Nhóm định hướng tăng cường và củng cố hệ thống quản trị nội bộ

Một phần của tài liệu Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) (Trang 62)

III. Nhận xét chung của CBQL trên một cấp

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC CỦA CÁN BỘ NHÂN

3.1.2. Nhóm định hướng tăng cường và củng cố hệ thống quản trị nội bộ

Tái cơ cấu và đẩy mạnh các mặt hoạt động, tăng cường và củng cố bộ máy quản trị nội bộ, nâng cao vai trò hỗ trợ các khối, trung tâm, phòng ban chức năng tại hội sở. Bên cạnh cơ cấu lại các khối kinh doanh Khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân đã có; dự kiến sẽ xây dựng và kiện toàn bộ máy hoạt động của các khối để chỉ đạo điều hành và hỗ trợ tốt hơn cho các đơn vị kinh doanh, bao gồm: Khối tín dụng tiêu dùng; Khối Quản trị Nguồn nhân lực; Khối nguồn vốn, …Thành lập khối quản lý và thúc đẩy hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Phân chia hoạt động của các chi nhánh thành các vùng, có giấm đốc vùng và khu vực với vai trò quản lý bà hỗ trợ hoạt động cho các chi nhánh địa phương và các điểm giao dịch trong vùng/khu vực.

Nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới phân phối, cả mạng lưới chi nhánh và mạng lưới ngân hàng điện tử. Nâng cao năng suất của các chi nhánh và phòng giao dịch lên ít nhất 1.5 – 2 lần để đạt với mặt bằng chung của thị trường.

Xây dựng chính sách khách hàng đồng bộ, nâng cao chất lượng dịch vụ và công tác chăm sóc khách hàng. Nâng cao chất lượng dịch vụ được thực hiện bằng tổng thể nhiều biện pháp: nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ teller, giao dịch viên, các điểm giao dịch; cải tiến quy trình sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, cung cấp sản phẩm trọn gói cho khách hàng, các sản phẩm dựa trên công nghệ tiên tiến, hiện đại; cung cấp thêm nhiều dịch vụ tiện ích gia tăng; xây dựng văn hoá bán hàng…

Xây dựng và hoàn thiện hệ thống xếp hạng, phân tích khách hàng để làm cơ sở cho việc thực hiện chính sách giá, phí và lãi suất, quan tâm tới tổng lợi ích mà khách hàng mang lại, đẩy mạnh bán chéo sản phẩm, khuyến khích khách hàng sử dụng đa dạng các sản phẩm dịch vụ khác…

Tiến tới tập trung hóa các hoạt động hỗ trợ vận hành một cách phù hợp và hiệu quả nhằm đảm bảo kiểm soát tập trung.

Hoàn thiện hệ thống thông tin quản trị MIS để phân tích và đánh giá kết quả hoạt động, xác định mức độ đóng góp của các khối, các đơn vị kinh doanh, các phòng ban và từng cá nhân vào kết quả của toàn hệ thống, trên cơ sở đó tạo được động lực hoạt động cho các đơn vị, cá nhân và nâng cao tính minh bạch trong ngân hàng.

Xây dựng mô hình quản trị rủi ro tiên tiến, đảm bảo nhận diện, quản lý và phòng chống các rủi ro có thể xảy ra một cách hiệu quả. Xây dựng bộ máy quản trị rủi ro tín dụng tập trung, trợ giúp cho các cấp lãnh đạo trong việc ra quyết định. Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro thị trường và rủi ro vận hành, các hệ thống cảnh báo sớm để kịp thời phòng ngừa, quản trị các rủi ro hiệu quả và kịp thời.

Xác định nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của ngân hàng. Xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh, giúp thu hút và duy trì nguồn nhân lực trình độ cao. Có chiến lược đào tạo để nâng cao trình độ và chất lượng công tác của cán bộ nhân viên. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc VPBank, tạo sự gắn bó của người lao động. Xây dựng hệ thống quản trị, đánh giá nhân sự theo KR và KPI để tạo động lực và thúc đẩy sự phấn đấu của mỗi cá nhân.

Tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động truyền thông, quan hệ công chúng để quảng bá, duy trì và nâng cao thương hiệu mới của VPBank, tăng cường độ nhận diện thương hiệu trong công chúng. Hoàn thiện hệ thống nhận diện mang tính hiện đại, phù hợp với vị thế và đặc trưng của VPBank trong giai đoạn mới. Có các chương trình và chiến lược marketing phù hợp để hỗ trợ thúc đẩy phát triển kinh doanh theo các định hướng đã lựa chọn, trên tinh thần hiệu quả và hợp lý.

Ngoài ra còn có các chương trình hoạt động trọng điểm, đẩy mạnh đầu tư cho công nghệ để có thể hộ trợ kịp thời và tích cực cho các hoạt động kinh doanh, cung cấp dịch vụ tiện ích tốt hơn cho khách hàng, phục vụ việc phát triển thêm nhiều sản phẩm mới có hàm lượng công nghệ cao để có thể tập trung phát triển các nhóm sản phẩm tài khoản, thẻ thanh toán và huy động vốn nhằm phát triển và mở rộng cơ sở khách hàng.

Để thực hiện mạnh các chương trình thúc đẩy bán hàng, tiếp tục triển khai và nhân rộng chương trình SSP trên toàn hệ thống, trên cơ sở đó đồng thời đánh giá cán bộ front office theo KPIs.

Phát triển chương trình quản trị chất lượng và dịch vụ khách hàng đồng bộ với các chương trình: chương trình khách hàng bí mật, chương trình chăm sóc khách hàng, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng…

Khối tín dụng tiêu dùng đi vào hoạt động và có sự gắn kết chặt chẽ với các đơn vị, đặc biệt là các đơn vị kinh doanh, sẽ tạo điều kiện cho việc phát triển cơ sở khách hàng và khả năng bán chéo sản phẩm dịch vụ.

Một phần của tài liệu Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích công tác của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) (Trang 62)

Tải bản đầy đủ (DOC)

(70 trang)
w