các yếu tố tác động đến sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức tại một số ngân hàng tmcp trên địa bàn thành phố hồ chí minh

S ơ lược về vấn đề nghiên cứu : ã qua giai đo n t p trung đ u t vào máy mĩc thi t b , cơng ngh kạn tập trung đầu tư vào máy mĩc thiết bị, cơng nghệ kỹ ập trung đầu tư vào máy mĩc thiết b

MÔN PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

**************

ĐỀ TÀI:

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT GIỮA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI MỘT

SỐ NGÂN HÀNG TMCP TRÊN ĐỊA BÀN

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Nhóm thực hiện : Nhóm 3

TP.HCM, tháng 02 năm 2009

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN 4

1 Sơ lược về vấn đề nghiên cứu 4

2 Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài 5

3 Mục tiêu nghiên cứu 6

4 Giới hạn của đề tài 7

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8

1 Khái niệm về mức độ thỏa mãn của nhân viên (employee satisfaction) 8

2 Các lý thuyết có liên quan về nhu cầu của con người 9

2.1 Lý thuyết Maslow 9

2.2 Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 11

2.3 Thuyết thúc đẩy sự tăng truởng của B.F.Skinner 12

2.4 Thuyết cân bằng của Adams 13

CHƯƠNG III: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 16

1 Nội dung và đối tượng nghiên cứu: 16

1.1 Nội dung nghiên cứu: 16

1.2 Đối tượng nghiên cứu: 17

2 Phương pháp nghiên cứu: 17

3 Công cụ nghiên cứu: 18

4 Mô hình nghiên cứu: 18

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 19

1 Mô tả mẫu: 19

2 Đánh giá thang đo: 19

2.1 Độ tin cậy – Cronbach ‘s Alpha: 19

2.2 Phân tích nhân tố EFA 29

3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 32

4 Kiểm định về các giá trị trung bình – Sample Test 34

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 35

1 Kết luận: 35

2. Một số giải pháp đề xuất: 35

CHƯƠNG I

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1 S ơ lược về vấn đề nghiên cứu :

ã qua giai đo n t p trung đ u t vào máy mĩc thi t b , cơng ngh kạn tập trung đầu tư vào máy mĩc thiết bị, cơng nghệ kỹ ập trung đầu tư vào máy mĩc thiết bị, cơng nghệ kỹ ầu tư vào máy mĩc thiết bị, cơng nghệ kỹ ư vào máy mĩc thiết bị, cơng nghệ kỹ ết bị, cơng nghệ kỹ ị, cơng nghệ kỹ ệ kỹ ỹthu t, ngày nay, quan niệm về quản trị c a doanh nghi p đã dần thay đổiập trung đầu tư vào máy mĩc thiết bị, cơng nghệ kỹ ủa doanh nghiệp đã dần thay đổi ệ kỹtheo h ng chú tr ng đ n ư vào máy mĩc thiết bị, cơng nghệ kỹớng chú trọng đến ọng đến ết bị, cơng nghệ kỹ yếu tố con người:

Con người cần tổ chức Tổ chức cần con người

Lợi thế cạnh tranh: địa lý và máy

móc

Lợi thế cạnh tranh: những conngười tài năng

Tài năng con người chỉ tạo ra một

khác biệt nhỏ

Tài năng con người là yếu tố cốt lõicủa sự thành công

Người lao động luôn có xu hướng

trung thành

Con người luôn dịch chuyển và sựgắn bó của họ là ngắn hạn

Con người chấp nhận những chuẩn

mực được đưa ra Con người luôn đòi hỏi nhiều hơn

(Nguồn Ed Michael, Helen Hanfield Jones, Berd Axelord, “The war of Talent”, Havard Business School Press, Boston, MA, 2001)

Theo nhiều cuộc khảo sát, mức độ thoả mãn của nhân viên thật sựảnh hưởng đến sự thể hiện của họ trong công việc cũng như kết quả hoạtđộng của tổ chức, điển hình trong bài nghiên cứu “ Mối quan hệ giữa sựthoả mãn của nhân viên tới năng suất lao động, thái độ làm việc và sự hàilòng của khách hàng” được thực hiện bởi nhóm Copporate LeadershipCouncil vào tháng 7 năm 2003, có nêu:

- Tại tập đoàn Sears Holding Corp tại Hoffman Estates, Illinios, Mỹ sựthỏa mãn của nhân viên có mức ảnh hưởng từ 60% - 80% tới sự thoảmãn của khách hàng

- Tại ngân hàng Hoàng Gia Canada (Royal Bank of Canada) cho thấymối quan hệ giữa các nhân viên trong ngân hàng tác động đến 40% sựđánh giá của khách hàng về dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.

- Ngân hàng cổ phần PNC nhận thấy rằng hệ số tương quan giữa mứcđộ thoả mãn của khách hàng và mức độ thoả mãn của nhân viên là84%

- Tổ chức Nortel Network tiến hành theo dõi thái độ của khách hàng vànhân viên mỗi năm, sau khi khắc phục một số yếu tố có ảnh hưởngkhông tốt đến nhân viên thì tỷ lệ hài lòng của khách hàng theo đócũng tăng lên Họ nhận ra rằng, khi cải thiện mức độ thoả mãn củanhân viên sẽ làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng cũng như cảithiện kết quả kinh doanh

- AC Neilson cũng cho rằng khi sự thoả mãn của nhân viên được nângcao thì kết quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ sớm được cải thiện

 Nhận thấy mức độ thỏa mãn của nhân viên thực sự có tác động đến sựthành bại của một doanh nghiệp, nên nhóm nghiên cứu quyết địnhchọn đề tài nghiên cứu trên nhằm xem xét các yếu tố ảnh hưởng đếnmức độ thoả mãn của nhân viên Từ đó biết được yếu tố nào là quantrọng nhất, giúp nhà quản lý có cái nhìn chính xác hơn trong việc quảntrị con người

2 Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài:

 Trong thời buổi hội nhập cạnh tranh gay gắt như hiện nay, sự cạnhtranh không chỉ diễn ra trên thị trường hàng hoá mà còn cả trên thịtrường nhân lực, nhất là đối với lãnh vực tài chính ngân hàng Hơnbao giờ hết, các tổ chức cần có một chính sách động viên và pháthuy hiệu quả làm việc của nhân viên, đồng thời giữ chân các nhânlực chủ chốt nhằm tiết kiệm chi phí về tuyển dụng, đào tạo

 Sự gia nhập của các doanh nghiệp, tập đồn nước ngồi cùng với sựbùng nổ về khoa học công nghệ đã và đang tạo ra nhiều cơ hội chocác tài năng chủ chốt của công ty Điều này buộc các nhà quản lýcần phải xem xét lại những yếu tố nào tác động thực sự đến mứcđộ thỏa mãn của nhân viên mình, từ đó đưa ra những chính sáchphù hợp và kịp thời nhằm có thể giữ chân nhân viên của mình.

 Hiện tại, số lượng các ngân hàng được cấp phép hoạt động ngàycàng tăng, hơn nữa, theo cam kết khi hội nhập WTO, vài năm tớisẽ có sự đổ bộ khá lớn của các tổ chức tài chính nước ngoài vàoViệt Nam, đây là những tổ chức có tiềm lực mạnh, chính sách đãingộ hấp dẫn cùng kỹ thuật tiên tiến chắc chắn sẽ góp phần làmnóng lên tình hình cạnh tranh về nguồn nhân lực trong lĩnh vực tàichính Ngân hàng

 Sự thành công của một tổ chức không phải chỉ phụ thuộc vào sựquản lý mà còn phụ thuộc vào các thành viên của tổ chức đó Mộtkhi nhân viên cảm thấy thích thú với công việc của mình cũng nhưkhi nhận được những đánh giá, động viên, khen thưởng kịp thời vàxứng đáng với những nổ lực mà họ bỏ ra, người nhân viên sẽ dốchết sức để đạt được những thành công ngoài mong đợi, điều nàythực sự làm các công ty được hưởng lợi nhiều nhất

 Không có gì bằng khi các nhân viên luôn hài lòng với công việccủa họ Chính họ sẽ mang đến tinh thần lạc quan và năng suất laođộng cao đến cho công ty Khi được thỏa mãn trong công việc, họsẽ tập trung đến nhu cầu khách hàng nhiều nhất vàsẵn sàng làmthỏa mãn nhu cầu của khách hàng với khả năng cao nhất của họ

3 Mục tiêu nghiên cứu :

 Đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên (đặc biệt là những ngườicông tác lâu năm, có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao)hiện đang công tác tại một số Ngân hàng trên địa bàn Thành phốHồ Chí Minh.

 Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của nhânviên, từ đó rút ra được yếu tố nào là quan trọng nhất ảnh hưởngđến gắn kết giữa nhân viên với tổ chức

 Qua đó, giúp các nhà lãnh đạo đưa ra những quyết định thông minhtrong quản trị nhân sự nhằm thỏa mãn những nhu cầu thực sự củanhân viên, nhất là những nhân viên có chuyên môn và trình độ cao

4 Giới hạn của đề tài:

 Đề tài nghiên cứu chỉ giới hạn khảo sát tại một số Ngân hàngthương mại cổ phần trên địa bàn TP.HCM như: Eximbank, ACB,Southern Bank, Vietcombank và VPBank

 Nhân viên trong các đơn vị mà các thành viên trong nhóm nghiêncứu đang công tác sẽ được phỏng vấn trực tiếp (qua bảng câu hỏi)hoặc qua trả lời bằng email

 Nghiên cứu sự thoả mãn của nhân viên chỉ giới hạn trong các vấnđề liên quan mật thiết đến công việc

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1 Khái niệm về “mức độ th ỏa mãn của nhân viên” (employee satisfaction):

 ‘’Employee Satisfaction’’ được mọi người hiểu theo nhiều cách khácnhau Mọi người thường quan niệm sự thỏa mãn là cảm thấy hài lòng vìđược hạnh phúc và thoải mái Có khả năng là do ở những nghiên cứutrước đây khi được hỏi ‘’Bạn có cảm thấy hài lòng hay không?” thì ngườiđược hỏi lại hiểu câu đó theo ý: ‘’Bạn có cảm thấy thoải mái với côngviệc của mình hay không? Bạn có cảm thấy được an toàn và toại nguyện

không?’’ (Theo bài nghiên cứu của tiến sĩ Micheal Leimbach cho tổ chức Learning Worldwide về việc: Định nghĩa lại sự hài lòng của nhân viên: Hiệu quả kinh doanh, sự thoả mãn của nhân viên và hành động của nhà lãnh đạo)

 Ngày nay ‘’Employee Satisfaction’’ đã được định nghĩa lại như là một

yếu tố gằn liền với sự thỏa mãn, sự giao quyền và sự động viên (Theo bài nghiên cứu của Neville Hobson tại trường Đại học Northwestern University, tác giả cho rằng Employee Satisfaction = Employee Engagement)

Từ hai quan điểm trên thì: Employee Satisfaction được định nghĩa là cảm giác thỏa mãn đầy đủ và sự tự hào/hãnh diện của người nhân viên thích thú và làm tốt công việc hiện tại của mình (Employee Satisfaction: the sense of

fulfillment and pride felt by people who enjoy their work and do it well)

Câu hỏi đặt ra ở đây là: nhà quản lý phải làm gì để người nhân viên đượcthỏa mãn đầy đủ và cảm thấy tự hào/hãnh diện với công việc mà họ đanglàm? Để thực hiện điều đó, nhà quản lý cần phải biết rõ và đáp ứng một cáchđầy đủ, nhanh chóng những nhu cầu rất đa dạng và luôn luôn thay đổi củangười nhân viên

2 Các lý thuyết có liên quan về nhu cầu của con người:

2.1 Lý thuyết Maslow:

Thông qua thuyết nhu cầu Maslow, chúng ta sẽ biết được nhu cầu của conngười bao gồm các loại nào và những biện pháp để đáp ứng các loại nhu cầuđó

Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấptừ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Khi một nhóm nhu cầu được thỏamãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa

THÁP NHU CẦU CỦA MASLOW

MỨC THẤP:

 Nhu cầu sinh học (thể chất và sinh lý):

 Những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộcsống con người

 Nhà quản lý có thể đáp ứng thông qua việc trả lươngtốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phíhoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác

 Nhu cầu về an toàn và an ninh:

NHU CẦU SINH HỌC NHU CẦU AN TOÀN

NHU CẦU ĐƯỢC YÊU THƯƠNG VÀ SỞ HỮU

NHU CẦU ĐƯỢC COI TRỌNG NHU CẦU PHÁT TRIỂN

 Những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự

đe dọa mất việc, mất tài sản

 Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuậnlợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng vớinhân viên

MỨC CAO:

 Nhu cầu được yêu thương và sở hữu:

 Con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển

 Nhà quản lý cần tạo điều kiện để người nhân viên làm việc theonhóm, tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khíchmọi người cùng tham gia ý kiến phục vụï sự phát triển của doanhnghiệp

 Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng:

 Con người mong muốn nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từnhững người xung quanh và mong muốn bản thân là một ‘’mắc xích’’không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội

 Các nhà quản lý cần có cơ chế và chính sách khen thưởng, tôn vinh sựthành công và phổ biến kết quả thành đạt của nhân viên một cáchrộng rãi Đồng thời, người nhân viên cũng cần được kịp thời cung cấpthông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới cómức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

 Nhu cầu về sự tự hoàn thiện:

 Đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của Maslow Đó là mongmuốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới Tức là làm chotiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được mụctiêu đã đề ra

 Nhà quản lý cần cung cấp cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân.Đồng thời người nhân viên cần được đào tạo và được tạo cơ hội để

phát triển nghề nghiệp, cần được khuyến khích tham gia vào quá trìnhcải tiến trong doanh nghiệp.

Thông qua thuyết Maslow, nhà quản lý chỉ biết được nhu cầu của ngườinhân viên bao gồm những loại nào nhưng chưa biết được là cần phải tác độngvào nhu cầu nào để có được sự thoả mãn cao nhất ở người nhân viên

2.2 Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg:

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia cácyếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì – thuộc sự

th a mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy – th aỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy – thỏa ỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong

Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố duy trì

(phạm vi công việc)

Các yếu tố thúc đẩy

(nội dung công việc)

 Lương và các khoản phúc lợi

phụ

 Sự giám sát

 Điều kiện làm việc

 Các chính sách quản trị

 Công việc có ý nghĩa

 Cảm nhận về sự hoàn thành

 Có cơ hội thăng tiến

 Sự công nhận khi hoàn thànhcông việc

 Nhóm các yếu tố thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làmviệc bình thường Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lươngtương xứng với sức lực mà họ đã bỏ ra, chính sách quản trị của doanhnghiệp hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếutố này được thỏa mãn, họ coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không cóchúng, họ sẽ bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút

 Nhóm các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thậtsự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy,người nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thíchthú làm việc Điều đó dẫn đến sự bất ổn về mặt tinh thần ở người nhânviên

Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, cácnhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tíchcực của nhân viên.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg thật sự là một bước tiếp nối hoàn hảocủa thuyết nhu cầu Maslow Theo Maslow, nhà quản trị khi đã thỏa mãn đượcnhững nhu cầu bậc thấp cho người nhân viên thì họ chỉ cần quan tâm đếnviệc thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn mà không quan tâm đến nhữngnhu cầu bậc thấp nữa Nhưng theo Herzberg, nhà quản trị khi muốn thúc đẩynhân viên thì không những phải thỏa mãn các nhu cầu bậc cao của ngườinhân viên mà còn phải tiếp tục duy trì sự thỏa mãn nhu cầu bậc thấp, có nhưthế mới thỏa mãn được đầy đủ nhất các nhu cầu của người nhân viên

So sánh thuy t nhu c ết nhu cầ ầu Maslow và thuyết hai nhân tố Herzberg

Thuyết nhu cầu Maslow Thuyết hai nhân tố Herzberg

Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng

Nhu cầu được yêu thương và sở hữu

Duy trì

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh học

Có thể nhận thấy rằng, các mức nhu cầu bậc thấp của tháp nhu cầuMaslow tương đương với nhóm các yếu tố duy trì của lý thuyết hai nhân tốHerzberg Sự thỏa mãn đối với các nhu cầu bậc thấp chỉ làm mất đi các yếutố không hài lòng trong công việc Để đạt được sự hài lòng thực sự cần phảithỏa mãn các nhu cầu cao hơn (theo Maslow) hay tác động đến các yếu tốthúc đẩy (theo Herzberg)

2.3 Thuyết thúc đẩy sự tăng trưởng của B.F Skinner

Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi của người lao động sẽ lặp lạicác hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được nhữngđánh giá tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ nhậnđược những đánh giá tiêu cực Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ

lưu ý đánh giá tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng nhưtránh đánh giá không đủ/không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực.

2.4 Thuyết cân bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhậnđược những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họđã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đángđược hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự ‘’cânbằng’’ Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làmviệc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷlệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên này với nhữngnhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận đượctính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân đểduy trì ‘’sự cân bằng’’

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sátlà nhân tố động viên hàng đầu đối vơi nhân viên Có thể sử dụng các công cụquản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập, phản hồi để đánhgiá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành

vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêuchuẩn cho những người giỏi nhất

Tóm lại:

 Khi các nhu cầu bậc thấp đã được đáp ứng một cách tương đối đầy đủ,người nhân viên sẽ hướng tới những nhu cầu bậc cao hơn Đối với họ, nơilàm việc không chỉ đơn thuần là nơi để kiếm sống, để có các hoạt độngxã hội, mà quan trọng hơn đấy chính là nơi mà họ mong muốn được ghinhận, được thể hiện mình, và cao hơn nữa, đó là nơi mà họ có thể pháthuy hết những khả năng tiềm tàng, tối đa hoá sự sáng tạo để vượt lênchính khả năng vốn có của mình

 Thông qua các khái niệm lý thuyết, các học thuyết cũng như các bàinghiên cứu ở trên, chúng ta có thể nhận thấy rằng khái niệm

‘’satisfaction’’ không còn được hiểu theo nghĩa hẹp là sự hài lòng màphải được định nghĩa là sự thoả mãn hoàn toàn (fulfillment satisfaction).Để đạt được sự thỏa mãn đầy đủ thì người nhân viên cần phải được đápứng các nhu cầu bậc cao

 Thực tế nghiên cứu khảo sát cũng cho thấy rằng: ứng với mỗi thời kỳ, nhucầu của con người sẽ thay đổi và có khuynh hướng muốn được thoả mãnmột cách cao nhất

 Một nghiên cứu được tiến hành ở Mỹ vào năm 1946 và được lặp lại nhiềulần sau đó cho thấy:

 Sự khác biệt giữa lãnh đạo quản lý doanh nghiệp và nhân viêntrong việc lựa chọn ra các nhân tố quan trọng nhất quyết định động lựclàm việc của nhân viên và sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp

 Trong khi phần lớn lãnh đạo quản lý doanh nghiệp trả lời lươngbổng là nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất thì đa số nhân viên đượchỏi chỉ xếp lương ở vị trí thứ 5 sau các yếu tố khác

Hội nhập và cạnh tranh

gay gắt Khuynh hướng chọn nơi làm việc thoả mãn bản thân cao nhất

Kinh tế khá giả Đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu về

tinh thần

Kinh tế còn khó khăn Tiền lương và vật chất quyết

định việc đi hay ở lại

Như vậy, thông qua những điều đã trình bày ở trên, nhóm nghiên cứunhận thấy rằng mức độ thỏa mãn của người nhân viên sẽ quyết định đến sựgắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp, tác động đến sự thành bại củamột doanh nghiệp Có rất nhiều yếu tốc tác động đến mức độ thỏa mãn củangười nhân viên Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đo lường mức độ ảnhhưởng của các yếu tố: danh tiếng ngân hàng, mơi trường làm việc, tiền lương,

sự cơng nhận khen thưởng, phúc lợi, tính chất công việc, sự thăng tiến đối vớimức độ thỏa mãn của người nhân viên và xem xét thử liệu yếu tố trên cóthực sự là điều mà các nhân viên đang cần được tác động đến hay không?

CHƯƠNG III:

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

1 Nội dung và đối tượng nghiên cứu:

1.1 Nội dung nghiên cứu:

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường làm việc đến sự thỏamãn của nhân viên, từ đĩ đưa ra giải pháp để nâng cao mức độ hài lịng củanhân viên, tăng sự gắn kết của họ đối với ngân hàng

Nội dung trên được giải quyết thông qua các câu hỏi được nhóm chúng tôixây dựng dựa trên các giả thuyết sau:

* Giả thuyết 1: Sự thỏa mãn của nhân viên phụ thuộc các yếu tố:

- Tính chất của công việc đang làm

- Tiền lương mà nhân viên đó được hưởng (tiền lương thực lãnh)

- Cơ hội đào tạo, thăng tiến

- Các chế độ bảo hiểm, phúc lợi xã hội mà nhân viên được hưởng

- Cách cư xử của lãnh đạo trực tiếp và gián tiếp

- Môi trường đồng nghiệp

- Điều kiện làm việc (cơ sở vật chất, kỹ thuật)

- Chế độ tiền thưởng định kỳ và đột xuất hàng năm

* Giả thiết 2: Các biến giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thâm niên công tác,

trình độ chuyên môn không có ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viênvới tổ chức

* Giả thiết 3: Mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với môi trường làm việc

có ảnh hưởng tỷ lệ thuận với mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức

1.2 Đối tượng nghiên cứu:

Nhân viên được chọn đang công tác ở nhiều bộ phận khác nhau tại cácngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam: Vietcombank, ACB,Eximbank, VB Bank, Phương Nam Bank

Nhân viên được chọn để phỏng vấn là những người trong độ tuổi trẻ, cókinh nghiệm, đã từng làm việc ở vị trí nghiệp vụ chuyên môn tối thiểu là 1năm, và có khả năng luân chuyển qua các phòng ban khác hoặc các ngânhàng khác với khả năng thích ứng cao Nhiều đối tượng được phỏng vấn lànhững người có chức vụ trong ngân hàng Do đó, họ có khả năng thuyênchuyển công việc cao

Các nhân viên không thỏa mãn điều kiện trên sẽ được lọc ra khỏi danhsách đối tượng nghiên cứu Do đó, với 115 phiếu thu về nhóm chọn lọc còn

108 phiếu đạt yêu cầu

2 Phương pháp nghiên cứu:

- Phỏng vấn trực tiếp và qua email: khảo sát và thu thập thông tin mẫu, sau

đó bằng phần mềm excel để tổng hợp và xử lý sơ bộ thông tin mẫu thuthập được

- Phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 15, sau đó sử dụng công cụ thống

kê mô tả, kiểm định thang đo với Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tốkhám phá EFA, hồi quy bội Những quy tắc kinh nghiệm trong việc xácđịnh kích cỡ mẫu cho phân tích nhân tố EFA thường là số quan sát (kíchthước mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố(trích từ trang 263 của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc – Phântích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống Kê 2005) Do đó, nhómchúng tôi thực hiện phỏng vấn toàn bộ 150 đối tượng được chọn

- Quy trình nghiên cứu của chúng tôi được tóm tắt như sau:

3 Công cụ nghiên cứu:

Bảng câu hỏi: bao gồm 18 câu hỏi, trong đó có 9 câu hỏi liên quan đền việcđánh giá đối tượng nghiên cứu, và 9 câu hỏi liên quan trực tiếp đến các biến cần

quan sát được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 sắp xếp theo tiêu chuẩn từ nhỏ

đến lớn với số càng lớn là càng đồng ý (1: rất không đồng ý; 2: không đồng ýmột phần; ….; 5: hoàn toàn đồng

4 Mô hình nghiên cứu:

SPSS

Excel

Thử nghiệm, hiệu chỉnh

Cơ sở lý

thuyết

Xác định các tiêu chí cần quan sát

Bảng câu hỏi khảo sát

Ước lượng và kiểm

định mô hình hồi quy

Kiểm định giá trị trung bình (T-Test)

Mô hình nghiên cứu của nhóm chúng tôi được thể hiện như sau:

Sự thỏa

Danh tiếng ngân hàng

Môi trường làm việc