Nghiên cứu một số yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại khách sạn Yasaka Sài Gòn - Nha Trang

LỜI CẢM ƠNĐề tài khóa luận “Nghiên cứu một số yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang” được hoàn thành là kết quả của một quá trình học tậ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ

TRẦN THỊ NGỌC TRINH

NGHIÊN CỨU MỘT SỐ YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN

SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN

YASAKA SÀI GÒN – NHA TRANG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGÀNH: QUẢN TRỊ DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH

Nha Trang, tháng 06 năm 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ

TRẦN THỊ NGỌC TRINH

NGHIÊN CỨU MỘT SỐ YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN

SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN

YASAKA SÀI GÒN – NHA TRANG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGÀNH: QUẢN TRỊ DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH

GVHD: NINH THỊ KIM ANH

Nha Trang, tháng 06 năm 2014

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Nha Trang, ngày… tháng… năm 2014

Giáo viên hướng dẫn

Ninh Thị Kim Anh

LỜI CẢM ƠN

Đề tài khóa luận “Nghiên cứu một số yếu tố tác động đến sự gắn kết của

nhân viên tại khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang” được hoàn thành là kết

quả của một quá trình học tập, nghiên cứu và vận dụng những kiến thức đã học trong suốt 4 năm học tại trường Đại hoc Nha Trang Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:

Quý thầy cô trường Đại học Nha Trang đã tận tình chỉ dạy những kiến thức,

kỹ năng trong suốt 4 năm học đại học và cũng như trong thời gian thực hiện khóa luận tốt nghiệp

Ban lãnh đạo Khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang đã tạo điều kiện cho tôi được có thời gian để thực tập tại công ty để học hỏi và hoàn thành bài khóa luận Phòng Tổ chức – Hành chính và trưởng các bộ phận trong công ty đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu nghiên cứu

Anh, chị, em, cán bộ, nhân viên trong khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha trang

đã tận tình giúp đỡ trong quá trình phỏng vấn để thu thập dữ liệu nghiên cứu

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, đồng nghiệp và bạn bè đã giúp

đỡ và động viên tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này

Xin chân thành cảm ơn

Trần Thị Ngọc Trinh

MỤC LỤC

TRANG BÌA PHỤ

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu 3

6 Cấu trúc bài khóa luận 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

1.1 Lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức 4

1.1.1 Định nghĩa 4

1.1.2 Các thành phần của gắn kết với tổ chức 5

1.2 Lý thuyết về thỏa mãn công việc 7

1.2.1 Định nghĩa 7

1.2.2 Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc 7

1.2.3 Các thuyết cơ bản về thỏa mãn công việc 9

1.2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 9

1.2.3.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) 10

1.2.3.3 Thuyết X, Y của Douglas McGregor (1960) 10

1.2.3.4 Thuyết Z của W Ouchi 12

1.2.3.5 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 13

1.2.4 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức 14

1.2.5 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 15

1.3 Các mô hình nghiên cứu liên quan 15

1.3.1 Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) 15

1.3.2 Nguyên cứu của Hồ Huy Tựu & Phạm Hồng Liêm (2012) 16

1.3.3 Mô hình nghiên cứu của ĐặngThị Ngọc Hà (2010) 16

1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 17

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

2.1 Thiết kế nghiên cứu 19

2.2 Phương pháp nghiên cứu 21

2.2.1 Phương pháp chọn mẫu 21

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 21

2.3 Xây dựng bảng câu hỏi 22

Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 25

3.1 Mô tả mẫu 25

3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo 27

3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 30

3.3.1Thang đo các thành phần của sự gắn kết của nhân viên 30

3.3.2 Thang đo sự gắn kết chung của nhân viên 38

3.4 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 39

3.5 Phân tích hồi quy 40

3.5.1 Xét ma trận hệ số tương quan (r) 40

3.5.1 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy 41

3.5.2 Phân tích hồi quy 45

3.5.3 Giải thích tầm quan trọng của các biến trong mô hình 48

3.6 Kiểm định sự gắn kết của nhân viên theo các tổng thể con 48

3.6.1 Sự gắn kết của nhân viên theo giới tính 49

3.6.2 Sự gắn kết của nhân viên theo độ tuổi 50

3.6.3 Sự gắn kết của nhân viên theo trình độ học vấn 52

3.6.4 Sự gắn kết của nhân viên theo thời gian công tác 53

3.6.5 Sự gắn kết của nhân viên theo vị trí công việc 55

3.6.6 Sự gắn kết của nhân viên theo tình trạng hôn nhân 57

Chương 4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 58

4.1 Kết luận 58

4.2 Một số kiến nghị 58

4.2.1 Chính sách đào tạo và thăng tiến 58

4.2.2 Cách đối xử và thái độ của cấp trên 59

4.2.3 Đặc điểm công việc 61

4.2.4 Thu nhập 61

4.2.5 Các kiến nghị khác 62

MỘT SỐ HẠN CHẾ 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO 64

PHỤ LỤC 66

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 Kết quả phân tích dữ liệu theo giới tính 25

Bảng 3.2 Kết quả phân tích dữ liệu theo độ tuổi 25

Bảng 3.3 Kết quả xữ lý số liệu theo trình độ học vấn 26

Bảng 3.4 Kết quả xữ lý số liệu theo thời gian công tác 26

Bảng 3.5 Kết quả xữ lý số liệu theo vị trí công việc 27

Bảng 3.6 Kết quả xữ lý số liệu theo tình trạng hôn nhân 27

Bảng 3.7 Kết quả Cronbach’s Alpha của các yếu tố 28

Bảng 3.8 Kết quả phân tích EFA lần cuối của thang đo các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại Khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang 31

Bảng 3.9 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DT4, HL2, DT1, DT3, DT2, PL3) 32

Bảng 3.10 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DN1, DN2, DN3, DN4, HL4) 33

Bảng 3.11 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DKLV2, DKLV3, DKLV4, PL4, PL2) 34

Bảng 3.12 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (CT1, CT2, CT3, CT4) 35

Bảng 3.13 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (HL5, HL6, HL8) 35

Bảng 3.14 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (CV1, CV2, CV3, CV4) 36

Bảng 3.15 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DT4, HL2, DT1, DT3, DT2, PL3) 37

Bảng 3.16 Cronbach’s Alpha thang đo gồm các biến quan sát (DT4, HL2, DT1, DT3, DT2, PL3) 37

Bảng 3.17 Hệ số tương quan Pearson 41

Bảng 3.18 Kết quả hồi quy bằng phương pháp enter 43

Bảng 3.19 Kiểm định sự tương quan của các phần dư 44

Bảng 3.20 Kết quả các giá trị thống kê về tác động của các yếu tố thành phần đến sự

gắn kết 45 Bảng 3.21 Kết quả phân tích hồi quy của các yếu tố thành phần đến sự gắn kết trong

công việc 46 Bảng 3.22 Kết quả phân tích ANOVA theo giới tính 49 Bảng 3.23 Kết quả phân tích ANOVA theo độ tuổi 50 Bảng 3.24 Kết quả kiểm định Bonferroni so sánh mức độ gắn kết của nhân viên

theo độ tuổi 51 Bảng 3.25 Kết quả phân tích ANOVA theo trình độ học vấn 52 Bảng 3.26 Kết quả phân tích ANOVA theo thời gian công tác 53 Bảng 3.27 Kết quả kiểm định Bonferroni so sánh mức độ gắn kết của nhân viên

theo thời gian công tác 54 Bảng 3.28 Kết quả phân tích ANOVA theo vị trí công việc 55 Bảng 3.29 Kết quả kiểm định Bonferroni so sánh mức độ gắn kết của nhân viên

theo vị trí công việc 56 Bảng 3.30 Kết quả phân tích ANOVA theo tình trạng hôn nhân 57

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình đo lường sự gắn kết nhân viên với tổ chức (Stum, 2001) 14

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu 18

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 20

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 39

Hình 3.2 Đồ thị phân phối phần dư 44

Hình 3.3 Đồ thi phân tán 45

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị nguồn nhân lực hiện nay không chỉ đơn thuần là thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần phải xem như một chiến lược phát triển của bất kì doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập hiện nay Con người là cái vốn quý nhất của mỗi doanh nghiệp, là nguồn lực cần được đầu tư, phát triển và duy trì

Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người có trình độ, có tay nghề cao

từ nơi này sang nơi khác (từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác) diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mản với các yếu tố thành phần công việc hiện tại Điều này gây ra rất nhiều khó khăn cho các công ty, các doanh nghiệp Họ phải vừa tập trung phát triển các sản phẩm dịch

vụ vừa phải có các biện pháp, chiến lược để giữ chân người tài lại công ty Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực” như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành vấn đề được các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm

Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây

ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Cuối cùng quan trọng hơn , sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được

sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Hàng hóa sức lao động cũng tuân theo quy luật cung cầu trên thị trường Hiện nay trên địa bàn thành phố Nha Trang, các nhà hàng, khách sạn không ngừng mọc lên đặc biệt là các khách sạn lớn với tiêu chuẩn quốc tế, hiện đại và sang trọng Lượng cầu về nguồn nhân lực có tài và có chuyên môn trong ngành là rất cao, trong khi đó nguồn cung thì có hạn Các nhà hàng khách sạn mới này với những chính sách hấp dẫn về lương, thưởng, chế độ đãi ngộ…, và môi trường làm việc mới này

đã thu hút rất nhiều nhân viên có tài từ những nhà hàng khách sạn khác trên địa bàn Đây là một lý do làm cho sự di chuyển diễn ra

Một lý do nữa là các doanh nghiệp hiện tại không đáp ứng được các nhu cầu của nhân viên, họ cảm thấy môi trường làm việc không thoải mái, không có cơ hội cho họ thăng tiến…, hoặc có thể do chính bản thân nhân viên, họ muốn khám phá, thử sức ở môi trường mới…

Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực du lịch, và cũng là một trong những khách sạn lớn đầu tiên tại Nha Trang, khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang thời gian qua đã có những bước phát triển đáng kể Nguồn nhân lực của công ty cũng không ngừng nâng cao về mặt số lượng cũng như chất lượng Tuy nhiên với những thực trạng như trên thì nguồn nhân lực của công ty sẽ có những biến động như thế nào? Với những chính sách và chế độ đãi ngộ như vậy thì công ty có giữ chân được nhân viên của mình không? Liệu nhân viên có tiếp tục gắn bó với công ty sau thời gian dài làm việc ở đây ko?

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên việc chọn đề tài “Nghiên cứu một số yếu

tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại khách sạn Yasaka Sài Gòn - Nha Trang” là cần thiết và hữu ích

Nghiên cứu này có thể giúp cho ban lãnh đạo công ty biết được những yếu tố nào hiện nay đang tác động đến sự gắn kết tại của nhân viên tại công ty Và cũng biết được mức độ gắn kết của nhân viên trong công ty hiện nay như thế nào để từ đó kịp thời có các biện pháp cải thiện hoặc nâng cao

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát:

Đề tài được thực hiện nhằm mục đích xác định một số nhân tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của nhân viên đang làm việc tại khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang

Thứ ba, xem xét tác động của sự gắn của nhân viên đến kết quả làm việc của họ Thứ tư, đề xuất những giải pháp và kiến nghị để khơi dậy và nâng cao sự gắn kết của nhân viên làm việc tại khách sạn

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là một số yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên

Đối tượng khảo sát: cán bộ, nhân viên đang làm việc tại khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang

4 Phạm vi nghiên cứu

Không gian: nghiên cứu được thực hiện tại khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang, số 18 - Trần Phú – Nha Trang

Thời gian: nghiên cứu được tiến hành từ ngày 01/03/2014 đến 31/05/2014

5 Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng quát về một số nhân tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Nghiên cứu này là cơ hội để giúp các nhân viên trong khách sạn có thể nói lên quan điểm, ý kiến của mình

Nghiên cứu này giúp cho ban lãnh đạo của khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang có cái nhìn tổng quát về sự gắn kết của đội ngủ nhân viên tại khách sạn, từ đó

có những chính sách cải thiện, giữ chân và nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Qua đây cũng góp phần nâng cao uy tín và thương hiệu của khách sạn đối với người lao động, giúp khách sạn thu hút được nhiều nguồn nhân tài mới

6 Cấu trúc bài khóa luận

Ngoài phần mỡ đầu và phần kết luận thì bài khóa luận còn có 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Kết luận và kiến nghị:

Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức

1.1.1 Định nghĩa

Theo William J Rothwell, ông nói rằng không có một định nghĩa nhất quán về

sự gắn kết của nhân viên Nhưng ai cũng đồng ý rằng một tổ chức có sự gắn kết của đội ngủ nhân viên đồng nghĩa với một môi trường làm việc trong đó:

Bản thân nhân viên cảm thấy muốn ràng buộc với tổ chức

Cảm thấy tự hào khi giới thiệu công ty là môi trường tốt và là nơi mọi người nên vào làm việc

Cảm thấy việc gắn bó với công ty mang lại nhiều điều quý giá chứ ko phải gói gọn trong lương bổng

Cảm thấy gắn bó với những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình ảnh công ty

Mowday and Steers (1979), sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như một

sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể

O’Reilly and Chatman (1986), gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức

Kalleberg at all (1996), gắn kết với tổ chức là sự sẵn lòng dành hết nổ lực cho

tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức

Mathieu and Zajac (1990), gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa các cá nhân và tổ chức

Meyer and Allen (1990), thì sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý buộc chặc cá nhân với tổ chức

1.1.2 Các thành phần của gắn kết với tổ chức

Mỗi nhà nghiên cứu khác nhau có những định nghĩa khác nhau về sự gắn kết với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

Theo viện Aon Consulting, sự gắn kết đối với tổ chức thể hiện qua:

 Năng suất (Effeciency): Nhân viên trong tổ chức nổ lực hết mình nâng cao

kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn trong công việc, và sẵn sàng hi sinh cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

 Niềm tự hào (Pride): Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua, là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống

 Duy trì (Mainternance): Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn

Theo Anger và Perry (1981:4): đề xuất hai thành phần của sự gắn kết, đó là:

 Gắn kết giá trị (value commitment): sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của

 Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

 Sự gắn bó (Identification) sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức

 Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

Penley và Gould (1988): đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

 Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức

 Tính toán (Calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ về vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức

 Sự thờ ơ (Alienative): nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực môi trường,

dù họ nhận thấy những gì nhận được không còn tương xứng với công sức

Mayer và Schoorman (1992:673): đề xuất hai thành phần của sự gắn kết

 Giá trị (Value): niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức

và sự sẵn sàng nổ lực cho tổ chức

 Sự duy trì (Continuance) mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức

Mayer và Allen (1991:67): đề xuất ba thành phần của sự gắn kết

 Sự gắn kết vì tình cảm (Affective):cảm xúc gắn bó đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức

 Sự gắn kết để duy trì (Continuance): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức

 Gắn kết vì đạo đức (Normative): cảm giác có nghĩa vụ phải tiếp tục công việc

Jaros et al (1993) : đề xuất hai thành phần :

 Tình cảm (Affective) mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức

 Sự duy trì (Continuance) mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức

1.2 Lý thuyết về thỏa mãn công việc

1.2.1 Định nghĩa

Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960) Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn công việc ở khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau,

mà thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng

Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào

Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên

sự nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ

Tóm lại có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc, nói nôm

na ta có thể hiểu rằng thỏa mãn trong công việc đó là nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của họ, họ yêu thích công việc của họ và họ sẵn sàng cống hiến hết mình vì công việc của họ

1.2.2 Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc

Smith (1967) cho rằng có 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: thỏa mãn với công việc, thỏa mãn với sự giám sát, thỏa mãn với tiền lương, thỏa mãn với cơ hội thăng tiến và thỏa mãn với đồng nghiệp

 Bản chất công việc:

Bao gồm các yếu tố, tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến kết quả làm việc của người lao động Trong nghiên cứu này, các yếu tố sau của công việc sẽ được xem xét gồm:

+ Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

+ Công việc rất thú vị

+ Công việc có nhiều thách thức

+ Có thể thấy rõ kết quả hoàn thành công việc

 Tiền lương:

Theo Stanton và Croddley (2000), sự thoả mãn về tiền lương liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương

Sự thoả mãn về tiền lương được đo lường dựa trên các tiêu thức:

+Người lao động được trả lương cao

+ Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty

+ Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

+ Tiền lương, thu nhập được trả công bằng

 Đồng nghiệp:

Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp

Các yếu tố đồng nghiệp được xem xét bao gồm:

+ Đồng nghiệp thoải mái dễ chịu

+ Sự phối hợp giữa người lao động và đồng nghiệp trong công việc

+ Sự thân thiện của đồng nghiệp

+ Sự giúp đỡ lẫn nhau giữa những đồng nghiệp

 Lãnh đạo:

Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với lãnh đạo trong công việc tại nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết được phạm vi trách nhiệm và hoàn thành công việc tốt

Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm:

+ Cấp trên hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của người lao động

+ Sự hỗ trợ của cấp trên đối với người lao động

+ Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã

+ Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

 Cơ hội đào tạo và thăng tiến:

Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Nhân viên mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kỹ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm:

+ Cơ hội thăng tiến người lao động

+ Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

+ Công ty tạo cho người lao động nhiều cơ hội phát triển cá nhân

+ Người lao động được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp

1.2.3 Các thuyết cơ bản về thỏa mãn công việc

1.2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908 – 1970) là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm cấp bậc sau:

Nhu cầu cơ bản: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống, nhu cầu khác của cơ thể

Nhu cầu an toàn: Là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe dọa,

an ninh, chuẩn mực, luật lệ

Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, giao tiếp bạn bè, xã hội

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị

Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, tự hoàn thiện bản thân

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

1.2.3.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

Có 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,

ăn mặc, ở, đi lại, học hành…,và nhu cầu an toàn

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mản trong quan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hê

cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoản phân nữa quỹ thời gian

để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa

là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mản của nhu cầu phát triển Thuyết cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian Nếu như những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thỏa mản những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

1.2.3.3 Thuyết X, Y của Douglas McGregor (1960)

 Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí

nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ Học thuyết X đưa ra giả thuyết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít

Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

Bản tính con người là chóng lại sự đổi mới Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: "Quản lý nghiêm khắc" dựa vào sự trừng phạt:

“ Quản lý ôn hoà” dựa vào sự khen thưởng: “ Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và sự khen thưởng

Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:

Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người

Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

 Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960,

có thể coi học thuyết Y là sự "sửa sai" hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết

Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thoả mãn cá nhân

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện

ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ

1.2.3.4 Thuyết Z của W Ouchi

Học thuyết Z được tiến sỹ W Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận Học thuyết Z còn

có một tên khác đó là "Quản lý kiểu Nhật" vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973 Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980

Thuyết Z có nội dung như sau:

Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản

ánh tình hình cho cấp trên Để nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án đề nghị của mình

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc

Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên

Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

1.2.3.5 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của

sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên

mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân

tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến

sự bất mãn của nhân viên

1.2.4 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức

Có nhiều quan điểm và nghiên cứu về sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Có quan điểm cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên với công việc làm dẫn đến sự gắn kết của họ với tổ chức (Lincoln & Kelleberg, 1990; Nowday; Porter & Steer, 1982; Mueller, Boyer, Price & Iverson, 1994;William & Hazer, 1986) và ngược lại cũng có quan điểm cho rằng mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức sẽ dẫn đến làm họ thỏa mản trong công việc

Theo Stum (2001) cho rằng trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu về nhu cầu của nhân viên, mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được thực hiện theo mô hình sau:

Hình 1.1 Mô hình đo lường sự gắn kết nhân viên với tổ chức (Stum, 2001)

Đo bằng:

Sự gắn kết với tổ

chức

Đạt được bằng cách: thỏa mãn các nhu cầu của nhân Gắn kết tổ

chức

Cách tiếp cận này được áp dụng trong các nghiên cứu của Aon Consulting, được thực hiện hằng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @ Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc năm 2002 Kết quả cho thấy có mối quan hệ chặt chẻ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức

Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), đó là sự kết hợp của sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên theo bậc thang Maslow và các khía cạnh thành phần của công việc Các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách làm cho họ thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu liên quan đến công việc như: công việc, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc

1.2.5 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố liên quan đến đặc điểm cá nhân cũng có tác động đến sự gắn kết của người lao động Theo Maslow, nhu cầu con người xuất phát từ thấp đến cao và phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như, tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ….Như vậy, sẽ có mối quan hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn người lao động, từ đó ta thấy được có sự liên quan giữa đặc điểm cá nhân và sự gắn kết của nhân viên đối với các doanh nghiệp

Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên quan giữa đặc điểm cá nhân và mức độ gắn kết của doanh nghiệp cụ thể như nghiên cứu của Trần Kim Dung cho thấy trình độ học vấn không có ảnh hưởng nhiều nhưng giới tính, tuổi tác

và thu nhập có ảnh hưỡng đến sự gắn kết của nhân viên

1.3 Các mô hình nghiên cứu liên quan

1.3.1 Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)

Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của

nhân viên làm việc tại khu vực Miền Nam Việt Nam Airline dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều

kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam Việt Nam Airline Tác giả nghiên cứu sáu yếu tố: bản chất công việc, đào tạo thăng tiến, đánh giá, đãi ngộ - kết hợp từ hai yếu tố tiền lương và phúc lợi, môi trường tác nghiệp – kết hợp giữa hai yếu tố đồng nghệp và điều kiện làm việc, và lãnh đạo Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động ảnh hưởng nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp Hai yếu tố lãnh đạo và công việc điều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của

họ đối với công ty Do đó những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động đến hai yếu tố trên cũng làm tăng khả năng trung thành của họ đối với công ty

1.3.2 Nguyên cứu của Hồ Huy Tựu & Phạm Hồng Liêm (2012)

Nghiên cứu này khám phá các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua sự hài lòng công việc đến sự gắn bó của nhân viên với công ty Du lịch Khánh Hòa của nhân tố: thương hiệu tổ chức, kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn, văn hóa tổ chức, phù hợp mục tiêu, trao quyền, khuyến thưởng vật chất và tinh thần, và

hổ trợ của tổ chức Phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (SEM) được sử dụng để đánh giá các đo lường và kiểm định các mối quan hệ cấu trúc Kết quả cho thấy ba thành phần của sự gắn bó (nổ lực, tự hào, trung thành) của nhân viên chịu tác động có ý nghĩa thống kê của sự hài lòng công việc, phù hợp với mục tiêu, kiến thức, hổ trợ của tổ chức, và thương hiệu của tổ chức Trong đó sự hài lòng công việc bị ảnh hưởng bởi năm nhân tố: khuyến thưởng, văn hóa, trao quyền, hổ trợ và kiến thức

1.3.3 Mô hình nghiên cứu của ĐặngThị Ngọc Hà (2010)

Đặng thị Ngọc Hà (2010), nghiên cứu sự ảnh hưởng của thỏa mãn công việc đến sự gắn kết với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh Nghiên cứu được thực hiện nhằm để đo lường: thứ nhất, mức độ thỏa mãn công việc; thứ hai, mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức; thứ ba, đo lường của thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về khía cạnh thành phần thỏa mãn công việc của Smith et al (1969) và về khía cạnh các thành phần gắn kết của nhân viên với tổ chức của Meyer và Allen (1991) Nghiên cứu sữ dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA và kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha để xây dựng

và kiểm định thang đo được thực hiện với mẫu khảo sát là 325 nhân viên văn phòng làm việc tại các đơn vị ngành vận tải đường bộ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo thỏa mãn công việc có 7 thành phần với

37 biến quan sát bao gồm: lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, thương hiệu, lương, áp lực công việc vầ cuối cùng là bản chất công việc Thang đo

sự gắn kết với tổ chức có 3 thành phần: gắn kết vì tình cảm, gắn kết để duy trì, và gắn kết vì đạo đức với 19 biến quan sát

Kết quả nghiên cứu cho thấy 3 thành phần gắn kết với tổ chức đề bị ảnh hưởng bởi 7 thành phần thỏa mãn công việc của nhân viên, trong đó thành phần yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến là ảnh hưởng nhiều nhất Điều đó cho thấy rằng thực tế hiện nay nhân viên rất chú trọng đến vấn đề được đào tạo, trau dồi và thăng tiến nghề nghiệp

1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên các nghiên cứu liên quan, cơ sở lý thuyết và kết quả nghiên cứu định tính ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu

Các giả thuyết đặt ra:

H1 (+): Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên gắn kết với công ty hơn

H2 (+): Công việc phù hợp sẽ làm cho nhân viên gắn kết với công ty hơn H3 (+): Cấp trên thân thiện quan tâm gần gủi với nhân viên sẽ làm cho nhân viên gắn kết với công ty hơn

H4 (+): Đồng nghiệp thân thiện, nhiệt tình hợp tác và giúp đỡ sẽ làm cho nhân viên gắn kết với công ty hơn

H5 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên gắn kết hơn với công ty H6 (+): Điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho nhân viên gắn kết với công ty hơn H7 (+): Khen thưởng – phúc lợi đảm bảo nhân viên sẽ gắn kết hơn

Sự gắn kết của nhân viên

Phúc lợi Điều kiện làm việc

Đào tạo thăng tiến

Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp

Cách đối xử và thái độ của cấp trên

Đặc điểm công việc

Thu nhập

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu một số yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang được thực hiện thông qua hai giai đoạn nghiên cứu đó

là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua nghiên cứu

định tính và định lượng Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan, bảng câu hỏi định tính thiết kế nhằm mục đích phỏng vấn nhân viên trong khách sạn, theo họ yếu tố nào làm cho họ gắn kết với công ty hơn? Và để họ gắn kết với một tổ chức thì họ thường đòi hỏi những yếu tố gì ở tổ chức? Từ kết quả nghiên cứu định tính và các mô hình nghiêm cứu liên quan sẽ đề xuất ra mô hình nghiên cứu ban đầu

về các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên làm việc tại khách sạn Đây cũng chính là cơ sở cho việc thiết kế và xây dựng thang đo Nghiên cứu định lượng tiếp theo được tiến hành bằng cách phỏng vấn 20 nhân viên theo phương pháp thuận tiện để kiểm tra và hiệu chỉnh thang đo

Nghiên cứu chính thức: nghiên cứu chính thức được tiến hành bằng phương

pháp định lượng được tiến hành sau khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu sơ bộ Bước nghiên cứu này được thực hiện bằng cách khảo sát trực tiếp

để thu thập dữ liệu Đối tượng khảo sát ở đây là các cán bộ nhân viên đang làm việc trong khách sạn

Quy trình nghiên cứu:

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Điều chỉnh thang đo

Khảo sát (nghiên cứu định lượng n= 210)

Nghiên cứu định lượng, phỏng vấn 20 nhân viên để hiệu chỉnh thang đo

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp chọn mẫu

Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, trong nghiên cứu này có

sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng số lượng mẫu cần gấp 5 lần số biến quan sát (42 biến quan sát x 5 = 210 mẫu) Do vậy nghiên cứu được thực hiện với kích thước 210 mẫu được xem là phù hợp

Phương pháp chọn mẫu được thực hiện trong nghiên cứu là phương pháp chọn mẫu thuận tiện – có nghĩa là khi tiếp cận được với nhân viên nào sẽ tiến hành phỏng vấn nhân viên đó Đối tượng khảo sát là các cán bộ, nhân viên đang làm việc tại khách sạn Yasaka Sài Gòn – Nha Trang với sự hổ trợ của Phòng Tổ chức – Hành chính của công ty

- Phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá giá trị thang đo, xác định lại các nhóm trong mô hình nghiên cứu Các biến quan sát có trọng số nhân tố < 0,5 sẽ

bị loại bỏ và kiểm tra tổng phương sai trích có lớn hơn hoặc bằng 50% hay không

- Phân tích hồi quy tuyến tính để biết được cường độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc Từ đó kiểm tra độ thích hợp của mô hình, xây dựng mô hình hồi quy bội và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

- Phân tích nhân tố ANOVA (Analysis Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau và các thành phần trong mô hình đã được kiểm định nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thể

2.3 Xây dựng bảng câu hỏi

- Thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi chia làm hai loại

Với các yếu tố liên quan đến sự cảm nhân của người lao động về các yếu tố trong doanh nghiệp: thang đo Likert được sử dụng cho nghiên cứu với số càng lớn

là càng đồng ý:

(1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý Đối với các yếu tố về đặc điểm cá nhân: được kết hợp sử dụng một số thang

đo như thang đo định danh đối với giới tính chức vụ, trình độ văn hóa; thang đo thứ

tự đối với độ tuổi và thời gian công tác…

- Xây dựng bảng câu hỏi

Từ nhu cầu thông tin cho nghiên cứu, tham khảo cơ sở lý thuyết, các công trình nghiên cứu liên quan để đưa ra các câu hỏi trong bảng khảo sát Các câu hỏi được chia làm 9 nhóm theo các nhóm nhân tố cụ thể Các biến đo lường được thiết lập chủ yếu là dựa vào: thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith et all (1969) thiết lập, nghiên cứu của Stanton và Croddley (2000), luận văn thạc sĩ của Đặng Thị Ngọc Hà (2010), đồ án tốt nghiệp của Trần Thị Thơm (2012) Cụ thể như sau:

- Nhóm yếu tố thu nhập

- Yếu tố đặc điểm công việc được đo lường bằng 5 yếu tố:

- Yếu tố cấp trên được đo lường bằng 4 nhân tố:

- Yếu tố đồng nghiệp được đo lường bằng 4 nhân tố:

- Yếu tố đào tạo thăng tiến được đo lường bằng 5 nhân tố:

Nhân viên được hổ trợ về thời gian và chi phí cho việc đi học nâng

cao trình độ

ĐT2

- Yếu tố về điều kiện làm việc được đo lường bằng 4 yếu tố:

- Yếu tố khen thưởng – phúc lợi được đo lường bằng 4 nhân tố:

Chương 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1 Mô tả mẫu

Để đạt được kích thước mẫu như đã trình bày ở chương 2 là 210 mẫu Nghiên cứu thực hiện khảo sát với tổng số phiếu phát ra là 250 phiếu, thu về 230 phiếu.Trong 230 cán bộ nhân viên trả lời khảo sát, tỷ lệ nam và nữ không chênh lệch lớn, có 110 trả lời là nam (chiếm tỷ lệ 47,8%), và 120 người trả lời là nữ (chiếm tỷ lệ 52,2%)

Bảng 3.1 Kết quả phân tích dữ liệu theo giới tính

từ 46 đến 55 tuổi (chiếm tỷ lệ 5,2%), và không có người nào trong độ tuổi từ 55 tuổi trở lên

Bảng 3.2 Kết quả phân tích dữ liệu theo độ tuổi

Xét theo trình độ học vấn, có 55 người với trình độ phổ thông (chiếm tỷ lệ 23,9%), 74 người có trình độ trung cấp chuyên nghiệp (chiếm tỷ lệ 32,2%), và còn lại là những người có trình độ cao đẳng đại học (chiếm tỷ lệ cao nhất 43,9%)

Bảng 3.3 Kết quả xữ lý số liệu theo trình độ học vấn

Percent

Cumulative Percent

từ 5 đến 10 năm (chiếm tỷ lệ 13,9%), và còn lại là những người có thời gian làm việc trên 10 năm (chiếm tỷ lệ 7,4%)

Bảng 3.4 Kết quả xữ lý số liệu theo thời gian công tác

Percent

Cumulative Percent

Xét về vị trí làm việc, có 26 người giữ chức vụ là trưởng các bộ phận (chiếm

tỷ lệ 11,3%), 9 người giữ chức vụ là phó bộ phận (chiếm tỷ lệ 3,9%), 53 người giữ chức vụ ca trưởng (chiếm tỷ lệ 23%), 55 người giữ chức vụ là ca phó (chiếm tỷ lệ 23,9%), và còn lại là nhân viên (chiếm tỷ lệ 37,8%)

Bảng 3.5 Kết quả xữ lý số liệu theo vị trí công việc

Bảng 3.6 Kết quả xữ lý số liệu theo tình trạng hôn nhân

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo

Trước khi đi vào phân tích nhân tố khám phá và thực hiên hồi quy các yếu tố

đo lường đều phải được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha được tính bảng phân tích số liệu bằng phần mền SPSS Kết quả phân tích được thể hiện tóm tắt qua bảng sau:

Bảng 3.7 Kết quả Cronbach’s Alpha của các yếu tố

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nhóm yếu tố thu nhập (TN) Cronbach’s Alpha = 0,782

Qua kết quả kiểm định sơ bộ cho thấy các biến thành phần để đo lường sự gắn kết của nhân viên đều có hệ số tương quan biến tổng >0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha > 0,6 Như vậy các thang đo đều thỏa mản yêu cầu về độ tin cậy về Cronbach Alpha

3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố khám phá – EFA là một phương pháp phân tích định lượng dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn (gọi là các nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu

Các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,50 trong EFA sẽ bị loại Phương pháp trích hệ số được sử dụng là Principal Components với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue = 1 Thang đo chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50%, với điều kiện chỉ số KMO ≥ 0,5 KMO là một chỉ tiêu dùng

để xem xét sự thích hợp của EFA, 0,5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố thích hợp

3.3.1Thang đo các thành phần của sự gắn kết của nhân viên

Kết quả phân tích tích EFA: Sau khi loại bỏ các biến không phù hợp thì EFA trích được 9 nhân tố tại Eigenvalue là 1,139 và phương sai trích là 71,051 với chỉ số KMO là 0,767 Nhưng ở nhóm nhân tố thứ 9 chỉ có một biến quan sát đó là biến TN4, một biến thì ta không thể tính Cronbach Alpha của biến này để kiểm tra độ tin cậy của biến nên ta sẽ loại bỏ luôn biến này

Kết quả phân tích EFA sau khi loại biến TN4, thì EFA trích được 8 nhân tố tại Eigenvalue là 1,176 và phương sai trích là 68,353 với chỉ số KMO là 7,95 Như vậy việc phân tích nhân tố là thích hợp và phương sai trích đạt yêu cầu (> 50%) Các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn từ 0,50 trở lên