Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm dầu khí Đông Đô (PVI Đông Đô) thuộc Tổng công ty bảo hiểm dầu khí Việt Nam đến năm 2015

Luận Văn :Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm dầu khí Đông Đô (PVI Đông Đô) thuộc Tổng công ty bảo hiểm dầu khí Việt Nam đến năm 2015

LỜI NÓI ĐẦU

Trong công cuộc đổi mới của đất nước, chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạchhóa tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, Bảo hiểmthương mại phát triển chưa lâu nhưng đã có những phát triển vượt bậc và là mộttrong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong nền kinh tế quốc dân.Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, mọi doanh nghiệp phảihoàn toàn tự chủ trong kinh doanh, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về hoạt độngkinh doanh của mình Công cuộc hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới đòi hỏicác doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động của môitrường kinh doanh trong nội bộ doanh nghiệp mà còn phải tính đến cả các tác động tíchcực cũng như tiêu cực của môi trường kinh doanh khu vực và quốc tế Môi trường kinhdoanh ngày càng rộng, sự cạnh tranh và biến động diễn ra ngày càng mạnh mẽ khiếncho việc vạch hướng đi trong tương lai ngày càng có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với

sự phát triển của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là một công cụ định hướng vàđiều khiển các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnhmôi trường và do đó, nó đóng vai trò quyết định sự thành, bại của doanh nghiệp

Công ty bảo hiểm dầu khí Đông Đô (PVI Đông Đô )là thành viên của tổngcông ty bảo hiểm dầu khí Việt Nam trong suốt quá trình thành lập gần 3 năm đã dầnhình thành, phát triển và khẳng định được vị trí của mình so với các công ty thànhviên cũng như các công ty bảo hiểm khác Tuy vậy cùng với việc Việt Nam gianhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng như PVI Đông Đô nóiriêng đều có những cơ hội cũng như thách thức không hề nhỏ Đặc biệt là cuộckhủng hoảng kinh tế toàn cầu với tác động rất lớn đến sự tồn tại và phát triển củacác doanh nghiệp

Đứng trước tình hình kinh tế đầy biến động đó, PVI Đông Đô cần phải đề rachiến lược kinh doanh để có thể nắm bắt được cơ hội kinh doanh, hạn chế được cáckhó khăn, thách thức cũng như khắc phục được các vấn đề còn yếu kém để kinhdoanh ngày càng hiệu quả Đây là 1 vấn đề có ý nghĩa rất lớn trong thời gian tới đốivới PVI Đông Đô

Trong thời gian thực tập tại công ty bảo hiểm dầu khí Đông Đô, trên cơ sởkiến thức nhà trường đã trang bị cho kết hợp với sự tìm hiểu tình hình kinh doanh

thực tế của doanh nghiệp, em xin chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm dầu khí Đông Đô (PVI Đông Đô) thuộc Tổng công ty bảo hiểm dầu khí Việt Nam đến năm 2015".

CHƯƠNG I : LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ CẦN THIẾT ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CỦA PVI ĐÔNG ĐÔ

1.1 Công tác kế hoạch hóa của công ty trong những năm qua

* Ngay từ khi mới thành lập (2007), ngoài kế hoạch về doanh thu PVI Đông

Đô đã đề ra thì công ty còn những kế hoạch về xây dựng đội ngũ nhân viên cũngnhư các mạng lưới kênh phân phối như sau:

Tiếp tục tuyển thêm nhân viên bổ sung cho các phòng ban sao cho phù hợpvới các vị trí còn thiếu, tránh giao việc cho người không đủ năng lực để thực hiệncông việc được giao hay chưa sử dụng hết nguồn lực nhân lực

Tích cực bổ sung về cơ sở vật chất cũng như tài sản tại các phòng ban

Liên tục mời các chuyên gia đầu ngành về mở các lớp đào tạo , tập huấn nhằmnâng cao nghiệp vụ bảo hiểm

* Xác định được năm 2008 là năm khó khăn nên PVI Đông Đô đã giao kếhoạch doanh thu tới từng phòng ban

Có những chính sách khích lệ nhằm tăng doanh thu kinh doanh đối với từng cánhân bằng cách tăng hệ số chất lượng lao động cho những nhân viên kinh doanh tốt

Cố gắng giảm tối đa các loại chi phí kinh doanh hoàn thành mục tiêu đề ratrong năm 2008

* Kế hoạch năm 2009 của PVI Đông Đô là hoàn thành các chỉ tiêu về doanhthu mà doanh nghiệp đã đặt ra năm 2008

Tăng cường trang thiết bị cho các phòng ban

Bồi dưỡng về kiến thức nghiệp vụ cũng như các kỹ năng sử dụng phần mềmứng dụng trong kinh doanh bảo hiểm cho nhân viên đồng thời điều chỉnh cơ cấu vềdoanh thu giữa các nghiệp vụ bảo hiểm và giữa các phòng ban

* Để chuẩn bị cho việc xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2010 của toàn công

ty, TGĐ chỉ đạo cho các phòng ban xây dựng kế hoạch doanh thu, chi phí, nhân sự,

bổ sung trang thiết bị văn phòng theo định hướng sau :

+ Phòng xe cơ giới: doanh thu từ các nghiệp vụ phi cơ giới tối thiểu đạt 30 %.+ Kế hoạch về doanh thu năm 2010

Bảng 1:Bảng kế hoạch doanh thu năm 2010 của PVI Đông Đô

+ Kế hoạch nhân sự năm 2010: dự kiến bổ sung nhân sự cho các phòng ban

theo tiến độ sau

-Quý I: P.XCG, P.Hoàng Mai, P.TSKT, P.Đông Anh, P.HCTH, P.GĐBT.-Quý II: P.XCG, P.Hoàng Mai, P.Đông Anh, P.Gia Lâm

- Quý III: P.XCG, P.TSKT, P.Thanh Xuân, P.Ba Đình

- Quý IV: P.hàng hải, P.Thanh Xuân, P.Hoàng Mai.

1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh của công ty và quy trình xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp bảo hiểm

1.2.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm

Trong quá trình hình thành và phát triển lý luận về chiến lược kinh doanh, có rấtnhiều quan điểm khác nhau Sau đây em xin đưa ra một quan điểm:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mưu lược, con đường, biện phápnhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định và lâu dài theo mục tiêu phát triển màdoanh nghiệp đã đặt ra căn cứ vào các điều kiện khách quan , chủ quan và cácnguồn lực sẵn có cũng như các nguồn lực huy động được của doanh nghiệp

Với doanh nghiệp bảo hiểm cũng vậy Ta có thể hiểu khái quát về chiến lượccủa doanh nghiệp bảo hiểm như sau: "Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảohiểm là tập hợp các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và cách thức để đạt đượccác mục tiêu đó dựa vào các điều kiện chủ quan, khách quan và các nguồn lực củadoanh nghiệp bảo hiểm"

Căn cứ vào phạm vi mà chiến lược kinh doanh được chia thành chiến lượckinh doanh tổng quát và chiến lược kinh doanh bộ phận

Căn cứ vào nội dung và các lĩnh vực quản trị, chiến lược kinh doanh đượcchia thành các lĩnh vực như: chiến lược khách hàng, chiến lược sản phẩm

Căn cứ vào tính chất và phạm vi hoạt động, chiến lược được chia thành: chiến lượckết hợp, chiến lược chuyên sâu …

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm

Có rất nhiều cách tiếp cận cách xây dựng kinh doanh của doanh nghiệp Tùytheo mục đích và cách nghiên cứu mà nhà hoạch định chiến lược có thể đưa ra cácquy trình cụ thể Dưới đây là 1 trong những quy trình về xây dựng chiến lược gồm 8bước:

Sơ đồ 1: Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp (tr14) Bước 1 :Phân tích các tác động từ môi trường kinh doanh bên ngoài, các cơ

hội và nguy cơ Ở bước này, vấn đề cốt lõi nhất là phải xác định được các yếu tố

và dự báo

về môi trường kinh doanh bên ngoài

Tổng hợp kết quả đánh giá, phán đoán môi trường bên trong doanh nghiệp

Các quan điểm mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp

Hình thành (các) phương

án chiến lược

Quyếtđịnh chiến lược tối ưu phù hợp với phươ

ng pháp

sử dụng

Xác định các nhiệm

vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn

môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và chiềuhướng ảnh hưởng của chúng Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài là môi trườngkinh tế trong nước và thế giới, môi trường chính trị pháp luật, tự nhiên, môi trườngvăn hóa xã hội, môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp.

Bước 2: Tổng hợp, phân tích tác động từ các yếu tố thuộc môi trường bên

ngoài để xác định được các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

Bước 3: Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong của

doanh nghiệp để từ đó xác định được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Vấn

đề cần đạt được ở bước này là người hoạch định chiến lược phải xác định được cácmặt như: sự hợp lý của cơ cấu doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo của cán bộ cấp caocũng như năng lực của đội ngũ nhân viên, công tác bồi thường, quản lý rủi ro haykhả năng tài chính của doanh nghiệp đã tốt chưa, kênh phân phối bán hàng củadoanh nghiệp có vấn đề nào không

Bước 4: Tổng hợp lại và rút ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Về nguyên

tắc phải xét trên tất cả các mặt nhưng trên thực tế thường xác định các điểm mạnh,lợi thế của doanh nghiệp cũng như xác định các vấn đề còn tồn đọng, yếu kém củadoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ chiến lược

Bước 5 Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn cũng như ý kiến của ban lãnh

đạo doanh nghiệp Trong bước này phải hoàn toàn đánh giá lại được các mục tiêucủa doanh nghiêp cũng như triết lý kinh doanh cùng các quan điểm của ban lãnhđạo Vì ban lãnh đạo chính là những người thực hiện xây dựng và tổ chức chiếnlược của doanh nghiệp

Bước 6: Hình thành 1 hoặc 1 vài chiến lược cụ thể Việc hình thành 1 hay 1 số

chiến lược cụ thể không phải phụ thuộc vào cán bộ hoạch định chiến lược mà phụthuộc vào các vấn đề tồn đọng, hay các mặt mạnh, lợi thế của doanh nghiệp để hìnhthành phương án chiến lược

Bước 7: Lựa chọn 1 chiến lược cụ thể trong các chiến lược đã hình thành ở

bước 4 Để lựa chọn, các nhà hoạch định có thể dựa vào các công cụ, phương pháp

cụ thể dựa trên tình hình thực tế của doanh nghiệp và khả năng phán đoán cũng như

sự nhạy bén của mình

Một số tiêu chí dùng để đánh giá và lựa chọn chiến lược:

Chiến lược có phù hợp với hoàn cảnh môi trường không?

Có phù hợp với xu thế hội nhập của nền kinh tế Việt Nam không?

Có phù hợp với chủ trương và chính sách của Chính phủ không?

Có phù hợp với xu thế phát triển chung của ngành không?

Chiến lược có giúp doanh nghiệp giành được các lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh hay không?

Có giúp doanh nghiệp phát huy điểm mạnh không?

Có giúp doanh nghiệp tránh đối đầu trực tiếp, tránh được điểm mạnh của đốithủ hay không?

- Cơ cấu tổ chức, chính sách nội bộ, phong cách quản trị và triết lý kinh doanhcủa doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược này không?

Cơ cấu tổ chức đã hợp lý chưa? Cần có những điều chỉnh gì lớn?

Phong cách quản trị, triết lý kinh doanh có phù hợp không?

Chính sách nội bộ tạo điều kiện hay ngăn cản việc thực thi chiến lược?

- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có đáp ứng được yêu cầu thực hiện chiếnlược không?

Số lượng nhân viên hiện tại có đáp ứng được không? Thiếu và yếu ở bộ phận nào?Chất lượng của nguồn nhân lực như thế nào?

Chi phí đào tạo lại của doanh nghiệp cao hay thấp?

- Mức độ rủi ro về tài chính khi cung cấp vốn để thực hiện chiến lược như thế nào?Khả năng huy động các nguồn vốn đầu tư?

Khả năng hoàn vốn? Thời hạn hoàn trả vốn đầu tư?

- Lợi ích tiềm tàng có xứng đáng với những rủi ro không?

- Chiến lược có phù hợp cho tương lai không?

Thời điểm thực hiện chiến lược có thích hợp không, có mang lại hiệu quả không?Những phân tích, nhận định, giả thiết được nêu ra có phù hợp với thực tế không?Lập bảng đánh giá các phương án chiến lược theo nguyên tắc:

- Tổng điểm mà các phương án chiến lược nhận được trong khoảng 1 – 10.

- Nguyên tắc lựa chọn:

Loại tất cả các phương án có tổng điểm dưới 5.00

Chọn phương án chiến lược có tổng điểm cao nhất

Mẫu đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Mức độ quan trọng

Phương án 1 Phương án 2 Phương án n

kinh doanh hiện tại

của doanh nghiệp

Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp (Tr77)

Bước 8: Cụ thể hóa chiến lược đã chọn ở bước 7 Bước này gồm 2 công việc

cụ thể Thứ nhất: cụ thể chiến lược thành các chương trình, dự án Thứ hai: xác địnhcác chính sách kinh doanh, công tác quản trị ở các cấp như cấp doanh nghiệp, cấp

bộ phận

1.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược của PVI trong thời gian tới

Trong điều kiện biến động của thị trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờhết chỉ có 1 điều mà doanh nghiệp có thể biết chắc chắn là sự thay đổi Vì vậy xâydựng chiến lược như là một hướng đi giúp cho doanh nghiệp bảo hiểm vượt quasóng gió và những thay đổi trên thương trường, vươn tới tương lai bằng chính khảnăng và sự nỗ lực của mình

Xây dựng chiến lược giúp cho mỗi cá nhân của doanh nghiệp có những nhậnthức hết sức quan trọng Mục tiêu của xây dựng chiến lược là đạt được sự thấu hiểu

và cam kết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động

Vì vậy lợi ích quan trọng nhất của xây dựng chiến lược là đem lại sự hiểu biết thấuđáo cho người lao động về công việc họ đang làm để họ cảm thấy họ chính là 1phần của doanh nghiệp và sau đó cam kết thực hiện

Ngoài những mong muốn đạt được về mặt tài chính, việc xây dựng chiến lượccòn giúp cho từng thành viên của doanh nghiệp có khả năng nhạy cảm thị trường,sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, từ đó nâng cao chất lượng người lao động Đây là 1trong những hoạt động mang tính sống còn của doanh nghiệp bảo hiểm

CHƯƠNG II :GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ PVI ĐÔNG ĐÔ

VÀ CÁC LĨNH VỰC KINH DOANH CHÍNH CỦA CÔNG TY2.1 Sơ lược về quá trình hình thành phát triển của PVI Đông Đô

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty bảo hiểm dầu khí Đông Đô là thành viên của Tổng công ty bảo hiểmdầu khí Việt Nam thuộc tập đoàn Dầu Khí Cùng với việc thông qua chiến lược kinhdoanh của Tổng công ty, ngày 8/2/2007, Đại hội cổ đông lần thứ nhất đã thông quaviệc thành lập thêm các công ty thành viên, trong đó có PVI Đông Đô (ngoài ra còn

có PVI Bình Dương, PVI Sài Gòn)

PVI Đông Đô được thành lập chính thức vào ngày /7/2007

Địa chỉ : 402 Trần Khát Chân, quận Hai Bà Trưng

Tel: 84 49725300

Fax: 84 4 9725300

Từ khi thành lập, dựa trên sự lớn mạnh của Tổng công ty, hoạt động kinhdoanh của PVI đã nhanh chóng đi vào quỹ đạo, thực hiện các mục tiêu, chính sáchcủa tổng công ty đề ra

Là thành viên của Tổng công ty bảo hiểm dầu khí, với năng lực tài chính vữngchắc cùng với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, PVI Đông Đô đã hoàn thành cáccông trình dự án của Tổng công ty Đặc biệt, PVI đã chiếm được niềm tin của kháchhàng và hoàn toàn xứng đáng với niềm tin ấy khi cung cấp các sản phẩm bảo hiểmchất lượng tốt, độ an toàn cao cùng các mức chi phí cạnh tranh Cùng với Tổngcông ty, PVI Đông Đô bảo hiểm cho toàn bộ đội tàu của PTSC, VSP, phần lớn tàuVỐC, BIENDONG, FALCON, SHIPPING, VITRANSCHAST Cùng với các hoạtđộng trên, PVI ngày càng đa dạng hóa sản phẩm, hoàn thiện và nâng cao chất lượngdịch vụ, tăng cường liên kết với những nhà bảo hiểm, môi giới tái bảo hiểm hàngđầu thế giới, tổ chức hội thảo khách hàng nhằm thu xếp chương trình bảo hiểm vàđảm bảo việc thu hồi bồi thường từ thị trường một cách nhanh chóng và thỏa đáng.Với đường lối chỉ đạo của Tổng công ty, PVI Đông Đô cam kết luôn phối hợpcùng với nhà giám định trong nước và quốc tế để kịp thời xác định nguyên nhân tổnthất, tiến hành bồi thường nhanh chóng và thỏa đáng cho khách hàng khi xảy ra sựkiện bảo hiểm

Xác định rõ về vấn đề chất lượng nguồn nhân lực nên PVI Đông Đô không ngừng

mở các lớp bồi dưỡng cho nhân niên về kiến thức, nghiệp vụ cũng như các kỹ năng

sử dụng các phần mềm hỗ trợ

2.1.2 Mạng lưới văn phòng kinh doanh khu vực

1 Văn phòng khu vực Gia Lâm

Địa chỉ: Số 8 tổ 17 P.Thạch Bàn, Gia Lâm, Hà Nội

Cán bộ phụ trách: Mai Xuân Thưởng SĐT: 0988427888

Tel: 84 4 6763035

Fax: 84 4 6763032

2 Văn phòng khu vực quận Thanh Xuân

Địa chỉ: 42 Nguyễn Ngọc Nại, Thanh Xuân, Hà Nội

Cán bộ phụ trách: Hoàng Trung Thành SĐT: 0912 232501

Tel: 84 4 5665324

Fax: 84 4 5665325

3.Văn phòng khu vực Hoàng Mai

Địa chỉ: 18/19 Kim Đồng, Hoàng Mai, Hà Nội

Cán bộ phụ trách: Phạm Duy Vịnh SĐT: 0936 292888

Tel: 84 4 6649172

Fax: 84 4 6649173

4 Văn phòng khu vực Đông Ạnh

Địa chỉ: Nhà 21, dãy 4, tổ 4, thị trấn Đông Anh, Hà Nội

2.2 Các lĩnh vực kinh doanh chính của PVI Đông Đô

2.2.1 Đầu tư tài chính

Hoạt động đầu tư tài chính của PVI Đông Đô chưa được rõ nét và chưa mangdấu ấn của riêng mình, chủ yếu vẫn tập trung vào đầu tư các dự án có hiệu quả củaTổng công ty như: góp vốn vào ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (Habubank), gópvốn cổ phần vào Công ty tái bảo hiểm quốc gia việt Nam, dự án cáp treo chùaHương, đầu tư tàu chứa và xử lý dầu thô FPSO Ruby Princess, góp vốn cổ phần vàocác công ty, dự án trong lĩnh vực Dầu khí, cảng biển, điện, chứng khoán, bất độngsản do Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đứng ra thành lập

2.2.2 :Kinh doanh bảo hiểm gốc

Sau khi PVI Đông Đô thành lập cũng chính là giai đoạn khó khăn của nềnkinh tế toàn cầu Tuy vậy PVI Đông Đô không những đã vượt qua khó khăn mà còn

có những kết quả đáng ghi nhận

+ Bảo hiểm năng lượng

Bảo hiểm dầu khí là bảo hiểm dẫn đầu trong lĩnh vực bảo hiểm năn lượng.Bảo hiểm năng lượng chiếm khoảng trên 30% trong cơ cấu doanh thu bảo hiểm gốccủa Tổng công ty Đối với nghiệp vụ bảo hiểm này, trình độ, kinh nghiệm tổ chức,năng lực tài chính và quan hệ quốc tế cao là yêu cầu bắt buộc mà tất cả các nhà thầutrong và ngoài nước đòi hỏi Trên thị trường Việt Nam hiện nay, duy nhất có PVI lànhà bảo hiểm đáp ứng được tất cả các đòi hỏi khắt khe trên Cũng chính nhờ lợi thếnày mà PVI Đông Đô có khả năng thu xếp chương trình bảo hiểm năng lượng chorất nhiều các đối tác đầu tư khai thác trong nước

+ Bảo hiểm xây dựng, lắp đặt

Nghiệp vụ bảo hiểm xây dựng, lắp đặt chiếm tỷ trọng cao thứ 2 trong cơ cấudoanh thu của PVI Đông Đô Nắm bắt được xu thế phát triển, xây dựng của đấtnước, ngay từ khi thành lập PVI Đông Đô, đồng thời với việc đào tạo lực lượng cán

bộ có chiều sâu về nghiệp vụ bảo hiểm kỹ thuật, PVI Đông Đô đã tiến hành xâydựng và thắt chặt quan hệ với các đối tác là chủ đầu tư lớn trên cả nước như cáctổng công ty điện, xi măng, công nghiệp tầu thuỷ… Với những hợp đồng vốn có,PVI Đông Đô có thể kỳ vọng doanh thu sẽ còn tăng cao

+ Bảo hiểm hàng hải

Nghiệp vụ hàng hải chiếm tỷ trọng cao thứ 3 trong cơ cấu doanh thu của bảohiểm dầu khí Và bảo hiểm dầu khí luôn đứng vị trí số 1 trên thị trường bảo hiểmViệt Nam trong lĩnh vực này Hiện nay PVI Đông Đô đang xây dựng các chươngtrình bảo hiểm cho các đội tàu bằng cách tận dụng tối sự hỗ trợ bằng các hợp đồngsẵn có của tổng công ty nên bảo hiểm hàng hải cũng trở thành 1 trong những thếmạnh

+ Bảo hiểm xe cơ giới :

Tuy bảo hiểm xe cơ giới không phải là một trong những loại hình bảo hiểmthế mạnh của bảo hiểm dầu khí nhưng với hệ thống mạng lưới kinh doanh rộngkhắp trên địa bàn Hà Nội cùng với đội ngũ bảo hiểm với khả năng kinh doanh , tiếp

cận khách hàng tốt vì vậy bào hiểm xe cơ giới đã chiếm được một lượng doanh thuchiếm tỷ trọng lớn trong toàn doanh thu của PVI Đông Đô

+ Loại hình bảo hiểm khác

Đối với các nghiệp vụ bảo hiểm cộng đồng như bảo hiểm con người…tuychưa đạt được kết quả như kỳ vọng nhưng sau những nỗ lực vượt bậc, PVI Đông

Đô cũng đã có được vị trí tương đối cao so với các công ty thành viên trong tổngcông ty và các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ trong nước Điển hình với kếhoạch phát triển hệ thống mạng lưới bán lẻ rộng khắp Hà Nội

2.2.3 Kinh doanh tái bảo hiểm

Theo những qui định của Pháp luật hiện hành, doanh nghiệp bảo hiểm chỉđược phép giữ lại mức trách nhiệm tối đa trên mỗi rủi ro hoặc trên mỗi tổn thấtriêng lẻ không quá 10% tổng số nguồn vốn chủ sở hữu Phần trách nhiệm vượt quá

tỷ lệ 10% nói trên phải nhượng tái bảo hiểm Các nghiệp vụ phải thu xếp tái bảohiểm thường liên quan đến bảo hiểm năng lượng, hàng hải, tài sản, xây dựng, lắpđặt, trách nhiệm dân sự với các phương thức chính như sau:

- Tái bảo hiểm chỉ định: tái bảo hiểm chỉ định chủ yếu là qua môi giới tái bảohiểm thắng chào phí do các nhà môi giới bảo hiểm nước ngoài thu xếp, chiếm tỷ lệphần lớn giá trị bảo hiểm

- Tái bảo hiểm cố định: Chương trình tái bảo hiểm được PVI chuẩn bị hàngnăm, chương trình này nhận tái bảo hiểm một phần cho tất cả các rủi ro mà PVI cấpđơn

- Hợp đồng do PVI Đông Đô ký hàng năm có mức thoả thuận với các nhà táibảo hiểm nước ngoài theo thời hạn

- Phần PVI Đông Đô giữ lại: phần rủi ro mà PVI Đông Đô có thể gánh chịubằng năng lực tài chính của mình

Vai trò của tái bảo hiểm đối với các trường hợp tài sản lớn là đặc biệt quantrọng Vì các công ty bảo hiểm gốc có năng lực không lớn, và để đảm bảo an toàn,các rủi ro đều được phân bổ cho các công ty nhận tái bảo hiểm chuyên nghiệp Việctái bảo hiểm càng sâu (nhiều nhà tái bảo hiểm, mỗi người nhận tái bảo hiểm mộtphần nhỏ), năng lực tài chính của nhà tái bảo hiểm càng mạnh thì việc thu hồi tiềnbồi thường khi một tổn thất lớn xảy ra càng trở nên dễ dàng và nhanh chóng, đápứng được yêu cầu của bảo hiểm là bảo vệ nền tài chính của người được bảo hiểmtrước các rủi ro không lường trước

Vì là 1 doanh nghiệp mới được thành lập nên kinh doanh tái bảo hiểm là 1hoạt động kinh doanh rất quan trọng và không thế thiếu đối với PVI Đông Đô donăng lực tài chính chưa tương xứng với các dự án lớn mà công ty ký kết được.

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA PVI ĐÔNG ĐÔ ĐẾN NĂM 2015

3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

3.1.1 Phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh bên ngoài tác động đến việc xây dựng chiến lược của PVI Đông Đô; xác định cơ hội và nguy cơ

3.1.1.1 Phân tích môi trường kinh tế

Năm 2007, bắt nguồn từ vấn nạn nợ dưới chuẩn nhà ở tại Hoa Kỳ, khủnghoảng tài chính toàn cầu diễn ra và nhanh chóng phản ánh tiêu cực lên các hệ thốngtài chính quốc tế, trong đó có Việt Nam Biến động kinh tế là mang tính tất yếu.Kinh tế Việt Nam bước vào năm 2007 với nhiều tín hiệu tích cực phát đi từnhững tháng cuối năm 2006 Ngày 11/1/2007, Việt Nam chính thức trở thành thànhviên thứ 150 của WTO- sự kiện đánh dấu mốc hoàn thành hành trình 12 năm kể từngày nộp đơn xin gia nhập Thị trường chứng khoán Việt Nam (TTCKVN) bướcsang tuổi thứ bảy cùng đà tăng nhanh chóng của chỉ số chứng khoán bắt đầu từ giữa

2006 Đầu năm 2007, VN-Index lần đầu được ghi nhận với 4 chữ số trong tháng1/2007 và đạt mức cao nhất trong lịch sử: 1,171 điểm ngày 12/3/2007 Vốn đầu tưtrực tiếp nước ngoài (FDI) đăng ký vào Việt Nam trong năm 2006 cũng cao nhấttính từ năm 1988: 10,2 tỷ USD- tăng gấp 2 lần so với 1 năm trước Tăng trưởngGDP của năm 2006 đạt 8,17%, mặc dù có giảm 0,26% so với năm 2005 nhưng vẫn

ở trên mức bình quân 7,51% của giai đoạn 2001-2005

Tuy thế, mầm mống “sốc” nội sinh bắt đầu xuất hiện ngay từ tháng 2/2007 khicác chỉ số tăng trưởng thị trường vốn và tiền tệ không thực sự phản ánh bản chất cảithiện năng lực của nền kinh tế Những dấu hiệu này ngày càng bộc lộ rõ trongnhững tháng tiếp theo, đặc biệt trên TTCK Tổng mức vốn hóa của TTCK đạt tớiqui mô 20%-30% GDP, chủ yếu do bùng phát bong bóng giá tài sản tài chính Theothống kê của Sở giao dịch chứng khoán TP.Hồ Chí Minh, tới tháng 4/2008, 87 công

ty chứng khoán, 30 công ty quản lý quỹ, 298.000 tài khoản đầu tư cá nhân- trong đó

có trên 7.000 của nhà đầu tư nước ngoài, tham gia các giao dịch tài sản tài chính tạiViệt Nam Trong khi đó, một loạt những nhân tố căn bản cần thiết được đảm bảo lại

bị coi nhẹ, thậm chí bỏ qua Các nhà đầu tư cá nhân tham gia TTCK với hiểu biếthạn chế Truyền thông tài chính còn hạn chế cả về số lượng, trình độ xử lý, và đảmbảo công bằng thông tin Chăm sóc quan hệ với nhà đầu tư trở thành điểm nóng chỉkhi giá cổ phiếu bước sang thời kỳ sụt giảm kéo dài Dù vậy thì hoạt động này vẫn

bị nhầm lẫn, xếp cùng nhóm với hoạt động PR, quảng cáo của doanh nghiệp Các

nguyên tắc quản trị và vấn đề xung đột lợi ích trong công ty đại chúng còn quá xa

lạ Nguồn lực huy động qua thị trường vốn được doanh nghiệp sử dụng tràn lan,kém hiệu quả vào các dự án mở rộng và lĩnh vực kinh doanh mới nhiều nhất là bấtđộng sản và tài chính-ngân hàng Tăng trưởng nóng có dấu hiệu dựa vào "rent-seeking"

Sang 2008, kinh tế Việt Nam cùng lúc đối mặt với nhiều thách thức lớn.TTCK giảm sút đẩy lùi chỉ số chứng khoán giao dịch tại TP.Hồ Chí Minh về mứcthấp nhất kể từ tháng 3/2006: 366 điểm của phiên giao dịch ngày 20/6/2008 Lạmphát trong ba tháng đầu năm vượt qua 9% và tăng lên tới 15% vào tháng 5/2006, tácđộng trực tiếp tới đời sống của đông đảo dân cư Hoạt động kinh doanh của cộngđồng doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn khi giá đầu vào tăng cao, lãi suất vay vốnqua kênh ngân hàng ở mức trên 20%/năm Cắt giảm chi phí, kể cả nhân lực, trởthành vấn đề phổ biến tại đơn vị kinh doanh Bản thân các ngân hàng thương mại và

tổ chức tín dụng cũng gặp khó khăn trong thanh khoản, liên tiếp phải nâng lãi suấthuy động tiền gửi, thậm chí, có lúc tới gần 20%/năm Ngân hàng Nhà nước khôngdưới hai lần điều chỉnh tăng lãi suất cơ bản, lên tới 14%/năm vào tháng Sáu Biên

độ giao dịch tỷ giá hối đoái được nới rộng ra 2%, đồng thời mức tỷ giá chính thứccũng được điều chỉnh tăng nhằm đối phó với áp lực gia tăng tỷ giá xấp xỉ 20.000VND/USD trên thị trường Thâm hụt thương mại sáu tháng đầu năm lên tới trên 14

tỷ USD

Ngành bảo hiểm tăng trưởng chậm, trên 60% số doanh nghiệp bảo hiểm phinhân thọ trên thị trường lỗ nghiệp vụ Thị trường bảo hiểm chịu tác động của khủnghoảng kinh tế, hàng loạt các dự án bị chậm tiến độ, các tài sản tham gia bảo hiểm bịgiảm giá trị, nhu cầu bảo hiểm các nghành ,các nhà đầu tư nước ngoài và người dângiảm mạnh Doanh thu trên toàn thị trường chỉ đạt 10388 tỷ đồng, bằng 88 % so với

kế hoạch năm 2008 là 11500 tỷ đồng

Đặc biệt PVI Đông Đô thành lập năm 2007 vừa là doanh nghiệp còn non trẻvới năng lực tài chính có hạn lại đứng trước tình hinh suy thoái kinh tế toàn cầu là,ảnh hưởng đến mức tiêu dùng của người chúng phủ cũng như đại bộ phận ngườidân.Tuy vậy thị trường bảo hiểm Việt Nam là 1 trong những thị trường còn rấtnhiều tiểm năng

Vì vậy đây cũng chính là sự thách thức lớn nhất.Hoặc là vượt qua khủng hoảng vàphát triển hoặc là thất bại

Bảng 2 :Phân tích SWOT để xác định cơ hội và nguy cơ

từ môi trường kinh doanh.

O: Những cơ hội T : Những nguy cơ

+Sự ủng hộ của Tổng công ty và các

công ty thành viên là những yếu tố quan

trọng giúp PVI Đông Đô có thể đứng

vững trên thương trường đầy biến động

cho đến thời điểm hiện nay

+ Thị trường bảo hiểm của Việt Nam là

1 trong những thị trường vẫn còn rất

nhiều tiềm năng, nhiều tài sản chưa

được khai thác hoặc chưa được khai

thác triệt để

+Cùng với sự suy thoái kinh tế, tài sản

mất giá cũng tạo ra những cơ hội nhất

định Lợi dụng sự mất giá của tài sản,

PVI Đông Đô cũng có thể tích lũy sản

phẩm để chuẩn bị chiến lược cho giai

đoạn phát triển tiếp theo

+ Khi PVI Đông Đô thành lập cũngchính là giai đoạn đầu của quá trình hộinhập toàn cầu, đây là thách thức đối vớimột doanh nghiệp mới thành lập

+ sự cắt giảm chi tiêu của chính phủ vàcác tập đoàn kinh tế, nhà đầu tư nướcngoài, các doanh nghiệp và người tiêudùng, sự mất giá của tài sản làm choquy mô của tài sản và trách nhiệm bảohiểm của doanh nghiệp giảm

+ Do khủng hoảng kinh tế nên một bộphận lớn khách hàng của PVI Đông Đômất khả năng thanh toán, giãn tiến độđầu tư, đẩy công nợ phí bảo hiểm tăngnhanh, tận dụng tối đa các quyền lợi bảohiểm và cũng có những hiện tượng trụclợi bảo hiểm Đây là nhân tố làm giảmhiệu quả kinh doanh của PVI Đông Đô +Tỷ giá tăng cao, thị trường bất độngsản đóng băng, TTCK chưa có dấu hiệuphục hồi, các giấy tờ có giá và cáckhoản góp vốn đầu tư có tính thanhkhoản thấp, mất khả năng ủy thác củacác khoản đầu tư

3.1.1.2 Phân tích môi trường chính trị và pháp luật

+ Về chính trị :

Trong những năm qua tình hình chính trị của Việt Nam luôn ổn định, an ninhquốc phòng được tăng cường, trật tự an toàn xã hội được giữ vững Điều này đã tạo

môi trường thuận lợi thu hút vốn đầu tư từ nước ngoài vào Việt Nam ngày càngnhiều và vốn đầu tư ngày càng lớn.

+Về pháp luật :

Để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của tổ chức, cá nhân tham gia bảo hiểm,đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bảo hiểm, góp phần thúc đẩy và duy trì sự pháttriển bền vững của nền kinh tế - xã hội, ổn định đời sống nhân dân, tăng cường hiệulực quản lý nhà nước đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm, căn cứ vào Hiến pháp

nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam năm 1992, Luật của quốc hội nước Cộng

hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam số 24/2000/QH ngày 9 tháng 12 năm 2000 đã quyđịnh về sự ra đời của kinh doanh bảo hiểm

Nghị định 45, 46 ban hành năm 2007, thông tư 98, 99 hướng dẫn thi hành luậtbảo hiểm ban hành năm 2004, NĐ 18 quy định xử phạt vi phạm trong kinh doanhbảo hiểm, QĐ 175 phê chuẩn chiến lược phát triển ngành bảo hiểm đến năm 2010,

QĐ 53 ban hành chỉ tiêu giám sát doanh nghiệp bảo hiểm đã tạo hành lang pháp lývững chắc cho các hoạt động kinh doanh bảo hiểm Cùng với các quy định về kinhdoanh bảo hiểm là sự ra đời của Luật hàng hải, luật hàng không, luật đường bộ, luậtgiao thông đường thủy nội bộ, luật phòng cháy chữa cháy, bộ luật dân sự về quyđịnh bảo hiểm bắt buộc đã tạo ra môi trường pháp lý ngày càng thuận lợi cho doanhnghiệp kinh doanh bảo hiểm

Tiếp tục hoàn thiện cơ chế, chính sách đảm bảo sự lành mạnh của thị trường,bao gồm các quy định bảo vệ người tiêu dùng như hoàn thiện các quy định về nộidung và phương thức giao kết hợp đồng bảo hiểm nhằm đảm bảo tính an toàn củagiao dịch cho cả người mua lẫn công ty bảo hiểm và các đối tượng liên quan (đại lý,môi giới bảo hiểm) ngoài ra còn có các quy định cụ thể và đặc thù hơn điều chỉnhhoạt động cạnh tranh đảm bảo cạnh tranh công bằng và lành mạnh trên thị trườngngành bảo hiểm, bởi đây là một ngành rất đặc thù và nhạy cảm

Ngoài ra nhà nước cũng ban hành các đạo luật bãi bỏ các quy định mang tínhbảo hộ các doanh nghiệp trong nước về địa bàn hoạt động, đối tượng khách hàng,các loại hình nghiệp vụ bảo hiểm bắt buộc, tái bảo hiểm bắt buộc, hoàn thiện cácđiều kiện, tiêu chuẩn cấp phép minh bạch, thận trọng thay thế cho cơ chế cấp phéptheo từng trường hợp cụ thể

Bổ sung, sửa đổi một số quy định nhằm tăng khả năng giám sát tài chính củacác công ty bảo hiểm bao gồm vốn pháp định, khả năng thanh toán, hoạt động tàichính của các doanh nghiệp bảo hiểm nhằm mục tiêu lựa chọn được các nhà đầu tư

có năng lực tài chính, cam kết lâu dài đối với sự phát triển của thị trường bảo hiểmViệt Nam, đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO Các quy định này giúp doanhnghiệp nâng cao chất lượng quản trị điều hành, phát hiện sớm các rủi ro đồng thời

hỗ trợ cho công tác quản lý giám sát của các cơ quan chức năng

Bảng 3 Phân tích SWOT để xác định cơ hội và nguy cơ

từ môi trường chính trị và pháp luật

O : Những cơ hội T : Những nguy cơ

+ Việt Nam là 1 trong những nước có nền

chính trị ổn định nhất thế giới nên thu hút

được rất nhiều hoạt động đầu tư

+ Có môi trường kinh doanh tốt

+ Có hành lang pháp lý rất thuận lợi

cho phát triển hoạt động kinh doanh đặc

biệt là trong ngành kinh doanh bảo hiểm

+ Các quy định về thực hiện bảo hiểm bắt

buộc đối với các cá nhân theo luật định

+ Sự thay đổi của các chính sách

kinh tế

+ Định hướng về triển ngành bảohiểm theo chính sách của nhà nước

3.1.1.3 Phân tích môi trường tự nhiên.

Lãnh thổ Việt Nam nằm trọn trong vùng cận nhiệt, đồng thời nằm ở rìa phíađông nam của phần châu Á lục địa, giáp với biển Đông (một phần của Thái BìnhDương), nên chịu ảnh hưởng trực tiếp của kiểu khí hậu gió mùa mậu dịch, thườngthổi ở các vùng vĩ độ thấp

Việt Nam là nước nằm trong vùng có tình hình diễn biến khí hậu hết sức phứctạp, lũ lụt, hạn hán diễn biến rất bất thường, đặc biệt là với những ảnh hưởng củaviệc biến đổi khí hậu toàn cầu Nước ta lại là 1 trong 5 quốc gia chịu ảnh hưởngnặng nhất của việc biến đổi này dẫn tới biên độ cũng như tần suất của thiên tai ngàycàng phức tạp

Vì vậy ai cũng có thể dự báo được rằng tình hình khí hậu trong thời gian tớidiễn biến rất phức tạp có thể ảnh hưởng rất lớn đến người và tài sản gây thiệt hạiđến đời sống con người Do vậy bảo hiểm sẽ là một trong những công cụ hữu hiệunhất của cá nhân cũng như doanh nghiệp để tránh khỏi những rủi ro về người, tàisản khi có sự ảnh hưởng của tự nhiên.

Ngành dầu khí là ngành có đặc thù là khai thác, sản xuất, vận chuyển ở nhữngnơi có địa hình phức tạp, chịu sự ảnh hưởng trực tiếp của điều kiện thiên nhiên Đặcbiệt là với sản phẩm là dầu khí có khả năng cháy nổ rất cao nên với tư cách là nhàbảo hiểm quản lý rủi ro của doanh nghiệp, bảo hiểm dầu khí phải coi vấn đề tácđộng của thiên nhiên là 1 trong những nhân tố tác động rất mạnh đến doanh nghiệp

Bảng 4 Phân tích SWOT để xác định cơ hội và nguy cơ

từ môi trường tự nhiên

O : Những cơ hội T : Những nguy cơ

+Các doanh nghiệp cũng như các cá

nhân tham gia bảo hiểm nhiều hơn

nhằm đảm bảo an toàn về tài chính để

đối phó với các tình hình thay đổi, rủi ro

của thiên nhiên

+ Tỷ lệ bồi thường cao sẽ làm giảmdoanh thu của doanh nghiệp dẫn đếnhiệu quả kinh doanh thấp

+Những bất ổn về tình hình khí hậu sẽdẫn đến những bất ổn về khả năng tàichính của doanh nghiệp

3.1.1.4 Phân tích môi trường văn hóa xã hội

Xét trong thời gian trung hạn và dài hạn thì các nhân tố về văn hóa xã hội làloại nhân tố thay đổi lớn nhất Khi kinh tế xã hội càng phát triển thì khối lượng hànghóa, tài sản cũng như cơ sở vật chất ngày càng nhiều, trình độ dân trí của người dânngày càng được nâng cao cũng như hiểu biết về sự cần thiết của bảo hiểm cũngđược nâng lên Ngày nay các yếu tố về thị hiếu cũng như xu hướng xã hội cũng cónhững ảnh hưởng không nhỏ tới thói quen tiêu dùng sản phẩm nói chung cũng nhưcác sản phẩm bảo hiểm nói riêng

Trình độ hiểu biết về bảo hiểm của khách hàng ngày càng được nâng cao nhờcác kênh tuyên truyền của doanh nghiệp bảo hiểm cũng như các chính sách của nhà

nước với hoạt động kinh doanh bảo hiểm Thêm vào đó, các thói quen mua bảohiểm của các nhà đầu tư nước ngoài cũng ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàngtiềm năng có nhu cầu mua bảo hiểm ngày càng mạnh hơn.

Tuy bảo hiểm không phải là sản phẩm thuộc nhóm sản phẩm thiết yếu nhưngtrong giai đoạn gần đây thu nhập của người dân tăng lên đáng kể nên đây cũng làmột trong những dấu hiệu tốt cho ngành bảo hiểm trong tương lai nói chung và bảohiểm PVI Đông Đô nói riêng

Tuy vậy xét một cách tổng quát thì ý thức và nhận thức của người dân và cácdoanh nghiệp về bảo hiểm và pháp luật bảo hiểm chưa được cao Và đặc biệt trongthời gian gần đây, một số các quy định về bắt buộc phải mua bảo hiểm gây ra sựhiểu nhầm và không đồng tình đối với một số bộ phận người dân và các doanhnghiệp bảo hiểm

Bảng 5 Phân tích SWOT để xác định cơ hội và nguy cơ

từ môi trường văn hóa xã hội

+ Trình độ hiểu biết của người dân về bảo

hiểm cũng như sự cần thiết của bảo hiểm cho

các hoạt động sinh hoạt hằng ngày và hoạt

động đầu tư ngày càng được nâng cao

+ Nhu cầu về bảo hiểm ngày càng tăng do

kinh tế phát triển

+ Hiểu biết của 1 số bộ phận ngườidân và 1 số doanh nghiệp về bảohiểm còn chưa cao

3.1.1.5 Phân tích môi trường cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là điều tất yếu và cạnh tranh càngkhốc liệt hơn nữa khi Việt Nam gia nhập WTO Các doanh nghiệp bảo hiểm trongnước ngày càng được thành lập nhiều hơn, hơn thế là một lượng lớn các doanhnghiệp bảo hiểm nước ngoài đầu tư vào thị trường bảo hiểm Việt Nam

Các sản phẩm bảo hiểm có đặc điểm là không được bảo hộ bản quyền Điềunày có nghĩa là trước khi tung sản phẩm ra thị trường, các doanh nghiệp bảo hiểm

đều phải đăng ký với cơ quan quản lý để được cấp phép và phê chuẩn kinh doanhnghiệp vụ đó, nhưng đó là sự công nhận mang tính nghiệp vụ kỹ thuật chứ khôngmang tính bảo hộ bản quyền Do đó, các doanh nghiệp bảo hiểm có thể sao chép cácsản phẩm của nhau dễ dàng Vấn đề cạnh tranh lúc này chỉ còn dựa vào cạnh tranhphí và các dịch vụ đi kèm Các doanh nghiệp bảo hiểm trong thời gian vừa qua đuanhau hạ phí để cạnh tranh, giành giật khách hàng, chiếm thị phần Mức phí đưa ranhiều khi không đảm bảo được tính an toàn trong hoạt động kinh doanh nhưng cácdoanh nghiệp vẫn cứ làm Điều này đã tạo ra một tiền lệ rất xấu và có thể gây ảnhhưởng nghiêm trọng đến sự phát triển bền vững của ngành bảo hiểm trong tươnglai.

Trong quá trình đàm phán gia nhập WTO, một trong những yêu cầu của cácnước khác để đồng ý cho Việt Nam gia nhập là Việt Nam phải mở cửa thị trườngbảo hiểm cho các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài được phép hoạt động ViệtNam đã trở thành thành viên thứ 150 của WTO vào cuối năm 2006 và điều nàyđồng nghĩa với việc các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước sẽ phải đối mặt với sựcạnh tranh gay gắt từ phía nước ngoài Bắt đầu từ ngày 1/1/2008, các doanh nghiệpbảo hiểm nước ngoài được phép kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm bắt buộc tạiViệt Nam và được đối xử bình đẳng như các doanh nghiệp Việt Nam Thêm vào đó,các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài được phép xuất khẩu sản phẩm bảo hiểmqua biên giới Điều này có nghĩa là các doanh nghiệp bảo hiểm tại nước ngoài đượcphép cung cấp các dịch vụ bảo hiểm cho các dự án đầu tư của nước họ hoạt độngtrên lãnh thổ Việt Nam Đây là một thách thức không nhỏ đối với các doanh nghiệpbảo hiểm trong nước vì chúng ta gần như không biết nhiều thông tin về các đối thủcạnh tranh Họ làm gì và đang định làm gì là những điều chúng ta khó có thể biếtđược

Vì vậy, các DN bảo hiểm trong nước cũng đang phải đối mặt với nhiều tháchthức ngay tại sân nhà Thứ nhất, khi Việt Nam đã gia nhập WTO, chính phủ nhiềunước cùng với DN bảo hiểm của họ cũng gây sức ép với Việt Nam để được hoạtđộng trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, nhất là những DN bảo hiểm nước ngoàiđáp ứng đầy đủ mọi điều kiện được quy định trong Luật Kinh doanh bảo hiểm vàchiến lược phát triển thị trường bảo hiểm Việt Nam

Thách thức thứ hai là các DN bảo hiểm Việt Nam không còn nhận được sựbảo hộ của Nhà nước và trong kinh doanh bảo hiểm, cũng sẽ không có sự phân biệtđối xử giữa DN bảo hiểm trong nước và DN bảo hiểm nước ngoài

Một số DN bảo hiểm Nhà nước sẽ được tiến hành cổ phần hóa, trong đó sức

ép chia lãi cho cổ đông không phải là nhỏ nếu kinh doanh bảo hiểm và đầu tư không

có hiệu quả

Bên cạnh đó, vấn đề “chảy máu chất xám” từ DN bảo hiểm Việt Nam sang

DN bảo hiểm nước ngoài có thu nhập cao hơn cũng là điều đáng quan tâm

Với khả năng tài chính mạnh, các DN bảo hiểm nước ngoài sẽ tìm mọi cáchtrong đó có tuyên truyền, quảng cáo, khuyến mãi, khuếch trương sản phẩm, hạ phíbảo hiểm để gây uy tín và chiếm lĩnh thị trường

Việc gia nhập WTO cũng sẽ đưa đến nhiều cơ hội cũng như thách thức chocác doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam Khi tham gia WTO, việc trao đổi thương mạihàng hoá giữa Việt Nam và các nước sẽ được đẩy mạnh, luồng vốn đầu tư nướcngoài vào Việt Nam được khơi thông là tiền đề quan trọng để làm tăng nhu cầu bảohiểm và tạo cơ hội cho các doanh nghiệp bảo hiểm mở rộng thị trường Mặt khác,việc có thêm nhiều doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài tham gia thị trường, với thếmạnh dựa trên công nghệ quản lý tiên tiến, cơ cấu sản phẩm bảo hiểm đa dạng đápứng yêu cầu của nhiều đối tượng khách hàng, hệ thống thông tin hiện đại cũng tạođộng lực cạnh tranh để PVI Đông Đô nâng cao năng lực quản lý, chất lượng phục

vụ, giảm chi phí hoạt động, phát triển các sản phẩm mới để có thể cạnh tranh vàđứng vững trên thị trường

Đặc biệt khả năng cạnh tranh của PVI Đông Đô cũng được tạo ra bởi vị thếcạnh tranh của Tổng công ty bảo hiểm dầu khí Việt Nam Hiện nay Tổng công tybảo hiểm dầu khí đang đứng thứ 2 trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ và trongthời gian tới, bằng nội lực của mình và với sự ủng hộ của Tập đoàn dầu khí quốcgia, Tổng công ty phấn đấu vươn lên vị trí dẫn đầu

Mặc dù hôi nhập nhưng có thể khẳng định thị trường bảo hiểm nhân thọ củaViệt Nam chủ yếu Bảo Việt nắm vững chưa hề có công ty bảo hiểm nước ngoài nàochen chân đầu tư vào thị trường này vì vậy là 1 trong những doanh nghiệp bảo hiểmtrong nước thì bảo hiểm dầu khí nói chung và PVI Đông Đô nói riêng có nên thamgia vào thị trường này không ? Đó là 1 thách thức

Bảng 6 Phân tích SWOT để xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường cạnh tranh

+Tạo động lực cho PVI Đông Đô nâng + Mất thị phần vào tay các doanh

cao năng lực quản lý, chất lượng phục

vụ, giảm chi phí hoạt động, phát triển

sản phẩm mới

+Khẳng định được vị thế của PVI

Đông Đô trên thị trường

+PVI có cơ hội “xuất khẩu” sản phẩm

bảo hiểm ra nước ngoài

nghiệp bảo hiểm khác

+Cạnh tranh bằng cách hạ phí dẫn đếngiảm doanh thu và mất an toàn trongkinh doanh

+Các doanh nghiệp bảo hiểm tại nướcngoài có khả năng xuất khẩu dịch vụbảo hiểm qua biên giới

3.1.2 Phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh bên trong tác động đến việc xây dựng chiến lược của PVI Đông Đô và xác định điểm mạnh , điểm yếu

3.1.2.1 Đánh giá hoạt động marketing

a, Về sản phẩm:

+ Bảo hiểm năng lượng: Hiện nay Tổng công ty bảo hiểm dầu khí là công ty

bảo hiểm duy nhất tại Việt Nam cung cấp dịch vụ bảo hiểm năng lượng Là thànhviên nên PVI Đông Đô cũng có được những lợi thế sẵn có của Tổng công ty

PVI Đông Đô đã và đang cung cấp tất cả các sản phẩm bảo hiểm năng lượnghiện có trên thị trường theo tiêu chuẩn quốc tế

Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam hiện đang triển khai các dự án thăm dòkhai thác dầu khí ra thị trường quốc tế ở một số khu vực như Algeria, Venezuela,Nga, Trung Đông…Theo đó, PVI Đông Đô cùng tổng công ty luôn theo sát các dự

án này để tư vấn và thiết kế các chương trình bảo hiểm phù hợp

+ Bảo hiểm hàng hải:

Nghiệp vụ hàng hải chiếm tỷ trọng cao thứ 3 trong cơ cấu doanh thu của PVI.PVI luôn đứng vị trí số 1 trên thị trường bảo hiểm Việt Nam trong lĩnh vực này.Hiện nay PVI Đông Đô đang xây dựng các chương trình bảo hiểm cho các đội tàunên bảo hiểm hàng hải cũng trở thành 1 trong những thế mạnh

+ Bảo hiểm xây dựng, lắp đặt

Nghiệp vụ bảo hiểm xây dựng, lắp đặt chiếm tỷ trọng cao thứ 2 trong cơ cấudoanh thu của PVI Đông Đô.Nắm bắt được xu thế phát triển, xây dựng của đấtnước, từ nhiều năm, đồng thời với việc đào tạo lực lượng cán bộ có chiều sâu vềnghiệp vụ bảo hiểm kỹ thuật, PVI Đông Đô đã tiến hành xây dựng và thắt chặtquan hệ với các đối tác là chủ đầu tư lớn của đất nước như các tổng công ty điện, xi

măng, công nghiệp tàu thuỷ… Với những hợp đồng vốn có, PVI Đông Đô nhữngnăm tới có nhiều kỳ vọng doanh thu sẽ còn tăng cao.

+ Bảo hiểm xe cơ giới

PVI Đông Đô đã phát huy thế mạnh của nhà bảo hiểm công nghiệp số 1 trênthị trường để triển khai hệ thống bán lẻ theo mô hình bán buôn: cung cấp cho kháchhàng các sản phẩm về bảo hiểm xe cơ giới Từ chỗ chưa được biết tới trên thịtrường về bảo hiểm xe cơ giới mà PVI Đông Đô đã đạt doanh thu trên 40 tỷ đồng vềlĩnh vực này ( 2008)

+ Loại hình bảo hiểm khác

Đối với các nghiệp vụ bảo hiểm cộng đồng: bảo hiểm con người …Tuy chưađạt được kết quả như kỳ vọng nhưng sau những nỗ lực vượt bậc, PVI Đông Đôkhông chỉ là một công ty thành viên thuộc tổng công ty mà còn là doanh nghiệpbảo hiểm phi nhân thọ được biết đến trong nước Điển hình là kế hoạch phát triển

hệ thống mạng lưới bán lẻ rộng khắp các tỉnh thành

b,Về kênh phân phối :

Ngay từ khi thành lập PVI Đông Đô đã xây dựng được mạng lưới phân phốitrên khắp địa bàn Hà Nội Mặc dù thị trường này đã được khai thác nhưng vẫn cònnhiều tiềm năng phát triển Đặc biệt PVI Đông Đô đã liên kết với các công ty thànhviên thuộc địa bàn Hà Nội cũng như các công ty thành viên thuộc các tỉnh thànhtrong cả nước để tận thu các hợp đồng bảo hiểm nhằm khai thác triệt để năng lựccủa PVI Đông Đô cũng như các công ty thành viên Nhờ đó đã thúc đẩy hiệu quảkinh doanh của công ty nói chung và các công ty thành viên nói riêng

c, Hoạt động xúc tiến bán hàng và quảng bá thương hiệu

Do đặc trưng cơ bản của kinh doanh là kinh doanh các sản phẩm bảo hiểm,một sản phẩm mà khách hàng “không mong muốn” nên các hoạt động xúc tiến bánhàng, chăm sóc khách hàng luôn phải được quan tâm

Hằng năm, vào các dịp lễ, tết hay các dịp đặc biệt, PVI Đông Đô thực hiện cácchính sách theo tổng công ty chỉ đạo: quan tâm chú ý thăm hỏi, động viên, tặng quàkhách hàng… Đây là một trong những hoạt động thường xuyên của PVI Đông Đônói riêng cũng như PVI nói chung nhằm tri ân khách hàng, tạo mối quan hệ ngàycàng thân thiết và bền vững với các khách hàng hiện tại Qua đó, công ty có thểthu hút thêm các khách hàng tiềm năng Đối với các khách hàng lâu năm và cáckhách hàng chiến lược, PVI Đông Đô có kế hoạch giảm phí, chiết khấu cho các