Tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trường trung học Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin II Đà Nẵng

Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suấ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-oOo -

HÀ THỊ BÍCH THÊM

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBCNV TRƯỜNG TRUNG HỌC BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN II

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-oOo -

HÀ THỊ BÍCH THÊM

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBCNV TRƯỜNG TRUNG HỌC BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VÀ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN II

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Tạo động lực làm việc cho CBCNV trường Trung học BCVT & CNTT II” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Hà Thị Bích Thêm

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Tình hình nghiên cứu 2

1.3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Bố cục của luận văn 4

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC 5

1.1 Tạo động lực làm việc và các phạm trù có liên quan 5

1.1.1 Khái niệm về tạo động lực 5

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức 7

1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực 8

1.2.1 Các nhân tố bên trong 8

1.2.2 Các nhân tố bên ngoài 10

1.3 Các lý thuyết tạo động lực làm việc 10

1.3.1 Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 10

1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 13

1.3.3 Quan điểm của Richard Hackman & Greg Oldman về động lực nội tại 15 1.3.4 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom 17

1.3.5 Lý thuyết công bằng (Stacey John Adams - 1963) 19

1.3.6 Học thuyết X và học thuyết Y của Mc.Gregor 20

1.3.7 Thuyết nhu cầu ERG của R.Aldetfer (1969) 21

1.4 Các phương pháp tạo động lực 22

1.4.1 Chính sách, phương thức quản lý của tổ chức 22

1.4.2 Sự giám sát của cấp trên 23

1.4.3 Tiền lương và chế độ phúc lợi 23

1.4.4 Văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các cá nhân 24

1.4.5 Điều kiện làm việc và sự an toàn cá nhân 26

1.4.6 Đối xử công bằng 27

1.4.7 Sự ghi nhận và sự tưởng thưởng cho thành tích cá nhân 28

1.4.8 Sự luân chuyển công việc 28

1.4.9 Làm giàu công việc 29

1.4.10 Cơ hội phát triển cá nhân 30

Tóm tắt chương 1 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CBCNV TRƯỜNG TH BCVT VÀ CNTT II ĐÀ NẴNG 32

2.1 Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của trường 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Trường 33

2.1.3 Kết quả hoạt động của trường giai đoạn 2007-2012 36

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của CBCNV trường trung ho ̣c BCVT & CNTT II Đà Nẵng 38

2.2.1 Phương pháp khảo sát, điều tra 38

2.2.2 Thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc của trường trung ho ̣c BCVT & CNTT II Đà Nẵng 41

Tóm tắt chương 2 67

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CBCNV CỦA TRƯỜNG TRUNG HỌC BCVT & CNTT II ĐÀ NẴNG 68 3.1 Xác định mục tiêu định hướng phát triển của trường 68

3.1.1 Kế hoạch phát triển của trường 68

3.1.2 Quan điểm & mục tiêu phát triển của trường 70

3.2 Khuyến nghị một số giải pháp chính nhằm tạo động lực làm việc cho CBCNV71 3.2.1 Mục tiêu của các giải pháp 71

3.2.2 Các giải pháp tạo động lực làm việc 74

3.3 Một số kiến nghị về phía nhà nước 84

3.3.1 Chính sách 84

3.3.2 Sự hỗ trợ của nhà nước đối với trường công lập 85 Tóm tắt chương 3 87

KẾT LUẬN 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BCVT & CNTT Bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin

TH BCVT & CNTT II Trung học Bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin II VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số

hiệu Tên bảng Trang

1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu và ứng dụng trong tổ chức 11 2.1 Bảng điều tra theo chức danh tại trường TH BCVT & CNTT2 39

DANH MỤC HÌNH VẼ

Số

hiệu Tên hình Trang

1.3 Mô hình 5 đặc điểm công việc (công việc -CV) 16

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trường TH BCVT và CNTT 2 33

2.4 Kết quả tuyển sinh học sinh chính quy năm 2007 – 2012 36 2.5 Kết quả đào tạo ngắn hạn giai đoạn 2007 – 2012 37

2.7 Sơ đồ khảo sát, thu thập, xử lý, đánh giá số liệu điều tra 41 2.8 Ý kiến về giao tiếp và trao đổi với cấp trên 43 2.9 Ý kiến về cấp trên luôn bảo vệ nhân viên khi cần thiết 44 2.10 Ý kiến về Cấp trên là người có năng lực 44 2.11 Chính sách BHXH, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp 46

2.13 Cơ quan luôn tạo điều kiện cho nhân viên được nghỉ phép - nghỉ

ốm

47

2.15 Mức lương hiện nay là phù hợp với năng lực và đóng góp của nhân

2.19 Đồng nghiệp luôn hỗ trợ khi cần thiết 53

2.23 Phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc 56 2.24 Nơi làm việc đảm bảo an toàn và thoải mái 57 2.25 Ý kiến về các khoản thưởng thỏa đáng từ hiệu quả làm việc của

của cơ quan

63

2.32 Công việc của tôi quan trọng với hoạt động của cơ quan 65 2.33 Hình thức tạo động lực trong đơn vị hiện nay 66 3.1 Anh/ chị quan tâm đến việc tạo động lực làm việc 72 3.2 Anh/ chị nhận thấy mình được tạo động lực làm việc 72 3.3 Anh/chị có cần tạo động lực làm việc không 73 3.4 Thái độ làm việc hiện tại của anh/ chị với công việc 73

LỜI NÓI ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc Thực tế, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và là điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm

Trước thực trạng giảng viên đang thiếu cả về số lượng và chất lượng trong hệ thống giáo dục nói chung và tại các trường trung cấp nói riêng, để thu hút và ổn định đội ngũ giáo viên là vấn đề mà các nhà quản trị quan tâm trong chiến lược phát triển của mình

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải nỗ lực nâng cao hiệu quả hoạt động hơn Ngành Bưu chính viễn thông đang từng bước đổi mới để hướng đến một thị trường cạnh tranh Hoạt động đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực cho các đơn vị trong ngành BCVT và CNTT là chức năng, nhiệm vụ của trường trung học BCVT & CNTT II, bên cạnh

đó trường còn tham gia tổ chức công tác thi nâng bậc và dạy các lớp chuyên đề ngắn hạn cho các Bưu điện và Viễn thông Tỉnh khu vực miền Trung và Tây nguyên

Là một trường Trung cấp để tuyển một giảng viên đạt yêu cầu đã khó và để giữ được họ gắn bó lâu dài với trường lại càng khó hơn Thực trạng hiện nay, nhiều giảng viên đã đến, tham gia giảng dạy tại trường một thời gian và chuyển công tác hoặc không tham gia giảng dạy nữa Vấn đề là ở chỗ nào?

Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có một hay nhiều nhu cầu riêng của mình Nhưng những nhu cầu này không dừng lại, mà

có khuynh hướng ngày càng thay đổi theo thời gian Chính vì vậy làm thế nào để giữ chân những giảng viên thật sự có năng lực để đào tạo họ, động viên và khuyến khích họ đóng góp hết mình cho sự nghiệp giáo dục

Chính vì những lý do trên nên tôi chọn đề tài “Tạo động lực làm viê ̣c cho

CBCNV Trường Trung học Bưu Chính Viễn Thông và Công Nghệ Thông Tin II” để nghiên cứu và làm luận văn tốt nghiệp của mình

1.2 Tình hình nghiên cứu

Tạo động lực làm việc không phải là một lĩnh vực mới vì vậy trên thế giới đã

có rất nhiều các Thuyết nghiên cứu đến vấn đề này như: Thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết 2 yếu tố của Herzberg, thuyết X – Y của McGregor, và các đề tài nghiên cứu

về tạo động lực Vì vậy trong đề tài này đã thừa kế kinh nghiệm tạo động lực làm việc

ở một số nước và các đề tài nghiên cứu như:

Suman Lodh, Đánh sự thoả mãn khách hàng nội bộ, Trường kinh doanh

ICFAI, Kolkata, Ấn Độ (Evaluation of internal customer satisfaction, Suman Lodh,

ICFAI Business School, Kolkata, India)

Frederick Herzberg, “One More Time: How Do You Motivate Employees?”;

Harvard Business Review (January–February 1968): 53–62; Hackman, J.R &

Oldham, G.R (1975) The development of the Job Diagnostic Survey Journal of

Applied Psychology, 60,159-170

Ngoài ra trong bài nghiên cứu này, tác giả đã tham khảo đến 1 số tài liệu

có liên quan đến việc thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ, giảng viên như:

- Các văn bản pháp luật về giáo dục, đào tạo (2013)

- Quyết định Chế độ làm việc đối với giảng viên (Ban hành kèm theo quyết định số 64/2008/QĐ-BGDĐT Ngày 28 tháng 11 năm 2008 của Bộ trưởng

Bộ giáo dục và đào tạo)

- Nguyễn Văn Long (2010), Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy, tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng số 4 (39)

- Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, tạp

chí khoa học, Đại học Huế số 60

- T.S Trần Thị Kim Dung và Trần Hoài Nam (Đại học Quốc gia Hồ Chí

Minh): Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và cam kết tổ chức Chủ nhiệm - Đề

tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ Mã số B2004-22-67

- Smith G.D, Arnol D.R, B.G.Bizzell.1994, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB TP Hồ Chí Minh

Ngoài ra còn tham khảo một số luận văn đã nghiên cứu trước đây:

Luận văn thạc sỹ: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty Điện toán và truyền số liệu”, của tác giả Lê Ngọc Hưng ( 2012); Luận văn thạc sỹ: “Tạo động lực cho người lao động tại khu nghỉ dưỡng cao cấp ASEAN REORT”, của tác giả

Nguyễn Phi Long (2011)

1.3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích: Đề tài nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho những người lao động

tại trương Trung học BCVT& CNNTT II của Đà Nẵng nhằm khuyến khích, tạo điều kiện cho họ làm việc tốt và đáp ứng được các yêu cầu nhà trường đề ra

- Dựa trên cơ sở phân tích và những mục tiêu, định hướng phát triển của trường trong thời gian đến từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực cho cán bộ, giảng viên

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là trường TH BCVT & CNTT II, trực thuộc Tập đoàn BCVT Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về công tác tạo động lực tại trường TH BCVT &CNTT II để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ và giảng viên tại trường

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp một số phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp mô tả, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê và sử dụng bảng hỏi, mẫu điều tra khảo sát đối với toàn bộ nhân viên trong trường

1.6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về công tác tạo động lực làm việc

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc của CBCNV trường trung học

Bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin II - Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho CBCNV trường

trung học Bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin II Đà Nẵng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

1.1 Tạo động lực làm việc và các phạm trù có liên quan

1.1.1 Khái niệm về tạo động lực

* Động lực trong lao động

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động

Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của ThS.Nguyễn Khoa Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức điều này

có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức

và một môi trường làm việc cụ thể

Môi trường tạo động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân mà nó có thể thay đổi thường xuyên và phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc, môi trường làm việc

Động lực làm việc của mỗi cá nhân thì hoàn toàn phụ thuộc vào nội tại của mỗi cá nhân đó, tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện

để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

* Tạo động lực trong lao động

Muốn có động lực thì phải có nhu cầu, nhu cầu là điều kiện cần thiết để con người tồn tại và phát triển Nhu cầu được biểu hiện dưới các trạng thái tâm lí, khi nhu cầu chưa được thoả mãn nó thúc đẩy con người hành động để thoả mãn nhu cầu Lúc này động lực thôi thúc con người hành động đã xuất hiện Khi hành động thì dẫn đến nhu cầu được thoả mãn thì không còn là nhu cầu và làm cho động lực mất đi Do vậy muốn tạo ra môi trường tốt để nảy sinh động lực con người thì phải hiểu được nhu cầu của con người Từ đây xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc” hay “Tạo động lực là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động Tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động” Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần

phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể

Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động như: Thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của tổ chức, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức

* Vai Trò của công tác tạo động lực làm việc:

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong những cách thức để duy trì và phát triển nguồn nhân lực Về mặt xã hội duy trì và phát triển nguồn nhân lực là vấn

đề sống còn của tổ chức, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp, góp phần mang lại sự phồn vinh cho đất nước

Về phía doanh nghiệp tạo động lực làm việc là để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể

Về phía người lao động tạo động lực làm việc đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt

Thực tế cho thấy nếu làm tốt công tác tạo động lực sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức như nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt hơn, giảm bớt sự giám sát vì người lao động tự ý thức được mình cần phải làm gì

* Ý nghĩa của công tác tạo động lực làm việc:

Đối với người lao động:

 Làm tăng năng suất lao động cá nhân

 Phát huy được tính sáng tạo

 Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại

 Ngoài ra, khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

Đối với tổ chức:

 Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

 Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức

 Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty

Đối với xã hội:

 Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn,

từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

 Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

 Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực

1.2.1 Các nhân tố bên trong

Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp, là những nhân tố bên trong doanh

nghiệp có ảnh hưởng đến người lao động Bao gồm các nhân tố:

Văn hoá của doanh nghiệp: Yếu tố này được xem như một hệ thống giá trị về

niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức và tạo ra các chuẩn mực về hành vi trong doanh nghiệp.Văn hoá của doanh nghiệp được hình thành từ

sự kết hợp hài hoà hợp lý giữa quan điểm phong cách của người lãnh đạo và các thành viên trong doanh nghiệp, nó được bộc lộ trong suốt quá trình và thời gian lao động công tác tại doanh nghiệp Nếu bầu không khí văn hoá dân chủ mọi người trong doanh nghiệp từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hoà thuận, đầm ấm, vui vẻ có trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế Khi đó nó sẽ cuốn hút người lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lượng cao Ngược lại bầu không khí văn hoá khép kín, cấp dưới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến người lao động có cảm giác chán trường, không hứng thú với công việc

Các chính sách về nhân sự: Đây là vấn đề bao hàm rất nhiều yếu tố nó tuỳ

thuộc vào doanh nghiệp có chú ý quan tâm thực hiện hay không Bao gồm một loạt các vấn đề như : thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật Đây là những chính sách mà doanh nghiệp nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của người lao động Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao động làm việc Nhưng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có quan hệ chặt chẽ với nhau mà việc thực thi chính sách này phải đảm bảo thoả mãn tối đa hai nhu cầu trên trong phạm vi nguồn lực cho phép của doanh nghiệp thì sẽ đạt hiệu quả tốt hơn

Quy mô của tổ chức, lợi nhuận và khả năng chi trả thù, đãi ngộ cho người lao động phải phù hợp so với điều kiện thực tế, thường có xu hướng tăng cao khi doanh

nghiệp làm ăn tốt và ngược lại

Trang thiết bị kĩ thuật phục vụ cho công việc là điều kiện cần thiết mà doanh

nghiệp cần phải có vì trong thời đại công nghệ hiện nay thì với bất cứ doanh nghiệp nào việc ứng dụng công nghệ trong sản xuất đều là điều kiện sống còn của doanh nghiệp

Quan điểm của tổ chức về chi trả lương cho nhân viên: Việc chi trả lương cao,

thấp hay ngang bằng so với mức chi trả của các doanh nghiệp khác là tùy thuộc vào

triết lý, mục đích muốn thu hút người lao động giỏi và khả năng kinh tế, lợi nhuận của doanh nghiệp cũng như hình ảnh thương hiệu của mỗi tổ chức

1.2.2 Các nhân tố bên ngoài

Thị trường lao động: Là tình hình về cung cầu lao động trên thị trường lao

động Đây là nhân tố bên ngoài ảnh hưởng quan trọng nhất đến thù lao mà tổ chức chi trả cho người lao động nhằm thu hút, giữ gìn những lao động có trình độ Sự thay đổi về cơ cấu đội ngũ lao động, các định chế về giáo dục và đào tạo cũng ảnh hưởng đến mức tiền lương của tổ chức

Mong đợi của xã hội, phong tục tập quán cũng cần được mỗi tổ chức quan tâm

sao cho phù hợp với mức chi phí sinh hoạt, mức sống của dân chúng tại các vùng, khu vực địa lý khác nhau

Sự khác biệt về tiền lương theo cơ cấu vùng địa lý của tổ chức đang hoạt động cũng là nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống thù lao, đãi ngộ của doanh nghiệp

Các tổ chức công đoàn: Công đoàn là tổ chức có thế mạnh nhất định mà các

nhà quản lý doanh nghiệp phải thương thuyết khi ban hành các tiêu chuẩn về tiền lương, hình thức trả lương và các hình thức đãi ngộ khác Trong tổ chức khi mà được công đoàn ủng hộ thì các mục tiêu của tổ chức sẽ dễ dàng đạt được

Luật pháp và các quy định của chính phủ: Các quy định về tiền lương, tiền

công, phúc lợi xã hội được pháp luật quy định cụ thể trong Bộ luật lao động và có tính bắt buộc phải thực hiện đối với các tổ chức

Tình trạng của nền kinh tế: Sự phát triển của nền kinh tế như tăng trưởng hay

suy thoái có ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp Trong điều kiện kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp thường có xu thế thắt chặt chi phí như giảm chi phí tiền lương, thuê nhân công và thậm chí sa thải người lao động Khi đó, cung về lao động cao hơn so với cầu về lao động và ngược lại khi nền kinh tế tăng trưởng thì cầu lao động lớn hơn cung lao động do các doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh

1.3 Các lý thuyết tạo động lực làm việc

1.3.1 Thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Thuyết tháp nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt đến đỉnh cao trong việc nhận

dạng nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Theo nhà lý thuyết Abraham Maslow nhu cầu của con người được phân thành năm nhóm Nhóm thứ nhất là các nhu cầu về “sinh lý” và kế tiếp là các nhu cầu về “an toàn”, “xã hội”, “được tôn trọng” và “tự hoàn thiện” Theo Maslow, các nhu cầu được giải quyết theo thứ tự: Khi thỏa mãn được một nhóm nhu cầu nào đó, sự ưu tiên của nhóm kế tiếp trở nên cao hơn

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời khi nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tốt đa là mục đích hành động của con người Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:

Bảng 1.1: Thuyết cấp bậc nhu cầu và ứng dụng trong tổ chức

Nhu cầu Sự thể hiện các nhu cầu trong tổ chức

Sinh lý Tiền lương; điều kiện làm việc; nhu cầu sinh lý thường không

kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình

An toàn Cải tiến điều kiện làm việc; tiền thưởng/thù lao; Khi các cá

nhân nghĩ đến việc đảm bảo cho tương lai thì có nghĩa là họ đang

có những nhu cầu về an toàn trong việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm,…

Xã hội Tạo không khí thoải mái; xây dựng tinh thần đồng đội; cung cấp

thông tin; Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên vủa một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn

Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác nhà lãnh đạo hoặc người quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động lên nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của

họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm một việc ở nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó

Hình 1.1: Tháp nhu cầu trong cơ quan

(Nguồn: TS Đoàn Gia Dũng, Quản trị học, NXB Thống kê, 2002)

Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp

Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập

cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân

Đào tạo phát triển nghề nghiệp

Địa vị

chức vụ

Làm việc theo nhóm, giao lưu

Điều kiện làm việc

viên công tác lâu năm trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm thì tiền lương sẽ được trả phù hợp với năng lực và thâm niên công tác, khi đó nhân viên này sẽ có nhu cầu khác như thăng tiến hay luân chuyển sang bộ phận khác hay mong muốn có chức vụ trong cơ quan hoặc tổ chức

Cũng có không ít nhân viên tuy tuổi đời còn trẻ song đã có triển vọng nghềnghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó

họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ

1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên bằng cách thực hiện gần 2000 cuộc phỏng vấn các kỹ sư và nhà khoa học từ những nơi làm việc khác nhau với hai câu hỏi: Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy hài lòng/tồi tệ về công việc của bạn? Ông đã chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy

Các yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức như: Chính sách của tổ chức, sự giám sát trong công việc, các điều kiện làm việc, lương, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên

Các yếu tố thúc đẩy hay chính là các yếu tố động viên như: Đạt kết quả, sự thừa nhận, tự làm việc, trách nhiệm, sự tiến bộ/thăng cấp, sự tăng trưởng Đây là những yếu tố gắn liền với những cảm xúc tích cực, có tác dụng tạo ra sự hài lòng, thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu thiếu vắng các yếu tố này người lao động vẫn có thể làm việc được

Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được mức tiền lương tương xứng với sức lực của

họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ cho đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút

Tập hợp các yếu tố trong nhóm thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thực sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, nhân

viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

(Nguồn: Frederick Herzberg, “One More Time: How Do You Motivate

Employees?”)

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

* Ý nghĩa đối với nhà quản trị doanh nghiệp dưới khía cạnh tạo động lực cho nhân viên

Các yếu tố thúc đẩy là cảm nhận của con người về bản thân công việc trong khi yếu tố duy trì liên quan mật thiết đến môi trường làm việc Để đơn giản hóa có thể nhận biết rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc còn nguyên nhân gây nên tình trạng bất mãn nằm ở môi trường làm việc của tổ chức Do

đó, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản trị doanh nghiệp phải quan tâm đồng thời tới hai yếu tố đó và tìm cách tác động, gây ảnh hưởng tới chúng nhằm gia tăng sự hài lòng và giảm thiểu sự bất mãn về phía nhân viên trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.3.3 Quan điểm của Richard Hackman & Greg Oldman về động lực nội tại

Richard Hackman & Greg Oldman phát triển lý thuyết về động lực nội tại hay động cơ thúc đẩy theo cách tiếp cận chủ yếu liên quan đến kết cấu công việc, đó là

mô hình 5 đặc điểm công việc Mô hình gồm 3 phần chính: những yếu tố công việc cốt lõi, trạng thái tâm lí chuẩn mực, kết quả của các cá nhân và công việc

* Những yếu tố cốt lõi của công việc:

Hackman và Oldman xác định 5 yếu tố quyết định đến tiềm năng tạo ra động

lực của công việc Đó là:

Sự đa dạng về kỹ năng: là những công việc liên quan đến giải quyết những vấn

đề mới hàng ngày, đòi hỏi nhân viên phải sử dụng nhiều kỹ năng

Nhiệm vụ xác định: là yếu tố mà một nhân viên được thừa nhận là thực hiện

một công việc từ đầu đến cuối một cách hoàn chỉnh

Ý nghĩa công việc: công việc quan trọng liên quan đến tổ chức hoặc khách hàng Quyền tự chủ: Nhân viên có sự tự chủ, sự riêng biệt và quyền tự quyết định

trong lập kế hoạch cũng như thực hiện công việc

Sự phản hồi: là sự cung cấp thông tin ngược trở lại cho nhân viên biết về kết

quả thực hiện của họ

Khi áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên vào công việc, nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công việc càng tốt hơn, chất lượng hơn và thoả mãn nhiều hơn

* Trạng thái tâm lí chuẩn mực:

Mô hình cho rằng các yếu tố công việc cốt lõi sẽ có tính tưởng thưởng cao hơn khi các cá nhân có trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc Tự bản thân công việc làm thoả mãn và cung cấp những phần thưởng bên trong cho nhân viên Đặc tính tự quản trong công việc ảnh hưởng đến trách nhiệm của nhân viên Đặc tính phản hồi cung cấp cho nhân viên nhận biết về kết quả thực sự của họ Do đó, nhân viên biết được họ đang làm việc như thế nào và có thể thay đổi cách thức làm việc nhằm đạt được kết quả tốt hơn

* Kết quả của cá nhân và công việc:

Những trạng thái tâm lý chuẩn mực đem lại động cơ làm việc cao, thực hiện công việc tốt hơn, sự hài lòng cao và tỉ lệ vắng mặt ít, tốc độ thuyên chuyển nhân viên thấp

Mô hình sau đây cho thấy bản chất nền tảng động cơ thúc đẩy xuất phát từ các yếu tố đầu vào như công việc có ý nghĩa, sử dụng kỹ năng đa dạng, có tính tự chủ,

có sự phản hồi, … Con người sẽ được thúc đẩy và hài lòng hơn với công việc có những đặc điểm như vậy Doanh nghiệp có thể tác động vào các yếu tố này để làm hài lòng nhân viên và thúc đẩy họ làm việc

Lý thuyết đặc điểm công việc mô tả cụ thể công việc như thế nào có thể làm hài lòng nhân viên

(Nguồn:PGS.TS Lê Thế Giới,Quản trị học, NXB Thống kê, 2007 )

Yếu tố làm hài lòng nhân viên trong lý thuyết này rất rõ, đó là công việc có đặc tính cao như (1) sự hiểu biết, (2) kỹ năng, (3) ý nghĩa, (4) tự chủ, (5) sự phản hồi thông tin

Hình 1.3: Mô hình 5 đặc điểm công việc (công việc -CV)

Nhiệm vụ xác định

Hiểu được

ý nghĩa CV

Có trách nhiệm với CV

Động cơ thúc đẩy cao Thực hiện CV tốt hơn

Lý thuyết đặc tính công việc cho thấy:

Xuất phát từ cá nhân, những người có năng lực luôn tìm kiếm những công việc

có đặc tính công việc cao Về phía tổ chức, tổ chức có thể giao cho nhân viên công việc phù hợp, tạo cho họ môi trường làm việc tốt nhất

Khi 2 yếu tố này có sự phù hợp tương đối thì sẽ tác động đến tâm lí nhân viên: làm nhân viên hiểu được ý nghĩa công việc, có trách nhiệm, hiểu được kết quả thực

sự của công việc Tất cả những điều này sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, tỉ lệ vắng mặt & thuyên chuyển công việc thấp, hiệu quả công việc cao hơn

Lý thuyết đặc tính công việc phù hợp với phần lớn mong muốn của nhân viên Mặt khác, lý thuyết này chỉ phản ảnh một chiều là công việc làm hài lòng nhân viên Điều này không có nghĩa là nhân viên nào cũng hài lòng với công việc như vậy, bởi

sự hài lòng còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác Mong muốn của mỗi cá nhân

về công việc là khác nhau

1.3.4 Thuyết kỳ vọng Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của giáo sư, Tiến

sĩ khoa học Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để các cá nhân nhận được phần thưởng Ông cho rằng hành vi

và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực

mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những hy vọng của họ trong tương lai

(Nguồn:PGS.TS Lê Thế Giới,Quản trị học, NXB Thống kê, 2007)

Yếu tố tác động sự hài lòng: (1) lương, (2) phần thưởng, (3) điều kiện làm việc, (4)

công việc có nhiệm vụ xác định

Hình 1.4: Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng

* Các yếu tố của thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ nỗ lực cá nhân; sự thực hiện (đồng hành) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn Mấu chốt của thuyết kỳ vọng là

sự kỳ vọng cho mối quan hệ giữa nỗ lực, hành động và kết quả đầu ra cùng với giá trị của kết quả đầu ra đối với cá nhân

* Ý nghĩa đối với nhà quản trị dưới khía cạnh tạo động lực cho nhân viên

Trách nhiệm của nhà quản trị là giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của

họ và đồng thời đạt được những mục tiêu của tổ chức Nhà quản trị phải tìm ra sự phù hợp giữa kỹ năng, khả năng và nhu cầu về công việc của cấp dưới Để thúc đẩy, nhà quản trị cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có khả năng và sự hỗ trợ cần thiết để đạt được kết quả đầu ra

E => P

Nỗ lực => Hành động

P => O Hành động => Hiệu quả

V - giá trị của hiệu quả

(Tiền lương, phần thưởng, sự thừa nhận)

Động lực (Motivation)

Liệu nỗ lực có dẫn đến những hành động như mong đợi không?

Liệu thực hiện công việc ở với mức độ cao cóđem lại hiệu quả như mong đợi không?

Có phải những kết quả khả thi thường được đánh giá cao?

Các nhà quản trị có thể sử dụng những quy tắc của thuyết kỳ vọng trong những thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại cho mỗi người những phần thưởng như nhau Bí quyết để thành công ở đây

là thiết kế một hệ thống phù hợp với khả năng và nhu cầu của nhân viên

1.3.5 Lý thuyết công bằng (Stacey John Adams - 1963)

Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi, tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ

(Nguồn: TS Đoàn Gia Dũng, Quản trị học, NXB Thống kê, 2002)

Công bằng người đó

thấy được (đầu vào)/

kết quả tương xứng với

người khác

Bất công người đó thấy

rõ (đầu vào)/ kết quả không tương xứng với người khác

Không thay đổi hành vi

vì đã có sự thỏa mãn

Cố gắng thay đổi sự bất công đó

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng với công việc và công ty Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh hoặc trong trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc

* Ý nghĩa đối với nhà quản trị dưới khía cạnh tạo động lực cho nhân viên

Sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hay giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất Việc giám sát, đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không nhất thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất”

1.3.6 Học thuyết X và học thuyết Y của Mc.Gregor

Mc.Gregor đã xây dựng và phát triển một loạt quan điểm triết học về con người với thuyết X và thuyết Y

Nguồn: TS Phan Quốc Việt, Ths Nguyễn Huy Hoàng, Tạo động lực làm việc

Hình 1.6: Mô hình thuyết X, Y của Mc.Gregor

Lý thuyết Y

Nhân viên yêu thích công việc, sáng tạo, chịu trách nhiệm và tự điều khiển

Thực chất, hai thuyết này hoàn toàn đối lập và tương phản nhau về nội dung trong việc nhìn nhận về hành vi của con người trong quá trình lao động sản xuất Trong khi thuyết X cho rằng nhân viên chỉ có thể làm việc hiệu quả với những biện pháp mạnh tay và hình thức hà khắc, thuyết Y cho rằng nhân viên là những người tự giác và họ sẽ tìm thấy sự thỏa mãn trong công việc và nỗ lực phấn đấu để hoàn thành công việc

* Ý nghĩa đối với nhà quản trị dưới khía cạnh tạo động lực cho nhân viên

Nhà quản trị nên căn cứ tùy theo bản chất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp Đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra Còn đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc

1.3.7 Thuyết nhu cầu ERG của R.Aldetfer (1969)

Để giải quyết một số những hạn chế của hệ thống cấp bậc của Maslow là một

lý thuyết về động lực, Clayton Alderfer đề xuất lý thuyết ERG, giống như lý thuyết

của Maslow, nhu cầu mô tả như là một hệ thống phân cấp

Có ba điểm khác so với Thuyết cấp bậc của Maslow:

Thứ nhất, thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng

Thứ hai, tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện và cho phép thứ tự của các nhu cầu khác nhau đối với những người khác nhau

Thứ ba, khi một nhu cầu cao hơn không thể thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng phục hồi, điều này được gọi là nguyên tắc hồi quy thất vọng Thuyết nhu cầu ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi điều kiện này là phù hợp với tiêu chuẩn của thị trường lao động Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng

* Ý nghĩa đối với nhà quản trị dưới khía cạnh tạo động lực cho nhân viên

Mỗi con người khi là việc ở bất cứ tổ chức nào đều tồn tại nhiều nhu cầu tại cùng một thời điểm, do vậy theo thuyết nhu cầu ERG của R.Aldetfer cho rằng nhà

quản trị nên tạo động lực làm việc bằng nhiều hình thức khác nhau, bởi trong cùng một thời điểm người lao động có thể có những nhu cầu khác nhau, chẳng hạn như với người này mức thu nhập như vậy là cao nhưng chưa chắc khi mình đạt được như vậy đã cảm thấy thỏa mãn

1.4 Các phương pháp tạo động lực

Từ các lý thuyết về tạo đông lực đã trình bày trong phần trên, chúng ta có thể rút ra một số biện pháp cơ bản để tạo động lực cho người lao động như sau:

1.4.1 Chính sách, phương thức quản lý của tổ chức

Trong mỗi tổ chức đều có sự sắp xếp, bố trí con người một cách có hệ thống nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Mục tiêu của tổ chức đạt được ở mức độ nào phụ thuộc phần lớn vào nhân viên Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý thường phải bố trí đúng việc, đúng người Nghĩa là làm công việc trở nên thú vị và tìm người cho phù hợp với công việc đó, để họ có thể thoả mãn được nhu cầu khẳng định bản thân như thuyết Maslow đã chỉ rõ

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc, nhà quản lý cũng nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu, sứ mệnh của đơn vị

Những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó là: Xác định rõ mục tiêu hoạt động, phổ biến các mục tiêu đến từng lao động và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Thuyết kỳ vọng Victor Vroom đã chỉ rõ, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/ phần thưởng

Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn, như thuyết Công bằng

đã khẳng định

* Đối với các trường học trong hệ thống giáo dục Việt Nam:

Trường học là một môi trường tri thức trong đó các cán bộ, giáo viên là những

người lao động trí thức, đòi hỏi các chính sách, phương thức quản lý của tổ chức phải mềm dẻo, linh hoạt Lãnh đạo nên sử dụng phương pháp dân chủ để có thể khơi gợi, phát huy được tối đa kiến thức, sáng kiến của cán bộ, giảng viên Theo lý thuyết hai yếu tố của Hezberg, với môi trường giáo dục nên đẩy mạnh và phát huy tính sáng tạo của cán bộ, giảng viên thông qua yếu tố tạo động lực

1.4.2 Sự giám sát của cấp trên

Sự giám sát của cấp trên là việc đánh giá hiệu quả và năng lực làm việc của nhân viên Giám sát là hoạt động phức tạp vì không thể lúc nào cấp trên đi giám sát công việc của cấp dưới mà chủ yếu nhân viên hoàn thành công việc đươc giao, thông qua tinh thần tự giác ý thức trong công việc Sau khi đã hoàn thành công việc thì sẽ có bảng đánh giá chất lượng công việc hoàn thành thông qua hình thức chấm điểm hàng tháng, nếu là giáo viên thì thông qua nhận xét đánh giá của học viên hay thông qua đồng nghiệp hay cấp trên giám sát cấp dưới

Tuy nhiên khi nhân viên hoàn thành công việc mà được 1 người giám sát có uy tín nhận xét rằng bạn đã hoàn thành công việc một cách xuất sắc và đã góp phần vào thành công chung của đơn vị, điều này khích lệ nhân viên rất nhiều và có tác dụng động viên người thực hiện công việc, khuyến khích họ nhận trách nhiệm

1.4.3 Tiền lương và chế độ phúc lợi

Các chính sách tiền lương và phúc lợi công bằng thể hiện sự ứng xử công bằng

và tôn trọng người lao động, đồng thời là cơ sở để khuyến khích động viên người lao động làm việc tốt Đây là một trong những biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

* Tiền lương:

Theo Bộ Luật Lao động Việt Nam Chương 6, điều 55 quy định “Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc” mà người lao động được hưởng Trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tiền lương là nhân tố thuộc nhu cầu sinh lý, là yếu tố cơ bản đầu tiên để người lao động làm việc trong tổ chức Theo mô hình lý thuyết hai yếu tố của Herzberg thì tiền lương là yếu tố duy trì,

không phải là động cơ kích thích nhân viên Tiền lương là yếu tố có tác dụng động viên ngắn hạn chứ chưa hẳn là động lực thúc đẩy họ làm việc Doanh nghiệp phải duy trì tiền lương công bằng với bên ngoài và bên trong

Các loại phúc lợi gồm có: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho nhân viên có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi,…

* Đối với các trường học trong hệ thống giáo dục Việt Nam:

Điều 81 của Luật Giáo dục 2005 có quy định: "Nhà giáo được hưởng tiền lương, phụ cấp ưu đãi theo nghề và các phụ cấp khác theo quy định của Chính phủ" Thực hiện quy định của Luật Giáo dục, 5 năm qua tiền lương của giáo viên đã được tăng lên liên tục là do Nhà nước đã tăng lương cơ bản cho giáo viên, đồng thời thực hiện chế độ phụ cấp đứng lớp, phụ cấp thu hút và phụ cấp thâm niên Trong 5 năm tới, Nhà nước sẽ vẫn tiếp tục thực hiện các chính sách ưu đãi với lương giáo viên và

sẽ có những cơ chế khuyến khích đội ngũ nhà giáo nâng cao trình độ, nâng cao chất lượng giảng dạy để nâng cao thu nhập, đời sống của giáo viên sẽ tốt hơn

1.4.4 Văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các cá nhân

Ngày nay, văn hoá doanh nghiệp đang được coi là một loại tài sản vô hình Loại tài sản này có thể đưa doanh nghiệp ngày càng làm ăn phát đạt, nhưng nếu chúng ta không biết phát huy thì nó sẽ đưa doanh nghiệp nhanh chóng đến chỗ phá sản

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình hình thành, xây dựng và phát triển của mỗi doanh nghiệp, trong môi trường chung đó là những quan niệm, tập quán, truyền thống của dân tộc, tác động của môi trường tới hoạt động của doanh nghiệp, tác động này chi phối tình cảm, lý trí, cách suy nghĩ và hành vi ứng xử của mỗi thành viên trong doanh nghiệp và trong cộng đồng doanh nghiệp với người sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp còn được coi là nền tảng để phát triển doanh nghiệp, được cấu thành bởi mục đích kinh doanh và phương pháp kinh doanh Là tổng hoà các quan niệm về giá trị được tạo ra từ đạo đức, ý tưởng kinh doanh, triết lý kinh doanh, mục đích kinh doanh, phương pháp kinh doanh và hiệu quả phục vụ cho chính những con người cần cù lao động sáng tạo để tạo ra ngày càng nhiều của cải vật chất cho xã hội… Văn hóa doanh nghiệp là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực hiện công viêc dễ dàng hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán

bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưỏng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp không phải là làm việc một mình mà là làm việc với một tập thể Vì vậy, các mối quan hệ trong công việc giữa các

cá nhân trong doanh nghiệp cũng là một tác nhân lớn ảnh hưởng đến người lao động Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thường ngày giữa những người lao động đối với các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc Theo Maslow, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần

có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

* Đối với các trường học trong hệ thống giáo dục Việt Nam:

Việc xây dựng văn hóa trong ngành giáo dục Việt Nam và tại các trường học

là điều rất cần thiết, bởi trong môi trường này những học sinh, sinh viên là những mầm non của đất nước được đào tạo thành người để phục vụ cho tương lai của đất nước Môi trường giáo dục có lành mạnh, đoàn kết thì sẽ tiếp sức thêm cho các Thầy Cô trong sự nghiệp trồng người

Ngành giáo dục đã có các cuộc vận động “Nói không với tiêu cực trong thi cử

và bệnh thành tích trong giáo dục” và “Mỗi thầy, cô giáo là một tấm gương đạo đức, tự học và sáng tạo”, để tiếp tục tăng cường và nâng cao hiệu quả công tác giáo dục toàn diện cho học sinh, Chỉ thị số 40/2008/CT-BGDĐT ngày 22/8/2008 của Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc phát động phong trào thi đua “Xây dựng trường học thân thiện, học sinh tích cực”

Bên cạnh đó ngành thường xuyên tổ chức các cuộc thi như: Hội thi giáo viên dạy giỏi các cấp; sáng tạo trong phương pháp dạy học; ứng dụng CNTT trong giảng dạy; Tiếng hát học sinh, sinh viên,… Tạo cơ hội giao lưu, học hỏi giữa các cán bộ, giảng viên cũng như tạo thêm động lực để tiếp lửa cho Thầy Cô tiếp bước trong nghề giáo

1.4.5 Điều kiện làm việc và sự an toàn cá nhân

Theo Maslow, trong doanh nghiệp hoặc tổ chức để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý phải bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên

Doanh nghiệp khi thiết kế một môi trường làm việc hợp lý, thoải mái sẽ mang lại nhiều lợi ích: nâng cao năng lực lao động, giảm chi phí về y tế và phục hồi sức khỏe cho người lao động, làm cho người lao động luôn thấy được sự quan tâm của đơn vị

Tạo vị trí ổn định cho người lao động làm việc Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người Ngoài ra con người luôn muốn phát triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiên bản thân mình

* Đối với các trường học trong hệ thống giáo dục Việt Nam:

Trường học là cái nôi của đào tạo nhân lực cho các lĩnh vực của đời sống xã hội, tại đây các Thầy cô đa phần đều được đảm bảo về điều kiện làm việc và sự an toàn của cá nhân Chỉ khi các điều kiện về môi trường làm việc, về công việc, cuộc sống có ổn định thì người giáo viên mới yên tâm công tác và cống hiến hết mình cho sự nghiệp giáo dục

1.4.6 Đối xử công bằng

Việc đối xử công bằng hay phân biệt đối xử với các nhân viên khác nhau trong cùng công ty của các nhà quản lý là một vấn đề hiển hiện Nó thể hiện trong cách đánh giá, khen thưởng, phê bình nhân viên của các nhà lãnh đạo, thậm chí còn thể hiện qua cách xử sự trong các hành vi thông thường với nhau

Theo lý thuyết công bằng, sự giám sát của cấp trên về các hoạt động, hiệu quả công việc của cấp dưới phải luôn thể hiện được sự công bằng, các nhà quản trị hiểu

là nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong quá trình phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, tiền lương, phần thưởng, của họ so với của người khác Một sự tăng lên hay sự thăng tiến cũng sẽ không có hiệu quả kích thích nếu nó đưa đến cảm nhận có sự không công bằng so với người khác Bên cạnh đó, khi đưa ra một quyết định quan trọng các nhà lãnh đạo thường chú ý nhiều hơn đến suy nghĩ và nguyện vọng của đội ngũ nhân viên mới hơn là đối với những nhân viên cũ của mình Những nhân viên cũ làm việc đã lâu cảm thấy ít vui vẻ và phấn khích Nhiều nhân viên bắt đầu ít cố gắng và nỗ lực trong công việc của mình Họ không còn sẵn sàng làm việc vì đã cảm nhận được sự không công bằng Sự không công bằng tạo nên áp lực cho nhân viên và đôi khi làm cho họ không thể chịu đựng được Họ thường cố gắng thay đổi những thói quen làm việc của mình, thay đổi hệ thống hoặc bỏ việc

Vì vậy các nhà quản trị thông minh luôn cố gắng duy trì sự cân bằng về quyền lợi

để thúc đẩy nhân viên của họ

* Đối với các trường học trong hệ thống giáo dục Việt Nam:

Trường học là môi trường luôn đòi hỏi mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa các đồng nghiệp với học sinh phải thân thiện, văn minh Lãnh đạo khi đánh

giá, nhìn nhận bất cứ vấn đề nào đều phải thể hiện sự tôn trong và công bằng, nhằm tạo động lực cho cán bộ giảng viên phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ

1.4.7 Sự ghi nhận và sự tưởng thưởng cho thành tích cá nhân

Sự ghi nhận công việc được thực hiện tốt là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Mặc dù tiền là quan trọng, những gì nhân viên coi trọng nhất ngày nay là sự ghi nhận của người giám sát họ khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc

Sự tưởng thưởng cho thành tích của cá nhân là nhân tố thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên Khi nhân viên hoàn thành công việc được cấp trên công nhận và

có sự khen thưởng kịp thời, đúng lúc thì nhân viên đó có động lực để luôn cố gắng hoàn thành công việc của mình

* Đối với các trường học trong hệ thống giáo dục Việt Nam

Bất cứ doanh nghiệp nào sự ghi nhận và tưởng thưởng cho thành tích cá nhân

là điều rất cần thiết, đặc biệt là trong lĩnh vực giáo dục Ngành giáo dục có rất nhiều những cuộc gặp mặt, tuyên dương những Thầy cô giáo, gần đây nhất vào sáng ngày 17/11/ 2013, Bộ Giáo dục đào tạo tổ chức lễ tuyên dương các nhà giáo tiêu biểu toàn quốc 2008-2013, tham dự lễ tuyên dương có 160 nhà giáo tiêu biểu đại diện cho gần 2 triệu giáo viên trên cả nước Ngày 18/11/2013, tại Văn Miếu - Quốc Tử Giám, Hà Nội, Hội đồng chức danh giáo sư Nhà nước đã tổ chức lễ công bố và trao giấy chứng nhận cho 57 giáo sư và 514 phó giáo sư đạt tiêu chuẩn chức danh giáo

sư, phó giáo sư năm 2013 Những buổi đánh giá, ghi nhận sẽ là động lực để các thầy cô tiếp tục phấn đấu trong những năm giảng dạy tiếp theo

1.4.8 Sự luân chuyển công việc

Trong công việc, nếu phải lặp đi lặp lại một công việc trong 1 thời gian sẽ gây

ra sự tẻ nhạt Yếu tố tẻ nhạt sẽ dẫn đến sự buồn chán trong công việc và làm cho con người bớt đi tính sáng tạo Cần phải tạo niềm hứng khởi cho người lao động với việc khám phá, thực hiện các công việc mới Làm thế nào để mỗi lần hoán đổi hay luân chuyển công việc là một lần đào tạo, nâng cấp trình độ cho đội ngũ của mình Luân chuyển công việc cũng chính là việc tạo điều kiện cho nhân viên học tập sang

1 lĩnh vực mới, tuy nhiên để đạt hiệu quả khi luân chuyển nhà quản lý phải nắm bắt được tâm nguyện, nhu cầu của người lao động để có kế hoạch thay đổi công việc cho phù hợp với khả năng, nguyện vọng của họ Việc luân chuyển không nên chỉ dừng ở mức đối phó mà cần hướng vào mục đích, hiệu quả công việc, tận dụng được các thế mạnh của người lao động

Để có thể thực hiện luân chuyển công việc thì tổ chức phải có một hệ thống các công việc có sự khác biệt nhau, mang thử thách trong từng nhóm công việc riêng biệt Nếu công việc chưa thật sự phong phú, nhà quản lý cần có sự điều chỉnh bằng cách mở rộng phạm vi công việc cho nhân viên, trao cho họ thêm nhiệm vụ để thử thách họ

* Đối với các trường học trong hệ thống giáo dục Việt Nam:

Việc phong phú hóa và luân chuyển trong công việc là việc làm thường xuyên trong hệ thống giáo dục tại Việt Nam Theo thuyết hai yếu tố, Herzberg cho rằng làm phong phú công việc là tìm cách nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của con người với công việc, bằng cách tạo ra trong công việc của mọi người cơ hội hoàn toàn đặc biệt, lớn hơn để từng cá nhân có thành tựu được công nhận, nhiều thách thức hơn và đòi hỏi nhiều trách nhiệm hơn trong lao động, nhiều cơ hội hơn

để cá nhân thăng tiến và trưởng thành Khi luân chuyển công việc nhà quản lý phải tìm cách làm thế nào để nhân viện không cảm thấy hụt hẫng, bị cho là người thừa khi bị gạt ra khỏi công việc hiện tại Khi đó các bên cần ngồi lại để trao đổi thẳng thắn với nhau nhằm tăng cường sự hiểu biết, gắn bó, chia sẻ và thông cảm giữa hai bên để đạt được mục đích chung

1.4.9 Làm giàu công việc

Là quá trình làm tăng tính hấp dẫn của công việc để từ đó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ và là phương pháp mở rộng công việc theo cả chiều

- Tăng tầm quan trọng của công việc: Kết quả công việc có ảnh hưởng đến người khác, do đó nên coi đồng nghiệp là khách hàng

- Tăng mức độ tự chủ trong công việc, cho phép nhân viên linh hoạt và chủ động hơn trong cách thức tiến hành

* Cách thức làm giàu công việc cho nhân viên:

- Giúp nhân viên hiểu rõ công việc từ đầu đến cuối

- Nâng cao tầm quan trọng của công việc

- Tăng mức độ trách nhiệm

- Giảm mức độ giám sát, cho nhân viên quyền tự kiểm soát công việc nhiều hơn

- Cung cấp nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả công việc

- Thực hiện đa dạng hóa kỹ năng ở trình độ cao, bằng cách giao thêm nhiệm

vụ và quyền hạn

- Tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên trở nên thành thạo trong một số nhiệm vụ cụ thể

* Đối với các trường học trong hệ thống giáo dục Việt Nam:

Hiện nay với ngành giáo dục việc thường xuyên gia tăng thêm chức năng, nhiệm vụ là vấn đề thường gặp và các thầy cô là người có quyền chủ động trong hoạt động giảng dạy của mình Richard Hackman và các cộng sự cho rằng quyền chủ động trong công việc có tác dụng kích thích ý thức trách nhiệm của cấp dưới Nhà quản lý nên sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu để nhằm thiết lập quyền chủ động của nhân viên, nó đem lại cho nhân viên nhiều cơ hội trong việc xác định mục tiêu công việc và mục tiêu cá nhân

1.4.10 Cơ hội phát triển cá nhân

Cá nhân được mở rộng quyền hạn, được phép thực hiện các nhiệm vụ của các cấp cao hơn Khi tạo cho họ cơ hội thăng tiến, họ sẽ làm việc hết sức mình để đạt được vị trí đó Vì vậy tạo cơ hội phát triển là một trong những hình thức tạo động lực làm việc cho nhân viên

Theo Herzberg, cơ hội thăng tiến phát triển cho nhân viên là yếu tố tạo động lực mạnh nhất Để tạo điều kiện, cơ hội phát triển cho nhân viên nhà quản lý cần thực hiện một số biện pháp như: