Vận dụng phân tích SWOT và lý thuyết trò chơi trong việc xây dựng, điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam

MỤC LỤC Trang Chương 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI VÀ PHÂN TÍCH SWOT, CHIẾN LƯỢC KINH 1.3 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 21 1.4 Vị trí, vai trò của chúng tro

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN



-TRỊNH THỊ THÚY HỒNG

VẬN DỤNG PHÂN TÍCH SWOT VÀ LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI TRONG VIỆC XÂY DỰNG, ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY DU LỊCH CÔNG

ĐOÀN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH HỌC

HÀ NỘI - 2007

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN



VẬN DỤNG PHÂN TÍCH SWOT VÀ LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI TRONG VIỆC XÂY DỰNG, ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY DU LỊCH CÔNG

ĐOÀN VIỆT NAM

Chuyên ngành: Du lịch học

LUẬN VĂN THẠC SĨ DU LỊCH HỌC

Người hướng dẫn khoa học: TS Vũ Mạnh Hà

HÀ NỘI - 2007

MỤC LỤC

Trang

Chương 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA LÝ THUYẾT TRÒ

CHƠI VÀ PHÂN TÍCH SWOT, CHIẾN LƯỢC KINH

1.3 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 21

1.4 Vị trí, vai trò của chúng trong việc xây dựng chiến lược

Chương 2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY DU LỊCH CÔNG

2.1 Khái quát về Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam 27

2.2 Chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch Công đoàn

2.3 Đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty 43

2.4 Những nhân tố tác động đến việc xây dựng chiến lược

kinh doanh của công ty du lịch Công đoàn Việt Nam 53

Chương 3 NHỮNG GIẢI PHÁP ĐIỀU CHỈNH, XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH CÔNG ĐOÀN VIỆT NAM

78

3.1 Mô hình phân tích ma trận SWOT đối với Công ty Du

3.2 Vận dụng lý thuyết trò chơi điều chỉnh một số chiến

lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn hiện nay 99

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, ngành Du lịch Việt Nam đã và đang phát triển mạnh mẽ nhờ chính sách đổi mới kinh tế của Đảng và Nhà nước Nước

ta đang hội nhập kinh tế khu vực, thế giới nên các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp du lịch nói riêng có nhiều cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế Đây

là điều kiện thuận lợi để ngành Du lịch Việt Nam thu hút nhiều khách quốc tế hơn, mang lại doanh thu ngoại tệ cho đất nước Tuy nhiên, các doanh nghiệp

du lịch cũng sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức, khó khăn trước mắt Để kinh doanh thành công, điều quan trọng nhất mà các doanh nghiệp du lịch phải có những chính sách, chiến lược kinh doanh đúng đắn phù hợp với yêu cầu của thị trường ở mỗi giai đoạn Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam là một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh khách sạn và lữ hành Kinh doanh lữ hành là hoạt động có bề dầy 15 năm nhưng vẫn chưa thu hút được nhiều khách; còn kinh doanh khách sạn thì chưa có nhiều kinh nghiệm nên gặp không ít khó khăn Hiện nay, hoạt động kinh doanh của công ty cũng nằm trong bối cảnh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa Cho nên sự phát triển của Công ty luôn gắn liền với sách lược, chiến lược phù hợp trong từng giai đoạn dựa trên

những thuận lợi, khó khăn Với lý do trên, đề tài: “Vận dụng phân tích

SWOT và lý thuyết trò chơi trong việc xây dựng, điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam” có ý nghĩa cả về lý luận

và thực tiễn

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu: Căn cứ vào thực trạng của Công ty Du lịch Công đoàn Việt

Nam để xây dựng, điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho công ty

Nhiệm vụ:

+ Chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với công ty và vận

3 Đối tượng nghiên cứu

Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp của các khoa học chuyên ngành, liên ngành: phương pháp so sánh, thống kê, phân tích tổng hợp, bảng hỏi

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn được trình bày trong

6 Đóng góp của luận văn

- Đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty đang thực hiện trong giai đoạn hiện nay cho thấy một số chiến lược công ty cần phải được điều chỉnh thêm

và xây dựng những chiến lược mới nhằm đạt hiệu quả trong kinh doanh

- Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hiện nay và lâu dài của công ty, phương pháp phân tích SWOT và lý thuyết trò chơi là một trong những phương pháp đúng đắn, hợp lý

- Luận văn đóng góp vào việc công ty điều chỉnh, xây dựng chiến lược mới nhằm đạt hiệu quả trong kinh doanh

3

Chương 1

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI VÀ PHÂN TÍCH SWOT, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Lý luận chung về phân tích SWOT

Khi phân tích SWOT, việc đầu tiên phải hiểu SWOT là gì? Nếu bạn là một người quản lý doanh nghiệp thì bạn cần phải phân tích SWOT SWOT là tập hợp những từ viết tắt của chữ cái đầu tiên trong các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) Đây là công cụ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty; phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp Trong thực tế, người ta thường vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm, các báo cáo nghiên cứu, v.v…

1.1.1 Các yếu tố SWOT

Theo nhóm tác giả Lý Thần Tùng, Cố Từ Dương thì “SWOT là một từ ghép của bốn chữ tiếng Anh:

S: Strength - điểm mạnh của một doanh nghiệp, bao gồm các nguồn lực

và khả năng có thể sử dụng cơ sở nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh như: bằng sáng chế, nhãn hiệu có tên tuổi, được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt, lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng, khả năng tiếp cận

dễ dàng với các mạng lưới phân phối, v.v…

W: Weakness - điểm yếu Ngoài các điểm mạnh, mỗi doanh nghiệp còn

4

có những điểm yếu, có thể là doanh nghiệp chưa có thương hiệu, nguồn tài chính khó khăn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên chưa cao, v.v…

O: Opportunity - cơ hội Có thể là nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ, sự xuất hiện công nghệ mới, sự xóa bỏ rào cản thương mại quốc tế T: Threat - thách thức Thách thức có thể là thị hiếu của khách hàng chuyển từ sản phẩm này sang sản phẩm khác của công ty, sự xuất hiện sản phẩm thay thế, các quy định luật pháp mới, hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn”[23, tr.143]

S và W dùng để đánh giá các nguồn lực của chính chiến lược kinh doanh, O và T dùng để đánh giá môi trường bên ngoài của chiến lược

Chiến lược S - O nhằm theo đuổi những những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của công ty

Chiến lược W - O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt

cơ hội

Chiến lược S - T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm mạnh của mình làm giảm khả năng bị thiệt hại do các nguy cơ từ bên ngoài tác động

Chiến lược W - T nhằm hình thành kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho các điểm yếu của công ty dễ bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài tác động

Vì vậy, SWOT là một phương pháp được các doanh nghiệp sử dụng để phân tích, đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp, đúng đắn

1.1.2 Các bước cơ bản phân tích SWOT

Phân tích SWOT là phương pháp quan trọng đối với các doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Nó được ứng dụng rộng rãi để có thể sắp xếp những thông tin phức tạp trong thực tế được trật tự gọn gẽ, làm

5

nổi bật một số khâu mấu chốt cần chú ý trong đó, thậm chí còn bắt buộc chúng

ta chú ý đến mặt bất lợi của doanh nghiệp hoặc cá nhân trong mớ thông tin đó cũng như khiếm khuyết của bản thân chúng ta Phương pháp này giúp cho tư duy của chúng ta mạch lạc trước khi đưa ra chiến lược kinh doanh Cho dù là phân tích môi trường hay ngành nghề, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, thì mục đích cuối cùng của nó vẫn là tìm hiểu mọi mặt về thực thể của doanh nghiệp Theo nhóm tác giả trên, phân tích SWOT có những bước cơ bản sau:

Bước 1: Nhận định và đánh giá chiến lược, sách lược kinh doanh hiện hành của doanh nghiệp

Chiến lược của doanh nghiệp hiện nay có thể còn tồn tại một số vấn đề nhưng tranh luận đầy đủ về nó là hết sức quan trọng Đây là bước bản thân chủ doanh nghiệp đó đánh giá chiến lược, sách lược trước khi đưa các phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp trước sự thay đổi không ngừng của quy luật kinh doanh trên thị trường, chính sách của Nhà nước mỗi thời điểm, nhân tố khách quan trên thế giới tác động đến Năm

2003, thế giới đã chứng kiến dịch SARS xuất hiện làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh du lịch rất lớn bởi tâm lý hoang mang của khách du lịch Vì vậy, lượng khách du lịch đến từ các nước giảm xuống đáng kể, công suất sử dụng buồng, phòng của những khách sạn lớn ở Hà Nội thường đón khách nước ngoài giảm từ 50% - 70% Do đó, nhà kinh doanh cần phải đánh giá môi trường kinh doanh tại thời điểm này để đưa ra những sách lược đúng đắn phù hợp chiến lược kinh doanh trong thời gian ngắn Bên cạnh những sách lược linh hoạt đáp ứng nhu cầu thị trường, doanh nghiệp đó phải đưa ra chiến lược kinh doanh lâu dài Trên thực tế, các doanh nghiệp đều có chiến lược kinh doanh của riêng mình dựa vào tiềm lực, thế mạnh của công ty, chính sách quản lý của Nhà nước Do vậy, doanh nghiệp trước khi thay đổi đưa ra

6

những chính sách mới ở từng thời điểm kinh doanh cụ thể thì bước nhận định

là quan trọng, có ý nghĩa định hướng cho các bước tiếp theo

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Đó là tổ hợp các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp Thông thường có hai loại nhân tố lớn cấu thành môi trường doanh nghiệp: Một loại là những nhân tố mà doanh nghiệp không thể khống chế, tức nhân tố bên ngoài (hay là môi trường vĩ mô) bao gồm: nhân tố chính trị, kinh

tế, xã hội, kỹ thuật…

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp thường ảnh hưởng gián tiếp và lâu dài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ảnh hưởng của nó rất sâu sắc, thậm chí có thể quyết định đến sự sinh tồn của doanh nghiệp Môi trường

vĩ mô bao gồm: môi trường pháp luật chính trị (P: political), môi trường kinh

tế (E: Economic), môi trường xã hội (S: social), môi trường cách tân kỹ thuật (T: technological), được gọi tắt PEST

Môi trường pháp luật chính trị chính là chỉ tình thế chính trị, pháp quy và pháp luật, pháp quy chính sách của cơ cấu chính quyền, mối bang giao với nước ngoài và cả những thái độ hành vi của các đoàn thể chính trị mà doanh nghiệp chọn dùng, kể cả những sự kiện chính trị trọng đại

Thể chế chính trị của mỗi quốc gia thuộc về thượng tầng kiến trúc, trói buộc thể chế kinh tế và thể chế doanh nghiệp Trước năm 1986, thể chế chính trị kinh tế của nước ta mang tính chất đóng kín, không giao thiệp với bên ngoài Chúng ta nghĩ rằng nếu có quan hệ ngoại giao với các nước sẽ có nhiều phức tạp về tình hình chính trị quốc gia Quan điểm đó xuất phát từ thực tế nước ta phải đối mặt với các cuộc chiến tranh xâm lược của thực dân Pháp,

đế quốc Mỹ Việt Nam đã trải qua một thời gian khá dài duy trì một nền kinh

tế tự cung cấp, các mối quan hệ ngoại giao rất hẹp, do đó các doanh nghiệp sản xuất chủ yếu các mặt hàng tiêu dùng phục vụ nhân dân nhưng cũng không

7

đáp ứng nhu cầu của người dân, chất lượng kém Hầu như trong những năm

đó, các gia đình chỉ lo kiếm đủ ăn mặc, chi tiêu ở mức bình thường, nền kinh

tế của nước ta trì trệ trong nhiều năm Từ khi chuyển sang kinh tế thị trường nhiều thành phần có sự quản lý của Nhà nước, nền kinh tế nước ta tăng trưởng nhanh chóng, nhiều doanh nghiệp thành lập, đặc biệt doanh nghiệp tư nhân chiếm số lượng lớn Đảng và Nhà nước chủ trương đặt mối quan hệ ngoại giao với nhiều nước trên thế giới, coi các nước đều là bạn Quan điểm đó thể hiện trong Điều 14 Hiến pháp nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam:

“Nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam thực hiện chính sách hòa bình, hữu nghị, mở rộng giao lưu và hợp tác với tất cả các nước trên thế giới, không phân biệt chế độ chính trị và xã hội khác nhau, trên cơ sở tôn trọng độc lập, chủ quyền và toàn vẹn lãnh thổ của nhau, không can thiệp vào công việc nội

bộ của nhau, bình đẳng và các bên cùng có lợi; tăng cường tình đoàn kết hữu nghị và quan hệ hợp tác với các nước xã hội chủ yếu và các nước láng giềng; tích cực ủng hộ và góp phần vào cuộc chiến tranh chung của nhân dân thế giới vì hòa bình độc lập dân tộc, dân chủ và tiến bộ xã hội” Chúng ta đã tổ chức nhiều cuộc họp quan trọng trong khu vực và thế giới: ASEAN, ASEM 5, APEC 14… Đây là những cơ hội và điều kiện tốt cho các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp du lịch nói riêng quan hệ, hợp tác và phát triển

Pháp quy, pháp luật và chính sách của một quốc gia có ý nghĩa quan trọng đến bất cứ một doanh nghiệp nào, thậm chí bất cứ một ngành nghề nào Đó là nội dung phức tạp nhất trong môi trường chính trị, là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đối với doanh nghiệp Từ khi đất nước ta thống nhất đến nay, nhất là sau khi xóa bỏ chế độ bao cấp từ năm 1986, nhiều pháp quy, pháp lệnh được ban hành như Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Cải cách hành chính, Luật Du lịch v.v… Tất cả đều ảnh hưởng trực tiếp đến kết cấu ngành nghề, đến bảo vệ ngành nghề dân tộc và các ngành nghề non trẻ

8

Nhà nước ban hành Luật Doanh nghiệp, dựa vào đó các công ty có môi trường pháp lý thuận lợi, kinh doanh đúng pháp quy Môi trường chính trị trong nước ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Ngoài ra còn một nhân tố môi trường chính trị nữa không thể xem thường, là một sự kiện đột phá quan trọng cho thế giới như sự kiện 11-9-

2001 xảy ra ở Mỹ Nó không những làm cho nhiều công ty hàng không Châu Âu xin bảo hộ phá sản mà còn giáng trả những đòn nặng nề vào nền kinh tế nước Mỹ, nền kinh tế thế giới Từ đó có thể thấy nhân tố chính trị

có ý nghĩa đặc biệt đối với nền kinh tế quốc gia, đối với doanh nghiệp Bên cạnh nhân tố chính trị, nhân tố phát triển kinh tế có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động, sự tồn tại các doanh nghiệp Môi trường phát triển kinh

tế bao gồm hai mặt là tình trạng nguồn vốn tự nhiên của nền kinh tế nước nhà

và tình thế phát triển của nền kinh tế Nói đến môi trường phát triển kinh tế, đầu tiên phải xét đến nguồn vốn tự nhiên của nước này Đó cũng là nguồn vốn

cố hữu của một quốc gia Đối với doanh nghiệp cần phải xét đến tính có thể thu được và tính tiện lợi của nguồn vốn, còn phải chú ý đến việc lợi dụng hợp

lý của nguồn vốn Loại nguồn vốn kinh tế bao gồm tình trạng vốn nhân lực, tình trạng dân số của một số nước hoặc một khu vực, kết cấu và tố chất của dân số ở mức độ nhất định quyết định tình trạng và trình độ phát triển kinh tế của tiêu dùng, từ đó làm ảnh hưởng trực tiếp đến việc kinh doanh mà chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp Đồng thời cũng sẽ ảnh hưởng đến chiến lược nhân tài của doanh nghiệp

Việt Nam đã trải qua chặng đường 20 năm đổi mới, chính sách mở cửa

là một chính sách đúng đắn thể hiện đường lối lãnh đạo sáng suốt của Đảng

và Nhà nước Tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta tăng lên hàng năm từ 4% lên đến 7,7%, trung bình hiện nay là 7,5%, ngành dịch vụ là 8,4% (theo các phương tiện thông tin đại chúng) Nhiều mặt hàng sản xuất, tiêu dùng đã được

9

xuất khẩu mang lại doanh thu lớn cho đất nước như xuất khẩu gạo đứng thứ 2 trên thế giới, v.v… Chính sách đổi mới kinh tế của Đảng và Nhà nước tạo ra môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển Song đất nước ta đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế nên sẽ gặp những khó khăn, đối mặt với thách thức để hòa nhập với thị trường chung thế giới bởi nền kinh tế nước

ta lạc hậu, các thủ tục hành chính rườm rà, đội ngũ lao động trình độ chuyên môn yếu Do vậy để thâm nhập vào thị trường thế giới đòi hỏi mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp phải tự mình học hỏi kinh nghiệm, nâng cao kiến thức nghiệp vụ, chất lượng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng Nhân tố văn hóa xã hội cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bao gồm dân số, lối sống xã hội, giá trị quan và tập quán dân tộc nhưng trong đó vấn đề dân số là nhân tố quan trọng nhất Nước ta có hơn 80 triệu dân, tốc độ tăng trưởng dân số hàng năm rất nhanh,

nó sẽ cung cấp thị trường và cơ hội buôn bán lớn, cung cấp nguồn lao động dồi dào Sự thay đổi cơ cấu, độ tuổi cũng là một nhân tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Ở nước ta, do tốc độ tăng trưởng dân số hàng năm cao nên tỷ lệ trẻ em, thanh niên chiếm tỷ lệ cao Do vậy, thị trường ngày càng

có nhiều loại hình dịch vụ phục vụ lứa tuổi này đáp ứng nhu cầu của giới trẻ Nhân tố dân số còn thể hiện ở sự thay đổi kết cấu gia đình, mặt khác ảnh hưởng của tập quán lối sống và giá trị quan xã hội trong môi trường văn hóa

xã hội đối với doanh nghiệp, nhất là đầu tư phát triển doanh nghiệp có tác dụng hết sức quan trọng Những nhân tố không chỉ ảnh hưởng đến tư duy địa phương hóa doanh nghiệp, quy phạm hành vi kinh doanh, mà còn thông qua ảnh hưởng tâm lý người tiêu dùng, thói quen tiêu dùng, để ảnh hưởng gián tiếp đến phương hướng kinh doanh và việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

Một nhân tố có tính quan trọng thể hiện sự vững mạnh lâu dài của doanh

10

nghiệp, đó là nhân tố đổi mới kỹ thuật Trình độ kỹ thuật càng trở thành tiêu chí quan trọng của trình độ phát triển và thực lực tổng hợp của một quốc gia Ảnh hưởng của nhân tố kỹ thuật rộng rãi và lâu dài, chủ yếu thể hiện ở việc tồn tại nhân tố kỹ thuật làm cho doanh nghiệp càng coi trọng hơn Sự đổi mới

kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm ảnh hưởng đến sự đầu tư Sự thành công của lý luận kỹ thuật đã chuyển hóa thành sản phẩm hoặc chu kỳ mới của sản phẩm rút ngắn rất nhiều Doanh nghiệp không thể không coi trọng đến chiến lược mở mang phát triển sản phẩm mới, chiến lược đổi mới kỹ thuật hợp lý, chính xác có thể giúp doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh lâu dài hơn Đổi mới kỹ thuật có yêu cầu cao đối với tố chất của nhân viên doanh nghiệp

Từ đó ảnh hưởng đến chiến lược nguồn vốn của doanh nghiệp Ngày nay khoa học công nghệ phát triển, con người đã sử dụng những thành tựu đó trong nhiều lĩnh vực hoạt động tạo hiệu quả cao như áp dụng công nghệ thông tin vào sản xuất, quản lý của doanh nghiệp Chính khoa học công nghệ cũng gây sự khó khăn cho các doanh nghiệp bởi các sản phẩm của các thương hiệu nổi tiếng thường bị làm giả, làm nhái, ăn cắp công nghệ v.v… Do vậy, các doanh nghiệp phải luôn nắm bắt thông tin, nâng cao đổi mới công nghệ, tạo ra các sản phẩm độc đáo riêng cho thương hiệu mình Qua phân tích các nhân tố môi trường vĩ mô có thể thấy rằng các nhân tố này đều ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, mức độ ảnh hưởng nhiều hay ít phụ thuộc vào loại hình kinh doanh của doanh nghiệp Kinh doanh du lịch là một ngành kinh doanh có tính chất liên ngành, liên vùng rõ rệt, đó là sự kết hợp của nhiều ngành chức năng, các nhân tố môi trường, xã hội, kinh tế đều ảnh hưởng đến hoạt động du lịch Khác với kinh doanh các sản phẩm làng nghề truyền thống như mây tre đan, gốm sứ v.v… những loại hình kinh doanh chịu

sự tác động của một số nhân tố nhất định, phạm vi nhỏ hơn

Bước 3: Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp

ăn, v.v… Khác với một doanh nghiệp sản xuất mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì nguồn vốn hiện vật không bị ảnh hưởng nhiều đến việc lập chiến lược của công ty trong một giai đoạn nhất định

Nguồn vốn thứ hai phải kể đến là nguồn vốn tài chính Đây là một nguồn vốn vô cùng quan trọng đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty Nguồn vốn tài chính bao gồm các loại thu nhập từ các hoạt động của doanh nghiệp kể

cả nguồn vốn từ gốc và sử dụng nó Trong đó quản lý nguồn vốn tiền mặt là hết sức quan trọng Đối với một ngành nghề tiền vốn tập trung nhiều, doanh nghiệp muốn vượt qua trở ngại rất nhiều về tiền vốn nếu không có nguồn vốn tài chính đầy đủ và cơ sở tài vụ tốt, cho dù các mặt khác rất sẵn có như thế cũng không thể nào bước vào ngành nghề đó được Do đó, nguồn vốn tài chính cũng là một nhân tố của nguồn vốn cơ sở

Khi nói đến những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp,

12

chúng ta không thể không nhắc đến vai trò nhân lực Đây là một nguồn vốn quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp Con người chính là tài sản quý giá nhất Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đều do hoạt động kinh doanh của con người Khi đánh giá nguồn vốn nhân lực không chỉ dừng lại đánh giá năng lực, kỹ thuật của công nhân viên, điều cần chú ý hơn là hiệu quả và tính thích ứng của nó Hiện nay Đảng và Nhà nước ta có nhiều chính sách hỗ trợ phát triển tài năng, khuyến khích cá nhân lao động sáng tạo, hiệu quả tìm người tài qua các cuộc thi như cuộc thi Trí tuệ Việt Nam, Vinh danh đất Việt, v.v… Hơn nữa các công ty khi đánh giá tình trạng nguồn vốn nhân lực không chỉ chú ý đến kỹ năng, sở trường cá nhân mà phải xem trọng hơn đến tài khéo léo quan hệ ngoại giao của họ cũng như họ có tinh thần hiệp tác đoàn thể

Để doanh nghiệp xây dựng những chiến lược kinh doanh đúng đắn phù hợp có nhiều nhân tố tác động lẫn nhau, hỗ trợ nhau như các nhân tố nguồn vốn tài chính, con người, hiện vật hay còn gọi là nguồn vốn hữu hình của doanh nghiệp Có một số yếu tố của nguồn vốn khó đo được mà lại có tác dụng then chốt trong quá trình phát triển của công ty Cái đó gọi là nguồn vốn

vô hình của công ty

Nguồn vốn hữu hình của doanh nghiệp có thể đo bằng tiền tệ, hiệu quả của nó có thể trực quan thấy được, còn nguồn vốn vô hình của doanh nghiệp mọi người thường hay xem thường Nguồn vốn vô hình là danh dự, mức độ nổi tiếng của doanh nghiệp, thương hiệu nổi tiếng của doanh nghiệp Ở nước ta nhiều doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả rất cao do có thương hiệu nổi tiếng khắp cả nước, khách hàng ai cũng biết đến như nước khoáng Lavie, dầu ăn Neptune, tương ớt Trung thành, v.v… Trong lĩnh vực du lịch nhiều doanh nghiệp lữ hành thu hút được nhiều khách hàng bởi sự nổi tiếng về thương hiệu như Sài gòn Tourist, Bến thành Tourist, v.v… Mặt khác còn một loại nguồn

Bước 4: Vẽ ma trận SWOT

Sau khi phân tích các nhân tố ở bước 2 và bước 3, xác định một nhóm nhân tố môi trường then chốt và nhóm nhân tố thực lực có nhược điểm, đem phân nhóm này ra hai trục tọa độ, phân tích mức tương quan và tính quan trọng của nó với nhân tố thực lực và nhược điểm theo từng nhân tố môi trường một rồi vẽ ma trận SWOT, một bên là cơ hội và thách thức trong môi trường và một bên là điểm mạnh, yếu của năng lực nội bộ doanh nghiệp Bước 5: Tổ hợp sách lược

Trên cơ sở sơ đồ ma trận các nhân tố ảnh hưởng đến sự thay đổi, đưa ra những chiến lược đúng đắn cho công ty tiến hành phân tích tổ hợp Đối với mỗi tổ hợp môi trường và năng lực doanh nghiệp có thể chọn lấy tổ hợp sách lược gồm 4 loại: WT, WO, ST và SO

Cơ hội

Chiến lược kiểu Chiến lược kiểu

xoay chuyển WO tăng trưởng SO

2 1

Doanh nghiệp ở hình tượng giới hạn thứ hai có sẵn cơ hội bên ngoài, nhưng lại thiếu điều kiện tốt bên trong có thể dùng chiến lược kiểu xoay chuyển, thay đổi điều kiện bất lợi bên trong của doanh nghiệp, sử dụng hợp lý hơn nguồn vốn bên trong

Doanh nghiệp ở vào hình tượng giới hạn thứ ba vừa có sự thách thức bên ngoài, lại có tính trạng không hay bên trong, phải chọn lựa kiểu chiến lược phòng ngự, để tránh sự thách thức bên ngoài và giảm thiểu điểm yếu bên trong Doanh nghiệp ở vào hình tượng giới hạn thứ tư có sức mạnh nội lực nhưng lại có thách thức bên ngoài, ví dụ như đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ, cần lợi dụng ưu thế bản thân triển khai các loại hình kinh doanh, tìm cơ hội phát triển mới

1.2 Lý luận về lý thuyết trò chơi

Trong đời sống kinh tế nhiều trường hợp cá nhân, công ty hoặc quốc gia tìm cách chiếm ưu thế trên thị trường Thuật ngữ độc quyền nhóm đã xuất hiện trong kinh tế học, đôi khi cũng châm ngòi cho cuộc chiến tranh kinh tế Hàng năm cứ vào mùa hè, lượng khách đến các bãi biển đẹp ngày càng đông như Nha Trang, Vũng Tàu v.v… khách sạn ở đây đều có xu hướng tăng giá thuê phòng, nhưng họ cũng phải tính đến phản ứng định giá của các đối thủ Đây là một ví dụ điển hình cho một lĩnh vực phân tích kinh tế bằng” Lý

15

thuyết trò chơi” Lý thuyết trò chơi phân tích cách thức hai bên tham gia lựa

chọn quyết định hành động, trong đó mỗi quyết định của từng bên sẽ có tác

động chung đến tất cả các bên Lý thuyết này, do vay mượn thuật ngữ trong

các trò chơi cờ và đánh bài, được nhà toán học người gốc Hungari John Von

Neuman (1903 - 1957) đưa ra, nhanh chóng thâm nhập vào các lĩnh vực quân

sự, kinh tế, v.v… Khi bàn về lý thuyết trò chơi, hai tác giả Nguyễn Khắc

Minh và Vũ Hoàng Ngân đã định nghĩa: “Trò chơi là một biểu diễn hình thức

tình huống, trong đó các cá nhân tương tác, phụ thuộc nhau trong việc xác

định chiến lược”[17, tr.13] Bằng khái niệm đó, chúng ta ngụ ý rằng lợi ích

của mỗi cá nhân phụ thuộc không chỉ vào những hành động của người chơi

mà còn vào cả những hành động của các cá nhân khác

Để hiểu được lý thuyết này, trước tiên chúng ta phải hiểu được các khái

niệm cơ bản của nó: Chiến lược, bảng vị thế, thế cân bằng tối ưu và thế cân

bằng Nash Có thể trình bày các khái niệm này thông qua một số ví dụ các trò

chơi quảng cáo, chiến lược giá, chiến lược cạnh tranh sản phẩm giữa các

doanh nghiệp kinh doanh trên thương trường

Trước hết chúng ta xem xét cuộc chiến tranh giá cả lưỡng độc quyền

giữa hai công ty du lịch, trong đó thị trường dịch vụ vận chuyển hành khách

hoàn toàn do hai công ty này cung cấp, và mỗi công ty đang cân nhắc xem có

nên duy trì mức giá bình thường hay giảm giá xuống thấp hơn mức chi phí

sản xuất để đẩy đối thủ vào tình trạng phá sản Giả sử mỗi công ty tham gia

vào trò chơi này chỉ có thể lựa chọn một trong hai quyết định giá bình thường

(Pbt) hoặc giá chiến tranh (Pct) Khi đó giá bình thường và giá chiến tranh

được gọi là hai chiến lược mà mỗi công ty có thể lựa chọn

Như vậy, chiến lược là một quyết định mà mỗi đối thủ có thể lựa chọn trong những tình huống nhất định nào đó

Một công cụ hữu hiệu để biểu thị các chiến lược và các kết cục có thể

ô của bảng Ô A nằm ở góc bên trái cho biết kết cục khi cả hai doanh nghiệp quyết định duy trì giá bình thường; ô D là kết cục khi cả hai doanh nghiệp tham gia vào cuộc chiến tranh giá cả; ô B và ô C là kết cục khi một doanh nghiệp duy trì giá bình thường, còn doanh nghiệp kia đưa ra giá chiến tranh Con số trong các ô cho biết vị thế của hai doanh nghiệp hay đó là lợi nhuận của mỗi doanh nghiệp thu được trong kết cục Con số nằm góc dưới bên trái của mỗi ô cho biết vị thế người chơi bên trái Con số nằm góc trên bên phải cho biết vị thế người chơi phía trên Vì hai doanh nghiệp có quy mô và chi phí sản xuất như nhau, vị thế của các doanh nghiệp là hình ảnh phản chiếu của nhau

A $10 $10

B -$100 -$10

Giá chiến Tranh

C -$10

- $100

D -$50 -$50

Bảng 1: Ma trận trong trò chơi chiến tranh giá cả

giữa hai doanh nghiệp du lịch

17

Bảng ma trận cho biết vị thế tương ứng với các chiến lược khác nhau Doanh nghiệp du lịch 1 có thể chọn lựa giữa hai cột của doanh nghiệp Doanh nghiệp du lịch 2 có thể lựa chọn một trong hai chiến lược như đã biểu thị qua hai hàng của doanh nghiệp Các số liệu trong mỗi ô cho biết lợi nhuận của mỗi người chơi Theo bảng ma trận trên, có bốn kết cục có thể xảy ra đối với hai doanh nghiệp du lịch 1 và 2, chúng được ghi trong bốn ô của bảng vị thế này Ô A cho biết kết cục xảy ra khi cả hai doanh nghiệp chọn chiến lược giá bình thường, lợi nhuận của từng doanh nghiệp là 10 Ô B cho biết kết cục xảy

ra khi doanh nghiệp 2 chọn chiến lược giá bình thường, doanh nghiệp 1 chọn giá chiến tranh, lợi nhuận của doanh nghiệp 2 là -10, lợi nhuận của doanh nghiệp 1 là -100 Ngược lại, ô C cho biết kết cục xảy ra khi doanh nghiệp 2 chọn chiến lược giá chiến tranh, còn doanh nghiệp 1 chọn chiến lược giá bình thường, lợi nhuận của doanh nghiệp 2 là -100, lợi nhuận của doanh nghiệp 1

là -10 Ô D cho biết kết cục xảy ra khi cả hai doanh nghịêp chọn chiến lược giá chiến tranh, lợi nhuận của mỗi doanh nghiệp là -50

Phần lớn các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường đều phải quan tâm đến những sự đối phó chắc sẽ có của các đối thủ cạnh tranh khi họ đề ra những quyết định về chiến lược giá cả, chi tiêu quảng cáo, đầu tư vốn mới và những biến số khác Chắc hẳn chúng ta thấy nhiều vấn đề còn phải bàn luận Một thực tế trên thị trường hiện nay, một số hãng có xu hướng câu kết với nhau trên một số thị trường này và cạnh tranh với nhau một cách hung hãn trên những thị trường khác Một số hãng xoay sở như thế nào để ngăn chặn những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của họ đi vào doanh trường và các hãng phải tiến hành quyết định giá như thế nào khi các điều kiện về nhu cầu hay chi phí đang thay đổi hoặc những đối thủ cạnh tranh mới đang đi vào thị trường Để trả lời những vấn đề trên, chúng ta cần mở rộng phân tích việc các hãng tiến hành các quyết định chiến lược

18

Khi phân tích bảng vị thế theo hàng, ta có thể xác định được chiến lược tối ưu của doanh nghiệp 2 là chiến lược giá bình thường Thật vậy, nếu doanh nghiệp du lịch 2 chọn chiến lược giá bình thường, khi đó tùy theo chiến lược lựa chọn của doanh nghiệp 1, doanh nghiệp 2 sẽ có lợi nhuận là 10 lãi ít hoặc

là -10 lỗ ít Trong khi đó, nếu doanh nghiệp 2 lựa chọn chiến lược giá chiến tranh, cũng tùy theo chiến lược của đối phương, doanh nghiệp 2 sẽ có lợi nhuận là -100 lỗ quá lớn hoặc là -50 lỗ lớn Cũng hoàn toàn như trên, nếu phân tích theo cột, chúng ta có thể xác định được chiến lược tối ưu của doanh nghiệp 1 là chiến lược giá bình thường

Khi xem xét các chiến lược, trường hợp đơn giản nhất là chiến lược tối

ưu Tình huống này xuất hiện khi người chơi có được chiến lược tốt nhất, bất

kể chiến lược mà đối phương đang theo đuổi là gì, hay nói một cách khác: tôi

có thể làm việc tốt nhất mà tôi có thể làm, bất kể đối phương làm gì

Theo bảng ma trận 1, khi cả hai doanh nghiệp cùng chọn chiến lược tối

ưu là chiến lược giá bình thường, kết cục xảy ra là thế cân bằng tối ưu ở ô A mỗi doanh nghiệp đều có lợi nhuận là 10 Trong các trò chơi cạnh tranh trên thị trường, khi mà người ta biết rất ít về chiến lược lựa chọn của đối phương, thì quyết định hợp lý mà người ta thường chọn là chiến lược tối ưu, nghĩa là lựa chọn chiến lược tốt nhất theo nghĩa ít phụ thuộc nhất vào chiến lược của các đối phương

Trong thực tế cạnh tranh người ta thường biết nhiều về đối thủ nhiều hơn, bởi vì đối thủ nào cũng tìm cách tối đa hóa lợi nhuận Do đó thế cân bằng tối ưu không phải là trạng thái lý thú nhất trong các trò chơi cạnh tranh Chính vì vậy thế cân bằng Nash là một trong những trò chơi được nhiều đối thủ sử dụng Một thế cân bằng Nash là một tập hợp các chiến lược (hay hành vi) khiến cho mỗi người chơi nghĩ (một cách đúng đắn) rằng mình đang làm việc tốt nhất có thể làm khi đã biết các hành vi của những đối thủ của mình

19

Vì mỗi người chơi không có động cơ xa rời chiến lược Nash của mình nên các chiến lược đều kiên định Để hiểu rõ thế cân bằng Nash ta xét ví dụ cụ thể sau:

Chúng ta hãy xem xét vấn đề lựa chọn sản phẩm như sau: Hai công ty sản xuất rượu đứng trước một thị trường trong đó hai loại rượu mới có thể được đưa ra một cách thành công, mỗi loại được cung cấp chỉ do một hãng đưa ra Có một thị trường cho rượu mạnh và một thị trường cho rượu nhẹ, nhưng mỗi hãng chỉ có một khả năng đưa ra một sản phẩm mới mà thôi Trong trường hợp này ma trận thưởng phạt cho hai hãng:

Bảng 2: Ma trận trong trò chơi cạnh tranh sản phẩm của hai hãng rượu

Trong trò chơi này mỗi hãng đều không thiên vị với sản phẩm nào mà nó sản xuất, chừng nào nó còn không đưa ra một sản phẩm giống như của đối thủ cạnh tranh với nó Nếu có thể phối hợp, chắc hẳn hai hãng này phải thỏa thuận chia thị trường Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu các hãng ứng xử một cách không hợp tác? Giả dụ rằng bằng một cách nào đó có thể thông qua một tin trên báo chí hay bằng một hình thức thông tin khác hãng 1 cho biết nó sắp sửa đưa ra một loại rượu nhẹ, và hãng 2 sau khi nghe được điều đó cho thấy nó sẽ đưa ra một loại rượu mạnh Lúc này, do đã biết hành động mà nó tin là đối thủ của nó có, không hãng nào có động cơ xa rời hành động đã được đề xuất của mình Nếu nó tiến hành hành động đã được đề xuất, phần thưởng của nó là 10, nhưng nếu nó xa rời hành động ấy biết rằng hành động của đối phương của nó

20

vẫn được giữ không thay đổi, phần thưởng của nó sẽ là -5 Do đó tập hợp chiến lược được biểu thị bởi góc dưới bên tay trái của ma trận thưởng phạt là kiên định và tạo thành một thế cân bằng Nash: biết chiến lược của đối thủ, mỗi hãng làm cái việc tốt nhất có thể làm và không có động cơ xa rời nó Phía bên tay phải của ma trận thưởng phạt cũng là một thế cân bằng Nash, nó xuất hiện khi hãng 1 cho biết nó sắp sửa sản xuất rượu mạnh thì hãng 2 không có cách nào khác ngoài cách chọn loại sản phẩm còn lại Mỗi thế cân bằng Nash đều kiên định bởi vì một khi các chiến lược đã được lựa chọn, không một người chơi nào muốn đơn phương xa rời chúng

Quảng cáo đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp du lịch: giới thiệu, hình thành, định hướng các sản phẩm du lịch với du khách Quảng cáo làm cho chủ quyền của người tiêu dùng trở thành hiện thực và có hiệu quả vì nó đem lại một hình ảnh để họ lựa chọn, đồng thời hướng dẫn cho khách hàng nhận thức được nhu cầu cần thiết và đem đến cho

họ những sản phẩm thích hợp thỏa mãn nhu cầu đó Thông qua quảng cáo hình ảnh thương hiệu của công ty được khách hàng biết đến Chính vì vậy, trong giai đoạn hiện nay các chiến lược quảng cáo sản phẩm của các công ty

đa dạng phong phú nhằm thu hút nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp mình Một số lý thuyết trò chơi được nhiều nhà quản lý vận dụng trong chiến lược quảng cáo sản phẩm của mình nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh Chúng ta hãy xem xét ví dụ sau:

Hai công ty du lịch E và F đang khai thác một chương trình du lịch độc quyền, họ đang tiến hành các chiến lược như mạnh dạn đầu tư vào cơ sở vật chất nhằm phục vụ khách tốt hơn; xây dựng, hoàn thiện một hệ thống chính sách về sản phẩm du lịch nhằm hấp dẫn du khách, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhưng cả hai công ty đang xem xét vấn đề chi phí cho việc tuyên truyền quảng cáo về du lịch Mỗi công ty sẽ chịu tác động bởi đối thủ cạnh

số trong ô là phần thưởng dành cho hai công ty khi họ quyết định quảng cáo hay không quảng cáo

Công ty du lịch F Quảng cáo Không quảng cáo

Bảng 3: Ma trận trong trò chơi quảng cáo của hai công ty du lịch E và F

Trong bảng ma trận, chúng ta thấy rằng, cả hai công ty quyết định quảng cáo thì công ty du lịch E sẽ thu được lợi nhuận là 20 và công ty du lịch F sẽ thu được lợi nhuận là 25 Nếu công ty du lịch E quảng cáo sẽ thu được lợi nhuận là 30 và công ty du lịch F không quảng cáo sẽ thu được lợi nhuận là 10

và tương tự với hai khả năng khác Hai công ty sẽ chọn cho mình chiến lược nào phù hợp, trước tiên xét công ty du lịch E rõ ràng công ty này phải quảng cáo bởi lẽ bất kể công ty F làm gì thì công ty du lịch E sẽ làm việc tốt nhất cho mình là quảng cáo (nếu công ty F quảng cáo, công ty E sẽ thu được lợi nhuận là 20 nếu nó cũng quảng cáo nhưng chỉ thu được 10 nếu không quảng cáo) Nếu công ty F không quảng cáo, công ty du lịch E sẽ thu được 30 nếu quảng cáo, nếu không quảng cáo nó chỉ thu được 10 Ở đây ô A biểu thị thế cân bằng tối ưu cho cả hao công ty Quảng cáo là chiến lược tối ưu đối với công ty du lịch E Điều này sẽ xảy ra tương tự đối với công ty du lịch F và

22

công ty du lịch F cũng sẽ chọn cho mình chiến lược quảng cáo là chiến lược tối ưu và có lợi nhất

1.3 Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Định nghĩa chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh đã có nhiều tác giả đề cập đến Chiến lược kinh doanh là “một cách thức theo đó một doanh nghiệp cố gắng thực sự

để có được một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình để thỏa mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng” [21, tr.23-24] Sở dĩ có định nghĩa như vậy vì có ba đối tác chủ yếu tham gia vào việc tạo nên một chiến lược kinh doanh: chính bản thân doanh nghiệp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh Khi bàn về thuật ngữ chiến lược kinh doanh, các tác giả PGS, TS Nguyễn Thành Độ - TS Nguyễn Ngọc Huyền đưa ra hai khái niệm theo cách tiếp cận truyền thống: “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy Hoặc chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các mục tiêu

đã xác định”[5, tr.11] Khác với các quan niệm truyền thống, chiến lược theo cách mới của tác giả Mintzberg là “Chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực giúp đỡ cho nó”[18] Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong hoạt động và các khả năng khai thác; xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định

bộ phận sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp tập trung vấn đề nguồn nhân lực, quá trình xử lý con người…) chiến lược kinh doanh liên quan đến nhiều hơn tới việc làm như thế nào với một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan tới các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác, tạo ra các cơ hội mới Chiến lược kinh doanh không phải là một bản thuyết trình chung chung mà nó phải được thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, một chương trình hành động tổng quát nhưng lại hướng tới việc thực hiện bằng những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Điều quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh là tìm ra con đường

đi cụ thể cho doanh nghiệp để đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh Mỗi một doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh của mình theo những căn cứ và mục đích khác nhau, bằng những phương pháp khác nhau có doanh nghiệp sử dụng phương pháp ma trận Boston (chủ yếu dùng cho các đơn vị nghiệp vụ kinh doanh phân tích và chọn lựa phương án chiến lược),

ma trận thông dụng (GE Matrix) dùng cho các doanh nghiệp khảo sát nguồn vốn của doanh nghiệp sắp xếp có cân đối không, phân tích SWOT, v.v… nhưng nội dung của bất kỳ chiến lược nào đều có hai phần là chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

24

Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định cách đi và hướng đi cùng với những mục tiêu chủ yếu cần đạt tới và chính những mục tiêu cụ thể hợp thành nội dung của chiến lược tổng quát Những mục tiêu cụ thể đó là phương hướng sản xuất sản phẩm, dịch vụ lựa chọn; thị trường tiêu thụ, cấp độ tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ; các mục tiêu về tài chính như lợi nhuận; nhịp độ tăng trưởng và hiệu quả sản xuất kinh doanh, v.v… Mỗi chiến lược cụ thể có những mục tiêu cụ thể, song chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường được tập trung ở ba mục tiêu: khả năng sinh lợi, dự đoán, xem xét nguồn lợi của một doanh nghiệp có thể nhận được khi sử dụng một chiến lược kinh doanh nào đó Phân tích thực lực của mình và của đối thủ cạnh tranh; an toàn trong kinh doanh cần xác định một cách chính xác nhất (nếu có thể), về độ an toàn khi bước vào kinh doanh nhưng không được bỏ lỡ thời cơ khi nó xuất hiện

Các doanh nghiệp phải xúc tiến xây dựng chiến lược bộ phận dựa trên cơ

sở chung của chiến lược tổng quát Đó là những chiến lược hướng vào những vấn đề cụ thể của doanh nghiệp như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối sản phẩm, chiến lược tiếp thị và giao tiếp với khách hàng Cả hai chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Nếu chỉ có một trong hai bộ phận trên thì không thể nói doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh gồm tám bước:

Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, trong đó cốt lõi

nhất là phân tích và dự báo về thị trường Phải dự báo các yếu tố môi trường

có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng

Bước 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo về môi trường ngoài

Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần

25

tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,… có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược

Bước 3: Phân tích, đánh giá doanh nghiệp (hệ thống marketing, nghiên

cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp,…)

Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo các yếu tố bên

trong của doanh nghiệp Xác định các điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh

Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến,… của lãnh đạo

doanh nghiệp Để xác định được chiến lược cụ thể cần đánh giá các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp

Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược tuỳ thuộc vào

phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn

Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp

hoạch định chiến lược là phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng

Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai

công việc trọng tâm: cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược

1.4 Vị trí, vai trò của chúng trong việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, phát triển doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh được ví như là bánh lái của con tàu để vượt được trùng khơi về đúng đích, nó còn được ví như “cơn gió” giúp cho “diều” bay lên cao Thực tế những bài học thành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ

ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng, nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu mà thắng lợi lớn, và ngược lại, cũng có những nhà tỷ phú

do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình, mà lận đận Sự đóng cửa của

26

những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là rất cần thiết cho doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Chiến lược không mang tính cứng nhắc của kế hoạch, nhưng nó luôn hướng hoạt động của doanh nghiệp thích ứng mềm dẻo với thị trường và đạt được mục đích nhất định của doanh nghiệp

Để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công, một trong những phương pháp thường được các doanh nghiệp dùng nhiều hiện nay là phương pháp phân tích SWOT Phân tích SWOT đánh giá thực lực của doanh nghiệp

và phân tích môi trường kinh doanh từ đó đưa ra định hướng chiến lược kinh doanh hợp lý Phương pháp này giúp cho doanh nghiệp nhận biết những điểm mạnh và những điểm yếu của mình Phân tích SWOT không phải là cơ hội và thách thức của môi trường doanh nghiệp và những ví dụ đơn giản về điểm mạnh, điểm yếu mà quan trọng hơn là phải căn cứ vào kết quả phân tích và tình hình hiện thực, đặt ra chiến lược và sách lược biến hoá ứng xử cho doanh nghiệp Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với yêu cầu thị trường

và khả năng của doanh nghiệp là một thành công lớn nếu biết kết hợp điều chỉnh linh hoạt các chiến lược của doanh nghiệp thông qua các hình thức lý thuyết trò chơi Đây cũng là một phương pháp đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả Lý thuyết trò chơi điều chỉnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện môi trường kinh doanh du lịch luôn có sự thay đổi Lý thuyết trò chơi cho phép doanh nghiệp đưa ra các quyết định phù hợp trong từng thời điểm nhất định

27

Kết luận chương I

Phương pháp phân tích SWOT là một trong những phương pháp được nhiều doanh nghiệp áp dụng trong việc xây dựng, hoạch định các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích SWOT là chỉ ra những điểm mạnh, yếu, thách thức và cơ hội của doanh nghiệp trên cơ sở đó các nhà quản lý đưa

ra một chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp mình trong một giai đoạn nhất định Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng phương pháp phân tích SWOT bao gồm các bước cơ bản: Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo về môi trường ngoài Tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp; Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng yếu tố bên trong của doanh nghiệp ( tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp v.v…); Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong của doanh nghiệp Xác định các điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh; Vẽ ma trận SWOT; Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược tuỳ thuộc vào phương pháp hoạch định

cụ thể đã lựa chọn; Quyết định chiến lược tối ưu; Cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án

Bên cạnh đó việc vận dụng Lý thuyết trò chơi xử lý tình huống trong kinh doanh cũng được nhiều người quan tâm, là biểu diễn hình thức một tình huống trong đó các cá nhân tương tác, phụ thuộc nhau trong việc xác định chiến lược, lợi ích của mỗi cá nhân phụ thuộc không chỉ vào những hành động của người chơi mà còn vào cả hành động của các cá nhân khác Một số trò chơi như Thế cân bằng Nash, Chiến lược tối ưu và thế cân bằng tối ưu thường được các doanh nghiệp vận dụng thông qua các chiến lược cạnh tranh giá, sản phẩm, quảng cáo với các đối thủ kinh doanh khác

28

Chương 2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY DU LỊCH CÔNG ĐOÀN VIỆT

NAM 2.1 Khái quát về Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty

Tên giao dịch: Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam

Địa chỉ: Số 1B Yết Kiêu - Hoàn Kiếm - Hà Nội

ký Tổng Công đoàn Việt Nam quyết định thành lập Phòng du lịch Công đoàn trực thuộc Ban Bảo hiểm xã hội Tổng Công đoàn Việt Nam Giai đoạn đó, Phòng du lịch có nhiệm vụ nghiên cứu xây dựng những chương trình, tuyến, điểm tham quan du lịch; xây dựng chính sách chế độ, điều lệ tham quan du

29

lịch của cán bộ công nhân viên trong cả nước; hướng dẫn nghiệp vụ cho các cấp công đoàn, cơ sở du lịch công đoàn; xây dựng các chương trình hợp tác với Tổng Cục du lịch Việt Nam

Vào những năm cuối của thập kỷ 80, khi nền kinh tế nước ta chuyển từ

cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, các cơ sở chuyển sang chế độ hạch toán độc lập, trong đó có cả các nhà nghỉ công đoàn Trước những biến đổi cơ bản của cơ chế quản lý, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam đã trình lên Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) xin phép thành lập Công ty Du lịch Công đoàn trực thuộc Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam Ngày 7 tháng 11 năm 1988, Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng) đã ra Thông báo số 2830/ CTDN cho phép Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam thành lập Công ty kinh doanh du lịch trực thuộc Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam Một năm sau, vào ngày 7 tháng

11 năm 1989 Ban Thư ký Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam ra quyết định

508 QĐ/ TLĐ thành lập Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam trực thuộc Ban Thư ký Tổng Liên đoàn Lao Động Việt Nam có trụ sở tại 65 Quán Sứ - Hà Nội, sau này chuyển về số 1B Yết Kiêu - Hà Nội Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam trở thành doanh nghiệp đoàn thể đầu tiên ở Việt Nam kinh doanh

du lịch

Từ những ngày đầu mới thành lập, công ty chỉ có 8 người, cơ sở vật chất còn thiếu thốn, nền kinh tế đang trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế, tư duy cũ không còn phù hợp, tư duy mới chưa định hình, nhiệm vụ của Ban Thư ký Tổng Liên đoàn giao cho công ty rất lớn Nhưng được sự quan tâm và chỉ đạo trực tiếp của Ban Thư ký Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, Đảng ủy, Công đoàn cơ quan Tổng Liên đoàn, Ban Bảo hiểm xã hội và Ban Lãnh đạo công ty cùng với tập thể cán bộ công nhân viên đã cố gắng vượt khó khăn đưa công ty vào hoạt động ổn định và có hiệu quả với chức năng chính là kinh

ty đã từng bước khẳng định vị trí, vai trò của một doanh nghiệp đoàn thể trên mặt trận kinh tế, tiếng nói của doanh nghiệp ngày càng có niềm tin, được ghi nhận trên các diễn đàn các doanh nghiệp trong và ngoài nước Trong quá trình hoạt động kinh doanh, Công ty đã gặp phải không ít những khó khăn do sự bùng nổ của hoạt động kinh doanh du lịch, nhiều ngành làm du lịch, nhiều công ty du lịch tư nhân ra đời, nếu như năm 1989 Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam là một doanh nghiệp đoàn thể đầu tiên hoạt động kinh doanh du lịch thì đến năm 1994 -1995 trên địa bàn Hà Nội đã có 140 đơn vị có giấy phép kinh doanh du lịch; đến năm 2001 có khoảng 700 doanh nghiệp Theo số liệu của Sở Du lịch Hà Nội, số lượng doanh nghiệp đăng ký hoạt động kinh doanh du lịch tính đến hết năm 2005 đã tăng hơn 5 lần so với năm 2001 Do vậy, công ty đã phải chấp nhận sự cạnh tranh khốc liệt Trước tình hình đó, Ban Giám đốc dưới sự chỉ đạo của cấp ủy đã đề nghị Đoàn Chủ tịch cho phép công ty mở thêm nhiều dịch vụ mới: Dịch vụ thương mại, Dịch vụ kiều hối, Kinh doanh bất động sản, Dịch vụ quảng cáo, Dịch vụ tư vấn và đầu tư quốc

tế cùng với việc phát triển thêm các chức năng kinh doanh Công ty đã mở rộng quy mô phạm vi cả nước và có thêm các chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Vĩnh Phúc

Để tạo cơ sở vật chất cho công ty có điều kiện kinh doanh ổn định, công

ty đã mạnh dạn đề nghị đoàn Chủ tịch Tổng Liên đoàn giao khu đất 14 Trần Bình Trọng với diện tích 10.000m2

sử dụng làm văn phòng và xây dựng công trình Khách sạn Công đoàn Việt Nam Đến ngày 12 tháng 7 năm 2001, Khách

31

sạn Công đoàn Việt Nam thuộc Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam chính thức đi vào hoạt động Khách sạn đang từng bước hoàn thiện về mọi mặt để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao Tháng 11 năm 2001, Khách sạn được Tổng cục Du lịch Việt Nam thẩm định và công nhận xếp hạng 3 sao

2.1.2 Sơ đồ tổ chức Công ty

Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam bao gồm Trung tâm lữ hành và Khách sạn Công đoàn Việt Nam dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Ban Lãnh đạo Công ty

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức của Trung tâm lữ hành

Hình 1: Mô hình tổ chức của Trung tâm du lịch lữ hành

Trung tâm du lịch lữ hành được hình thành dựa trên cơ sở của sự kết hợp giữa phòng du lịch Quốc tế và phòng du lịch Nội địa trước đây; là một đơn vị kinh doanh chịu sự quản lý của Ban Giám đốc Các hoạt động chủ yếu của Trung tâm là kinh doanh lữ hành nội địa và lữ hành quốc tế ngoài ra còn có các dịch vụ khác như: tư vấn thủ tục xin cấp Visa và gia hạn Visa; nhận đặt phòng khách sạn, hội nghị hội thảo, hướng dẫn viên du lịch, vé máy bay, tàu hỏa nội địa và quốc tế, in ấn quảng cáo Trung tâm có 10 cán bộ công nhân viên chính thức gồm: 1 phó giám đốc trung tâm, 3 cán bộ điều hành, 5 hướng

Ban Giám đốc

Marketing

Hướng dẫn viên

Dịch vụ Điều hà nh

Phó giám đốc phụ trách

32

dẫn viên du lịch trong đó số hướng dẫn viên quốc tế là 3 người (1 người hướng dẫn tiếng Pháp, 2 người hướng dẫn tiếng Anh), 1 nhân viên phụ trách nhóm dịch vụ và một số cộng tác viên ở các lĩnh vực marketing, hướng dẫn viên

* Chức năng, nhiệm vụ:

- Giám đốc do cơ quan Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam bổ nhiệm và miễn nhiệm Giám đốc chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty; là đại diện pháp nhân của công ty ký kết các hợp đồng kinh tế, hợp tác liên doanh Là người có thẩm quyền cao nhất trong công ty phụ trách công tác tổ chức quản lý tài chính, công tác đầu tư và hoạt động cuả các chi nhánh

- Phó giám đốc trung tâm (1 người) - chịu toàn bộ trách nhiệm công việc kinh doanh của trung tâm trước Ban Giám đốc công ty; lập kế hoạch chiến lược kinh doanh: chiến lược thâm nhập thị trường mới, chiến lược quảng cáo, thiết kế các chương trình du lịch mới, duy trì và đặt các mối quan hệ với khách hàng, tham mưu cho Giám đốc công ty tuyển chọn nhân viên có năng lực vào các vị trí làm việc, kiểm tra và giám sát công việc của nhân viên được giao

- Điều hành (3 người) có nhiệm vụ thiết kế các chương trình du lịch, ký kết hợp đồng với khách hàng; luôn thường trực tại Văn phòng trung tâm điều hành các chương trình du lịch, phân công hướng dẫn viên dẫn các đoàn khách; hợp tác với các đối tác về hợp đồng địa điểm ăn, ngủ, vé tham quan, các phương tiện đi lại cho các đoàn khách đến các điểm du lịch; báo cáo tình hình với Phó giám đốc điều hành trung tâm về lộ trình đi của các đoàn khách

- Hướng dẫn viên kiêm nhân viên makerting (5 người) vừa làm công tác dẫn đoàn khách, vừa làm các công việc của nhân viên marketing đi tìm hiểu thị trường, sau đó báo cáo công việc với Phó giám đốc điều hành trung tâm tiến hành triển khai công việc; trực điện thoại văn phòng

33

- Ngoài ra trung tâm còn có các dịch vụ phục vụ khách làm thủ tục visa

hộ chiếu, đặt vé máy bay gọi taxi do 1 người đảm nhận công việc này

2.1.2.2 Sơ đồ tổ chức Khách sạn Công đoàn Việt Nam

* Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:

Nhìn vào mô hình cơ cấu tổ chức của Khách sạn Công đoàn Việt Nam,

ta nhận thấy đây là một mô hình quản lý trực tuyến và tập trung Nghĩa là mối quan hệ quản lý của khách sạn được thực hiện theo một đường thẳng, người thực hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người quản lý cấp trên trực tiếp quản lý Mối quan hệ này có ưu điểm gọn nhẹ về tổ chức, thông tin được đảm bảo thông suốt, phù hợp với chế độ một thủ trưởng Nếu chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ được xác định rõ ràng thì trên cơ sở nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản cơ cấu này đảm bảo việc tập trung các nguồn lực để giải quyết các vấn đề trọng tâm trong kinh doanh Tuy nhiên nó cũng có nhược điểm là đòi hỏi người phụ trách các cấp quản lý phải có trình độ am hiểu về mọi mặt, kiểu cơ cấu này dễ rơi vào chủ nghĩa chủ quan của người lãnh đạo

34

BAN GIÁM ĐỐC

Phòng Phục vụ khách nghỉ

Phòng Kinh doanh

Phòng Phục vụ ăn uống

Hà nh chính

là

Kỹ thuật

Là

m sạch

hội nghị

Quầy lưu niệm

Tiếp phẩm

35

Hình 2: Mô hình Khách sạn Công đoàn Việt Nam

36

- Giám đốc Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam phụ trách toàn bộ hoạt động kinh doanh công ty và khách sạn như lập kế hoạch chiến lược kinh doanh của công ty, ban hành các quy chế, quy định hoạt động kinh doanh của công ty, ra quyết định luân chuyển các cán bộ sang các vị trí thích hợp, v.v…

- Phó giám đốc gồm 2 người, 1 phó giám đốc phụ trách công việc kinh doanh của trung tâm lữ hành, 1 phó giám đốc phụ trách hoạt động kinh doanh khách sạn Hai đồng chí phó giám đốc có nhiệm vụ giúp giám đốc và chịu trách nhiệm công việc kinh doanh của từng lĩnh vực, công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật, công tác đầu tư xây dựng cơ bản, công tác đảm bảo an toàn; theo dõi mua sắm trang thiết bị; tổ chức kiểm tra thực hiện các nội quy, quy chế của công ty v.v… Ngoài ra, Phó giám đốc cùng với Giám đốc công ty lập các kế hoạch, chiến lược, sách lược kinh doanh của công ty và các chính sách đối ngoại

- Phòng Hành chính phụ trách hai tổ Phục vụ tiệc, hội nghị và Bảo vệ, có chức năng và nhiệm vụ lập kế hoạch công tác hội họp của các bộ phận, tập hợp kiến nghị của các bộ phận trình lên Giám đốc như kiến nghị thay thế các trang thiết bị hoặc mua bổ sung các trang thiết bị mới v.v…

Tổ phục vụ tiệc, hội nghị: Phục vụ khách ăn, uống nhẹ giữa giờ giải lao các cuộc họp; bố trí sắp xếp bàn ghế theo yêu cầu của từng hội nghị, dọn dẹp khi hội nghị kết thúc

Tổ Bảo vệ: Giữ gìn trật tự an ninh cho toàn bộ công ty, trông giữ xe cho khách và các cán bộ công nhân viên

- Phòng Lao động tiền lương làm công tác quản lý nhân sự; thực hiện các chế độ chính sách lương bổng, bảo hiểm, trợ cấp; tư vấn cho Ban giám đốc về việc luân chuyển cán bộ, nhân viên; theo dõi việc chấp hành kỷ luật của người lao động; tuyển dụng lao động theo yêu cầu của Ban giám đốc, các phòng ban trong công ty

- Phòng Kinh doanh phụ trách các bộ phận Thị trường, Lễ tân, Tổ khuân

37

vác hành lý, Phòng vé; có nhiệm vụ tham mưu cho Ban giám đốc các hoạt động kinh doanh, các biện pháp thu hút khách hàng, tìm hiểu thị trường du lịch khai thác các thị trường khách mục tiêu; lập các chương trình quảng cáo cho hoạt động kinh doanh của công ty

Lễ tân bán dịch vụ buồng ngủ của khách sạn cho khách; liên hệ và phối hợp các bộ phận có liên quan để phục vụ khách tốt hơn; đón tiếp khách và phục vụ các nhu cầu của khách; lưu trữ và xử lý các thông tin cho khách, cho các nhà quản lý khách sạn và cho các bộ phận chức năng

Bộ phận Thị trường ký kết hợp đồng với khách hàng các dịch vụ ăn, nghỉ của khách sạn; lập kế hoạch quảng cáo cho công ty, nghiên cứu các thị trường tiềm năng, cung cấp lịch khách hàng tuần cho các bộ phận có liên quan

Tổ Khuân vác hành lý cho khách giúp khách mang hành lý lên phòng, quản lý hệ thống khóa từ phòng khách

Phòng vé bán các dịch vụ vé máy bay, cung cấp cho khách các thông tin

về giờ bay, các chuyến bay trong ngày nếu khách có nhu cầu; hợp tác với các đối tác các dịch vụ phục vụ đảm bảo sự nhanh chóng, tiện lợi khi khách sử dụng các dịch vụ vé

- Phòng Dịch vụ khách nghỉ quản lý Tổ Buồng, Giặt là, Kỹ thuật, làm sạch; theo dõi giám sát công việc, chấp hành các nội quy, quy chế công ty của từng bộ phận; điều động nhân lực tăng cường trong cùng phòng khi cần thiết

Tổ Buồng có nhiệm vụ chuẩn bị phòng để đón khách mới đến; làm vệ sinh phòng khách và khu vực hành lang sạch sẽ; kiểm tra hoạt động các trang thiết bị trong phòng; nhận và giao các dịch vụ cho khách; phối hợp với lễ tân theo dõi và quản lý khách nghỉ tại khách sạn

Giặt là giặt là quần áo cho khách; giặt đồ vải ga gối, chăn, phủ, khăn trải bàn cho các bộ phận phục vụ khách; giặt quần áo cho nhân viên khách sạn

Kỹ thuật theo dõi bảo dưỡng định kỳ máy móc trong toàn công ty; sửa