Việc đối xử công bằng hay phân biệt đối xử với các nhân viên khác nhau trong cùng công ty của các nhà quản lý là một vấn đề hiển hiện. Nó thể hiện trong cách đánh giá, khen thƣởng, phê bình nhân viên của các nhà lãnh đạo, thậm chí còn thể hiện qua cách xử sự trong các hành vi thông thƣờng với nhau.
Theo lý thuyết công bằng, sự giám sát của cấp trên về các hoạt động, hiệu quả công việc của cấp dƣới phải luôn thể hiện đƣợc sự công bằng, các nhà quản trị hiểu là nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong quá trình phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, tiền lƣơng, phần thƣởng,.. của họ so với của ngƣời khác. Một sự tăng lên hay sự thăng tiến cũng sẽ không có hiệu quả kích thích nếu nó đƣa đến cảm nhận có sự không công bằng so với ngƣời khác. Bên cạnh đó, khi đƣa ra một quyết định quan trọng các nhà lãnh đạo thƣờng chú ý nhiều hơn đến suy nghĩ và nguyện vọng của đội ngũ nhân viên mới hơn là đối với những nhân viên cũ của mình. Những nhân viên cũ làm việc đã lâu cảm thấy ít vui vẻ và phấn khích. Nhiều nhân viên bắt đầu ít cố gắng và nỗ lực trong công việc của mình. Họ không còn sẵn sàng làm việc vì đã cảm nhận đƣợc sự không công bằng. Sự không công bằng tạo nên áp lực cho nhân viên và đôi khi làm cho họ không thể chịu đựng đƣợc. Họ thƣờng cố gắng thay đổi những thói quen làm việc của mình, thay đổi hệ thống hoặc bỏ việc. Vì vậy các nhà quản trị thông minh luôn cố gắng duy trì sự cân bằng về quyền lợi để thúc đẩy nhân viên của họ.
* Đối với các trường học trong hệ thống giáo dục Việt Nam:
Trƣờng học là môi trƣờng luôn đòi hỏi mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa các đồng nghiệp với học sinh phải thân thiện, văn minh. Lãnh đạo khi đánh
giá, nhìn nhận bất cứ vấn đề nào đều phải thể hiện sự tôn trong và công bằng, nhằm tạo động lực cho cán bộ giảng viên phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.
1.4.7. Sự ghi nhận và sự tưởng thưởng cho thành tích cá nhân
Sự ghi nhận công việc đƣợc thực hiện tốt là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Mặc dù tiền là quan trọng, những gì nhân viên coi trọng nhất ngày nay là sự ghi nhận của ngƣời giám sát họ khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc.
Sự tƣởng thƣởng cho thành tích của cá nhân là nhân tố thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên. Khi nhân viên hoàn thành công việc đƣợc cấp trên công nhận và có sự khen thƣởng kịp thời, đúng lúc thì nhân viên đó có động lực để luôn cố gắng hoàn thành công việc của mình.
* Đối với các trường học trong hệ thống giáo dục Việt Nam
Bất cứ doanh nghiệp nào sự ghi nhận và tƣởng thƣởng cho thành tích cá nhân là điều rất cần thiết, đặc biệt là trong lĩnh vực giáo dục. Ngành giáo dục có rất nhiều những cuộc gặp mặt, tuyên dƣơng những Thầy cô giáo, gần đây nhất vào sáng ngày 17/11/ 2013, Bộ Giáo dục đào tạo tổ chức lễ tuyên dƣơng các nhà giáo tiêu biểu toàn quốc 2008-2013, tham dự lễ tuyên dƣơng có 160 nhà giáo tiêu biểu đại diện cho gần 2 triệu giáo viên trên cả nƣớc. Ngày 18/11/2013, tại Văn Miếu - Quốc Tử Giám, Hà Nội, Hội đồng chức danh giáo sƣ Nhà nƣớc đã tổ chức lễ công bố và trao giấy chứng nhận cho 57 giáo sƣ và 514 phó giáo sƣ đạt tiêu chuẩn chức danh giáo sƣ, phó giáo sƣ năm 2013. Những buổi đánh giá, ghi nhận sẽ là động lực để các thầy cô tiếp tục phấn đấu trong những năm giảng dạy tiếp theo.
1.4.8. Sự luân chuyển công việc
Trong công việc, nếu phải lặp đi lặp lại một công việc trong 1 thời gian sẽ gây ra sự tẻ nhạt. Yếu tố tẻ nhạt sẽ dẫn đến sự buồn chán trong công việc và làm cho con ngƣời bớt đi tính sáng tạo. Cần phải tạo niềm hứng khởi cho ngƣời lao động với việc khám phá, thực hiện các công việc mới. Làm thế nào để mỗi lần hoán đổi hay luân chuyển công việc là một lần đào tạo, nâng cấp trình độ cho đội ngũ của mình. Luân chuyển công việc cũng chính là việc tạo điều kiện cho nhân viên học tập sang
1 lĩnh vực mới, tuy nhiên để đạt hiệu quả khi luân chuyển nhà quản lý phải nắm bắt đƣợc tâm nguyện, nhu cầu của ngƣời lao động để có kế hoạch thay đổi công việc cho phù hợp với khả năng, nguyện vọng của họ. Việc luân chuyển không nên chỉ dừng ở mức đối phó mà cần hƣớng vào mục đích, hiệu quả công việc, tận dụng đƣợc các thế mạnh của ngƣời lao động.
Để có thể thực hiện luân chuyển công việc thì tổ chức phải có một hệ thống các công việc có sự khác biệt nhau, mang thử thách trong từng nhóm công việc riêng biệt. Nếu công việc chƣa thật sự phong phú, nhà quản lý cần có sự điều chỉnh bằng cách mở rộng phạm vi công việc cho nhân viên, trao cho họ thêm nhiệm vụ để thử thách họ.
* Đối với các trường học trong hệ thống giáo dục Việt Nam:
Việc phong phú hóa và luân chuyển trong công việc là việc làm thƣờng xuyên trong hệ thống giáo dục tại Việt Nam. Theo thuyết hai yếu tố, Herzberg cho rằng làm phong phú công việc là tìm cách nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của con ngƣời với công việc, bằng cách tạo ra trong công việc của mọi ngƣời cơ hội hoàn toàn đặc biệt, lớn hơn để từng cá nhân có thành tựu đƣợc công nhận, nhiều thách thức hơn và đòi hỏi nhiều trách nhiệm hơn trong lao động, nhiều cơ hội hơn để cá nhân thăng tiến và trƣởng thành. Khi luân chuyển công việc nhà quản lý phải tìm cách làm thế nào để nhân viện không cảm thấy hụt hẫng, bị cho là ngƣời thừa khi bị gạt ra khỏi công việc hiện tại. Khi đó các bên cần ngồi lại để trao đổi thẳng thắn với nhau nhằm tăng cƣờng sự hiểu biết, gắn bó, chia sẻ và thông cảm giữa hai bên để đạt đƣợc mục đích chung.
1.4.9. Làm giàu công việc
Là quá trình làm tăng tính hấp dẫn của công việc để từ đó khuyến khích ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ và là phƣơng pháp mở rộng công việc theo cả chiều ngang và chiều rộng
Làm giàu công việc tạo điều kiện cho nhân viên tích lũy kinh nghiệm và trau dồi năng lực. Nó liên quan tới việc:
- Tăng tầm quan trọng của công việc: Kết quả công việc có ảnh hƣởng đến ngƣời khác, do đó nên coi đồng nghiệp là khách hàng.
- Tăng mức độ tự chủ trong công việc, cho phép nhân viên linh hoạt và chủ động hơn trong cách thức tiến hành.
* Cách thức làm giàu công việc cho nhân viên:
- Giúp nhân viên hiểu rõ công việc từ đầu đến cuối. - Nâng cao tầm quan trọng của công việc.
- Tăng mức độ trách nhiệm.
- Giảm mức độ giám sát, cho nhân viên quyền tự kiểm soát công việc nhiều hơn. - Cung cấp nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả công việc.
- Thực hiện đa dạng hóa kỹ năng ở trình độ cao, bằng cách giao thêm nhiệm vụ và quyền hạn.
- Tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên trở nên thành thạo trong một số nhiệm vụ cụ thể.
* Đối với các trường học trong hệ thống giáo dục Việt Nam:
Hiện nay với ngành giáo dục việc thƣờng xuyên gia tăng thêm chức năng, nhiệm vụ là vấn đề thƣờng gặp và các thầy cô là ngƣời có quyền chủ động trong hoạt động giảng dạy của mình. Richard Hackman và các cộng sự cho rằng quyền chủ động trong công việc có tác dụng kích thích ý thức trách nhiệm của cấp dƣới. Nhà quản lý nên sử dụng phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu để nhằm thiết lập quyền chủ động của nhân viên, nó đem lại cho nhân viên nhiều cơ hội trong việc xác định mục tiêu công việc và mục tiêu cá nhân.
1.4.10. Cơ hội phát triển cá nhân
Cá nhân đƣợc mở rộng quyền hạn, đƣợc phép thực hiện các nhiệm vụ của các cấp cao hơn. Khi tạo cho họ cơ hội thăng tiến, họ sẽ làm việc hết sức mình để đạt đƣợc vị trí đó. Vì vậy tạo cơ hội phát triển là một trong những hình thức tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Theo Herzberg, cơ hội thăng tiến phát triển cho nhân viên là yếu tố tạo động lực mạnh nhất. Để tạo điều kiện, cơ hội phát triển cho nhân viên nhà quản lý cần thực hiện một số biện pháp nhƣ:
(1) Phân công công việc phù hợp với khả năng, sức lực của nhân viên.
(2) Tìm kiếm cơ hội trong nhóm làm việc hay các bộ phận khác của doanh nghiệp có tính thách thức hơn với nhân viên.
(3) Hỗ trợ sự phát triển về nghề nghiệp cho nhân viên thông qua các cơ hội đào tạo, các khóa học nâng cao để trang bị kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cho nhân viên.
(4) Tạo điều kiện cho nhân viên tăng cao sự tự tin bằng cách giao thêm công việc hàng ngày ngoài những công việc thƣờng xuyên họ đảm nhận.
(5) Thƣờng xuyên khuyến khích, giúp đỡ nhân viên tiếp cận cơ hội mới.
* Đối với các trường học trong hệ thống giáo dục Việt Nam:
Trong giáo dục các thầy cô là những ngƣời có kiến thức, kinh nghiệm và là những ngƣời đam mê việc học. Họ thƣờng xuyên đƣợc tổ chức hoặc tự cá nhân họ bỏ kinh phí tham gia các khóa học nhằm trau dồi, mở rộng kiến thức, tạo cơ hội cho bản thân đƣợc giao lƣu học hỏi nhằm làm phong phú thêm cho tiết giảng của mình. Trong thang bậc nhu cầu của Maslow nhu cầu cao nhất của con ngƣời là nhu cầu tự thể hiện mình, điều đó có nghĩa là con ngƣời khi tham gia vào bất cứ tổ chức nào đều mong muốn có cơ hội phát triển bản thân và đƣợc thừa nhận năng lực của mình.
Tóm tắt chương 1
Trong chƣơng này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về tạo động lực cho ngƣời lao động nhƣ: khái niệm tạo động lực, tạo động lực cho ngƣời lao động, vai trò và ý nghĩa của công tác tạo động lực trong tổ chức. Các thuyết về tạo động lực làm việc của các học giả trên thế giới. Đồng thời đã nêu đƣợc những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực và các phƣơng pháp tạo động lực trong doanh nghiệp.
Theo suy nghĩ của tác giả, đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc ở các chƣơng 2 và 3 của Luận văn.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CBCNV TRƢỜNG TH BCVT VÀ CNTT II ĐÀ NẴNG
2.1. Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của trƣờng
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của trường.
2.1.1.1. Những thông tin chung
Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là một Tập đoàn kinh tế Nhà nƣớc đƣợc thành lập theo Quyết định số 06/2006/QĐ-TTg ngày 09/01/2006 của Thủ tƣớng Chính phủ về việc thành lập Công ty mẹ.
Hiện nay, VNPT đang trực tiếp quản lý 11 đơn vị sự nghiệp, bao gồm 5 đơn vị đào tạo, nghiên cứu, thông tin và 6 đơn vị y tế, các đơn vị này đƣợc tổ chức theo mô hình đơn vị kế toán hạch toán phụ thuộc. Trong các đơn vị đào tạo có 04 trƣờng trung học đào tạo nghề có tên gọi là Trƣờng Trung học BCVT & CNTT, đƣợc phân bố tại các khu vực trọng tâm trong cả nƣớc, thực hiện nhiệm vụ đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực cho ngành BCVT.
2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của trường TH BCVT và CNTT II Trƣờng Trung học Bƣu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin II tiền thân là trƣờng Công nhân Bƣu điện II (Đƣợc thành lập ngày 13/10/1975). Là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Namvà do Tập đoàn sở hữu 100% vốn điều lệ.
Với mục tiêu đào tạo: Cung cấp nguồn nhân lực thuộc lĩnh vực Bƣu chính - Viễn thông - Công nghệ thông tin và các ngành nghề khác đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, củng cố an ninh quốc phòng.
Trƣờng chính thức mang tên là Trƣờng Trung học Bƣu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin II từ ngày 18/11/2005 theo quyết định số 32/2005/QĐ - Bộ trƣởng Bộ Bƣu Chính Viễn Thông.
Địa chỉ: Đại lộ Nguyễn Sinh Sắc – Phƣờng Hòa Minh - Quận Liên Chiểu - Thành phố Đà Nẵng; Điện thoại: (0511).3842521, 3730646;
Website: www.ptivs2.edu.vn
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trường
2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy
Cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, thực hiện nguyên tắc một thủ trƣởng. Cơ cấu tổ chức trong các đơn vị thể hiện theo sơ đồ:
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trƣờng TH BCVT và CNTT 2
2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
Ban giám hiệu: Hiệu trƣởng và 2 hiệu phó Khối phòng ban chức năng:
+ Phòng đào tạo: Xây dựng mục tiêu đào tạo các ngành nghề. Cụ thể hóa mục tiêu đào tạo theo từng giai đoạn phù hợp với yêu cầu xã hội; Xây dựng các quy định, quy chế cụ thể về hoạt động đào tạo (dạy và học) trong Trƣờng; Xây dựng kế hoạch tiến độ đào tạo toàn khóa và năm học cho các khoá học, kế hoach giảng dạy, kế hoạch thực tập từng học kỳ, năm học, kế hoạch kiểm tra, thi học kỳ, năm học và tổ chức thi tốt nghiệp, kế hoạch thanh kiểm tra về chất lƣợng giảng dạy, học tập; quản lý chặt chẽ các loại bằng, lập sổ theo dõi và tổ chức cấp phát bằng cho học sinh, sinh viên sau khi tốt nghiệp;...
Các phòng chức năng Các Khoa giáo viên P. Tổng hợp P. Kế toán P. Đào tạo P. Hành chính Khoa QTKD BCVT Khoa Điện tử Viễn thông Khoa Công nghệ thông tin BAN GIÁM HIỆU Đảng và Đoàn
Phối hợp với bộ phận công tác học sinh, thực hiện công tác quản lý và giáo dục học sinh sinh viên (HSSV); đề xuất các hình thức khen, kỷ luật HSSV; các hoạt động tự học, quản lý học sinh sinh viên ngoại trú, nội trú theo Quy chế quản lý HSSV nội, ngoại trú đƣợc Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành.
+ Phòng Tổng hợp: Là bộ phận tổng hợp các chức năng: công tác tổ chức cán bộ; tuyển dụng và sử dụng, đào tạo, bồi dƣỡng giáo viên cán bộ viên chức; công tác thi đua khen thƣởng; pháp chế; chế độ bảo hiểm xã hội; chế độ tiền lƣơng, y tế, khám chữa bệnh và chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên.
+ Phòng tài chính kế toán: Thu học phí, nguồn kinh phí đào tạo, lệ phí tuyển sinh, ký túc xá; chi hoạt động thƣờng xuyên, thanh toán tiền lƣơng, tiền công, các hoạt động đào tạo, hợp đồng xây dựng cơ bản, mua sắm, dịch vụ. Quyết toán tài chính Nhà Trƣờng, lập dự trù kinh phí để mua sắm trang thiết bị phục vụ đào đạo giảng dạy....
+ Phòng Hành chính: thực hiện chức năng hành chính nhƣ công tác quản trị - phục vụ, nhà nghỉ cho học viên, ký túc xá,... xe đi công tác....
- Khối các khoa giáo viên:
+ Khoa Điện tử viễn thông: gồm có 16 giáo viên, thực hiện chức năng giảng dạy, bồi dƣỡng các lớp TCN, TCCN chính quy và lớp ngắn hạn, ra đề thi và chấm thi thuộc các môn chuyên ngành Điện tử viễn thông. Thực hiện ra đề thi, ôn tập và chấm thi nâng bậc cho công nhân viễn thông các tỉnh khu vực miền Trung và Tây nguyên
+ Khoa QTKD BCVT: gồm 12 giáo viên, thực hiện chức năng giảng dạy, bồi dƣỡng các lớp TCN, TCCN chính quy và lớp ngắn hạn thuộc chuyên ngành khai