3.2.2.1. Đổi mới tư duy lãnh đạo, quản lý.
Đứng dƣới góc độ mình là cán bộ giảng viên trong trƣờng và qua kết quả khảo sát đã trình bày trong chƣơng 2, tác giả nhận thấy lãnh đạo đôi khi còn cứng nhắc, nguyên tắc đôi khi chƣa thực sự tin tƣởng vào bộ phận tham mƣu và cấp dƣới.
Tại đơn vị hiện nay bất cứ ai muốn gặp sếp để trình kí văn bản sếp đều đọc và kiểm tra rất kĩ, sau đó ghi vào sổ quản lý riêng của mình để theo dõi. Điều này có cần thiết hay không khi trong trƣờng đã có các phòng ban chức năng đảm nhiệm. Ngƣời Lãnh đạo giỏi phải là ngƣời biết ủy thác công việc và trao quyền cho nhân viên.
Ví dụ: Quản lý Phòng đào tạo (Phó/trƣởng phòng) khi đi trình kí về mở lớp ngắn hạn ở các tỉnh hay quyết định đào tạo giữa các bên liên quan lãnh đạo trƣờng thƣờng đọc từng câu chữ và yêu cầu chỉnh sửa từng phần mà mình chƣa hài lòng. Tuy nhiên trong thực tế đây là những nhân viên có trách nhiệm và có uy tín trong trƣờng nên đôi khi họ cảm thấy tự ái, khó chịu vì cấp trên “ôm việc” đã phân công công việc cho họ nhƣng lại chƣa trao quyền cho họ, sợ họ làm sai ảnh hƣởng đến mình.
Hậu quả là, có thời điểm lãnh đạo làm không hết việc còn nhân viên thì lại thảnh thơi, thiếu chủ động và ỷ lại trong công việc. Lãnh đạo Trƣờng TH BCVT & CNTT II nên thực hiện ủy thác công việc và trao quyền cho nhân viên.
* Ủy thác công việc và trao quyền cho nhân viên:
Một số gợi ý cho để thực hiện việc ủy thác công việc và trao quyền cho nhân viên, bao gồm:
(1) Xác định phạm vi, tầm quan trọng của việc ủy thác: Phạm vi và tầm quan trọng của việc ủy thác sẽ quyết định đến nội dung, đối tƣợng ủy thác của lãnh đạo cho cấp dƣới. Nếu hậu quả, ảnh hƣởng của công việc quá lớn thì hẳn nhiên là nội dung phải quan trọng và kéo theo đó là ngƣời thực hiện nhiệm vụ đó phải là ngƣời có sự tin cậy cao, thậm chí là thân tín, tâm phúc của lãnh đạo.
(2) Xác định nội dung ủy thác: Nội dung công việc ủy thác phong phú và đa dạng tùy theo tầm quan trọng của việc ủy thác mà lãnh đạo và ngƣời quản lý tiến hành giao việc cho đối tƣợng ủy thác.
(3) Xác định đối tƣợng ủy thác: Đối tƣợng ủy thác phải đáp ứng một số điều kiện theo tiêu chuẩn của lãnh đạo nhƣ uy tín, sự tín nhiệm, trung thực, năng động, có năng lực và có khả năng giải quyết vấn đề , có nhân thân rõ ràng,…Tùy theo tính chất công việc mà lãnh đạo tiến hành chọn lựa các đối tƣợng theo nhƣ chế độ đề
bạt, bố trí và bổ nhiệm nhân viên đƣợc đề cập ở phần tiếp theo.
(4) Xác định mục tiêu ủy thác: Mục tiêu ủy thác sẽ khác với mục tiêu cụ thể của công việc, mục tiêu đó có thể tạo cơ hội cho nhân viên phát huy năng lực, khả năng của họ hay có thể kiểm tra sự tín nhiệm, trung thực của nhân viên.
(5) Xây dựng nguyên tắc ủy thác: Đây là yếu tố quan trọng nhất chi phối đến toàn bộ công việc trao quyền của lãnh đạo trong tổ chức. Suy cho cùng dù lãnh đạo có giỏi đến mấy cũng không thể giải quyết hết khối lƣợng công việc của đơn vị. Muốn công việc đƣợc “chạy” tốt điều cần thiết nhất phải tiến hành ủy thác, trao quyền cho nhân viên để họ có thể thực hiện công việc. Việc này vừa giúp đơn vị đạt đƣợc mục tiêu về giá trị, lợi ích. Đồng thời nó cũng là liệu pháp tăng uy tín, lòng tự trọng, sự tự hào, thỏa mãn nhu cầu của bản thân nhân viên với đồng nghiệp xung quanh và họ sẽ năng nổ, nhiệt tình làm việc với hiệu suất cao nhất.
(6) Nguyên tắc ủy thác: Lý thuyết 5 nguyên tắc ủy thác của William Oncken & Donal L.Was (tham khảo tại phụ lục của luận văn).
(7) Một số điều cần lƣu ý khi ủy thác, trao quyền cho nhân viên: Lãnh đạo nên coi trọng đội ngũ quản lý cấp trung gian (trƣởng/phó phòng/khoa) vì họ là những ngƣời đƣợc giao chức trách, nhiệm vụ quản lý phòng/ khoa mình và họ hƣởng lƣơng trách nhiệm. Trong tổ chức , họ chính là quân át chủ bài của Trƣờng. Đối với cấp dƣới, họ thực thi nhiệm vụ giám sát, quản lý. Trong mối quan hệ với cấp trên họ là cấp trực tuyến gần gũi nhất. Do đó, lãnh đạo công ty cần phát huy tốt nhất ƣu thế, sở trƣờng của đội ngũ quản lý cấp trung gian và chủ động ủy thác, trao quyền cho họ thực hiện. Nếu cấp dƣới của họ là những ngƣời năng động, giỏi giang và họ là ngƣời quản lý thực sự có tài thì chắc chắn họ sẽ hoàn thành tốt công việc cấp trên giao phó.
* Sắp xếp, bố trí lại cán bộ công nhân viên:
Thực tế hiện nay tại đơn vị, với quy mô đào tạo ngày càng ít và với số lƣợng cán bộ công nhân viên nhƣ hiện nay là 80 ngƣời, tại 1 số bộ phận sẽ thừa số lƣợng lao động. Lãnh đạo nên sắp xếp lại đội ngũ nhân viên cho phù hợp với quy mô và bố trí lại cán bộ phù hợp đòi hỏi của thực tế, không nên cả nể hay ngại đụng chạm.
Đây là vấn đề tiên quyết phải làm nếu trƣờng muốn tồn tại và phát triển trong giai đoạn hiện nay. Một số đề xuất khi bố trí, sắp xếp cán bộ:
(1) Những nhân viên là nữ trên 50 tuổi và nam trên 55 tuổi nên khuyến khích họ về nghỉ chế độ.
(2) Nhân viên ở phòng Hành chính hiện nay là 27 ngƣời, là quá nhiều so với khối lƣợng công việc thực tế, nên tinh giảm cho phù hợp. Nếu ai có khả năng để học tập nâng cao thì có thể cho họ đi học và bố trí lại công việc. Tại trƣờng hiện nay có phòng kế toán có 5 ngƣời trong đó 3 ngƣời đã đến tuổi gần nghỉ hƣu, lãnh đạo nên xem xét để bố trí nhân lực giữa các bộ phận cho phù hợp.
(3) Tại phòng đào tạo hiện nay, lớp chính quy số lƣợng học sinh rất ít và số lƣợng đào tạo ngắn hạn không nhiều nhƣng nhân viên làm việc ở đào tạo so với quy mô đào tạo của trƣờng thì quá đông, có 8 ngƣời trong đó có 1 trƣởng phòng, 2 phó phòng và 5 nhân viên. Lãnh đạo nên sắp xếp, bố trí lại cho phù hợp.
3.2.2.2. Rà soát, đổi mới, từng bước hoàn thiện chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi.
Trong bất cứ doanh nghiệp nào thì “danh và lợi” luôn là động lực thúc đẩy của ngƣời lao động. Vì thế, để kích thích ngƣời lao động làm việc hăng say, có hiệu quả và gắn bó với công việc thì Nhà trƣờng cần phải hoàn thiện công tác tiền lƣơng trong thời gian tới theo hƣớng:
Ban lãnh đạo nhà trƣờng phải biết đƣợc giá trị của lao động trong từng loại công việc, nắm bắt đƣợc khung lƣơng cho từng loại lao động đó, công việc đó trên thị trƣờng lao động để quyết định mức lƣơng, mức trả công lao dộng hợp lý. Nhà trƣờng trong giai đoạn hiện nay có rất nhiều khó khăn nhƣng theo nhận định của tác giả thì lãnh đạo nên có biện pháp khuyến khích lực lƣợng lao động của trƣờng khi họ hoàn thành và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
Một số đề xuất về việc trả lƣơng khuyến khích theo khối lƣợng công việc. Khi cán bộ công nhân viên đặc biệt là lực lƣợng giáo viên hoàn thành khối lƣợng công việc thực tế là 100% hƣởng lƣơng đủ, nếu dƣới 100% bị trừ lƣơng, cứ thiếu 1% khối lƣợng trừ 1% lƣơng. Nếu khối lƣợng trên 125% đến 150% hƣởng thêm
lƣơng khuyến khích là 100.000đ, khối lƣợng trên 150% đến 200% hƣởng thêm lƣơng khuyến khích là 200.000đ, khối lƣợng trên 200% hƣởng thêm lƣơng khuyến khích là 400.000đ. Khi nhân viên đƣợc trả lƣơng thêm cho phần khối lƣợng trên 100%, chắc hẳn họ sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn vì sự cố gắng trong công việc đã đƣợc bù đắp phần nào qua cơ chế tiền lƣơng.
- Nhà trƣờng cần đƣa ra tiêu chuẩn nâng lƣơng trƣớc thời hạn và ngƣợc lại kéo dài thời hạn nâng lƣơng. Cụ thể, nếu 2 năm liền đạt điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc xuất sắc hay khi nhân viên hoàn thành các khóa học Thạc sĩ hay khi giáo viên tham gia hội thi giáo viên dạy giỏi đoạt giải sẽ nâng lƣơng trƣớc thời hạn. Nếu 3 năm liền điểm tổng hợp năng lực thực hiện công việc kém sẽ kéo dài 4 năm mới nâng lƣơng.
Cần điều chỉnh kịp thời mức lƣơng theo CPI là: Nghiên cứu thƣờng xuyên chỉ số CPI, giải trình với VNPT về chỉ số CPI để xin điều chỉnh hệ số tổng lƣơng và điều chỉnh ngay lƣơng cho CBCNV khi đƣợc VNPT cho tăng tổng quỹ lƣơng.
3.2.2.3. Tạo lập môi trường văn hoá, khơi dậy niềm tự hào trong CBCNV về trường.
Để đảm bảo nguồn nhân lực chất lƣợng cao đáp ứng đƣợc yêu cầu thay đổi và phát triển của BCVT và CNTT, xây dựng đƣợc uy tín và niềm tin đối với các Bƣu điện và viễn thông tỉnh khu vực miền trung và Tây nguyên, cũng nhƣ hƣớng đến mở rộng lĩnh vực đào tạo theo hƣớng đa ngành, một trong những vấn đề then chốt mà nhà trƣờng cần quan tâm là tạo ra văn hoá tổ chức phù hợp với các giá trị văn hóa, truyền thống tốt đẹp của nhà trƣờng, nâng cao ý thức trách nhiệm, thay đổi nếp nghĩ “Bưu điện là độc quyền” và hƣớng tới phƣơng châm “phục vụ khách hàng”, nâng cao quyền hạn, trách nhiệm cho cán bộ giáo viên, khơi dậy ý thức kỷ luật tự giác, tác phong làm việc nghiêm túc,..
Ngoài ra,khi hình thành và phát triển văn hoá tổ chức, ban lãnh đạo nhà trƣờng cũng cần lƣu ý những đặc điểm của CBCVN, khám phá xem những nhân viên đó mong đợi gì ở trƣờng, thu hút họ làm việc theo nhóm (đội ngũ giáo viên), biết cầu tiến, thật thà, tích cực tham gia các hoạt động công đoàn của trƣờng.
Thƣờng xuyên tổ chức các hình thức sinh hoạt, tuyên truyền giáo dục về truyền thống và các giá trị văn hoá đƣợc đề cao tại nhà trƣờng, tạo ra trong CB CNV trào lƣu gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình.
Mỗi đơn vị, doanh nghiệp đều có bản sắc của mình. Trƣờng TH BCVT & CNTT II là 1 đơn vị trực thuộc VNPT , nên văn hóa của trƣờng ít nhiều cũng chị ảnh hƣởng sắc màu văn hóa của VNPT. Hiện nay VNPT đang triển khai văn hóa VNPT, văn hóa của Ngƣời VNPT, mà tinh thần cốt lõi là “VNPT – Cuộc sống đích thực”. VNPT là doanh nghiệp có bề dày truyền thống gắn liền với lịch sử, truyền thống lịch sử của ngành Bƣu điện Việt Nam, một truyền thống hào hùng, vẻ vang đƣợc xây đắp qua nhiều thập kỉ gian khó. Ngƣời VNPT phải gìn giữ, phát huy mạnh mẽ truyền thống ấy nhƣ một trong những giá trị nền tảng, quí báu và khác biệt của Văn hóa VNPT trên hành trình tiếp tục phát triển của Tập đoàn.
3.2.2.4. Đối xử công bằng.
Ngày nay, điều kiện về thông tin cởi mở hơn, các phƣơng tiện thông tin và báo cáo chuyên ngành hoạt động tích cực hơn nên mọi ngƣời đều có đƣợc những thông tin tƣơng đối về đơn vị, về trƣờng đang làm mà còn để ý đến các trƣờng khác cùng ngành hay các trƣờng khác trên địa bàn. Từ sự để ý, so sánh sẽ dẫn đến đánh giá, thậm chí so bì giữa các trƣờng với mình, giữa phòng ban này với phòng ban khác hay giữa ngƣời này với ngƣời khác… Đó là sự thật và khó tránh khỏi trong môi trƣờng làm việc của tổ chức. Nói cách khác việc đảm bảo tính công bằng sao cho hạn chế đến mức thấp nhất sự bất công, bất bình đẳng về quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm, sự thực thi, đánh giá công việc, chế độ lƣơng bổng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, đào tạo,..cho nhân viên có ý nghĩa rất cần thiết.
Tại đơn vị hiện nay đôi khi vẫn còn có ý kiến cho rằng lãnh đạo thƣờng thiên vị cho khối giáo viên, luôn có sự ƣu ái với giáo viên nhƣng xét cho cùng thì giáo viên chính là lực lƣợng lao động nòng cốt của đơn vị việc đƣợc lãnh đạo ƣu ái cũng là tất yếu, lãnh đạo cũng cần quan tâm hơn đến đội ngũ lao động gián tiếp để tránh gây ra những bức xúc hay hiểu lầm dẫn đến tạo sức ỳ trong nhân viên.
khích cho ngƣời lao động (tác giả đã đề xuất ý kiến trong phần cơ chế tiền lƣơng).
3.2.2.5. Đánh giá, ghi nhận và khen thưởng CBCNV chính xác, công bằng và kịp thời.
Việc đánh giá, ghi nhận và khen thƣởng chính xác, công bằng và kịp thời là thừa nhận sự đóng góp, nỗ lực, thành tích của nhân viên đối với tổ chức. Kinh nghiệm của các trƣờng cho thấy khi đơn vị biết cách khen thƣởng, động viên kịp thời, xứng đáng cho những thành tích của nhân viên thì đơn vị đó sẽ phát triển vững bền và trƣờng tồn theo thời gian.
Đối với lãnh đạo Trƣờng TH BCVT & CNTT II, để tạo động lực thúc đẩy nhân viên hơn nữa, cần thay đổi tƣ duy, nhận thức để từ đó có những ứng xử phù hợp với cán bộ, giảng viên trong trƣờng. Theo phƣơng châm đó, Trƣờng TH BCVT & CNTT II có thể xem xét, áp dụng một số biện pháp sau:
(1) Khẩn trƣơng xây dựng hệ thống khen thƣởng vật chất một cách khoa học cho nhân viên theo tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể để nhân viên biết và nỗ lực phấn đấu. Thƣởng vật chất dù không có tác dụng lâu dài nhƣng trong điều kiện kinh tế hiện nay của đất nƣớc và bối cảnh cạnh tranh giành giật nhân tài thì việc duy trì các biện pháp vật chất là hoàn toàn phù hợp với bối cảnh chung.
(2) Việc xây dựng hệ thống khen thƣởng vật chất nên có sự đa dạng và theo nhiều hình thức khác nhau, phải đảm bảo vừa có tác dụng trong ngắn hạn lại có thể phát huy trong dài hạn để động viên, ghi nhận công sức lao động của cán bộ, giảng viên trong trƣờng một cách hiệu quả, kịp thời và xứng đáng nhƣ:
- Thƣởng bằng tiền mặt trực tiếp cho cán bộ, giảng viên có thành tích nổi trội trong công việc.
- Thƣởng bằng các phiếu hỗ trợ mua sắm hàng hóa phục vụ thiết thực cho cuộc sống gia đình của nhân viên.
- Tổ chức các cuộc chiêu đãi nhân viên mỗi khi có sự kiện quan trọng diễn ra trong trƣờng.
- Tăng lƣơng, thăng chức cho nhân viên.
(3) Bên cạnh việc khen thƣởng vật chất , trƣờng cần chú trọng tới khen thƣởng phi vật chất. Đây là hình thức khen thƣởng, động viên mang tính tinh thần. Tuy vậy, về nhiều mặt hình thức khen thƣởng tinh thần rất có tác dụng trong dài hạn, nó đặc biệt phát huy khi việc tƣởng thƣởng, ghi nhận thành tích đƣợc làm kịp thời. Khi áp dụng hình thức khen thƣởng tinh thần cần quan tâm tới một số nội dung nhƣ:
- Sáng tạo trong hình thức khen thƣởng tinh thần nhƣ tặng huy chƣơng, kỉ niệm chƣơng và thông báo công khai trong toàn doanh nghiệp đối với những cán bộ, giảng viên có thành tích xuất sắc.
- Cảm ơn chân thành về nỗ lực, đóng góp của họ cho tổ chức.
- Luôn luôn động viên, khích lệ, khen thƣởng nhân viên; tránh chỉ trích, phê bình thuần túy theo kiểu một chiều, tức là chỉ tìm mặt xấu để lên án.
- Lãnh đạo cần có mối quan hệ tốt với trƣởng/ phó các phòng/ khoa trong trƣờng. Việc lãnh đạo và trƣởng/ phó các phòng/ khoa đoàn kết, gắn bó sẽ tạo ra văn hóa doanh nghiệp với tinh thần đồng đội, ràng buộc mọi ngƣời với nhau từ đó sẽ tạo ra sức mạnh tổng thể của tổ chức.
3.2.2.6. Công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển
Việc xác định nhu cầu đào tạo trong tổ chức là một trong những bƣớc quan trọng và mang tính quyết định đến toàn bộ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở