Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Sheraton Nha Trang

Từ sự trăn trở trên tôi đã chọn đề tài: “ Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Sheraton Nha Trang” nhằm nắm bắt và hiểu rõ xu thế biến động ng

KHOA KINH TẾ



NGUYỄN THỊ THÚY DIỄM

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ BIẾN ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN SHERATON NHA TRANG

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Chuyên Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH DU LỊCH

GVHD: TS ĐỖ THỊ THANH VINH

Nha Trang, năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Qua 4 năm học tập dưới mái trường, được sự truyền đạt tận tình của Quý

Thầy Cô tôi đã tích lũy được nhiều kiến thức bổ ích và làm quen với nhiều phương

thức học Chính nhờ nền tảng tri thức này, tôi đã dễ dàng lĩnh hội những kiến thức

mới trong quá trình thực tập để làm hành trang cho tôi tiếp cận và làm chủ công

việc trong tương lai

Tôi xin chân thành cảm ơn :

- Giáo viên hướng dẫn: Cô TS Đỗ Thị Thanh Vinh – đã tận tình chỉ bảo, sửa

chữa những sai sót, giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận

- Quý Thầy Cô trong khoa kinh tế, Bộ môn Quản trị kinh doanh du lịch đã

nhiệt tình truyền đạt kiến thức, góp ý, bổ sung để khóa luận của tôi được hoàn chỉnh

- Tập thể nhân viên khách sạn Sheraton Nha Trang, đặc biệt phòng Nhân sự đã

chỉ dẫn, cung cấp những tài liệu cần thiết

Trong quá trình hoàn thành khóa luận, do hạn chế về thời gian cũng như

chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế, nên bài làm của tôi không tránh khỏi thiếu sót

Kính mong nhận được sự góp ý và chỉ bảo của Quý Thầy Cô để đề tài được hoàn

chỉnh hơn

Nha Trang, tháng 6 năm 2013

SINH VIÊN THỰC HIỆN

Nguyễn Thị Thúy Diễm

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

1.1 Nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.1 Vai trò 5

1.2 Quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1 Khái niệm 6

1.2.2 Mục tiêu và tầm quan trọng của QTNNL 7

1.2.3 Các chức năng cơ bản của QTNNL 7

1.2.4 Nội dung của QTNNL 8

1.2.4.1 Hoạch định và tuyển dụng 8

1.2.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 11

1.2.4.3 Duy trì nguồn nhân lực 11

1.2.4.4 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực 12

1.3 Quản trị sự biến động nguồn nhân lực 13

1.3.1 Khái niệm về dòng nhân lực – human resourse flow 13

1.3.2 Xu hướng gia tăng sự dịch chuyển nhân lực 13

1.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá sự biến động nguồn nhân lực 16

1.3.2 Một số nhân tố ảnh hưởng đến biến động nhân lực và quản trị biến động nhân lực 16

1.3.5 Một số công cụ quản trị sự biến động nguồn nhân lực 17

1.3.6 Mô hình nghiên cứu sự biến động nguồn nhân lực 18

1.3.6.1 Mô hình của Jinlou Shi (2007) 18

1.3.6.2 Đánh giá và lựa chọn mô hình nghiên cứu 18

1.4 Những yêu cầu chung về chất lượng nguồn nhân lực du lịch trong thời kỳ hội nhập 22

1.5 Tiêu chuẩn cán bộ nhân viên theo quy định của ngành du lịch 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ BIẾN ĐỘNG NHÂN LỰC Ở KHÁCH SẠN SHERATON NHA TRANG 28

2.1 Giới thiệu sơ lược về khách sạn Sheraton Nha Trang 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28

2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ và hoạt động kinh doanh chủ yếu 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 31

2.1.4 Năng lực kinh doanh của khách sạn 36

2.1.4.1 Năng lực về vốn 36

2.1.4.2 Năng lực về lao động 36

2.1.4.3 Năng lực về cơ sở vật chất – kĩ thuật 36

2.1.4.4 Năng lực về uy tín, thương hiệu 37

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm (2010 - 2012) 37

2.2 Đặc điểm công tác quản trị nguồn nhân lực của Sheraton Nha Trang 40

2.2.1 Công tác nghiên cứu thị trường 40

2.2.2 Công tác hoạch định và tuyển dụng 40

2.2.5.1 Hoạch định và tuyển dụng 40

2.2.3 Công tác đào tạo và phát triển 42

2.2.4 Công tác duy trì và quản lý 43

2.2.5 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực 45

2.3 Công tác quản trị sự biến động nhân lực của Sheraton Nha Trang 48

2.3.1 Cơ cấu bộ phận phụ trách nhân sự 48

2.3.2 Hệ thống thông tin quản lý tình hình biến động nhân lực 49

2.4 Cơ cấu lao động của khách sạn Sheraton Nha Trang 50

2.5 Thực trạng biến động nguồn nhân lực qua 3 năm (2010 - 2012) 54

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 57

3.1 Thiết kế nghiên cứu 57

3.1.1 Các nguồn thông tin 57

3.1.2 Thiết kế lấy mẫu 57

3.1.3 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin 60

3.1.4 Xây dựng thang đo 60

3.2 Phương pháp xử lý số liệu 63

3.2.1 Phân tích thống kê mô tả 63

3.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 63

3.2.3 Phân tích nhân tố 64

3.2.4 Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính 64

3.2.5 Phân tích Anova 65

3.3 Kết quả nghiên cứu 65

3.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 65

3.3.2 Thống kê mô tả cho các biến quan sát 68

3.3.3 Phân tích độ tin cậy và sự phù hợp của thang đo 73

3.3.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s alpha 74

3.3.3.2 Phân tích nhân tố 78

3.3.3.3 Mô hình điều chỉnh 82

3.3.4 Kiểm định mô hình 83

3.3.4.1 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến 83

3.3.4.2 Hồi quy tuyến tính bội 86

3.3.4.3 Phân tích Anova và kiểm định T-Test 89

3.3.5 Kết luận về mô hình nghiên cứu 92

3.3.6 Thảo luận 93

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 95

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ SỰ BIẾN ĐỘNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SHERATON NHA TRANG 96

4.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển của khách sạn Sheraton Nha Trang đến năm

2015 96

4.2 Giải pháp quản trị hiệu quả sự biến động nhân lực của khách sạn Sheraton Nha Trang 96

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 103

KẾT LUẬN 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

DANH MỤC PHỤ LỤC 106

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Các loại phòng của khách sạn Sheraton Nha Trang 30

Bảng 2.2: Doanh thu và kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sheraton Nha Trang (2010 – 2012 39

Bảng 2.8: Những hoạt động của nhân viên được khách sạn tổ chức hàng năm 44

Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo giới tính của Sheraton Nha Trang (2010-2012) 50

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Sheraton Nha Trang (2010 – 2012) 50

Bảng 2.5 : Cơ cấu lao động theo trình độ của nhân viên khách sạn Sheraton Nha Trang (năm 2012) 53

Bảng 2.6: Dòng nhân lực vào Sheraton Nha Trang (2010– 2012) 55

Bảng 2.7: Dòng nhân lực ra khỏi Sheraton Nha Trang (2010 – 2012) 56

Bảng 3.1 Nội dung các thang đo 60

Bảng 3.2 Bảng phân bố mẫu theo giới tính, độ tuổi, thâm niên, trình độ học vấn, chức vụ, thu nhập, tình trạng hôn nhân 66

Bảng 3.3: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Tuổi – Thâm niên” 68

Bảng 3.4: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Đặc tính cá nhân” 69

Bảng 3.5: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Đầu tư vào nghề nghiệp” 69

Bảng 3.6: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Quan điểm nghề nghiệp” 70

Bảng 3.7 Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Cấp độ kĩ thuật” 71

Bảng 3.8 Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Môi trường xã hội” 71

Bảng 3.9 Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Môi trường làm việc” 72

Bảng 3.10 Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Biến động nhân lực” 73

Bảng 3.11 Hệ số Cronbach’s Alpha 75

Bảng 3.12 Hệ số Cronbach’s alpha và số lượng biến quan sát 77

Bảng 3.13 Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo “Sự biến động nhân lực” 78

Bảng 3.14 KMO & Bartlett – các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực 79

Bảng 3.15 Kết quả phân tích nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực 80

Bảng 3.16 KMO và Bartlett – thang đo sự biến động nhân lực 82

Bảng 3.17 Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo sự biến động nhân lực 82

Bảng 3.18 Ma trận tương quan 85

Bảng 3.19 Hệ số tóm tắt mô hình 87

Bảng 3.20 Kết quả Anova 87

Bảng 3.21 Hệ số hồi quy 87

Bảng 3.22 Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo giới tính 89

Bảng 3.23 Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo hôn nhân 91

Bảng 3.24 Kết quả phân tích Anova 92

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 9

Sơ đồ 1.1: Mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007) 18

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự 20

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức khách sạn Sheraton Nha Trang 31

Sơ đồ 2.2: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của Sheraton Nha Trang 40

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu bộ phận phụ trách nhân sự 48

Sơ đồ 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 59

Sơ đồ 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 83

Biều đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của khách sạn Sheraton 51

Biểu đồ 2.2 : Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn năm 2012 54

Biểu đồ 2.3: Dòng nhân lực của khách sạn Sheraton Nha Trang (2010 – 2012) 54

Biểu đồ 3.1: Tần suất của phần dư chuẩn hóa 88

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ chức từ cơ quan quản lý nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa phương nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn Nhất là thế giới đang trong giai đoạn phát triển vượt bậc về khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin như hiện nay thì vị trí của nhân lực càng quan trọng hơn bao giờ hết Nền kinh tế thị trường cũng như quá trình hội nhập với thế giới bên ngoài đã kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế khiến cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ giới hạn ở thị trường tiêu thụ mà còn ở nguồn nhân lực Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều Người lao động được tiếp cận với thế giới rộng lớn một cách dễ dàng thông qua mạng lưới thông tin viễn thông toàn cầu Họ có thể kết bạn, mở rộng kiến thức, nhận được nhiều cơ hội việc làm, có điều kiện tìm hiểu, so sánh về tiền lương, chế độ đãi ngộ, đào tạo, cơ hội thăng tiến… Do vậy, người lao động có xu hướng muốn nhận được nhiều quyền lợi, hưởng được điều kiện làm việc tốt hơn

Tại thành phố biển Nha Trang xinh đẹp đang ngày càng mọc lên nhiều nhà hàng, khách sạn sang trọng có quy mô lớn, nhất là dọc theo con đường Trần Phú nổi tiếng Khách sạn 5 sao ở đây bây giờ đã không phải là quá hiếm, có thể kể đến như: Sunrise, Sheraton, Vinpearl Luxury, Vinpearl Resort, Anna Mandara,…và mới nhất hiện nay có khách sạn Havana Chính vì việc xuất hiện nhiều khách sạn như vậy nên nhân viên càng có nhiều cơ hội lựa chọn môi trường làm việc mới, điều đó

đã đặt ra các thách thức khá khó khăn đối với các doanh nghiệp trong việc giữ chân nhân viên Trong thời gian thực tập tại khách sạn Sheraton Nha Trang tôi nhận thấy

ở đây có chế độ đãi ngộ khá tốt, có cơ hội học tập, tiền lương cũng nằm trong danh sách những khách sạn hàng đầu trong địa bàn thành phố Nha Trang, tuy nhiên theo

số liệu thống kê hằng năm vẫn có một số lượng nhân viên xin nghỉ việc Vậy phải

chăng ngoài những yếu tố trên vẫn còn những yếu tố khác tác động đến sự biến động nguồn nhân lực ở đây? Và những yếu tố đó là gì?

Từ sự trăn trở trên tôi đã chọn đề tài: “ Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến

sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Sheraton Nha Trang” nhằm nắm bắt và

hiểu rõ xu thế biến động nguồn nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hóa, các yếu tố làm cho nhân viên có ý định thay đổi công việc và nghiên cứu, đề xuất giải pháp tạo lập được lòng trung thành của nhân viên

2 Mục tiêu nghiên cứu

Với những lý do nêu trên, đề tài nghiên cứu có mục tiêu tổng quát là khám phá

ra các nhân tố chính tác động đến sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Sheraton Nha Trang Mục tiêu cụ thể như sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhân lực, dòng nhân lực, bản chất của biến động nhân lực

- Nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực và sự biến động nhân lực tại khách sạn Sheraton Nha Trang

- Biết được mức độ tác động của các nhân tố đó đến sự biến động nguồn nhân lực của khách sạn Sheraton Nha Trang

- Đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn Sheraton Nha Trang

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Sự biến động nhân lực và những nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động này Khách thể nghiên cứu là nhóm nhân viên đã và đang làm việc tại khách sạn Sheraton Nha Trang

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực do ý muốn chủ quan của người lao động Nghiên cứu thực hiện tại khách sạn Sheraton Nha Trang từ tháng 3/2013 đến tháng 6/2013 Điều tra khảo sát được thực hiện trong tháng 3/2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp thống kê mô tả, so sánh

 Phương pháp phân tích tổng hợp

 Phương pháp điều tra khảo sát

 Phương pháp chuyên gia

 Phương pháp thu thập số liệu, tác giả đã sử dụng các nguồn cung cấp như sau:

- Tài liệu của khách sạn

- Quan sát thực tế, hỏi ý kiến các anh chị nhân viên trong quá trình thực tập

- Tham khảo tài liệu, giáo trình có liên quan

- Thu thập qua báo chí, internet…

5 Tổng quan các công trình nghiên cứu đã có liên quan đến đề tài

People Flow của Theo Veenkamp, Tom Bentley, Alessandra Buonfino (2003): nghiên cứu về làn sóng người di cư vào EU, những khó khăn trong quản lý và bảo

vệ an ninh của các nước trong EU

People Flows in Globalization của Richard B Freeman (2006): nghiên cứu những yếu tố của toàn cầu hóa tạo điều kiện cho dòng người nhập cư từ các nước đang phát triển sang các nước phát triển có xu hướng tăng lên Mục đích của dòng người nhập cư này chủ yếu nhằm cải thiện đời sống kinh tế, tiếp nhận kiến thức hiện đại, cơ hội học tập

The Human Resourse Flow Problem của Jinlou Shi (2007): nghiên cứu vấn đề dòng nhân lực biến động như thế nào, trạng thái nào của nguồn nhân lực có thể hài hòa lợi ích giữa tổ chức và người lao động

Gần đây, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn bó, trung thành của người lao động đối với tổ chức Luận văn thạc sỹ “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp của thành phố Hồ Chí Minh” của Đỗ Thụy Lan Hương (2008); luận văn thạc sỹ

“Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty Hệ thống thông tin FPT” của Trương HoàngLâm (2012) đã có những thành công nhất định trong việc phát hiện ra các nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên có liên quan đến yếu tố văn hóa Ngoài ra luận văn “Quản trị có hiệu quả dòng nhân lực ở Ngân hàng Eximbank chi nhánh Nha Trang” của Nguyễn Thị Hằng Nga (2012) cũng đã đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến biến động dòng nhân lực với sự tiếp cận ở cả 3 dòng chảy nhân lực trong tổ chức

Tuy nhiên cho đến nay, chưa có đề tài nào nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực ở Khách sạn Sheraton

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu về biến động nhân lực

Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và sự biến động nhân lực ở khách sạn Sheraton Nha Trang

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả

Chương 4: Một số giải pháp, đề xuất quản trị hiệu quả nguồn nhân lực tại khách sạn Sheraton Nha Trang

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

Có thể phân loại khái niệm nguồn nhân lực thành 2 loại như sau:

Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động Do vậy

nó có thể lượng hóa là một bộ phận của dân số bao gồm những người trong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động còn gọi là lực lượng lao động Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động, tổ chưc để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính1

Như vậy để xác định nguồn nhân lực, chúng ta phải xác định các thông tin cả về định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau Cụ thể chúng ta phải xác định quy mô của lực lượng này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngành nghề theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những mô tả về sự tận tâm, tiềm năng của người lao động trong tổ chức2

1.1.1 Vai trò

Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của sự phát triển kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người … Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn

Quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và ngày nay trong công cuộc hội nhập và phát triển nhằm mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”, Đảng ta luôn xác định: Nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thống yu nưêớc, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất - nguồn năng lực nội sinh

Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một '' tài nguyên đặc biệt '', một nguồn lực của sự phát triển kinh tế Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho

sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia Đầu tư cho con người là đầu tư có tinh chiến lược , là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững

1.2 Quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm

Có nhiều khái niệm khác nhau về QTNNL

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình biến đổi, nâng cao không ngừng năng lực

xã hội và tính năng động xã hội của con người đạt độ trưởng thành về mọi mặt ( thể lực, trí lực và nhân cách), đồng thời phát huy có hiệu quả nhất năng lực đó để phát triển kinh tế - xã hội

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng3

“Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức4

Không một tổ chức nào hoạt động có hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực Quản trị nhân lực có thường xuyên hay không là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh

1.2.2 Mục tiêu và tầm quan trọng của QTNNL

Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu:

- Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động có hiệu quả

- Cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực được đào tạo tốt và có động lực làm việc cao

- Tăng sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc và nhu cầu tự khẳng định

- Đảm bảo việc tuân thủ luật pháp và đạo đức về sử dụng lao động

1.2.3 Các chức năng cơ bản của QTNNL

Gồm 3 chức năng cơ bản:

- Thực hiện chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự: Thực hiện các hoạt động đảm bảo có đủ nhân lực để triển khai thực hiện các hoạt động của mình Căn cứ vào chiến lược, kế hoạch và hoạt động sản xuất kinh doanh để đồng thời hoạch định chiến lược nhân lực, kế hoạch nhân lực trong từng thời kỳ, hoạch định các hoạt động nhân sự tương ứng Nhận định công việc cần thực hiện, loại lao động cần thiết tương ứng Trên cơ sở lưu giữ và xử lý thông tin về nhân lực trong doanh nghiệp, quyết định lựa chọn các hoạt động kế tiếp như: thu hút từ nội bộ, thu hút từ bên ngoài, biên chế, thuyên chuyển, đề bạt, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

- Thực hiện chức năng đào tạo và phát triển: đảm bảo nhân lực trong tổ chức đáp ứng được nhu cầu về chất lượng đối với mọi điều kiện phát triển của khoa học công nghệ, những thách thức trong mọi giai đoạn Chú trọng khai thác tiềm năng, nâng cao năng lực cho người lao động, đảm bảo nhân viên trong tổ chức có đủ các

tố chất trình độ, kỹ năng cần có, đáp ứng tốt yêu cầu hiện tại của công việc trong tương lai

+ Các hoạt động: Hợp lý hóa trong phân công bố trí nhân lực, đánh giá tình hình thực hiện, đào tạo thêm, đào tạo bổ sung, rèn luyện kỹ năng, cập nhật kiến thức cho người lao động

+ Giúp nhân viên hoạch định lộ trình phát triển trong doanh nghiệp, gắn sự phát triển của mỗi cá nhân với sự phát triển chung của tổ chức doanh nghiệp

+ Định kỳ đánh giá và chỉnh sửa đảm bảo lộ trình phát triển của nhân viên phù hợp với lộ trình phát triển chung của tổ chức

- Thực hiện chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Đảm bảo đủ nhân lực

về số lƣợng và chất lƣợng trong mọi thời kỳ, mọi giai đoạn hoạt động cũng nhƣ đảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

+ Các hoạt động: Quan tâm đến các hoạt động khuyến khích, động viên và các hoạt động về tạo dựng, duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức, doanh nghiệp

+ Hoạt động duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức, doanh nghiệp gồm: Ký hợp đồng lao động, thỏa ƣớc lao động tập thể, ghi nhận và giải quyết mâu thuẫn, bất bình xung đột, tranh chấp lao động, đảm bảo an toàn vệ sinh lao động, giao tiếp đối thoại trong tổ chức, tạo lập và duy trì văn hóa tổ chức

1.2.4 Nội dung của QTNNL

1.2.4.1 Hoạch định và tuyển dụng

 Hoạch định

( Nguồn: Micheal Amstrong, 2009)5

Sơ đồ 1.1: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

5

Micheal Amstrong (2009), A Handbook of Human Resource Management Practice

Phân tích các nhu cầu: số lượng, kỹ năng, hành vi

Dự báo nguồn cung

Dự báo yêu cầu trong tương lai

Hoạch định nguồn nhân lực, theo Bulla và Scott (1994) 6 , là quá trình nhằm đảm bảo các yêu cầu của tổ chức về nguồn lực được xác định và các kế hoạch được lập

ra nhằm đáp ứng được các yêu cầu đó, còn theo Relly (2003)7, đó là một quá trình

mà trong đó, tổ chức cố gắng dự báo nhu cầu lao động và dự tính quy mô, đặc tính

và nguồn cung ứng nhằm đạt được nhu câu đó

 Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu nhận những người mà tổ chức cần Sự lựa chọn là một phần của quá trình tuyển dụng liên quan đến quyết định bổ nhiệm ứng viên nào vào làm việc

Theo Micheal Amstrong (2009), khâu tuyển dụng và lựa chọn gồm 4 bước sau: [1] Xác định nhu cầu - chuẩn bị hồ sơ về vai trò và yêu cầu chuyên môn đối với nhân sự; quyết định về điều khoản và điều kiện thuê lao động

[2] Lên kế hoạch và các chiến dịch tuyển dụng

[3] Thu hút ứng viên – rà soát và đánh giá nguồn ứng viên có thể thay thế, bên trong và bên ngoài công ty thông qua công tác quảng cáo, tuyển dụng qua mạng, các công ty môi giới và tư vấn

[4] Lựa chọn ứng viên – chọn lọc đơn dự tuyển, phỏng vấn, kiểm tra, đánh giá ứng viên, các trung tâm đánh giá, cung cấp việc làm, tiếp nhận tài liệu tham khảo; chuẩn bị hợp đồng lao động

Tuyển dụng có ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định lâu dài của nguồn nhân lực cũng như tỷ lệ người lao động rời bỏ công ty Lý do quan trọng nhất dẫn đến nghỉ việc trong vài năm đầu sau khi được tuyển dụng đó là sự thất vọng của ứng viên,

mà nguyên nhân chủ yếu của sự thất vọng này là do người tuyển dụng chỉ đề cập đến tương lai tươi sang để thu hút ứng viên vào làm và tránh bàn đến thực tế khó khăn đã, đang và sẽ xảy ra với ứng viên ( Michael Beer và cộng sự, 1984)8

1.2.4.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo người lao động trong tổ chức có cơ hội tiếp nhận và phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực cần thiết để thực hiện hiệu quả công việc của mình và tiến bộ trong nghề nghiệp cũng

như trong tổ chức Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể được mô

tả tương tự như phát triển nguồn nhân lực chiến lược, tức là liên quan đến việc giới thiệu, loại bỏ, sửa đổi, chỉ đạo và hướng dẫn theo cách mà tất cả các cá nhân và các nhóm được trang bị kỹ năng, kiến thức và năng lực cần thiết để thực hiện những nhiệm vụ được tổ chức yêu cầu trong hiện tại và tương lai 9

Các hình thức đào tạo rất đa dạng , có thể phân loại theo: định hướng nội dung đào tạo, mục đích của nội dung đào tạo, cách thức tổ chức, địa điểm hoặc nơi đào tạo ( đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc), đối tượng học viên ( đào tạo mới và đào tạo lại)

1.2.4.3 Duy trì nguồn nhân lực

Hoạt động duy trì nguồn nhân lực tập trung vào các công việc cụ thể như:

 Bố trí, định hướng, thuyên chuyển và đề bạt

 Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc

 Hướng dẫn, tư vấn

 Khen thưởng nhân viên

 Quản lý quá trình thôi việc, bao gồm thôi việc tự nguyện, thôi việc có nguyên nhân hay do cắt giảm biên chế theo kế hoạch của tổ chức hoặc nghỉ hưu

 Xây dựng tinh thần, truyền thống làm việc tốt

Người lao động ở lại làm việc cho tổ chức không chỉ vì tiền bạc, chất lượng công việc, bầu không khí làm việc, cơ hội thăng tiến mà yếu tố tinh thần đóng vai trò rất đáng kể trong quyết định ở lại của họ Khi tổ chức được nhìn nhận như là một nơi làm việc tốt, phát huy được năng lực từng cá nhân và có triển vọng trong

9

Walton, J (1999), Strategic Human Resource Development

tương lai thì tổ chức sẽ thu hút và duy trì được nhiều nhân lực giỏi Do vậy, duy trì

là một khâu hết sức quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực

1.2.4.4 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có hệ thống các thông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực, bao gồm:

 Thông tin về cá nhân người lao động: tiền lương, tiền công; tuyển dụng, đào tạo, đề bạt; đánh giá kết quả công việc suốt quá trình làm việc, kỹ năng của người lao động; hướng dẫn về chính sách, thủ tục liên quan nhân sự của tổ chức, phúc lợi cho người lao động, kiểm tra – kiểm toán nguồn nhân lực

 Thông tin về công việc cụ thể của QTNNL: quan hệ lao động; quản lý tiền lương, tiền công; các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẫn; các quan

hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý

 Tiêu chuẩn công việc: phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá trị công việc; các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại đánh giá; phân tích tiền lương; khảo sát thị trường lao động

 An toàn và sức khỏe cho người lao động: tiêu chuẩn về an toàn, bảo vệ và xây dựng hệ thống an toàn; xử lý và lập hồ sơ về tai nạn lao động, duy trì thực hiện các quy tắc an toàn; duy trì các ghi chép về an toàn

 Các dịch vụ cho người lao động: các chương trình hưu trí; các kế hoạch chăm sóc sức khỏe và bảo hiểm; các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thưởng; các kế hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác (như kế hoạch tham quan, du lịch, giải trí…)

Một trong những yêu cầu đối với hoạt động chức năng QTNNL chính là hoạt động thống kê nhân sự với số liệu thống kê phải được cập nhật thường xuyên, chính xác và đầy đủ, nhằm giúp cho việc phân tích các hoạt động nhân sự và quản lý kinh doanh được thực hiện dễ dàng, thuận lợi

1.3 Quản trị sự biến động nguồn nhân lực

1.3.1 Khái niệm về dòng nhân lực – human resourse flow

Khái niệm "dòng nhân lực" được đặt ra bởi Michael Beer và các đồng nghiệp vào năm 1984 Trong chương mở đầu của cuốn sách của họ "Managing Human Assets” - Quản trị tài sản con người - xuất bản bởi The Free Press, New York, Beer

và các cộng sự giới thiệu bốn lĩnh vực lớn của chính sách quản trị nguồn nhân lực

đó là sự ảnh hưởng của nhân viên, dòng nhân lực, hệ thống khen thưởng, hệ thống làm việc.10

Theo đó, dòng nhân lực là một thuật ngữ dùng để mô tả quá trình mà nhân viên

đi qua (pass through) một tổ chức Nó được chia ra thành:

- Dòng vào (inflow) thông qua khâu tuyển dụng và lựa chọn

- Dòng nội bộ (internal flow) thông qua khâu thăng tiến và những thay đổi trong

1.3.2 Xu hướng gia tăng sự dịch chuyển nhân lực

Theo thuyết nhu cầu của Maslow: con người (ở đây đề cập đến người lao động)

có xu hướng tìm kiếm môi trường có thể thỏa mãn nhu cầu của họ Và trong thế giới phẳng, tự do thông tin, ranh giới về lãnh thổ, thậm chí ngôn ngữ, phong tục tập quán…đang dần được xóa bỏ, con người được tự do đi lại, có cơ hội tiếp xúc với thế giới xung quanh một cách dễ dàng Dòng nhân lực phục vụ nền kinh tế thế giới,

do vậy, cũng dễ biến động, dịch chuyển từ tổ chức này sang tổ chức khác

Tổng hợp một số thay đổi của con người và thế giới ngày nay đã và đang làm gia tăng sự dịch chuyển nhân lực:

10

Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1984: p 7-10

 Thay đổi trong môi trường kinh tế

Kỷ nguyên toàn cầu hóa ngày nay, theo Thomas L Friedman (2000)11, là một hệ thống tiến từ một hệ thống dựa trên sự chia cắt, nhiều bức tường ngăn cách, đến một

hệ thống được xây dựng nên bằng sự hội nhập và mạng Internet Nền kinh tế thế giới đã và đang thay đổi mạnh mẽ với sự mở cửa nền kinh tế của các quốc gia để cho phép thông thương và cạnh tranh tự do, thông hút nhân lực và tài lực của nước ngoài Trong thế giới mà mọi rào cản dần được phá bỏ, tất cả các tổ chức kinh tế bị buộc phải trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau; với mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tất cả bị cuốn vào một vòng đua không được phép ngừng nghỉ và dòng nhân lực cũng không phải là ngoại lệ

 Thay đổi trong môi trường công nghệ

Công nghệ thông tin phát triển mạnh với bộ vi xử lý, vệ tinh, cáp quang và Internet đã kết nối thế giới ngày càng chặt chẽ hơn Nhờ giá thành công nghệ ngày càng hạ, tất cả mọi cá nhân, tổ chức hầu như đều có cơ hội tiếp cận và hưởng lợi từ những thành quả mà công nghệ mang lại, đặc biệt là dễ dàng kết nối với nhau, đẽ dàng trao đổi thông tin, buôn bán và cạnh tranh vơi nhau Đặc điểm của công nghệ

là có chu kỳ sống ngắn, nên thế giới đang phải cố gắng không ngừng nghỉ để cải tiến công nghệ Nguồn nhân lực trí thức đã trở thành đối tượng được tìm kiếm và thu hút ngày càng mạnh mẽ Do vậy, sở hữu trí thức và sự sáng tạo trở thành thách thức lớn nhất

 Thay đổi nhận thức về giá trị

Người lao động tự tạo ý nghĩa cho cuộc sống của mình, không còn phụ thuộc nhiều vào tổ chức mình đang làm việc Họ có thể gạt bỏ những lo nghĩ liên quan đến thời gian làm việc tại tổ chức mà có những mối quan tâm khác như gia đình, bạn bè, thực hiện những ý thích cá nhân như: thể thao, du lịch, nghệ thuật…

11

Thomas L Friedman (2000), Chiếc lexus và cây ô liu – Toàn cầu hóa là gì?, Lê Minh dịch, nhà xuất bản

lao động xã hội, 2005

Thỏa mãn nhu cầu cá nhân gia tăng, đặc biệt là nhu cầu an toàn, sức khỏe cho cá nhân Người lao động có xu hướng chuyển đổi và lựa chọn công việc có thu nhập cao hơn, an toàn hơn, có nhiều thời gian nghỉ ngơi giải trí hơn…

Đòi hỏi về tự do cá nhân gia tăng, đặc biệt là tầng lớp lao động trí thức Trình độ chuyên môn và kiến thức luật pháp của đội ngũ nhân viên ngày càng tăng, cùng với

sự hỗ trợ và quan tâm của hệ thống luật pháp của nhà nước, sự phát triển lớn mạnh của tổ chức công đoàn, làm cho người lao động có ý thức và chủ động đòi hỏi quyền tự do cá nhân trong tổ chức như tự do ngôn luận, tự do phát triển kiến thức…,cũng như có nhu cầu được trao trách nhiệm lớn hơn, được đóng góp vào sự phát triển của tổ chức

Sự đầu tư vào nhân viên không đảm bảo chắc chắn sự trung thành của họ với tổ chức: Như đã phân tích, người lao động ngày nay tự chủ về kiến thức, có ý thức rõ

về quyền tự do lao động, có nhiều cơ hội mới và công bằng về việc làm, và đối với

họ ý nghĩa cuộc sống không chỉ bó gọn vào thành công mà nghề nghiệp mang lại Nhứng yếu tố này làm cho sự nối kết giữa nhân viên và tổ chức không còn bền chặt

mà trở nên phụ thuộc rất nhiều vào ý muốn chủ quan của nhân viên – muốn hay không muốn phục vụ cho tổ chức

 Thay đổi trong thị trường lao động

Sự dịch chuyển nhân lực ngày càng gia tăng, kể cả những ngành nghề không tương đồng, cũng như không bị cản trở bởi khoảng cách địa lý Ngày nay người lao động dễ dàng được trang bị kiến thức tốt ở nhiều cấp học cơ sở, có cơ hội tự học, tự trang bị kiến thức một cách dễ dàng, do vậy, họ có khả năng đáp ứng yêu cầu khác nhau của những ngành nghề khác nhau, cũng như khả năng tiếp thu và thích nghi nhanh chóng kiến thức mới Bên cạnh đó, nền kinh tế toàn cầu hóa mở ra cơ hội phát triển vượt bậc cho các doanh nghiệp không chỉ nội vùng mà còn liên vùng, không chỉ nội địa mà còn ra thế giới, số lượng công ty, chi nhánh, văn phòng…ngày càng gia tăng và cần một lượng lớn nhân lực, đặc biệt là nhân tài

Các chính sách và luật bảo vệ người lao động ngày càng được mở rộng và chặt chẽ như quy định về bảo hiểm thất nghiệp, giờ làm tối đa, tuổi về hưu tối đa, cấm phân biệt đối xử nam nữ, dân tộc, cấm sử dụng lao động trẻ tôi…

Tất cả những yếu tố trên làm cho tổ chức phải thay đổi liên tục để quản lý dòng nhân lực của mình một cách phù hợp, nếu không thì dịch chuyển nhân sự vì những

lý do này sẽ gia tăng và ngược lại, chính sự dịch chuyển đó sẽ đốc thúc trở lại quá trình thay đổi hoạt động quản trị dòng nhân lực, kinh doanh của tổ chức

1.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá sự biến động nguồn nhân lực

Chúng ta có thể đánh giá sự biến động nguồn nhân lực trong tổ chức dựa vào 2 tiêu chí sau:

 Biến động dòng vào: thể hiện được số lượng nhân viên được tuyển dụng vào làm việc cho tổ chức qua các năm, ở các vị trí khác nhau không phân biệt tuổi tác, giới tính, trình độ

 Biến động dòng ra: thể hiện số lượng nhân viên rời khỏi tổ chức qua các năm

vì ý muốn chủ quan, tại các vị trí khác nhau trong tổ chức

Quan hệ so sánh giữa dòng ra và dòng vào thể hiện sự hợp lý của biến động nguồn nhân lực trong tổ chức Trong điều kiện khai thác nguồn nhân lực có hiệu quả và hợp lý, nếu số lượng nhân sự dòng ra cao hơn số lượng dòng vào cho thấy tổ chức đang thiếu về số lượng và ngược lại Ta cũng có kết luận tương tự đối với chất lượng nguồn nhân lực

1.3.2 Một số nhân tố ảnh hưởng đến biến động nhân lực và quản trị biến động nhân lực

Theo nghiên cứu của Jinou Shi (2007), trường Đại học Hohai, Trung Quốc,

“The Human Resources Flow Probltôi”, các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực bao gồm:

- Nhân tố bên trong: thuộc tính cá nhân (tuổi, cá tính), nghề nghiệp của cá nhân

(mức độ đầu tư vào nghề nghiệp của cá nhân)

- Nhân tố bên ngoài: môi trường bên ngoài (môi trường làm việc, môi trường

xã hội), quan điểm về nghề nghiệp (quan niệm của xã hội đối với nghề nghiệp

của cá nhân, đối với cấp độ phức tạp của nghề nghiệp về mặt kỹ thuật)

Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố thuộc tính cá nhân giữ vai trò chính trong việc ảnh hưởng đến biến động của nhân lực Như vậy, nếu doanh nghiệp và cá nhân người lao động có thể thương lượng được những vấn đề nổi cộm liên quan nhằm hài hòa lợi ích của 2 bên thì có thể phòng tránh được sự dịch chuyển nguồn nhân lực

1.3.5 Một số công cụ quản trị sự biến động nguồn nhân lực

 Tăng cường dòng đi vào nhưng chú trọng khâu tuyển dụng để lọc được nhân

sự phù hợp, chủ động xậy dựng được đội ngũ kế thừa

Trước thực trạng tuyển dụng lao động khó khăn, nhiều doanh nghiệp lựa chọn tăng cường kết nối để tuyển lao động qua các kênh khác nhau Một số doanh nghiệp

sử dụng lao động nước ngoài trong các khu vực lao động kỹ thuật cao, các vị trí quản lý và nhân sự bậc cao

Một số doanh nghiệp hướng tới việc đầu tư dài hạn cho đầu tư nguồn nhân lực, thông qua kết hợp với các trường đại học trong việc tuyển dụng như Samsung, LG hoặc tự thành lập trường đại học nhằm đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong chuyên ngành của mình như tập đoàn FPT

 Giữ nhân tài bằng nghệ thuật thương lượng hợp đồng lao động ngay từ đầu, bao gồm :

 Thời gian làm việc

 Mục tiêu

 Nguồn lực

 Kiểm soát tiến độ công việc

Biện pháp kinh tế kết hợp với xây dựng văn hóa doanh nghiệp để giữ chân người lao động cũng là biện pháp tốt Ngoài việc củng cố về vật chất nhiều doanh nghiệp còn chú ý về tinh thần để người lao động nhận thấy họ được trọng dụng

 Quản lý nhân tài được xtôi là một chiến lược kết hợp các chức năng quản trị nguồn nhân lực nòng cốt

 Cộng tác và chia sẻ kiến thức qua mạng, trung tâm truyền tin, blog

 Thuê gia công tất cả các công việc về nguồn nhân lực

1.3.6 Mô hình nghiên cứu sự biến động nguồn nhân lực

1.3.6.1 Mô hình của Jinlou Shi (2007)

Theo kết quả nghiên cứu của Jinlou Shi (2007), mang tên The Human Resourses Flow Probltôi, được đăng trên tạp chí khoa học quốc tế Nonlinear (UK), mô hình về các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực được biểu diễn như sau:

Nhân tố bên trong Inside factor

Nhân tố bên ngoài Extermal factor

Nhân tố cá nhân

Individual factor

Nhân tố nghề nghiệp Occupation factor

Nhân tố nghề nghiệp Occupation factor

Nhân tố môi trường Environmental factor

 Việt Nam là một nước đang phát triển, có điểm xuất phát thấp, mức phát triển không đồng đều giữa các ngành , các tổ chức trong cùng một ngành Do vậy, nếu đối tượng nghiên cứu không thuộc những ngành nghề tương đồng và/hoặc trình độ của số đông người lao động của các tổ chức khác nhau có sự khác biệt quá lớn thì kết quả nghiên cứu khó đưa ra được kết luận có ý nghĩa

 Quan điểm của số đông cá nhân, tổ chức, xã hội và nghề nghiệp, môi trường tại Việt Nam còn chưa tiến bộ, chưa hòa nhập được với xu thế quốc tế Do vậy, việc đánh giá sự hợp lý, bất hợp lý trong sự dịch chuyển của dòng nhân lực theo quan điểm xuất phát từ 3 khía cạnh này gặp nhiều khó khăn, thậm chí khó đưa ra được kết luận chính xác

 Khó khăn trong việc thu thập thông tin trên phạm vi rộng do quá trình lưu trữ thông tin tại các tổ chức Việt Nam thường không đầy đủ, không đáp ứng được yêu cầu nghiên cứu theo mô hình trên

Theo kết quả nghiên cứu nói trên, xét về mặt lý luận và ý nghĩa thực tiễn, cũng như sự phù hợp với mục tiêu nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Sheraton Nha Trang”, tôi quyết định

sử dụng mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007) làm mô hình nghiên cứu của

đề tài nhưng có thay đổi một số chi tiết nhằm khắc phục những hạn chế nêu trên khi

áp dụng vào thực tiễn Cụ thể như hình 1.4 : Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh

hưởng đến sự biến động nhân lực( Dòng nhân lực)

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự

biến động nhân lực

 Nhân tố tuổi của người lao động: Bao gồm tuổi và thâm niên của người lao động Tuổi của người lao động trong ngành du lịch khách sạn ngày càng được trẻ hóa nhưng chủ yếu ở các vị trí nhân viên Đối với vị trí lãnh đạo, nhân viên có thâm niên, kinh nghiệm và hiệu quả công việc tốt vẫn được trọng dụng và thuộc đối tượng thu hút liên tục của các khách sạn đối thủ Thâm niên là một trong những cơ

sở quan trọng đánh giá sự trung thành của người lao động, đặc biệt là những người lao động trưởng thành, cống hiến và thăng tiến trong quá trình làm việc tại tổ chức

lực càng thấp”

Nhân tố đặc tính cá nhân

Individuality factor

Nhân tố đầu tư vào nghề nghiệp

Occupation investment factor

Nhân tố môi trường làm việc

Work environment factor

Nhân tố quan điểm nghề nghiệp

Occupation image factor

Nhân tố môi trường xã hội

Social environment factor

Nhân tố cấp độ kỹ thuật

Engineering level factor

Sự biến động nhân lực – Dòng nhân lực The human resourses flow Nhân tố tuổi – thâm niên

Age factor

 Nhân tố đặc tính cá nhân của người lao động: Ngày nay, cơ hội làm việc ngày càng nhiều, chỉ cần người lao động muốn là dường như có thể thay đổi công việc của mình Sự trung thành của người lao động với tổ chức có khả năng thay đổi bởi ảnh hưởng của tham vọng, tính cách, lòng tin…của bản thân Nhân tố này có khả năng tác động khó kiểm soát đến lòng nhân lực, cần được chú ý và theo dõi cụ thể trong suốt quá trình làm việc của người lao động

càng cao”

 Nhân tố đầu tư vào nghề nghiệp: Mức độ đầu tư vào nghề nghiệp có thể là yếu tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực Người lao động có tâm huyết thường bỏ nhiều thời gian, công sức để làm gia tăng hiệu quả công việc và do vậy, thường không có

ý định ra khỏi tổ chức

nhiều thì mức độ biến động nhân lực càng thấp”

 Nhân tố quan điểm nghề nghiệp: là quan điểm đồng tình hay phản đối của xã hội nói chung hay của những nhà lãnh đạo có uy tín, của gia đình, người thân về việc thay đổi nghề nghiệp của người lao động; hoặc quan điểm của chính bản thân người lao động đối với việc nên hay không nên chuyển sang những ngành nghề được xã hội đánh giá cao, tổ chức có thương hiệu mạnh, nổi tiếng…Ta có giả thuyết thứ tư: “Những quan điểm về nghề nghiệp có khả năng ảnh hưởng đến biến động nhân lực”

ủng hộ sự thay đổi nghề nghiệp, công việc sẽ làm gia tăng mức độ biến động nhân lực của cá nhân”

 Nhân tố cấp độ kỹ thuật: là khả năng chuyên môn kỹ thuật của người lao động Công việc càng phức tạp, cần chuyên môn kỹ thuật cao thì yêu cầu khắc khe hơn về chất lượng nhân sự và càng dễ đào thải nhân sự nên có khả năng làm ảnh hưởng đến sự dịch chuyển đi ra của dòng nhân lực Ta có giả thuyết thứ năm: “Với

những người có khả năng chuyên môn kỹ thuật cao thì sự biến động nhân lực càng gia tăng”

biến động nhân lực càng cao”

 Nhân tố môi trường xã hội: Bao gồm chính sách, sự phát triển kinh tế, khoa học kỹ thuật, sự phát triển ngành nghề địa phương…sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến dòng nhân lực của tổ chức

mức độ biến động nhân lực càng cao”

 Nhân tố môi trường làm việc: Áp lực của chính sách quản lý theo mục tiêu của tổ chức, hình thức giam sát, văn hóa, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ con người với nhau tại tổ chức là những nhân tố có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến sự biến động nhân lực của tổ chức

nghiệp, quan tâm đến đời sống tinh thần và vật chất của người lao động sẽ làm giảm mức độ biến động nhân lực”

 Sự biến động nhân lực: được thể hiện thông qua sự gia tăng nhân lực luân chuyển vào, trong nội bộ và ra khỏi tổ chức Sự gia tăng của các dòng nhân lực có tác động qua lại với nhau, là kết quả của nhiều sự kiện, vấn đề liên quan đến quản trị dòng nhân lực, đến quan điểm, nhu cầu của bản thân người lao động và bởi tác động của môi trường xã hội bên ngoài Vấn đề cần thảo luận ở đây là những nhân tố nói trên sẽ tác động đến sự biến động nhân lực (dòng nhân lực) như thế nào Từ đó

tổ chức có nhận định căn bản hơn về chiến lược quản trị dòng nhân lực của mình nhằm tiếp tục đưa ra những chính sách nhân sự phù hợp, dung hòa được lợi ích của

cả tổ chức và người lao động

1.4 Những yêu cầu chung về chất lượng nguồn nhân lực du lịch trong thời kỳ hội nhập

Việt Nam đã chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), có nghĩa

là ngành du lịch Việt Nam và những dịch vụ của nó đang cùng đứng trên một đường

đua với quỹ đạo tiêu chuẩn quốc tế Điểm quan trọng của cạnh tranh du lịch đó là nhân tài, đội ngũ nhân viên ngành du lịch Việt Nam đang đứng trước những cơ hội

và thách thức Những nhân viên du lịch trình độ phục vụ cao sẽ có cơ hội phát triển rất lớn, những nhân viên du lịch trình độ phục vụ thấp sẽ bị đào thải, khó có cơ hội tìm kiếm việc làm

Thế kỷ mới, hoàn cảnh mới, những yêu cầu du lịch mới buộc đội ngũ nhân lực làm trong ngành du lịch phải bước lên một vũ đài mới Họ cần phải nâng cao, cập nhật các tri thức mới, nắm chắc khoa học kỹ thuật có liên quan đến ngành nghề, vững vàng về kiến thức chuyên môn, bộc lộ và phát huy được những tố chất tốt đẹp của bản thân để tạo nên được thế cạnh tranh trong môi trường hoạt động nghề nghiệp hiện nay

 Luôn nắm vững những tri thức mới

Thế kỷ XXI, sự nắm bắt của con người đối với tri thức sẽ ngày càng lớn và sâu sắc, yêu cầu nhận thức của du khách đối với du lịch cũng ngày càng cao Vì vậy, nếu chỉ dừng ở trình độ tri thức du lịch vốn có thì không thể làm hài lòng được yêu cầu của du khách Vốn tri thức của nhân viên phục vụ phải cao, tức là trong sự hiểu biết của họ nên không ngừng tăng thêm kiến thức mới, tin tức mới Tri thức mà họ nắm được không chỉ có độ rộng, mà còn phải có độ sâu Đặc biệt là sản phẩm du lịch của thế kỷ XXI ngày càng phong phú, mang tính tri thức, tính khoa học cũng sẽ ngày càng nhiều Điều đó cần nhân viên trong ngành không ngừng nâng cao tri thức, học hỏi tri thức mới Phải làm cho du khách từ sự phục vụ/giới thiệu của họ cảm thấy sự vui vẻ, nhận được hiểu biết từ tri thức mà các nhân viên truyền đạt

 Kiến thức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên sâu

Thế kỷ XXI, sẽ sản sinh ra rất nhiều hạng mục du lịch chuyên môn, du lịch chuyên biệt Ở một phương diện nào đó, nguồn nhân lực du lịch có tri thức và chuyên môn kỹ năng sâu thì sẽ nhận được sự hoan nghênh Theo điều tra của các nhà khoa học đối với các đoàn du lịch, du khách cần những nhân viên có tri thức, kỹ năng phong phú, về những vấn đề trong công việc mà họ đảm nhận Ví dụ, nếu dẫn đoàn du lịch đi thám hiểm sa mạc, cần một người hướng dẫn viên du lịch rất am

hiểu sa mạc; nếu là hướng dẫn viên du lịch dưới biển thì cần có kiến thức về đại dương phong phú; một người phục vụ bàn phải biết được sở thích và tập quán trong

ăn uống của những người khách đang ăn; một người điều hành phải dự liệu được tất

cả các vấn đề có thể xảy ra khi thực hiện một chương trình du lịch cho khách… Kiến thức chuyên môn của đội ngũ nhân viên phục vụ, kỹ năng và kinh nghiệm của

họ sẽ làm cho du khách có cảm giác an toàn, được trân trọng, đúng với giá trị đẳng cấp của họ, với khoản kinh phí mà họ phải bỏ ra và qua đó họ sẽ cảm nhận được giá trị của công việc mà những nhân viên đó thực hiện, họ hài lòng với sản phẩm mà mình đã mua

 Áp dụng thành thục các ứng dụng khoa học kỹ thuật phục vụ công việc

Thế kỷ XXI, sản phẩm du lịch ngày càng được kết hợp với kỹ thuật, công nghệ cao Vì vậy, phương pháp phục vụ của nhân viên ngành du lịch sẽ ngày càng đa dạng Trong đó bao gồm sự vận dụng ngày càng nhiều đến phương pháp kỹ thuật, như vận dụng mạng internet, những tính năng của công nghệ thông tin để quản lý

dữ liệu, tính toán, đặt chỗ và quảng cáo du lịch; vận dụng các phương tiện truyền thông để quảng bá sản phẩm Vì thế, đội ngũ nhân viên trong ngành du lịch cần hiểu được các tri thức khoa học có liên quan, cần thiên về vận dụng phương pháp khoa học để nâng cao hiệu quả trong công tác Trong quá trình tác nghiệp, phải vận dụng được các phương pháp khoa học, kỹ thuật công nghệ để có thể giảm sự tiêu hao thể lực, căng thẳng thần kinh; giúp du khách hiểu về mối quan hệ giữa du lịch

và sự phát triển khoa học kỹ thuật cao, mang lại cho du khách cảm giác thời đại

 Biết phát huy cá tính hoặc nét riêng biệt của bản thân và hiểu biết sâu sắc về

du khách

Thế kỷ XXI, thể hiện cá tính riêng sẽ là yêu cầu của mọi người, sự phục vụ và sản phẩm du lịch cũng cần phải đáp ứng được điều đó Điều này thể hiện ở nhân viên du lịch phải căn cứ theo sự khác biệt trong cá tính tiêu dùng, sinh hoạt của du khách và nhu cầu du lịch không giống nhau của du khách để cung cấp sự phục vụ tương ứng, làm cho mỗi du khách có được tâm lý hài lòng nhất Mặt khác, thể hiện

là các nhân viên du lịch cần giỏi về học tập và tổng kết đúc rút kinh nghiệm; giỏi về

phát huy ưu thế và đặc điểm riêng của mình, từ đó hình thành nên phong cách phục

vụ riêng biệt, đặc sắc Nhân viên phục vụ du lịch như vậy mới có thể làm rung động lòng người, để lại ấn tượng sâu sắc trong lòng du khách

 Đạt được tính nghệ thuật trong công việc và bản thân

Thế kỷ XXI, du lịch trở thành một phương thức sống của con người, con người đối với du lịch sẽ có xu hướng và sự theo đuổi ngày càng cao Con người ngoài việc

đi du lịch không chỉ là để thử nghiệm hoặc nâng cao kinh nghiệm một lần ở mảnh đất khác mà là muốn đi tìm và cảm thụ vẻ đẹp Ranh giới cao hơn của du lịch là khát vọng, ngưỡng mộ theo đuổi những cái đẹp, cái hay, cái mới Vì vậy, nhân viên ngành du lịch cần phải tạo được hình ảnh đẹp đối với bản thân và trong công việc

Họ phải là người biết tìm cái đẹp, cảm thụ cái đẹp, thể nghiệm cái đẹp; trở thành người sử dụng cái đẹp, để từ đó giúp du khách tăng cảm hứng cuộc sống du lịch của

họ, nâng cao phong vị cuộc sống của du khách sau mỗi chuyến đi

1.5 Tiêu chuẩn cán bộ nhân viên theo quy định của ngành du lịch

 Đối với cán bộ quản lý khách sạn (Giám đốc)

- Trình độ văn hoá: Đại học

 Đối với nhân viên phục vụ :

+ Tỷ lệ được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ là 100%

+ Ngoại ngữ : Nhân viên trực tiếp phục vụ biết 1 ngoại ngữ thông dụng ở mức

độ thông thạo Riêng tiếp tân viên, điện thoại viên phải biết 2 ngoại ngữ ở mức thông thạo

+ Ngoại hình cân đối, không có dị tật, có khả năng giao tiếp (đặc biệt đối với nhân viên trực tiếp phục vụ)

Ngoài ra cần có thêm chứng chỉ nghề VTOS

Chứng chỉ nghề VTOS (Tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam) do Hội đồng VTCB (Vietnam Tourism Certification Board)- Hội đồng cấp chứng chỉ nghiệp vụ Du lịch cấp cho những thí sinh đã vượt qua kỳ thẩm định VTOS của Hội đồng, được đánh giá cao về chất lượng trong ngành Du lịch, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch Chứng chỉ nghề VTOS còn là một trong những tiêu chí để xếp hạng sao khách sạn tại Việt Nam theo tiêu chuẩn TCVN 2009 đã được công bố

Chứng chỉ do VTOS cấp là cơ sở quan trọng trong việc đánh giá trình độ nhân viên trong ngành Du lịch và chất lượng sản phẩm dịch vụ Thông qua chứng chỉ VTOS, người sử dụng lao động được hưởng lợi ích từ việc tuyển dụng được những lao động có đầy đủ tiêu chuẩn kỹ năng nghiệp vụ cho công việc; có cơ hội được chứng minh, công nhận năng lực, nhờ đó có thêm cơ hội để luân chuyển công tác và các cơ hội khác

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương này đã đưa ra các lý thuyết liên quan đến sự biến động nhân lực và đề xuất mô hình nghiên cứu cho đề tài dựa trên mô hình nghiên cứu của Jinlou Shi (2007) Với ưu điểm là tính tổng quát và khá đầy đủ vì được kế thừa được các công trình nghiên cứu đã có cùng với một số thay đổi nhằm phù hợp với tình hình thực tế

và quy mô nghiên cứu Nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị cần thay đổi quan điểm về vai trò, nhiệm vụ của bộ phận nhân sự trong công tác quản trị nhân lực, luôn theo dõi, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực của tổ chức và chủ động thực hiện những biện pháp hữu hiệu để đảm bảo duy trì được đội ngũ lao động đủ về số lượng và chất lượng sẵn sàng phục vụ chiến lược phát triển của tổ chức

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ BIẾN

ĐỘNG NHÂN LỰC Ở KHÁCH SẠN

SHERATON NHA TRANG

2.1 Giới thiệu sơ lược về khách sạn Sheraton Nha Trang

Sau sự xuất hiện tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, khách sạn Sheraton đã

có mặt tại thành phố Nha Trang xinh đẹp Khách sạn đã đi vào hoạt động vào tháng

3 năm 2010 đến nay đã được hơn 3 năm, tuy thời gian hoạt động chưa lâu nhưng đã chiếm được lòng tin của khách hàng không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn thế giới Ngày 27.9.2011, chưa đầy 2 năm sau khi đi vào hoạt động, khách sạn Sheraton Nha Trang Hotel & Spa một lần nữa ghi dấu ấn trong ngành công nghiệp du lịch địa phương với việc bổ nhiệm nữ Tổng Giám đốc khách sạn 5 sao thương hiệu quốc tế tại Việt Nam: Bà Catherine Racsko Bà Racsko từng là nữ Tổng Giám đốc người nước ngoài đầu tiên của Tập đoàn Starwood tại Trung Quốc, điều hành khách sạn

Le Meridien She Shan tại Thượng Hải

Từ đó đến nay khách sạn đã gặt hái được một số thành công nhất định và chiếm

vị trí ngày càng quan trọng trong lòng khách du lịch về chất lượng dịch vụ và những điều khác biệt mà khách sạn mang lại

2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ và hoạt động kinh doanh chủ yếu

Sản phẩm dịch vụ và hoạt động kinh doanh tại khách sạn Sheraton Nha Trang bao gồm:

 Dịch vụ lưu trú

 Dịch vụ ăn uống

 Hồ bơi ngoài trời

 Spa, phòng tắm hơi, phòng xông hơi, bồn tắm thủy lực

 Phòng tập thể hình

 Phòng trò chơi dành cho người lớn

 Trẻ tôi được vui chơi và chăm sóc chu đáo tại Adventure Club

Các điểm nổi bật của khách sạn như:

 Là khách sạn 5 sao tiêu chuẩn quốc tế đầu tiên tại Nha Trang

 Đội ngũ nhân viên nhiệt tình và sáng tạo

 Tất cả các phòng đều có hướng nhìn biển với loại giường được thiết kế đặc biệt tạo giấc ngủ êm ái dành riêng cho hệ thống Sheraton

 Phòng đôi với giường rộng 1.4m có thể sử dụng cho một người lớn và một tôi bé, điều này thuận tiện cho gia đình có hai người lớn và hai tôi bé trong cùng một phòng đôi

 Nhà hàng Steam n’ Spice phục vụ những món ăn dimsum độc đáo nhất chỉ

có tại Sheraton Nha Trang Hotel & Spa

 Tầng dành cho khách VIP với hướng nhìn biển tuyệt đẹp

 Hồ bơi độc nhất thiết kế theo kiểu tràn bờ, ghế tắm nắng được đặt trên nước tạo cảm giác vô tận cho hồ bơi

 Trường dạy nấu ăn đặc biệt dành cho nghệ thuật ẩm thực Châu Á

 Công nghệ Wireless tiên tiến nhất tại tất cả khu vực của khách sạn

 Kết nối cộng đồng tại Link@sheraton cho phép khách làm việc, kết nối với gia đình và bạn bè trong suốt chuyến đi

 Gìn giữ môi trường bằng việc sử dụng năng lượng mặt trời

 Phòng tập thể dục với các trang thiết bị hiện đại bậc nhất

 Dịch vụ tại bãi biển – cung cấp khăn tắm và nước uống và những dịch vụ ăn uống khác

 Dịch vụ đưa đón sân bay với dòng xe BMW (530) và Mercedes Springter Khách sạn Sheraton có các loại phòng như sau:

Bảng 2.1: Các loại phòng của khách sạn Sheraton Nha Trang

Deluxe Accessible (handicap) 3 Deluxe Ocean View 142 Prtoium Deluxe Ocean View 30 Club Ocean View 38 Club Prtôiium Ocean View 4 Junior Suite Ocean View 28 Executive Suite Ocean View 29 2-bedroom Apartooient 3 2-bedroom Penhouse Suite 2 Presidential Suite 1

(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Sheraton Nha Trang)