá trình xây dựng và phát triển, mỗi thành công của VPBank đềugắn với công sức, lòng tận tâm, sự cống hiến của những thế hệ các bộ nhânviên Nhận thức được tầm quan trọng và yếu tố quyết định của nguồn nhân lựctrong mỗi bước tiến, VPBank đã và đang hoàn thiện các chính sách nhân sự,chính sách đãi ngộ với cán bộ nhân viên, giữ và thu hút những người có tài đức.Ngay từ khi mới thành lập, VPBank luôn chú trọng đến công tác đào tạo.Mục tiêu của VPBank là triển khai các khoá đào tạo và nâng cao nghiệp vụ chocán bộ nhân viên theo hướng chuyên sâu, xây dựng và phát triển đội ngũ nhânviên thành thạo về nghiệp vụ, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc, nhiệttình phục vụ khách hàng và chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, góp phầnkhẳng định thương hiệu VPBank

Trong năm 2009, VPBank đã tổ chức 42 khoá học (12 khoá do nội bộ, 30khoá do đối tác bên ngoài đào tạo) cho 800 lượt học viên Nội dung các khoáhọc chuyên sâu về các kỹ năng nghiệp vụ, được tổ chức cho hầu hết các đốitượng, tập trung các địa bàn trọng điểm

Ngoài ra với sự hỗ trợ của cổ đông nước ngoài, VPBank có chế độ cử cán

bộ tham gia các khoá đào tạo và thực tập tại nước ngoài

VPBank luôn chú trọng và đầu tư cho công tác tuyển dụng nhằm thu hút vàtuyển chọn những ứng viên xuất sắc, phù hợp nhất với từng vị trí Trong năm

2009, VPBank đã tuyển dụng hơn 150 cán bộ nhân viên, các cán bộ nhân viênđược tuyển dụng đều có trình độ, năng lực, có kiến thức chuyên sâu nghiệp vụ,trong đó cán bộ quản lý chiếm 10% - đây là nguồn nhân lực chất lượng cao,mang lại nguồn sinh khí mới cho ngân hàng

Ngoài đào tạo và tuyển dụng thì tiền lương và phúc lợi là yếu tố quantrọng Ngân hàng trả lương trên cơ sở công bằng, hợp lý, phù hợp với năng lực,

trường Ngoài mức lương cơ bản, cán bộ nhân viên còn được hưởng các loạiphụ cấp như: phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc hại, phụ cấp xăng xe, điện thoại Tất cả nhân viên chính thức của VPBank đều được hưởng các chế độ bảohiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp phù hợp với Luật lao động.

Ngoài việc thực hiện chính sách phúc lợi của Nhà nước, vào các dịp lễ (Tếtnguyên đán, 30/4, 2/9 ) và ngày kỷ niệm thành lập Ngân hàng, VPBank thưởngđịnh kỳ cho cán bộ nhân viên; hỗ trợ chi phí bữa ăn hàng ngày; trang bị đồngphục cho các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng

Bên cạnh đó, Ngân hàng cũng thường xuyên quan tâm chăm lo đời sốngvật chất tinh thần cho cán bộ nhân viên, như tặng quà cho cán bộ nhân viênnhân ngày sinh nhật, tổ chức đi du xuân đầu năm và nghỉ mát vào dịp hè, tổchức các giải bóng đá mini, tenis, cầu lông, bóng bàn giao lưu giữa các đơn vịnhằm tạo tinh thần đoàn kết, giao lưu và học hỏi; tổ chức ngày Quốc tế thiếu nhi

và Trung thu cho các cháu nhỏ là con em cán bộ nhân viên

Công đoàn cũng rất chú trọng đến công tác xã hội, các hoạt động hướngđến cộng đồng như ủng hộ đồng bào lũ lụt, tặng quà cho trẻ em nghèo, trẻ emkhuyết tật, phụng dưỡng suốt đời 1 Bà mẹ Việt Nam anh hùng, 1 Thương binhnặng và 1 nạn nhân chất độc màu da cam

2.1.3 Tình hình hiệu quả hoạt động tài chính

Trong những năm gần đây, VPBank luôn đạt mức tăng trưởng ổn định vàbền vững ngay cả trong bối cảnh khó khăn của cuộc khủng hoảng tài chính toàncầu Có được kết quả đó là nhờ sự sáng suốt của lãnh đạo trong việc hoạch địnhchiến lược cũng như sự đoàn kết, gắn bó và nỗ lực của tập thể cán bộ nhân viên.Điều này được thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính hợp nhất qua các năm nhưsau:

Một số chỉ tiêu hoạt động chính Đơn vị tính: tỷ đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009

Tổng tài sản 6.090 10.111 18.137 18.648 27.543Nguồn vốn huy động 5.638 9.056 15.448 15.609 24.444

Dư nợ tín dụng 3.297 5.006 13.232 12.986 15.813

Tỷ lệ nợ xấu (%) 0,05 0,41 0,49 3,41 1,63Lợi nhuận trước thuế 76,2 156,8 313,5 198,7 382,6

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên

tài sản bình quân (ROA)

1,09% 1,93% 1,80% 0,8% 1,3%

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên

vốn điều lệ bình quân (ROE)

21,85% 22,59% 17,63% 6,7% 13,9%

(Nguồn trích dẫn: Báo cáo thường niên VPBank 2009)

Bảng cân đối kế toán hợp nhất (Đơn vị tính: triệu đồng)

31/12/2009 31/12/2008 TÀI SẢN

Tiền mặt, vàng bạc, đá quý 355.430 509.976 Tiền mặt gửi tại NHNN Việt Nam 758.497 730.651 Tiền vàng gửi tại các tổ chức tín dụng khác và cho vay

các tổ chức tín dụng khác

7.383.093 1.543.899

Chứng khoán kinh doanh 57.125 77.300

Dự phòng giảm giá chứng khoán kinh doanh (16.281) (7.030)

Các công cụ tài chính phát sinh và các tài sản tài chính

khác

Cho vay khách hàng 15.682.819 12.904.143

Dự phòng rủi ro cho vay khách hàng (130.450) (81.785)

Chứng khoán đầu tư 2.291.943 1.773.585

Chứng khoán đầu tư sẵn sàng để bán 2.308.844 1.683.777Chứng khoán đầu tư giữ đến ngày đáo hạn - 89.808

Dự phòng giảm giá chứng khoán đầu tư (16.901)

-Góp vốn, đầu tư dài hạn 45.778 153.477

-Tài sản có khác 642.084 584.435

Các khoản lãi, phí phải thu 296.826 204.429

Các công cụ tài chính phái sinh và các công cụ nợ tài

chính khác

8.068

-Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư, cho vay 161.799 100.759

-Các khoản nợ khác 542.980 686.106

Các khoản lãi, phí phải trả 260.033 348.408

-Các khoản phải trả và công nợ khác 279.291 337.698

Dự phòng cho các cam kết ngoại bảng 3.656

-TỔNG NỢ PHẢI TRẢ 24.995.021 16.295.032 VỐN CHỦ SỞ HỮU

Vốn và các quỹ 2.547.985 2.352.598 Vốn của tổ chức tín dụng 2.290.546 2.290.546

(Nguồn trích dẫn: Báo cáo thường niên VPBank 2009)

2.2 Thực trạng qui trình đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân

Theo Thông báo số 344-2009/TB-VPB của Tổng Giám đốc ngày15/12/2009 hướng dẫn cho tiết về việc thực hiện và đánh giá kết quả công việc.Lập kế hoạch và đánh giá kết quả thực hiện công việc là một trong nhữngcăn cứ quan trọng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực nhằm ghinhận những thành tích đạt được, qua đó thực hiện khen thưởng kịp thời, côngbằng, xứng đáng cho mỗi tập thể và cá nhân Kết quả này còn là căn cứ điềuchỉnh những điểm chưa hợp lý trong phân công nhiệm vụ, phân cấp quản lý, xácđịnh và hoạch định kế hoạch đào tạo, xây dựng hệ thống chính sách, cơ chế hỗtrợ cán bộ, nhân viên.

Nhằm quy định thống nhất về quy trình, cách thực lập kế hoạch công tác

và đánh giá kết quả thực hiện công việc trên toàn hệ thống, Tổng giám đốc yêucầu:

Toàn thể cán bộ nhân viên (trừ nhân viên thử việc, tập nghề tại thời điểmcuối kỳ đánh giá và cán bộ nhân viên nghỉ quá 06 tháng của kỳ đánh giá) thựchiện đánh giá kết quả công việc 02 lần/năm

Các trường hợp cán bộ nhân viên có thời gian nghỉ dưới 06 tháng trong kỳđánh giá (nghỉ thai sản, nghỉ không lương, nghỉ tai nạn lao động, bệnh nghềnghiệp, nghỉ ốm đau, nghỉ học tập… ) thì không phải thực hiện tự đánh giánhưng cán bộ quản lý của cán bộ nhân viên đó vẫn thực hiện đánh giá theo thờigian làm việc thực tế của cán bộ nhân viên trong kỳ đánh giá

2.2.1 Xác định tiêu chí đánh giá

2.2.1.1 Nội dung

Đánh giá thành tích công tác được thực hiện 06 tháng một lần vào đầu quý

I và quý III hàng năm; được thực hiện theo mẫu đánh giá thành tích công táccủa nhân viên và cán bộ quản lý

Trình tự đánh giá như sau:

 Cán bộ nhân viên tự đánh giá

 Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá

 Cán bộ quản lý trên một cấp đánh giá

 Cán bộ phê duyệt

Kết thúc thời hạn đánh giá, cán bộ nhân viên có thể trực tiếp gặp cán bộHành chính –Tổ chức tại đơn vị để xem kết quả đánh giá của mình Trongtrường hợp cán bộ nhân viên chưa thoả mãn với kết quả được đánh giá có thể đềđạt ý kiến theo trình tự các cấp sau:

Đối tượng

thực hiện Tiến trình thực hiện

Thời gian thực hiện Tham chiếu

(Nguồn trích dẫn: Thông báo về việc thực hiện và hướng dẫn đánh giá kết quả

công việc số 344-2009/TB-VPB)

Lập Kế hoạch công

tácPhê duyệtThực hiện

Đánh giá thực hiện Kế hoạch

giữa kỳ

Điều chỉnhThực hiện

Tự đánh giá Kết quả công việc

uối kỳCBQL trực tiếp đánh giáCBQL trên một cấp đánh giáCán bộ Phê duyệt Phân tích và xử lý thông tin

IIINgày 09-15 củatháng đầu Quý I và

IIIQuý I và Quý III

Ngày 01-03 củatháng đầu Quý II

và IVNgày 04-05 củatháng đầu Quý II

Ngày 05-06 củatháng đầu Quý I và

IIINgày 07-09 củatháng đầu Quý I và

IIINgày 10-11 củatháng đầu Quý I và

IIINgày 12-13 củatháng đầu Quý I và

IIINgày 16-17 củatháng đầu Quý I và

III

Quý II và IV

Kế hoạch hoạt độngcủa đơn vị

Kế hoạch hoạt độngcủa đơn vị

Đánh giá Kết quảhoạt động và Kếhoạch hoạt động của

đơn vịĐánh giá Kết quảhoạt động và Kếhoạch hoạt động của

đơn vị

Đánh giá Kết quảhoạt động và chỉ tiêuxếp loại của đơn vị

Đánh giá Kết quảhoạt động và chỉ tiêuxếp loại của đơn vị

Đánh giá Kết quảhoạt động và chỉ tiêuxếp loại của đơn vịĐánh giá Kết quảhoạt động và chỉ tiêuxếp loại của đơn vị CBNV

Giữa nhân viên và cán bộ quản lý sẽ có những tiêu chí đánh giá khác nhau.Với nhân viên, các tiêu chí đánh giá bao gồm:

 Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu công tác

 Trình độ chuyên môn

 Khả năng nhận thức và giải quyết công việc

 Khả năng giao tiếp

 Tuân thủ các quy định

 Tác phong làm việc

 Thái độ công tác

Với cán bộ quản lý, các tiêu chí đánh giá là:

 Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu công tác

 Kiểm tra, giám sát

2.2.2 Lựa chọn phương pháp, biểu mẫu đánh giá

Ngân hàng lựa chọn phương pháp cho điểm, mỗi tiêu chí đánh giá có điểmtối đa là 5 điểm, điểm tối thiểu là 1 Tuỳ từng tiêu chí sẽ có định nghĩa tiêu chíứng với số điểm từ 1 đến 5 của nhân viên và cán bộ quản lý Chi tiết biểu mẫu

và điểm của từng tiêu chí đối với nhân viên và cán bộ quản lý như sau:

Mẫu đánh giá thành tích công tác của nhân viên/ chuyên viên (Mẫu HR-02)

Mẫu HR-02 MẪU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

Kỳ:…….Năm:…….

(Áp dụng đối với nhân viên/ chuyên viên)

Họ và tên người được đánh giá: Chức danh: Đơn vị:………

Mô tả các nhiệm vụ chính của công việc bạn đang làm? (phần này dành cho người được đánh giá tự điền thông tin)

Đánh giá kết quả hoạt động trong kỳ (tích dấu x vào ô điểm chọn và nhân điểm của ô chọn với hệ số ra điểm ∑ tương ứng) :

CBQL TRÊN MỘT CẤP ĐÁNH GIÁ

Tỷ trọng

1 2 3 4 5 ∑ 1 2 3 4 5 ∑ 1 2 3 4 5 ∑ Mức độ hoàn thành

thức và giải quyết

công việc việc giải quyết công việc

Khả năng giao tiếp

Khả năng giao tiếp với các

cá nhân và bộ phận có liên quan trong công việc

Tuân thủ các quy

định

Quy định, quy trình và các thủ tục nghiệp vụ chuyên môn

7%Nội quy lao động, quy chế

nhân viên và các quy định chung