Mục tiêu dài hạn được xác định cho thời gian là 3 - 5 năm và định hướng cho 10 năm. Mục đích của Hội đồng quản trị và ban lãnh đạo Tổng Công ty là tăng trưởng và ổn định những lĩnh vực kinh doanh như hiện tại để làm cơ sở vững chắc phát triển những dự án chiến lược theo hướng đa dạng hoá; tất cả không ngoài 5 mục tiêu của hoạt động kinh doanh đó là:
1. Đảm bảo tăng trưởng và hiệu quả
2. Tăng thị phần trên thị trường rút ngắn khoảng cách với Bảo Việt (là doanh nghiệp đứng đầu trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ)
3. Phát triển Công ty bền vững 4. Đóng góp cho xã hội
5. Chất lượng đời sống và môi trường làm việc
Đạt được 5 mục tiêu của hoạt động kinh doanh này thực chất không phải chỉ là ý muốn của Ban lãnh đạo Công ty, mà thực tế, còn là mong muốn của toàn thể các nhân viên, mặc dù có thể có những khác biệt về mức độ mong muốn giữa hai phía. Tuy nhiên, do Công ty hoạt động trong một môi trường luôn biến chuyển: những nhu cầu khách hàng, môi trường xã hội xung quanh, thứ bậc và năng lực của các đối thủ cạnh tranh… tất cả đều năng động; do đó lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kinh doanh cụ thể của Công ty cũng phải thay đổi theo thời gian. PJICO Phú Thọ đưa ra những mục tiêu dài hạn sau đây:
- Năm 2013 đến năm 2018, PJICO Phú Thọ phấn đấu trở thành và duy trì vị trí là một trong hai doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu tại Phú Thọ với doanh
thu phí bảo hiểm, lợi nhuận và thị phần hàng đầu tại thị trường Phú Thọ, có năng lực cạnh tranh tốt, có dịch vụ đa dạng, chất lượng tốt và gần gũi với người Việt theo đúng phương châm “Bảo đảm lợi ích Việt”
- Giữ vững, xây dựng được uy tín bền vững và danh tiếng, chiếm được lòng tin của khách hàng, các đối tác, các thành viên trong hệ thống tập đoàn. Liên tục phát triển ổn định, hiệu quả và bền vững.
- Tăng cường mạnh mẽ công tác đào tạo mới và đào tạo lại nguồn nhân lực trong công tác khai thác, giám định, bồi thường, triển khai và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong phạm vi toàn hệ thống. Hoàn thiện và sớm triển khai chương trình phần mềm trọn gói quản trị doanh nghiệp của nước ngoài, nâng cao chất lượng quản lý trong mọi lĩnh vực hoạt động của Công ty. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng trong bất kỳ lĩnh vực, nghiệp vụ kinh doanh nào, xây dựng các mối quan hệ hợp tác chặt chẽ, cùng phát triển với khách hàng và các đối tác trong tập đoàn và khu vực.
3.1.2 Mục tiêu trƣớc mắt của PJICO Phú Thọ
- Tiếp tục thực hiện theo phương châm kinh doanh “ Hiệu quả, tăng trưởng và phát triển bền vững ” phấn đấu đảm bảo thị phần ít nhất khoảng 25% vào năm 2015 và 30% vào năm 2018.
- Đạt mức tăng trưởng doanh thu phí bảo hiểm gốc 15%-20%/năm, trong đó doanh thu khai thác mới tăng bình quân 13%/năm.
- Doanh thu phí bảo hiểm năm 2014 đạt 21 tỷ đồng và năm 2018 đạt 27 tỷ đồng. - Lợi nhuận trước thuế năm 2014 đạt 10 tỷ đồng, đến năm 2018 đạt 17 tỷ đồng. - Số lượng đại lý năm 2015 lên đến 300 đại lý, số lượng đại lý được cấp chứng chỉ năm 2015 là 300 đại lý.
- Nâng cao hiệu quả các hoạt động trong bộ máy của Công ty bao gồm: tổ chức, Marketing, tài chính kế toán, dịch vụ khách hàng, tuyển dụng nhiều đại lý.
- Nâng cao chất lượng công tác cung cấp thông tin, tổng hợp và báo cáo thông qua việc khai thác tối đa mạng vi tính nội bộ.
3.2 Các chiến lƣợc kinh doanh tổng quát
Trong Chương 2 đã phân tích các yếu tố hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty thông qua ma trận SWOT, sau đây là một số những chiến lược nhằm xây dựng khuôn khổ chung cho chiến lược kinh doanh của PJICO Phú Thọ:
3.2.1 Chiến lƣợc tập trung ổn định
Để phát huy lợi thế thành tựu đã đạt được và hạn chế những tồn tại yếu kém do chưa có kinh nghiệm. Định hướng này nhằm cố gắng khai thác cơ hội nhưng đồng thời phải hướng vào điều chỉnh, củng cố là chính.
Một là: Củng cố hoàn thiện bộ máy tổ chức
Vào năm 2018 phải có kết cấu bền vững và có đủ các công năng được phát huy như mục tiêu mong ước, bộ máy tổ chức của PJICO Phú Thọ hoạt động hiệu quả và thực hiện chức năng đảm đương được vai trò: kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ và đầu tư tài chính.
Trụ sở chính của PJICO Phú Thọ ngoài các bộ phận tiêu biểu còn cần phải có được các bộ phận marketing đa chiều nhằm mở rộng kênh phân phối ra thị trường, đào tạo đại lý chuyên nghiệp hơn phục vụ yêu cầu phát triển kinh doanh. Nhưng với phương trâm bền vững, uy tín và hiệu quả.
Tập trung củng cố các văn phòng cấp huyện, phát triển phòng Quản lý đại lý và chấn chỉnh, sắp xếp lại các phòng ban trên cơ sở tập trung hiệu quả. Đại lý của PJICO Phú Thọ phải chuyên nghiệp hơn và nhằm xây dựng thành một tác phong doanh nghiệp với ý thức tổ chức kinh doanh gắn quyền lợi của Đại lý với việc tìm kiếm và chăm sóc khách hàng.
Hai là: Củng cố phát triển kênh phân phối
Trong chiến lược củng cố ổn định và nâng cao chiến lược cạnh tranh thì giải pháp củng cố phát triển kênh phân phối cực kỳ quan trọng.
Hiện tại Tổng Công ty đã xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn chất lượng của đội ngũ tư vấn, có chính sách duy trì và phát huy đại lý giỏi, tinh nhuệ hiện có. Từ đó Pjico Phú Thọ áp dụng tiêu chuẩn chất lượng tới các nhân viên, đại lý. Duy trì đại lý ở mức 200 người tuy số lượng các đại lý còn khiêm tốn nhưng có chất lượng.
Phát triển Đại lý bán chuyên nghiệp hoặc cộng tác viên, đại lý giới thiệu môi giới và các kênh phân phối khác qua ngân hàng, qua các tổ chức tín dụng.
* Từ năm 2013 đến năm 2018
Đưa việc tuyển dụng đại lý trở thành chuyên nghiệp là trách nhiệm của các bộ phận chuyên môn. Ngoài việc để đảm bảo tuyển dụng những đại lý có chất lượng phù hợp với yêu cầu của giai đoạn mới, mà trọng tâm là đội ngũ đại lý chuyên sâu cho
cung cấp sản phẩm nhóm. Tăng số lượng cộng tác viên chuyên khai thác, đại lý chuyên nghiệp lên 300 người nhưng có doanh thu cao, chất lượng và hiệu quả.
3.2.2 Chiến lƣợc phát triển hội nhập * Khách hàng, công nghệ
Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và viễn thông sẽ gây ra một sự biến đổi lớn trong thói quen tiêu dùng của khách hàng. Khách hàng đòi hỏi được cung cấp thông tin và cung cấp dịch vụ qua các phương tiện truyền thông hiện đại. Do vậy, phải đa dạng hóa việc cung cấp các dịch vụ, như hỗ trợ thông tin khách hàng 24/24, giải quyết quyền lợi, thanh toán qua ngân hàng, qua thẻ,... Đẩy nhanh việc ứng dụng công nghệ thông tin để qui trình hóa các nghiệp vụ, giảm bớt sự cồng kềnh trong tổ chức bộ máy công ty.
Để đáp ứng yêu cầu phát triển hoạt động kinh doanh trong tình hình mới, bám sát định hướng chung của Tổng Công ty, quan tâm hàng đầu trong đầu tư trang thiết bị và hoàn thiện chương trình công nghệ thông tin, ổn định hệ thống dữ liệu nghiệp vụ, trọng tâm là:
* Năm 2008-2012 đã làm đƣợc
+ Phát triển hạ tầng cơ sở mạng dựa trên các công nghệ tiên tiến. + Kiến tạo, triển khai thành công hệ thống thông tin hợp nhất. + Phát triển ứng dụng phần mềm trên hệ thống đó.
* Từ năm 2013 đến năm 2018
Tiếp tục phát triển các ứng dụng tin học hướng về phục vụ khách hàng trên cơ sở nền tảng của hệ thống dữ liệu nghiệp vụ. Cụ thể như sau:
+ Tạo ra các dịch vụ cộng thêm để tăng tính hấp dẫn khách hàng tiềm năng cho các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ, như dịch vụ thanh toán phí bảo hiểm, cấp giấy chứng nhận bằng hệ thống mạng và in ấn trực tiếp, giải quyết quyền lợi bảo hiểm qua ngân hàng, qua thẻ,...
+ Dựa trên nền tảng của hệ thống dữ liệu nghiệp vụ, phát triển các ứng dụng tin học. Tự động hóa các khâu tổng hợp dữ liệu, thu thập dữ liệu, phục vụ kịp thời cho lãnh đạo ra các quyết định quản lý, hướng đến áp dụng hình thức thương mại điện tử là một kênh phân phối sản phẩm, thu thập thông tin khách hàng tồn tại song hành với các kênh phân phối truyền thống.
3.3 Các chiến lƣợc kinh doanh bộ phận chức năng
Xây dựng chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng cũng là công việc đề ra giải pháp để thực thi các chiến lược kinh doanh tổng quát của Công ty. Chiến lược này được tập trung chủ yếu vào những nội dung nâng cao hiệu quả của công tác quản trị ở các khâu: cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực, marketing, kinh doanh, nghiên cứu phát triển, tài chính, thông tin quản lý.
3.3.1 Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức
Trong một doanh nghiệp, vai trò của nguồn nhân lực và vấn đề tổ chức nhân sự là hết sức quan trọng đối với khả năng thực hiện thành công các chiến lược mà công ty đề ra.
Nhìn vào chuỗi giá trị của Michael Porter, có thể nhận thấy được vai trò của quản trị nhân sự đối với sự thành công của chiến lược: hoạt động quản trị của lãnh đạo cấp cao tác động lên các bộ phận nhân sự tham gia vào tất cả các họat động tác nghiệp tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.
Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị là một tiềm năng để cạnh tranh với các đối thủ khác, do vậy việc xây dựng một hệ thống quản trị tốt trước tiên phải chú ý đến yếu tố con người, bắt đầu tư đội ngũ lãnh đạo cấp cao đến đội ngũ chuyên môn và đội quân thừa hành.
Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng
LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP
QUẢN LÝ NHÂN SỰ
NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN
TÀI CHÍNH KẾ TÓAN, KIỂM TRA QUẢN LÝ
ĐẦU VÀO MUA SẮM KIỂM TR A, SẢ N XU ẤT HẬU CẦ N ĐỐI NGỌ AI BÁN HÀNG DỊCH VỤ ĐẦU nnnRA
Biểu đồ 3.1: Chuỗi giá trị của M. Porter
3.3.1.1 Nâng cao tình độ chuyên môn nghiệp vụ * Đội ngũ lãnh đạo cấp cao
Đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược và khả năng tổ chức thực hiện chiến lược. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần có một chính sách rõ rệt về sự phân ranh giới giữa các loại công việc, phải xác định chính sách căn bản liên quan đến những hoạt động của Công ty, có tầm nhìn trung dài hạn nhất định về lĩnh vực kinh doanh nhằm đạt được một thế thuận lợi trong cạnh tranh, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và tăng trưởng trong điều kiện nguồn lực hữu hạn của Công ty vào thời điểm hiện tại cũng như tương lai. Ngược lại, nếu đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp không đề ra được chính sách căn bản, rõ rệt mà để các biến cố diễn ra tự phát, đa dạng hóa một cách ngẫu nhiên thì kết cuộc sẽ là lãng phí tài nguyên nhân lực và vốn của doanh nghiệp.
* Đội ngũ nghiệp vụ chuyên môn
Đây là đội ngũ tiên phong trong việc thực hiện các nghiệp vụ tác nghiệp để thực hiện chiến lược, bao gồm lãnh đạo và nhân viên các phòng ban chuyên môn của Công ty. Để nâng cao chất lượng của đội ngũ này, cơ chế tuyển dụng của Công ty phải đưa ra những tiêu chí cụ thể để có thể tuyển dụng được những cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, phù hợp với nhiệm vụ chuyên môn của từng bộ phận chức năng và có phẩm chất tốt. Đối với những cán bộ hiện đang làm việc tại Công ty, nhằm đáp ứng được nhu cầu liên tục đổi mới và tổ chức đào tạo lại để nâng cao nghiệp vụ phù hợp với nhu cầu công việc, tổ chức các chương trình giao lưu, thăm quan học tập kinh nghiệm với các doang nghiệp, tập đoàn bảo hiểm nước ngoài có trình độ khoa học, kỹ thuật và quản lý hiệm đại.
Công ty cần có chính sách khuyến khích đội ngũ chuyên môn có ý thức nâng cao trình độ nghiệp vụ trong lĩnh vực mình phụ trách và có sự liên hệ với các phòng, đơn vị bạn trong hệ thống để tạo được một không khí cạnh tranh lành mạnh, thi đua cùng hoàn thành các chỉ tiêu bộ phận và có sự phối hợp chặt chẽ trong việc thực hiện các chiến lược chức năng. Văn hóa doanh nghiệp chủ yếu xuất phát từ chính đội ngũ cán bộ các phòng ban nghiệp vụ.
* Đội ngũ nhân viên, tƣ vấn viên
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ thể hiện sự lành nghề trong công việc mà họ được phân công đảm nhiệm nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả kinh
doanh, chất lượng sản phẩm. Sự lành nghề thể hiện ở khả năng thuyết phục khách hàng, khai thác được các hợp đồng lớn.
Đối với những nhân viên làm việc lâu năm, tâm huyết với nghề, kinh nghiệm và mối quan hệ được thể hiện khá rõ, còn với đội ngũ trẻ thì khả năng tiếp cận khách hàng còn hạn chế vì vậy sự kết hợp giữa hai lực lượng này rất quan trọng.
Các buổi học tập rút kinh nghiệm và phổ biến những kiến thức, trao đổi kinh nghiệm tại chỗ cần được tổ chức thường xuyên vì đây là hình thức tốt nhất để nâng cao trình độ cho cán bộ mới,tạo điều kiện cho cán bộ lành nghề phổ biến kinh nghiệm cho những nhân viên mới và tạo được sự gắn kết giữa họ với nhau. Qua đó PJICO Phú Thọ cần:
- Đánh giá hiệu quả bộ máy hiện tại, xác định quy mô tổ chức bộ máy cấp Huyện hoặc Phòng bảo hiểm khu vực.
- Dưới Công ty là các Văn phòng khu vực phục vụ khách hàng, không có tư cách pháp nhân và con dấu riêng, chỉ là đầu mối quản lý trung gian, tiếp nhận thông tin, giải quyết quyền lợi khách hàng, hỗ trợ khách hành, đại lý trên địa bàn và được xét duyệt bồi thường theo phân cấp.
- Việc tổ chức lại theo hướng trên sẽ khắc phục được nhược điểm của mô hình tổ chức hiện nay, giảm chi phí quản lý về bộ máy, có cơ sở để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Xây dựng các quy chế quản lý cán bộ như: quy chế tuyển dụng, quy chế đào tạo, quy chế bổ nhiệm, quy chế lương, phân cấp quản lý cán bộ hợp lý theo hướng thu hút và trọng dụng nhân tài.
- Phân tích đánh giá công việc, đánh giá cán bộ; sắp xếp lại đội ngũ cán bộ nhân viên phù hợp với mô hình tổ chức bộ máy; xác định nhu cầu đội ngũ cán bộ nhân viên phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh.
- Xây dựng và tổ chức kế hoạch đào tạo cụ thể trên cơ sở quy hoạch, yêu cầu công việc, trình độ năng lực cán bộ. Chú trọng đào tạo kỹ năng nghề nghiệp và cán bộ năng động, tin học. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo thông qua hiệu quả công việc, bố trí cán bộ.
- Xây dựng lại chính sách thù lao, thăng tiến, đánh giá theo hướng phù hợp và phục vụ tích cực cho mục tiêu kinh doanh, xóa bỏ chính sách tiền lương bình quân- đánh giá đồng đều và thăng tiến theo thâm niên.
- Tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, phát huy sánh kiến, phát huy quyền dân chủ trong doanh nghiệp.
- Thực hiện và giải quyết đúng, đủ chế độ và quyền lợi cho cán bộ nhân viên theo