Xây dựng khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ, giai đoạn 2013 - 2018 g

Cho nên để hoạt động kinh doanh bảo hiểm mang lại hiệu quả cao trong môi trường cạnh tranh gay gắt với các đối thủ lớn mạnh về mọi mặt, và dần khẳng định vai trò của doanh nghiệp bảo hiể

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

LÊ ANH TUẤN

XÂY DỰNG KHUÔN KHỔ CHUNG CHO CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM PJICO PHÚ THỌ

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iv

DANH MỤC HÌNH v

LỜI NÓI ĐẦU .1

Chương 1: Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm 6

1.1 Chiến lược kinh doanh 6

1.1.1 Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh… 6

1.2 Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiến lược .11

1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược 11

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược 12

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu chiến lược .12

1.3 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh 13

1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát .13

1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận 18

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 21

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 21

1.4.2 Phân tích môi trường ngành 25

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 28

1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp 30

1.5 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược 31

Kết luận Chương 1 33

Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ trong giai đoạn 2008 – 2012 34

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ 34

2.1.1 Sự ra đời của PJICO Phú thọ 34

2.1.2 Chức năng của PJICO Phú Thọ 35

2.1.3 Các nghiệp vụ kinh doanh chính của PJICO Phú Thọ 36

2.1.4 Bộ máy tổ chức của PJICO Phú Thọ 36

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của PJICO Phú Thọ 2008-2012 39

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 42

2.3.1 Môi trường vĩ mô 42

2.3.2 Môi trường tác nghiệp 47

2.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp 57

2.4 Đánh giá chung 64

2.4.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và hình thành ma trận .64

2.4.2 Ma trận SWOT 64

2.4.3 Đánh giá quá trình xây dựng khuôn khổ cho chiến lược kinh doanh Công ty bảo hiểm PJICO Phú Thọ 66

Kết luận Chương 2 68

Chương 3: Khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ giai đoạn 2013 – 2018 69

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 69

3.1.1 Mục tiêu dài hạn của PJICO Phú Thọ 70

3.1.2 Mục tiêu trước mắt của PJICO Phú Thọ 71

3.2 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 71

3.2.1 Chiến lược tập trung ổn định 72

3.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập 73

3.3 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng 74

3.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 74

3.3.2 Nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng 79

3.4 Dự báo kết quả thực hiện chiến lược 81

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 PHỤ LỤC

5 Bảng 2.4 Mức độ biến động của nền kinh tế Việt Nam từ

7 Bảng 2.6 Thị phần bảo hiểm trên thị trường từ năm 2008- 2012 51

9 Bảng 2.8 Tổng hợp những thời cơ và thách thức đối với PJICO

Phú Thọ

55

12 Bảng 2.11 Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu của PJICO

Phú Thọ

62

13 Bảng 2.12 Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu của PJICO

Phú Thọ dựa trên mô hình SWOT

64

14 Bảng 3.1 Tiêu chuẩn cán bộ cao cấp, quản lý của PJICO đến 2018 77

15 Bảng 3.2 Mục tiêu cơ cấu chất lượng cán bộ của PJICO Phú Thọ

đến 2018

77

16 Bảng 3.3 Các chỉ tiêu cơ bản đến năm 2018 của PJICO Phú Thọ 82

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 2.1 Phát triển doanh thu của PJICO Phú Thọ năm 2008-2012 41

2 Biểu đồ 2.2 Kết quả kinh doanh của PJICO Phú Thọ năm 2008-2012 42

DANH MỤC SƠ ĐỒ

DANH MỤC MÔ HÌNH

1 Mô hình 1.1 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 22

2 Mô hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER 25

3 Mô hình 1.3 Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh 32

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ ngày 01/04/2001 đã đi vào đời sống kinh tế - xã hội, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, an toàn cho các doanh nghiệp bảo hiểm thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia, góp phần thúc đẩy nhanh sự phát triển của thị trường bảo hiểm Việt Nam

Thị trường bảo hiểm Việt Nam thật sự sôi động hơn khi có sự xuất hiện của các doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài, với những ưu thế về kinh nghiệm và nguồn lực tài chính của những tập đoàn, công ty đa quốc gia, đã thật sự đặt ra nhiều thách thức lớn cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam vốn còn non trẻ về kinh nghiệm hoạt động, khả năng tài chính, hạn chế về cơ chế quản lý

Thách thức này ngày càng lớn hơn khi Việt Nam chính thức tham gia ký kết các hiệp định hợp tác kinh tế với các nước trong khu vực, trên thế giới và tham gia tổ chức thương mại quốc tế Từ đó, thị trường bảo hiểm Việt Nam sẽ hoàn toàn mở cửa và để

có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay và trong thời gian tới, các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam phải luôn đổi mới toàn diện trong hoạt động kinh doanh của mình

Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ (PJICO Phú Thọ) là công ty con của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO), Tổng công ty là sự tập hợp sức mạnh kinh tế và uy tín của các Tổng Công ty lớn của nhà nước như Tập đoàn Xăng Dầu Việt Nam, Tổng Công ty Tái bảo hiểm quốc gia Việt Nam, Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam, Công ty Bảo hiểm Pjico Phú Thọ được hình thành phát triển từ một Chi nhánh không có chiến lược cụ thể, không có khuôn khổ chung nào về chiến lược nên việc kinh doanh còn nhiều hạn chế Cho nên để hoạt động kinh doanh bảo hiểm mang lại hiệu quả cao trong môi trường cạnh tranh gay gắt với các đối thủ lớn mạnh về mọi mặt, và dần khẳng định vai trò của doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trường, đòi hỏi Công ty phải xác định được mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh trong từng

giai đoạn Và đó chính là tính cấp thiết của đề tài “Xây dựng khuôn khổ chung cho

chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ giai đoạn 2013 - 2018”

2.Tình hình nghiên cứu

Vấn đề chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hầu hết các doanh nghiệp quan tâm trong thực tiễn cũng thu hút nhiều nhà khoa học nghiên cứu trở thành vấn đề

lý luận trọng yếu và cũng là vấn đề thực tiễn rất cần thiết Cho đến nay các công trình khoa học và các công trình đã được công bố dưới dạng giáo trình, giáo khoa, tài liệu tham khảo phục vụ cho đào tạo ở các trường Đại học về kinh tế và quản lý như:

Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp của Phan Thị Ngọc Thuận, NXB KH-KT, Hà Nội 2006

Tài liệu này chỉ mới đưa ra được khái lược về chiến lược kinh doanh nói chung

và cách thức xây dựng kế hoạch hóa nội tại doanh nghiệp nhằm tạo lợi thế cho việc thực hiện chiến lược

Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh của Đỗ Văn Phức NXB KH-KT, Hà Nội 2005.Tài liệu trên mới chỉ đưa ra cách trung trung về cách quản lý sao cho hiệu quả trong kinh doanh

Tập bài giảng “Quản trị chiến lược” của Nguyễn Văn Nghiến – Đại học Bách khoa Hà Nội Tác giả đã đưa ra những lý thuyết về công tác quản trị khi thực hiện chiến lược

Tất các tác giả nêu trên chưa có tác giả nào đề cập đến việc xây dựng chiến lược cho các Công ty bảo hiểm mà đối với ngành bảo hiểm phi nhân thọ nó có những đặc thù riêng

Những công trình đã được nghiên cứu về vấn đề chiến lược kinh doanh và chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm như sau:

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Bảo hiểm Carthay của Nguyễn Đức Trọng, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2007 Tác giả xây dựng chiến lược cho một công ty bảo hiểm nhân thọ và đã nêu lên được một số những chiến lược cụ thể

Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh bảo hiểm Petrolimex của Quang Tiến, luận văn thạc sỹ, Đại học Bách khoa Hà Nội,

2010 Đề tài đã nêu lên được bối cảnh chiến lược của Công ty Bảo hiểm Petrolimex nói chung và cần có quá nhiều chiến lược cần thực hiện một lúc

Và một số các nghiên cứu của nước ngoài như:

Quản trị chiến lược của Charrles W.L.Hill và Gareth R.Jones (1995), Nhà xuất bản Houghton Miflin Company.Khái luận về quản trị chiến lược của Fred

R.David (2000),Nhà xuất bản thống kê Chiến lược và sách lược kinh doanh của

Garr D.Smith, Danny Putti (1996), Nhà xuất bản chính trị quốc gia Quản trị Marketing,Philip Kotler (1997), Nhà xuất bản thống kê

Qua khảo lược một số công trình nghiên cứu bước đầu cho thấy:

Đã hình thành khung lý thuyết cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp từ khái niệm, vai trò, quy trình, nội dung chung cho mọi loại hình doanh nghiệp

Các luận văn đã vận dụng khung lý thuyết chung để đề xuất chiến lược kinh doanh cho từng ngành, lĩnh vực, doanh nghiệp cụ thể

Tuy nhiên đối với lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ cũng như bảo hiểm phi nhân thọ đòi hỏi có sự sáng tạo và linh hoạt trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của riêng từng công ty bảo hiểm nói chung cho nên chưa có công trình nào nghiên cứu về xây dựng khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của một công ty bảo hiểm nào,

do vậy tôi chọn đề tài này để xây dựng khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ

Các công trình nghiên cứu đó được nghiên cứu bằng các phương pháp nghiên

cứu như sau: Thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp, bao gồm phân tích định tính, định

lượng, phương pháp chuyên gia, điều tra bằng phỏng vấn trực tiếp, thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo

Luận văn này sẽ kế thừa và vận dụng một số các nghiên cứu đã được nghiên cứu một cách phù hợp nhất, đó là những cơ sở định hướng cho nghiên cứu này và sử dụng một số các phương pháp nghiên cứu đó để áp dụng vào việc nghiên cứu đề tài này Từ những nghiên cứu đó luận văn có kế thừa một cách chọn lọc những vẫn đề lý luận chung về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và về chiến lược kinh doanh của các công ty bảo hiểm nói riêng để áp dụng vào việc xây dựng khuôn khổ chung chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ

3.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Xây dựng khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ, giai đoạn 2013-2018 trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp và phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ trong thời gian qua

Nhiệm vụ nghiên cứu

Nghiên cứu một số vấn đề lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ trong thời gian qua

Đề xuất khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ, giai đoạn từ năm 2013-2018

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh và Chiến lược kinh doanh của

Công ty Bảo hiểm Pjico Phú Thọ

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo

hiểm PJICO Phú Thọ giai đoạn 2008 - 2012 Trong giai đoạn này Công ty đã có sự thay đổi rất lớn về cơ cấu tổ chức cũng như các chính sách đưa ra áp dụng cho các Công ty thành viên Để thực hiện những chủ trương chính sách đó, các công ty thành viên phải xác định cho mình những chiến lược cụ thể mới có thể cạnh tranh được với các đối thủ cạch tranh khác trên địa bàn Trong giai đoạn này, các công ty thành viên chưa có chiến lược, chưa xác định được chiến lược và cũng chưa chuyển đổi lên mô hình công ty (Chi nhánh) Do vậy, đề tài sẽ nghiên cứu thực trạng kinh doanh của Công ty Bảo hiểm Pjico Phú Thọ từ năm 2008 đến 2012 và xây dựng khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của Công ty này trong giai đoạn 2013 đến 2018

5 Phương pháp nghiên cứu:

Do tính chất của đề tài nên trong quá trình nghiên cứu luận văn sử dụng cả phương pháp phân tích định tính và định lượng kết hợp với các phương pháp thống kê,

so sánh, phương pháp phân tích SWOT để đánh giá ưu thế mang tính đặc thù của ngành, xác định những ưu, nhược điểm, những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện nay cũng như trong tương lai và lựa chọn phương án chiến lược phát triển phù hợp cho tổ chức

Sử dụng các bảng biểu so sánh để làm tăng tính trực quan và sức thuyết phục của đề tài

Phương pháp thu thập số liệu: Luận văn thường dùng 3 phương pháp thu thập

số liệu chủ yếu sau đây:

Nghiên cứu tại bàn:

Nghiên cứu các tài liệu có liên quan từ phòng ban trong công ty

Thực hiện khảo sát thông qua bảng hỏi:

Thực hiện khảo sát đối tượng cán bộ và nhân viên của cơ quan nhằm thu thập thông tin liên quan đến điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp trong thời gian tới

Thực hiện phỏng vấn sâu:

Phỏng vấn lãnh đạo doanh nghiệp, trưởng phó các phòng ban doanh nghiệp nhằm thu thập thêm các ý kiến chuyên gia cho việc xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp đến năm 2018

6 Những đóng góp của luận văn

Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ phải đối mặt

Đánh giá vị thế chiến lược của Công ty nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty

Xây dựng Khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm PJICO Phú Thọ

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp và

chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm

Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty bảo hiểm PJICO Phú Thọ, giai đoạn

2008 – 2012

Chương 3: Khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo hiểm

PJICO Phú Thọ giai đoạn 2013 – 2018

Chương 1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp và

chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm

1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong quân sự và ngày nay được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô như:

Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard: “Chiến lược kinh doanh

là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”[Tr.20] Như vậy chiến lược kinh doanh là một trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội, nguy cơ, thách thức …

từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh

Theo nhóm cố vấn của công ty tư vấn Boston Consulting Group (BCG) đưa ra:

“Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về phía mình”[Tr.06] Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa

ra mục tiêu, các biện pháp để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh

Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người đã nhận giải thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm: “Chiến lược là nghệ thuật

mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi” [Tr.16] Như vậy chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp

Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrel trong cuốn

"Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng " Chiến lược được định ra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của công ty đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp "[Tr.26]

Như vậy, thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thể coi:

“Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp” Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh và tổ chức thực hiện chiến lược tốt

1.1.1.2 Đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề

+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện

và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao

+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng

thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”

Tính toàn cục

Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:

Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong 1 thời kỳ nhất định

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế của thế giới

Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt

Tính nhìn xa

Trước kia nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc gì thì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiểu quả Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triễn của doanh nghiệp Do đó muốn xây dựng được chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược kinh doanh thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng

Tính cạnh tranh

Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh Do đó, tính cạnh tranh là đặc trung bản chất nhất của chiến lược kinh doanh Trong thời đại hiện nay không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh Vì vậy chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà dành được thắng lợi trong cạnh tranh

Tính rủi ro

Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều không chắc chắn có thể thay đổi Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn

Tính chuyên nghiệp và sáng tạo

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ vào thực lực của bản thân để lưa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ được vị trí độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh Đại đa số doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển và phồn vinh Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn Do đó các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp

Tính ổn định tương đối

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định Nếu không, nó sẽ không ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh phù hợp với hoàn cảnh khách quan Chiến lược kinh doanh không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối ổn định

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát

triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho

doanh nghiệp đi đúng hướng

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình

trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh

là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động

và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội

cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình

Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường …

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp ra khơi định hướng con được thục hiên chiến lược để đi đến thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi Chiến lược kinh doanh đúng hướng là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

1.2 Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc

1.2.1 Nhiệm vụ chiến lƣợc

Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,

nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Các tuyên bố này có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường

Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường Khi

đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh

giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc

+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,

được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần… Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp

muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được

trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu chiến lƣợc

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó

Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”

Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công

ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người

Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ

đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.3 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp Chiến lược bộ phận là chiến lược được thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát

1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a, Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:

- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và khối

lượng hàng mua mỗi lượt Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng

sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing với các

chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng…

- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không hấp

dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

- Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến

nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị trường không tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu…

b, Chiến lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm:

Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới,

mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác

Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại Ngoài ra, thực hiện phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới

Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà hãng có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

c, Chiến lƣợc phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có

thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

- Phát triển sản phẩm riêng biệt:

Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm

Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm

- Phát triển cơ cấu ngành hàng:

Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:

Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc dưới của thị trường

Kéo dãn lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn

Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị trường thì có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới phục vụ cho

cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường

Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu hiện tại

Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới

1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo

ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:

a, Liên kết hội nhập dọc ngƣợc chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh

b, Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Để giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình

Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c, Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm

có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

1.3.1.3 Chiến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

a, Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

b, Đa dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có

c, Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới mà

về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

1.3.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hóa Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau

Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn

để mở rộng sản xuất kinh doanh

1.3.1.5 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh

doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp

a, Chiến lƣợc cắt giảm chi phí

Đây là biện pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chi phí không mang lại hiệu quả Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

b, Chiến lƣợc thu lại vốn đầu tƣ

Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến lược cung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

1.3.1.6 Chiến lược hỗn hợp

Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể có những chiến lược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn

1.3.2 Các chiến lƣợc kinh doanh bộ phận

1.3.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm

a, Chiến lƣợc sản phẩm dịch vụ

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác

Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng, gắn

bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:

+ Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí chiếm lĩnh thị

trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về kỹ thuật và khách hàng tín nhiệm

+ Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hóa cơ cấu chủng loại,

tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn

+ Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa

mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng Việc thay đổi có thể thực hiện bằng cách thay đổi hình dáng, kích thước, màu sắc… sản phẩm để tăng sự hấp dẫn với khách hàng

+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược cải tiến các thông số chất

lượng của sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện theo mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận

+ Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới

củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới

b, Chiến lược thị trường

Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh Không có thị trường thì các doanh nghiệp không có điều kiện tồn tại để phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch vụ đó không bán được Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả năng tăng trưởng và phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường

+ Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng

trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu

+ Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại,

được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp Khi

áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ

cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại

+ Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến lược

này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing

+ Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho

các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiến lược giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.3.2.2 Chiến lược tài chính

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

1.3.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả nhất Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững

1.3.2.4 Chiến lược Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá

và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Chiến lược Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược Marketing phối hợp

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy

cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành)

Mô hình 1.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Sách khoa học quản lý hoạt động kinh doanh Đỗ Văn Phức (2005) )

1.4.1.1 Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh

tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái Các biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ phát

triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi suất cao

hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh

doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Môi trường vĩ mô gồm các

yếu tố bên ngoài có ảnh

hưởng đến doanh nghiệp

- Môi trường tác nghiệp bao

gồm các yếu tố bên ngoài

doanh nghiệp, định hướng sự

cạnh tranh trong ngành đó

- Môi trường nội bộ bao gồm

các nguồn lực nội bộ của

doanh nghiệp

- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng không

làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

1.4.1.2 Môi trường công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ

Những chiều hướng, biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ

Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công nghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ Vả lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ

1.4.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây là một thách thức với các nhà sản xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ,

có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn

lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp

1.4.1.4 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái

Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh nghiệp

Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

1.4.1.5 Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh

doanh tư nhân được tham gia thị trường

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản xuất kinh doanh nhu thế nào Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định dẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

1.4.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Mô hình 1.2– Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER

( Nguồn: Tạp chí Harvard Business Review năm 1979 )

1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng th

ỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng và

tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

Khách hàng Nhà cung cấp

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,

kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi

rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm: + Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…

1.4.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít

hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản

xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen với

nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung

bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được

tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao

động các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại

1.4.2.3 Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi

họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất

Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

1.4.2.4 Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

1.4.2.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp Cần đặc biệt quan

tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ

về công nghệ mang lại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức …

1.4.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Chỉ

có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu

tố của nguồn nhân lực bao gồm:

Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán

bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

1.4.3.2 Yếu tố nghiên cứ và phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời

về công nghệ

1.4.3.3 Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác,

có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

1.4.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu… Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

1.4.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị

trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh sau:

+ Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm…

+ Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn + Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãn mác sản phẩm

+ Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…

1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu

Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại

Việc Việt Nam gia nhập hiệp hội các nước Đông nam Á (ASEAN) và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự

do hóa thương mại cũng là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới

đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới

Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại

giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc

tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều

chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới tạo

ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường công nghệ trong nước

Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh

nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm

ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá Bất kỳ doanh nghiệp nước ngoài nào đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

1.5 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lƣợc

Mục đích của phân tích Ma trận SWOT điểm mạnh(Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities), thách thức (Threats) với mục đích là để phân tích phối hợp các mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa các yếu tố để đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp doanh nghiệp

Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua

đó hình thành các phương án chiến lược

S/T: chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa

Kết quả của việc phân tích môi trường dựa trên các phương pháp phân tích vốn đầu tư trên đây là để tổng hợp tốt nhất các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp và từ

đó xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp Biểu thị kết quả của các phân tích môi trường trên dưới dạng biểu đồ như sau: trục hoành biểu hiện sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng thị trường của ngành kinh doanh.

Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khả năng thành công của các phương án chiến lược được lựa chọn

Mô hình 1.3: Cơ sở lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh

(Nguồn: Giáo trình sau đại học của Nguyễn Văn Nghiến )

Mức tăng trưởng thị trường cao

Mức tăng trưởng thị trường thấp

Cần có chiến lƣợc thay đổi cách

kinh doanh và củng cố sức mạnh

của doanh nghiệp

Xem xét chiến lƣợc chuyển doanh nghiệp sang ngành khác

Chiến lƣợc giảm bớt sự tham gia

của doanh nghiệp trong ngành

Các chiến lƣợc nhằm vào việc giữ vững doanh nghiệp ở lại ngành

Kết luận Chương 1

Phần cơ sở lý luận của đề tài được trình bày dựa trên cơ sở tham khảo các tài liệu nghiên cứu về phân tích chiến lược kinh doanh, định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp nói chung và nêu lên một số chiến lược của một số công ty bảo hiểm Việc nắm vững lý luận chung nêu trên có tác dụng quan trọng đối với việc phân tích, đánh giá thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp nói chung

và Công ty Bảo Hiểm Pjico Phú Thọ nói riêng Những lý luận chung này sẽ góp phần giúp ta đưa ra các khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm Pjico Phú Thọ

Trước những dự báo diễn biến phức tạp của thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam hiện nay, trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu đặt Bảo hiểm phi nhân thọ trước muôn vàn khó khăn và thử thách để chiến thắng trong cạnh tranh Vì vậy việc phân tích và nắm vững khái niệm cạnh tranh, vai trò cạnh tranh, phân loại cạnh tranh và các công cụ sử dụng trong cạnh tranh Phân tích và hoạch định được chiến lược phát triển của doanh nghiệp nói chung, từ đó giúp chúng ta phân tích được các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của kinh doanh Bảo hiểm phi nhân thọ, để giúp Công ty Bảo Hiểm Pjico Phú Thọ tiếp tục duy trì vị trí của mình trên thị trường bảo hiểm, nâng cao khả năng cạnh tranh và đứng vững ví trí số 2 về chất lượng và hiệu quả trên thị trường Bảo hiểm phi nhân thọ tại địa bàn

Sau đây luận văn đi sâu phân tích thực trạng cụ thể của Công ty Bảo Hiểm Pjico Phú Thọ được nghiên cứu dựa trên chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần Bảo Hiểm Petrolimex (PJICO), chiến lược kinh doanh bảo hiểm trên toàn thị trường của Bộ Tài chính đã được Chính phủ phê duyệt, Luật kinh doanh bảo hiểm…