Phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái

Việc hoạch định được một chiến lược cạnh tranh dựatrên cơ sở phân tích những thời cơ, thách thức kết hợp với các điểm mạnh, điểm yếucủa doanh nghiệp mình giúp doanh nghiệp tạo ra cho mìn

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và suy thoái kinh tế trong những nămliên tiếp gần đây đã gây nên những ảnh hưởng xấu đối với đời sống tiêu dùng ngườidân và hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Năm 2012 vừa quađược đánh giá là rất khó khăn khi cuộc khủng hoảng nợ công ở Châu Âu tiếp tục salầy mà lối thoát thì chưa kịp rõ ràng, kinh tế Mỹ, Nhật Bản đều không mấy khảquan, các nền kinh tế mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil… không còn giữvững phong độ tăng trưởng lạc quan như những năm về trước Đối với Việt Nam,nhìn chung là tăng trưởng kinh tế chậm lại, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn chế,

số lượng doanh nghiệp giải thể và dừng hoạt động tăng Đã có một số chuyên giacao cấp ở một số lĩnh vực đưa ra dự báo về nền kinh tế thế giới năm 2013 và đềunhận định không mấy khả quan hơn những năm vừa qua, thậm chí một số dự báocòn cho rằng khủng hoảng kinh tế thế giới sẽ lên tới đỉnh điểm vào năm 2013

Đứng trước những khó khăn chung đó, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệptrở nên gay gắt hơn bao giờ hết Làm gì để tồn tại và phát triển? Hướng đi nào đểgiành được lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ Kinh doanh trong thời kỳ suy thoái

sẽ lộ ra những yếu điểm của doanh nghiệp, đã có một số doanh nghiệp phải cắtgiảm chi phí và nhân sự trong nỗi sợ hãi về sự tồn tại Bởi vậy mỗi một doanhnghiệp để duy trì và phát triển phải tự mình xây dựng chiến lược kinh doanh thíchnghi kịp thời với bối cảnh của nền kinh tế, những diễn biến của hoạt động sản xuấtkinh doanh Một trong những chiến lược không thể thiếu đó là chiến lược cạnhtranh cho sản phẩm của mình Việc hoạch định được một chiến lược cạnh tranh dựatrên cơ sở phân tích những thời cơ, thách thức kết hợp với các điểm mạnh, điểm yếucủa doanh nghiệp mình giúp doanh nghiệp tạo ra cho mình lợi thế cạnh tranh lâudài Nếu chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp còn có thể tận dụng thời kỳsuy thoái để mạnh mẽ hơn trong cạnh tranh, tìm kiếm được nhiều phương thức đểnâng cao năng lực cốt lõi

Thị trường cửa sổ nhựa nói riêng và thị trường vật liệu xây dựng nói chungchịu nhiều ảnh hưởng từ thị trường bất động sản và các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng.Mặc dù, thị trường này những năm gần đây được xem là rất ảm đạm khi lượng tồnkho bất động sản rất lớn, các công trình và dự án dở dang, giá sụt giảm và nguồn

cầu bất động sản sụt giảm Tuy nhiên, thị trường cửa sổ nhựa vẫn được xem là cótiềm năng do sự thay đổi trong nhu cầu sang sử dụng các vật liệu bền, gọn nhẹ, đơngiản, cách âm và tiết kiệm diện tích Điều đó thu hút sự gia nhập của các doanhnghiệp trong và ngoài nước, tạo nên cuộc chạy đua giành giữ thị phần Hiện nay,trên thị trường cửa sổ nhựa được người tiêu dùng biết đến dưới những cái tên như:Công ty cửa sổ nhựa Châu Âu – Erowindow, Công ty cửa nhựa Austdoor, Công tycửa nhựa Life Window, Công ty cửa nhựa Nhà Việt… là những doanh nghiệp hoạtđộng lâu năm và có tiềm lực tài chính rất lớn.

Cũng như các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành, Công ty CP cửa sổ HàNội hiểu rõ và đánh giá được những thách thức từ phía môi trường, từ những đốithủ cạnh tranh Trong những năm qua, công ty đã có những dấu hiệu tích cực tronghoạt động hoạch định chiến lược cạnh tranh, đặc biệt việc áp dụng phân tích Towsbên cạnh những hạn chế thì đã được các nhà quản trị công ty áp dụng và mang lạinhững thành công nhất định Dựa trên tình hình thực tế trên thị trường và tại công

ty, em chọn đề tài “ Phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty

CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái ” làm khóa luận tốt nghiệp

2 Xác lập các vấn đề cần nghiên cứu

Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược cạnh tranh trong nền kinh tếViệt Nam hiện nay, kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty CP cửa sổ Hà Nội,

em đã lựa chọn đề tài “ Phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công

ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái ” Việc phân tích Tows hoạch địnhchiến lược cạnh tranh của công ty sẽ đi sâu vào các vấn đề sau:

Những lý thuyết cơ bản về chiến lược cạnh tranh, trong đó trả lời các câuhỏi: Chiến lược cạnh tranh là gì? vị trí? bản chất? và nội dung của chiến lược cạnhtranh

Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược như: Hoạch định chiến lược

là gì? Nội dung và phương pháp hoạch định chiến lược?

Lý luận về phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh bao gồm: Cácbước xây dựng mô thức Tows? nội dung các phương án chiến lược cạnh tranh trongdoanh nghiệp

3 Mục tiêu nghiên cứu

Việc nghiên cứu phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công

ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái đảm bảo các mục tiêu sau đây:

Hệ thống hóa những lý luận cơ bản mà vấn đề đang nghiên cứu làm cơ sởkhoa học để phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp nhằm vận dụng phântích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh

Phân tích và đánh giá thực trạng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnhtranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái

Đưa ra một số kiến nghị và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạtđộng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty CP cửa sổ HàNội trong thời kỳ suy thoái

4 Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu những nhân tố, môhình và quy trình phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh cho Công ty CPcửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái

Về không gian: Phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh cho sảnphẩm cửa sổ nhựa uPVC tại Công ty CP cửa sổ Hà Nội, trên thị trường Hà Nội

Về thời gian: Khóa luận tập trung nghiên cứu dựa trên kết quả hoạt độngkinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây (2010 - 2011 – 2012), định hướng năm2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp sử dụng trong khóa luận:

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phương pháp quan sát trực tiếp;phương pháp phát phiếu điều tra để thu thập thông tin từ nhân viên, phỏng vấn nhàquản trị các cấp để tìm hiểu công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh và thực trạngcủa việc áp dụng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinhdoanh; các chỉ tiêu tổng hợp từ các phòng ban, số liệu từ trang web của Tổng cụcthống kê…

Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Phương pháp mô hình hóa các nộidung, dữ liệu, thông tin dưới dạng các mô hình, hình vẽ, sơ đồ; phương pháp tư duy

kinh tế để nhìn nhận, đánh giá các vấn đề dưới góc độ kinh tế; phương pháp diễngiải quy nạp để đánh giá vấn đề một cách rõ ràng, tổng quát.

6 Kết cấu khóa luận

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từviết tắt, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phần phụ lục thì khóa luậngồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích Tows hoạch định chiếnlược cạnh tranh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng phântích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trongthời kỳ suy thoái

Chương 3: Các kết luận và đề xuất về phân tích Tows hoạch định chiến lượccạnh tranh cho Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Chiến lược

Trong thực tế có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơbản của sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nóichung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.Một số khái niệm về chiến lược như:

Theo Micheal E.Poter (1996): “ Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữacác hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việctiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm ” (Micheal E.poter, What is Strategy, Harvard BusinessReview, November, 1996)

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,tìm và thực hiện cái chưa được làm Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợithế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất Chiến lược làxây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khácbiệt

Theo Alfred Chanler (1962): “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu

cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũngnhư sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” (Chandler,A.strategy and structure Cambrige, Massachusettes MIT Press)

1.1.1.2 Chiến lược cạnh tranh

Khái niệm: Chiến lược cạnh tranh phản ánh những cách thức cơ bản mà một

doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường của mình dựa trên hai đặc điểm cơ bản: Chiphí thấp và khác biệt hóa ( Bài giảng quản trị chiến lược, Đại học Thương mại )

Bản chất của chiến lược cạnh tranh là tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của

SBU trên thị trường mục tiêu Theo Micheal E.poter “ bản chất chính yếu hìnhthành chiến lược cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó ” Môi trường

của mọi công ty đều có khách hàng (khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng),đối thủ cạnh tranh (đối thủ hiện tại và tương lai), nhà cung ứng và nhà làm luật.

Vị trí: Chiến lược cạnh tranh là chiến lược cấp kinh doanh của doanh nghiệp,

M.Porter đã khám phá ra ba chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khácbiệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiếnlược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ nămlực lượng cạnh tranh

Nội dung của chiến lược cạnh tranh: Chiến lược cạnh tranh bao gồm các

quyết định về thị trường cạnh tranh, khách hàng mục tiêu và phương thức cạnhtranh gắn với SBU giúp doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường

1.1.2 Một số lý thuyết cơ bản

1.1.2.1 Lý thuyết về hoạch định chiến lược

* Khái niệm hoạch định chiến lược: “ Hoạch định chiến lược là quá trình đề

ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõnhững thành tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xâydựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế ” (Giáo trìnhQuản trị chiến lược, PGS.TS Ngô Kim Thanh, Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân)

* Những căn cứ để hoạch định chiến lược:

Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là thu được lợi nhuận, muốn thuđược lợi nhuận, doanh nghiệp phải tung ra những sản phẩm và dịch vụ mà thịtrường đang khan hiếm, đang có nhu cầu cao Về cơ bản thì đó là sự đáp ứng củanhu cầu thị trường dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp Dĩ nhiên còn nhiều yếu tốkhác tác động lên nhưng về căn bản, những căn cứ để hoạch định là môi trường(khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà nước, nhà cung cấp…) và tiềm lực của doanhnghiệp Hai yếu tố khách hàng và đối thủ cạnh tranh thường thay đổi mạnh nênđược các doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng chiến lược

Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa vào nhu cầu

của khách hàng, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất lượng, mẫu mã, giá cả) sẽ đứngvững trên thương trường, ngược lại sẽ là sự thất bại

Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục tiêu trên

đoạn thị trường của doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ cạnh tranh trên đoạnthị trường đó Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế của mình trên cơ sở so sánh với đối

thủ cạnh tranh Một trong những ưu thế mà mỗi một doanh nghiệp luôn phải xét đếnlà: Danh tiếng - uy tín của doanh nghiệp

Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh phải gắn với thực lực của

doanh nghiệp, tránh những chiến lược nằm ngoài khả năng do mục tiêu đặt ra quácao, mà khả năng tổ chức cũng như nguồn lực không thực hiện được, sẽ dẫn tới sựthất bại của chiến lược

* Nội dung của hoạch định chiến lược:

Xác định tầm nhìn chiến lược: Ước vọng cao nhất của người chủ doanh

nghiệp mong muốn doanh nghiệp sẽ như thế nào trong tương lai xa

Chuẩn đoán chiến lược: Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của

doanh nghiệp và phân tích nội bộ

Xác định mục tiêu chiến lược: Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục

tiêu, trong đó những mục tiêu chính thường là lợi nhuận, tăng trưởng, thỏa mãnngày càng cao nhu cầu của khách hàng…

Xây dựng các phương án chiến lược: Có hai yếu tố cơ bản để xây dựng các

phương án chiến lược đó là các giải pháp và các công cụ, xây dựng hệ thống tức làxây dựng hệ thống các giải pháp và công cụ

* Các phương pháp để hoạch định chiến lược

Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm: Phương pháp này là phương pháp

đặc trưng của các doanh nghiệp Nhật Bản được Philippe Lasserre nêu ra, trong đóchiến lược kinh doanh được hoạch định nhờ vào kinh nghiệm và trực giác của nhàhoạch định với ba yếu tố: Khả năng xây dựng, sự tích cực, sự giác ngộ

Khả năng xây dựng được hiểu là một doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mìnhmột hoặc một vài SBU chiến lược, đây được coi như thế mạnh của doanh nghiệp vàviệc hoạch định chiến lược cho SBU này đòi hỏi nhà quản trị phải thống nhất từ trênxuống dưới Sự tích cực làm giảm những rủi ro có thể xảy ra khi doanh nghiệpmuốn mở rộng, phát triển thị trường hoặc những biến động xấu do môi trường manglại Sự giác ngộ thể hiện thông qua việc tập hợp, truyền tải thông xin thật chính xác

về thị trường, về khách hàng và đối thủ cạnh tranh đến tất cả các bộ phận trongdoanh nghiệp, từ đó có các chương trình và kế hoạch phù hợp với tình hình thực tế

Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm thương tốn kém ít chi phí và hiệuquả tương đối cao trong trường hợp thị trường ổn định hoặc ít ra nhà hoạch định cóthể tiên đoán được những biến động của thị trường.

Phương pháp ma trận: Phương pháp này hướng dẫn nhà hoạch định chiến

lược sử dụng ma trận để phân tích và xây dựng chiến lược Doanh nghiệp có thể lựachọn các ma trận: ma trận BCG, ma trận TOWS, ma trận GE, ma trận SPACE,…trong đó nổi bật và được sử dụng rộng rãi nhất là ma trận BCG và ma trận TOWS

* Ma trận BCG

Ma trận này là công cụ giúp các nhà hoạch định định hướng chiến lược chocác hoạt động kinh doanh, xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường và từ đó raquyết định, BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ (The BostonConsulting Group) được thành lập vào năm 1963 Ma trận BCG xem xét hai yếu tố

là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh trong thịtrường tương ứng để đề ra chiến lược phù hợp với tình hình hiện tại của doanhnghiệp mình Mô hình của ma trận BCG được thể hiện dưới sơ đồ sau:

Hình 1.1: Ma trận BCG

( Nguồn: Bài giảng QTCL –Trường Đại học Thương mại )

Ma trận BCG giúp các doanh nghiệp tối đa hóa hiệu quả sử dụng nguồn lựctài chính hay vốn đầu tư và nhiều doanh nghiệp cũng đã đi theo con đường này đểphát triển thành tập đoàn lớn Tuy nhiên, ma trận này quá đơn giản, không phù hợp

Stars Question marks

Trung bình

Thấp 2020

Thấp

0,0

với sản phẩm mới Việc đánh giá về tiềm năng và sự phát triển của sản phẩm chỉ dựatrên hai yếu tố tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần chiếm lĩnh là chưa đầy đủ.

* Ma trận TOWS

Được đánh giá là một công cụ hữu hiệu cho việc nắm bắt và ra quyết địnhtrong mọi tình huống đối với một tổ chức kinh doanh nào Tows là viết tắt của bốnyếu tố: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) vàThreats (thách thức) Ma trận Tows đưa ra 4 chiến lược cơ bản là SO, ST, WO và

WT được trình bày dưới dạng sau:

1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI

1.2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

Cuốn sách Competitive Strategy (chiến lược cạnh tranh), Micheal E Porter,NXB Trẻ Bằng cách đưa vào cấu trúc chặt chẽ để trả lời câu hỏi làm thế nào đểdoanh nghiệp có thể đạt lợi nhuận vượt trội, M.porter cũng đã giới thiệu một trongnhững công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất cho tới nay: Chiến lược dẫn đầu về chiphí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa, đây là những chiến lược

đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có tổ chức

Bài báo “What is Strategy”? của Micheal E Porter đăng trên tạp chí HarvardBusiness Review (1996): Nhằm trả lời câu hỏi cho bất kỳ một đơn vị kinh doanhnào rằng “ Chiến lược là gì? ”, hướng dẫn doanh nghiệp thiết lập một sự khác biệttrong cạnh tranh

Ngoài ra còn phải kể đến một số cuốn sách của một số tác giả như: HeinzWeihrich (2002), The TOWS Matrix – A tool for situational analysis, University ofSan Francissco, USA; hay Gregory G Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L Taylor(2004), Strategic Management, Irwwin/ McGraw-Hill…

Tuy nhiên, những tác phẩm trên mới chỉ dừng lại ở mặt lý luận, chưa đi sâuvào thực trạng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của một doanhnghiệp nào cụ thể Trong khi đó khóa luận của em tập trung nghiên cứu vào việcvận dụng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh tại Công ty CP cửa sổ

Hà Nội trong thời kỳ suy thoái

1.2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước

Cuốn sách “Quản trị chiến lược”, tác giả PGS.TS Ngô Kim Thanh, TrườngĐại học Kinh Tế Quốc Dân: Là một trong những cuốn sách giới thiệu một cách tổngquát nhất hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp trong đó nêu bật được vaitrò và nhiệm vụ của quản trị chiến lược, các thức để doanh nghiệp xây dựng chiếnlược và hướng dẫn để doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tối ưu

Bài giảng “Quản trị chiến lược”, bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đạihọc Thương mại: Khái quát đầy đủ và trọn vẹn kiến thức về quản trị chiến lược,hướng dẫn phân tích tình thế chiến lược và cung cấp các cấp chiến lược trong doanhnghiệp

Luận văn “Phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh tại công tyTNHH tin học viễn thông Phương Đông”, Đoàn Thị Thảo, K43A3, Giáo viênhướng dẫn: TS Nguyễn Hoàng Việt, Đại học Thương mại Luận văn đã nghiên cứusâu về phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh và đã đề cập đến thựctrạng việc áp dụng phân tích Tows tại công ty, đã đưa ra được nhiều giải pháp thiếtthực cho Công ty TNHH tin học viễn thông Phương Đông

Luận văn “Phân tích Tows chiến lược cạnh tranh sản phẩm thép của công tyTNHH MTV Thái Hưng Hà Nội”, Trần Ngọc Linh, Giáo viên hướng dẫn: PhanĐình Quyết, Đại học Thương mại Luận văn đã giải quyết được phần nào thực trạngphân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh, tuy nhiên cách phân tích chưahiệu quả, cần sử dụng thêm biểu đồ, hình vẽ minh họa để có sự phân tích thuyếtphục hơn

Hầu hết các luận văn trên đều đã giải quyết được các vấn đề về Phân tíchTows hoạch định chiến lược kinh doanh, đưa ra được một số kiến nghị và giải phápnhằm hoàn thiện phân tích Tows hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanhnghiệp Tuy nhiên, những luận văn này chưa đi sâu vào nghiên cứu công tác phântích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh, đặc biệt là hoạch định chiến lược cạnhtranh trong thời kỳ kinh tế suy thoái Vậy trong khóa luận này, em xin được trìnhbày rõ hơn nữa về công tác phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh và cụthể là phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh tại Công ty CP cửa sổ HàNội trong thời kỳ suy thoái.

1.3 MÔ HÌNH NỘI DUNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.3.1 Phân đoạn chiến lược thành các SBU trong doanh nghiệp

Khái niệm SBU trong doanh nghiệp: SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ

hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp sản phẩm/ thịtrường), có đóng góp quan trọng vào sự phát triển của thị trường

Tùy vào từng loại hình cũng như ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệpphân đoạn SBU cho mình, SBU có thể bao trùm cả doanh nghiệp hoặc một đơn vịriêng lẻ nào đó Thông thường, khi phân đoạn SBU các doanh nghiệp thường dựatrên tiêu chí khác biệt như: Khác biệt về công nghệ, công dụng, vị thế trong chuỗigiá trị, nhãn hiệu, khách hàng hay đoạn thị trường mục tiêu

Mục đích của phân đoạn SBU là tạo ra sự tập trung và tính hiệu quả trongviệc tăng trưởng, tạo ra lợi nhuận và đặc biệt là sự cạnh tranh Vì thế, sự linh hoạttrong quản lý và tránh trùng lặp là rất quan trọng

1.3.2 Xác định sứ mạnh kinh doanh gắn với các SBU trong doanh nghiệp

* Khái niệm: Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và

ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

* Các yêu cầu về sứ mạng kinh doanh

Các yêu cầu về sứ mạng kinh doanh bao gồm: Đảm bảo sự đồng tâm và nhấttrí về mục đích và phương hướng, tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồnlực, hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi, tạo điều kiện đểchuyển hóa tầm nhìn thành chiến lược và biện pháp hành động cụ thể

1.3.3 Phân tích môi trường chiến lược cạnh tranh

1.3.3.1 Phân tích tình thế môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là tập phức hợp và liên tục các yếu tố,lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành vàphát triển của doanh nghiệp trên thị trường Môi trường bên ngoài bao gồm môitrường vĩ mô và môi trường ngành:

* Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế: Mỗi một doanh nghiệp hoạt động trong thời kỳ kinh tế

nào thì chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc thời kỳ đó, các yếu tố này có thể tácđộng một cách tích cực trong việc tạo ra lợi nhuận và khả năng tạo ra giá trị chodoanh nghiệp hoặc ngược lại Những sự tương tác của kinh tế thị trường đối vớidoanh nghiệp là tổng thể các yếu tố thuộc môi trường kinh tế, các mối quan hệ tácđộng và chi phối, tựu chung lại bao gồm các yếu tố cơ bản: Lạm phát, tỷ lệ tăngtrưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng và tỷ suất hối đoái

Môi trường chính trị - luật pháp: Một quốc gia được đánh giá là có nền

chính trị ổn định được xem là một ưu thế cho các doanh nghiệp hoạt động trong tất

cả các lĩnh vực của xã hội, nền chính trị của một quốc gia được quyết định bởi bộmáy nhà nước, các thể chế và các chính sách của chính phủ Đi cùng với thể chếchính trị, luật pháp ra đời nhằm đưa xã hội vào một thể thống nhất, đảm bảo sựcông bằng, hoạt động của các doanh nghiệp từ đó cũng được điều chỉnh theo cácquy định của pháp luật, hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất và thương mại còn chịuảnh hưởng bởi luật doanh nghiệp

Môi trường công nghệ: Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay,

công nghệ được xem là công cụ chiến lược để phát triển một cách nhanh chóng vàbền vững Lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào biết ứng dụng côngnghệ mới vào sản xuất và kinh doanh, chúng ta không thể phủ nhận rằng, lợi thế củacác doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư từ nước ngoài chính là hệ thống kỹ thuật của

họ tân tiến và hiện đại Tuy nhiên, mặt trái của công nghệ nằm ở chỗ nếu doanhnghiệp không bắt kịp để đổi mới có thể bị tụt hậu, giảm sức cạnh tranh

Môi trường văn hóa - xã hội: Đời sống của người dân ngày càng được cải

thiện, nâng cao và văn minh hơn, từ đó thói quen tiêu dùng của người dân cũng đãđược thay đổi ít nhiều, nhu cầu của người dân càng phong phú và ngày càng cao Vìvậy, các doanh nghiệp phải nhận biết được những sự thay đổi này bên cạnh các yếu

tố mang tính chất truyền thống như: Giá trị đạo đức, tôn giáo, phong tục, tập quán…

để điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh cho phù hợp

* Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành

Phân tích môi trường ngành là một công cụ giúp các nhà quản trị phân tíchđặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đượcdiễn ra hoặc nhắm tới M.Porter đã cung cấp một mô hình phân tích cạnh tranh theo

đó một ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản dưới đây:

Đe dọa gia nhập mới: Sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập

ngành sẽ ảnh hưởng đến sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhữngdoanh nghiệp mới gia nhập thường mang những năng lực sản xuất mới, vì vậy kếtquả là sẽ bị ép giá, hoặc chi phí sẽ đội lên, làm giảm lợi nhuận Đặc biệt, khi có sựgia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài tràn vào, thị trường nội địa sẽ dẫn đếnmột sự cạnh tranh khốc liệt hơn khi họ có thế mạnh về công nghệ, chất lượng cácdịch vụ

Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Là những sản phẩm có khả năng

đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, và một điều đáng lo ngại khi sảnphẩm hoặc dịch vụ thay thế đó có ưu thế về giá hơn sản phẩm trong ngành, hoặc cácyếu tố về công nghệ, văn hóa, chính trị cũng tác động một phần không nhỏ đến sự

đe dọa của các sản phẩm thay thế

Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp: Nhà cung cấp của doanh nghiệp

có thể được kể đến như: Các ngân hàng thương mại, các đơn vị cung cấp nguyênnhiên vật liệu, đơn vị cung cấp các dịch vụ và hàng hóa khác… quyền lực củanhững nhà cung cấp này thể hiện ở chỗ họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm chấtlượng đầu vào mà họ cung cấp, do đó giảm khả năng sinh lợi, trường hợp này xảy

ra khi sản phẩm của nhà cung cấp rất quan trọng đối với doanh nghiệp và khác biệtđến mức gây tốn kém cho công ty nếu chuyển sang sử dụng nguồn đầu vào khác,hoặc khả năng thay thế bằng các sản phẩm khác là rất ít và ngược lại

Quyền thương lượng của người mua: Người mua là một áp lực cạnh tranh có

thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống còn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp, người mua có thể được chia làm hai nhóm là người bán lẻ và nhàphân phối Họ có thể được xem là một đe dọa khi họ là người mua có quyền lựctrong các trường hợp: Số lượng nhà cung cấp sản phẩm nhiều và người mua là số ít,

người mua thực hiện mua sắm với số lượng lớn hoặc họ có khả năng hội nhập dọc,khi đó họ có quyền được yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu chất lượng dịch vụ tốthơn và ngược lại

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại: Các doanh nghiệp cạnh tranh

trong ngành thường nỗ lực để tăng thị phần từ đó tạo nên một cường độ cạnh tranhtrong ngành, các sức ép làm gia tăng sự cạnh tranh là tình trạng ngành, cấu trúcngành, các rào cản nhập cuộc và rút lui… Hiện nay, cạnh tranh về chất lượng vàdịch vụ được xem là yếu tố tiên quyết quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Do

đó, các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ chânkhách hàng hiện tại và thu hút thêm nhiều đối tượng khách hàng mới

1.3.3.2 Phân tích tình thế môi trường bên trong của doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp đều có điểm yếu và thế mạnh của riêng mình, và đểxây dựng một lợi thế cạnh tranh cần phải được tận dụng những khả năng đặc biệt.Một trong những mục tiêu quan trọng của hoạch định chiến lược là cải thiện cácđiểm yếu, biến chúng thành các điểm mạnh và nếu có thể thì biến thành các khảnăng đặc biệt Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp sẽ bao gồm các yếu tốtrong chuỗi giá trị sau:

Hình 1.3: Mô hình cấu trúc chuỗi giá trị

( Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược- Đại học Thương mại )

* Các hoạt động cơ bản: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp

nhau, nhóm hoạt động này liên quan đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạtđộng trong nhóm này gồm:

Cấu trúc hạ tầng của DNQuản trị nguồn nhân lực Phát triển kỹ năng/ công nghệ Thu mua

Hậu cần đầu vào

Vận hành

Hậu cần đầu ra

MKT

và Bán hàng

Dịch

vụ sau bán

Các hoạt

động bổ trợ

Các hoạt động cơ bản

Hậu cần đầu vào: Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận,

tồn trữ, quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kếhoạch vận chuyển, trả lại hàng cho nhà cung cấp Kiểm soát tốt hoạt động đầu vào

có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí và tăng năng suất, gián tiếp nâng cao nănglực cạnh tranh

Vận hành: Hoạt động này quyết định trực tiếp đến chất lượng, hiệu suất làm

việc và khả năng phản ứng của thị trường Vận hành bao gồm tất cả các hoạt độngchuyển hóa đầu vào thành các sản phẩm cuối cùng, ở đây bao gồm các hoạt độngnhư vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp và bảo dưỡng thiết bị, kiểmtra những điều kiện của thị trường

Hậu cần đầu ra: Đây là giai đoạn quan trọng hơn cả, quyết định sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp Bởi đây là lúc doanh nghiệp tương tác với thịtrường thông qua việc tiếp xúc với các đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến tayngười tiêu dùng Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào có mối quan hệ hữu cơ mậtthiết với các yếu tố của thị trường sẽ gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ và khả năngthu lợi nhuận càng cao Còn nếu thị trường của doanh nghiệp càng nhỏ, thì gây rahiện tượng ứ đọng hàng hóa, khả năng quay vòng vốn chậm và có thể bị đình trệ sảnxuất

Marketing và bán hàng: Các hoạt động Marketing và bán hàng của doanh

nghiệp xoay quanh bốn vấn đề: Sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến yểm trợ, làcác yếu tố để thúc đẩy và phát triển thương hiệu của doanh nghiệp Bởi vì, ngay cảkhi sản phẩm của doanh nghiệp có thực sự tốt mà các hoạt động này không hiệu quảthì vẫn khó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh Ngoài ra, hoạt động bán hàng là sự kếtnối quan trọng giữa doanh nghiệp và khách hàng, vì thế, nó trở nên là hoạt độngđịnh hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Dịch vụ sau bán: Hoạt động này trả lời cho câu hỏi tại sao khách hàng lại

đến doanh nghiệp này thay vì đến với doanh nghiệp kia, khách hàng chỉ thực sựtrung thành với doanh nghiệp khi ở đó họ tìm được sự đặc biệt từ dịch vụ chăm sóccủa doanh nghiệp và gây dựng được lòng tin nơi họ Vì thế, ngày nay hoạt động nàyđang được các doanh nghiệp đánh giá ngày càng cao trong việc nâng cao nâng caonăng lực cạnh tranh

* Các hoạt động bổ trợ:

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm/ dịch vụ, trongdây chuyền giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt động tác động một cách giántiếp đến sản phẩm và dịch vụ Bao gồm các hoạt động sau:

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp: Được đánh giá thông qua các yếu tố hữu

hình như: Nhà xưởng, máy móc thiết bị, các văn phòng, chi nhánh… và các yếu tố

vô hình: Cấu trúc tổ chức, các chiến lược kinh doanh hay hệ thống thông tin trongdoanh nghiệp Những yếu tố này nhằm hỗ trợ một cách tốt nhất cho việc quản lý vàhoạt động kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực: Khi nói con người là tài sản giá trị nhất của doanh

nghiệp thì cần phải hiểu đó là những con người có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệthuyết, tận tâm và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mạng của doanhnghiệp Trong môi trường kinh doanh luôn biến đổi đòi hỏi nguồn lực này phải luônnắm bắt nhanh xu hướng và phải thích ứng linh hoạt với những biển đổi ấy Vì thế,phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao được coi là một trong những trọng tâmchiến lược trong việc nâng cao giá trị gia tăng, sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Phát triển công nghệ: Công nghệ là yếu tố quan trọng để chuyển đổi hình

thức kinh doanh và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới tân tiến và hiện đại.Doanh nghiệp sẽ bộc lộ những yếu điểm khi sở hữu công nghệ sản xuất lạc hậu,không có khả năng tạo ra những sản phẩm có thể cạnh tranh được với đối thủ trênthị trường

Thu mua: Thu mua bao gồm mua sắm nguyên vật liệu, năng lượng, máy móc

thiết bị và các yếu tố đầu vào khác Hiệu quả đến từ hoạt động này có thể giúpdoanh nghiệp cắt giảm chi phí, gia tăng lợi nhuận

1.3.4 Phân tích Tows

1.3.4.1 Mô thức EFAS đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố ( cơ hội và đe dọa ),

có vai trò quyết định đến thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng

nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từngnhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN Mức phân loại thích hợp có thể đượcxác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DNkhông thành công Tổng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém), căn cứ

cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với những nhân tốnày Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sựxếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định

số điểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 ( Tốt ) đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình.

Các nhân tố chiến lược Độ quan

trọng

Xếp loại

Tổng điểm quan trọng

(Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược – Đại học Thương mại)

1.3.4.2 Mô thức IFAS đánh giá các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định chomỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của các yếu tố đó đối với sựthành công của DN Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thìcác yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quantrọng càng cao

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ

vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứvào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm

xác định điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm

quan trọng của từng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0(kém) và 2.5 là giá trị trung bình.

Nhân tố bên trong Độ quan

trọng

Xếp loại

Tổng điểm quan trọng

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

Cơ hội (O) (SO) chiến lược phát huy

điểm mạnh để tận dụng cơhội

(WO) chiến lược hạn chếđiểm yếu để tận dụng cơhội

Thách thức (T) (ST) chiến lược phát huy

điểm mạnh để hạn chếthách thức

(WT) chiến lược vượt quađiểm yếu của DN và nétránh các thách thức

Bảng 1.3: Cấu trúc mô thức Tows

( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược – Đại học Thương mại)

Quy trình phân tích Tows (gồm 8 bước):

Bước 1: Liệt kê các cơ hội

Bước 2: Liệt kê các thách thức

Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong

Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO)Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST)Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT)

1.3.5 Hoạch định các phương án chiến lược cạnh tranh dựa trên mô thức Tows

Doanh nghiệp có thể không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất màthay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểumức độ phù hợp giữa điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến Các phương án chiếnlược sau khi phân tích Tows mà doanh nghiệp có thể áp dụng:

Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Chiến lược này cho phép doanhnghiệp sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác hiệu quả nhất cơ hội hiện

có trên thị trường

Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiệnnhững điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bênngoài

Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng điểmmạnh của doanh nghiệp để khắc phục hoặc hạn chế tổn thất do những mối de dọabên ngoài mang đến

Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): Là những nỗ lực của doanh nghiệpnhằm nâng cao sức mạnh ở những khâu, những bộ phận còn yếu kém và cố gắngkhắc phục, hạn chế những tổn thất do nguy cơ gây ra

Mục đích của phân tích Tows là đề ra được chiến lược khả thi nhất, phù hợpvới điều kiện hiện tại của doanh nghiệp và tình hình biến động của thị trường chứkhông phải tìm ra một chiến lược tốt nhất Vì thế, trong số các chiến lược đề ra saukhi phân tích Tows thì chỉ có duy nhất một chiến lược được lựa chọn

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP CỬA SỔ HÀ NỘI TRONG THỜI KỲ SUY THOÁI 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA SỔ HÀ NỘI

2.1.1 Giới thiệu sơ bộ về Công ty CP cửa sổ Hà Nội

Công ty CP cửa sổ Hà Nội là một thành viên của Tập đoàn công nghệ thờiđại Hà Nội có tên viết tắt là Hanowindow, được thành lập vào năm 2002 với tiềnthân là chi nhánh của Tập đoàn công nghệ và đầu tư xây dựng Hàn Quốc (KWANGYOUNG) tại Việt Nam Là một doanh nghiệp có bề dày lịch sử phát triển hơn mộtthập kỷ, Hanowindow luôn không ngừng phát triển hướng tới sự phát triển cộngđồng bền vững và thịnh vượng Trong những năm qua, công ty đã tham gia tổ chứcthi công và hoàn thành nhiều công trình trọng điểm có quy mô lớn, được các chủđầu tư trong và ngoài nước cũng như Bộ Xây dựng đánh giá cao, tạo dựng được uytín, khẳng định ưu thế và thương hiệu trên thị trường

Tên giao dịch: Công ty CP cửa sổ Hà Nội

Mã số thuế: 0104405145

Văn phòng chính: Số 127 Nguyễn Tuân, Khu Trung Hòa - Nhân Chính, HàNội

Điện thoại: 04 62 854 214 Fax: 04 62 854 081

Showroom: Ngã tư Trung Hòa – Nhân Chính, Cầu Giấy, Hà Nội

Điện thoại: 04 42 216 9698 Fax: 04 42 215 7378

Website: hanowindow.com Email: showroom@hanowindow.com

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty CP cửa sổ Hà Nội

2.1.2.1 Chức năng của công ty

Công ty Cổ phần cửa sổ Hà Nội – Hanowindow là doanh nghiệp chuyên sảnxuất, thi công và cung cấp các sản phẩm chất lượng cao như: Hệ cửa sổ, cửa đi,vách kính uPVC, hệ cửa tự động (Automatic door), cửa chống cháy, cửa cuốn tựđộng và hệ vách kính tự động hiện đại… tất cả đều mang nhãn hiệu Hanowindow-Cùng phát triển cộng đồng Nhà máy với công suất 182.000 m2 sản phẩm các loạimỗi năm, có dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng bộ và có tính tự động hóa cao docác hãng của CHLB Đức và Italya chế tạo năm 2003 -2004 Đáp ứng đủ về sốlượng và chất lượng sản phẩm Sản phẩm của Hanoiwindow không chỉ cung ứngtrong nước mà còn được xuất khẩu sang các nước EU và một số nước khác trên thếgiới

2.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty

Xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng

ký, nâng cao hiệu quả và mở rộng hoạt động kinh doanh, đáp ứng ngày càng nhiềuhàng hóa cho xã hội, tự bù đắp chi phí, tự trang trải vốn và phải làm tròn tráchnhiệm với ngân sách Nhà Nước Tìm mọi biện pháp để nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêuthụ hàng hóa, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, đồng thời tổ chức tốt hoạt động kinhdoanh, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty

* Lĩnh vực kinh doanh: Trải qua hơn 10 năm thành lập và phát triển,Hanowindow được người tiêu dùng biết đến là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnhvực sản xuất vật liệu xây dựng Trong đó, nổi bật là sản phẩm cửa nhựa uPVC đãdần chinh phục thị trường trong và ngoài nước

* Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và phân phối các loại cửa sổ, cửa đi,vách ngăn bằng vật liệu uPVC cao cấp có lõi thép gia cường và theo tiêu chuẩnChâu Âu, bao gồm: Hệ mặt dựng, siêu tường kính hiện đại, hệ cửa và kính chốngcháy, cửa thoát hiểm, cửa và vách kính công nghệ kính hộp cách âm cách nhiệt…

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn (2010- 2012)

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm ( 2010-

2011-2012)

Chỉ tiêu Số liệu năm Đơn vị tính: 1000đ Tốc độ tăng (giảm)

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2011 so với 2010 2012 so với 2011

Số tiền( 1000đ)

Tỉ

lệ

%

Số tiền(1000đ)

49.815.732

15.266.69

4 2.046.387 11,5 -4.635.318 -23

(Nguồn: phòng tài chính – kế toán)

Không nằm ngoài sự tác động của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty cũng chịu ảnh hưởng Năm 2010, doanh thucủa công ty đạt khoảng 48,76 tỷ đồng, sang đến năm 2011 đạt ngưỡng 58,78 tỷtương đương với mức tăng khoảng 20,6% Năm 2012 được xem là năm khó khăncho toàn nền kinh tế, trong đó lĩnh vực xây dựng cũng gặp nhiều bất lợi khiếndoanh thu của công ty chỉ đạt 49,81 tỷ đồng, sụt giảm 15% so với năm 2011 Điềunày được lý giải khi thị trường bất động sản những năm gần đây rất ảm đạm, tồnkho bất động sản nhiều, vì thế, các dự án của công ty bị đình trệ, một số công trìnhchưa được chủ đầu tư thanh toán Kinh doanh khó khăn, công ty tiến hành cắt giảmchi phí khiến cho chi phí năm 2012 của công ty giảm 2,78 tỷ tương đương với 8,6%

so với năm 2011, các chỉ tiêu lợi nhuận, lợi nhuận sau thuế cũng sụt giảm Do đó,công ty cần có các động thái tích cực để đối phó với các tình thế môi trường tiếptheo, chờ nền kinh tế phục hồi, lấy lại được cân bằng

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp sử dụng phiếu điều tra: Để phục vụ cho bài khóa luận củamình, em đã sử dụng mẫu phiếu điều tra phát cho 10 nhân viên trong công ty làtrưởng các phòng ban và một số nhân viên lâu năm của Công ty CP cửa sổ Hà Nội.Các phiếu điều tra nhằm đánh giá thực trạng phân tích Tows hoạch định chiến lượccạnh tranh được xác lập về mặt lý thuyết trong chương 1 Số phiếu thu về là 10/10phiếu

Phương pháp sử dụng sử dụng câu hỏi phỏng vấn: Trong quá trình thực hiệnbài khóa luận, nhằm bổ sung và làm rõ hơn những nội dung trong phiếu điều tra, em

đã tiến hành phỏng vấn Ông Phạm Ngọc Minh (Giám đốc công ty) và Ông PhạmNgọc Anh (Phó giám đốc kinh doanh) Nội dung của các câu hỏi phỏng vấn nhằm

bổ trợ thông tin cho phiếu điều tra, xoay quanh vấn đề phân tích Tows hoạch địnhchiến lược cạnh tranh và định hướng chiến lược cạnh tranh của công ty trong thờigian tới

2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Để phục vụ cho việc nghiên cứu phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnhtranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội, em sử dụng hai nguồn dữ liệu chính bao gồm:

Tài liệu được tổng hợp từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh thườngniên 3 năm gần đây, các chỉ số về cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, khách hàng, các côngtrình – dự án, nhà cung cấp…

Tài liệu liên quan đến công ty được đăng tải trên các phương tiện thông tinđại chúng: Trang web chính thức của công ty hay các bài viết về công ty và các đốithủ cạnh tranh trong cùng ngành

2.2.2.Phương pháp phân tích dữ liệu

2.2.2.1 Phương pháp định tính

Bằng việc phân tích thị trường và môi trường ngành kết hợp với quá trìnhnghiên cứu thực tế tại công ty, làm căn cứ để đánh giá thực trạng phân tích Towshoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suythoái

2.2.2.2 Phương pháp định lượng

Thống kê, phân tích các phiếu điều tra, phỏng vấn Tổng hợp các số liệu thuthập làm cơ sở cho việc so sánh, đánh giá và nhận xét Các số liệu được trình bàytheo bảng và cột so sánh các chỉ tiêu tương đối, tuyệt đối qua các năm, sử dụngphần mềm Microsoft Excel để tính các chỉ số trung bình, thể hiện số liệu qua bảng,biểu đồ…

2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NHÂN

TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP CỬA SỔ HÀ NỘI TRONG THỜI KỲ SUY THOÁI

2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của Công ty CP cửa sổ Hà Nội trong thời kỳ suy thoái.

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế: Như chúng ta đã biết, những năm gần đây nền kinh tế

Việt Nam đang dần mất ổn định, những quan ngại xung quanh vấn đề lãi suất, lạmphát đã thực sự ảnh hưởng không nhỏ đến đời sống người dân và các doanh nghiệp.Theo thông tin của Tổng cục Thống kê Việt Nam, tỷ lệ lạm phát năm 2010 rơi vàocon số 11,75% vượt xa kế hoạch kiềm chế lạm phát 2 con số của Quốc hội đề ra là5% Đến năm 2011, lạm phát tăng lên đến 18,58%, điều này kéo theo nỗi lo về giá

lương thực, thực phẩm, giá xăng dầu và các mặt hàng khác gia tăng nhanh chóng.Sang năm 2012 vừa qua lại là năm thành công khi lạm phát được kiềm chế ở mức6,81%, tức là chỉ nhỉnh hơn mức tăng 6,52% vào năm 2009 và thấp hơn nhiều sovới ngưỡng dưới 10% mà chính phủ đặt ra Tăng trưởng kinh tế bình quân giai đoạn

2008 -2010 đạt 6,14%, năm 2011 là 6,89% và sang năm 2012 chỉ dừng lại ở con số5,03% Tuy nhiên, trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn, cả nước tập trung vào mụctiêu ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô thì mức tăng này được cho làkhá hợp lý Chính sách tiền tệ lãi suất đóng một vai trò quan trọng trong việc tăngcường ổn định kinh tế vĩ mô, lạm phát được kiềm chế ở mức thấp và đồng thời hỗtrợ tăng trưởng ở mức hợp lý Chính phủ ấn định mức lãi suất cho vay từ 18 -20%năm 2011 xuống còn 12 -13% vào năm 2012, tạo điều kiện về vốn cho các doanhnghiệp tiếp tục làm ăn, phát triển

Như vậy, sự biến động tăng giảm thất thường của các yếu tố của nền kinh tếkhiến cho việc nhận diện đúng các cơ hội và thách thức giờ đây trở nên khó khănhơn, vì ứng với mỗi năm, mỗi giai đoạn lại có sự thay đổi lớn Do đó, đòi hỏi công

ty phải có sự nắm bắt nhanh nhạy và phải có các biện pháp ứng phó kịp thời

Môi trường chính trị - Pháp luật: Việt Nam được đánh giá là quốc gia có nền

chính trị ổn định so với nhiều quốc gia trên thế giới, là một trong những thị trườnghấp dẫn đối với những nhà đầu tư quốc tế, đặc biệt là các nhà đầu tư thuộc khu vựcChâu Á: Nhật Bản, Hàn Quốc… Luật pháp Việt Nam đang ngày càng được hoànthiện, các cuộc cải cách hành chính, cải cách thể chế khiến cho thủ tục đầu tư đơngiản hơn và tệ quan liêu cũng dần được khắc phục là lý do khiến các doanh nghiệpnước ngoài cân nhắc để đầu tư Qua đó có thể thấy chính sách mở cửa, mở rộngcùng với sự ổn định về chính trị, môi trường sống an toàn, an ninh là một ưu thế đốivới các doanh nghiệp trong và ngoài nước nhưng cũng khiến cho áp lực cạnh tranhtrong ngành ngày càng tăng cao

Môi trường công nghệ: Trước những yêu cầu về sản phẩm ngày càng cao của

khách hàng, bắt nhịp được những thay đổi về công nghệ tiên tiến trên thế giới, cácyếu tố về công nghệ của lĩnh vực vật liệu xây dựng cũng được nâng cấp và trang bịhiện đại hơn Hiện nay, tại các nhà máy đã áp dụng quy trình sản xuất tự động hóahơn 65% (tương đương với tiêu chuẩn tự động hóa trong sản xuất tại các nhà máycủa các CHLB Đức, CH Pháp, Ba Lan…), có thể đạt công suất cao hơn, sản phẩm

có nhiều tính ưu việt về khả năng cách nhiệt, cách âm, chống lão hóa, co vênh,chống cháy và chịu được sự va đập Trong tương lai không xa có thể các sản phẩmcửa kính Temper (kính cường lực) có khả năng chịu được sức nén trên bề mặt cao,

độ an toàn của sản phẩm cao hơn sẽ được người tiêu dùng ưa chuộng hơn Vì thế,việc nắm bắt thời cơ và biết cách áp dụng công nghệ mới phù hợp là một cơ hộikinh doanh mới cho doanh nghiệp

Môi trường tự nhiên: Là một nước có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong

phú, đáp ứng được mọi yêu cầu về nguyên vật liệu đầu vào cho công nghiệp sảnxuất cửa uPVC Tuy nhiên trước tình trạng môi trường đang ngày càng xấu đi doviệc khai thác một cách quá mức cũng như lượng chất thải công nghiệp thải ra hằngngày, gây nên tình trạng suy thoái, ô nhiễm môi trường một cách trầm trọng nhưhiện nay Vì thế, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, công ty cũng cânnhắc trách nhiệm này với xã hội, lựa chọn công nghệ sản xuất phù hợp và có biệnpháp hạn chế lượng chất thải ra môi trường, thực hiện các chính sách về bảo vệ môitrường của nhà nước

Môi trường văn hóa – xã hội: Tăng trưởng kinh tế nhanh kéo theo đời sống

người dân ngày càng được cải thiện và văn minh hơn, họ có xu hướng chuyển sangnhững sản phẩm đơn giản, hiện đại và tính ứng dụng cao, sản phẩm cửa sổ uPVCcủa công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh trong việc đánh đúng tâm lý củangười tiêu dùng Hơn nữa, kết cấu dân số trẻ cùng nguồn nhân lực dồi dào, nắm bắtnhanh khoa học kỹ thuật là một yếu tố tích cực để công ty có thể khai thác

2.3.2.2 Môi trường ngành

Về áp lực cạnh tranh trong ngành, Công ty CP cửa sổ Hà Nội xác định nhữngkhó khăn đem lại từ các lực lượng cạnh tranh như sau:

Mức độ cạnh tranh trong ngành: Sự phát triển của thị trường bất động sản

cũng tạo ra cơ hội cho thị trường vật liệu xây dựng phát triển nhưng đồng thời cũng

là thách thức đối với công ty khi không chỉ có sự tham gia của các doanh nghiệptrong nước mà ngày càng nhiều doanh nghiệp nước ngoài muốn lấn sân vào Hiệntại, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với công ty có thể kể đến như: Công ty CP cửa

sổ nhựa Châu Âu - Eurowindow, Công ty cửa nhựa Austdoor, Công ty nhựa ĐôngÁ,… Tính đến thời điểm hiện tại, Công ty cửa sổ nhựa Châu Âu – Eurowindow làcông ty đứng đầu với thị phần trên 50%, là đối thủ có tiềm lực tài chính mạnh và là

thương hiệu được nhiều người tiêu dùng biết đến Ngoài ra, công ty còn chịu sựcạnh tranh với các sản phẩm cửa nhựa đến từ Trung Quốc và các sản phẩm cửanhựa hàng nhái, hàng giả Do đó, để cạnh tranh được trên thị trường, công ty cầnphải tận dụng những ưu thế sẵn có của mình về mối quan hệ mật thiết với các kháchhàng hiện tại, nâng cao chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng mới và giữ chânkhách hàng cũ.

Khả năng thương lượng từ nhà cung cấp: Hanowindow hợp tác với một số

các nhà cung cấp nổi tiếng, toàn bộ dây chuyền sản xuất, nguyên vật liệu đầu vàođược nhập khẩu hoàn toàn từ CHLB Đức Ngoài ra, với tiêu chí cung cấp cho kháchhàng những sản phẩm có chất lượng cao nhất, công ty đã hợp tác chiến lược với ProSystems – Tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính tại Vương quốc Bỉ, nhà cung cấphàng đầu thế giới các sản phẩm nhôm Profile cho ngành xây dựng – trong việc cungcấp nguyên vật liệu, thiết kế, kỹ thuật và chuyển giao công nghệ thi công và lắp đặt.Đối tác của công ty chủ yếu là các doanh nghiệp nước ngoài, vì tính độc quyền caonên quyền lực thương lượng về giá, về điều kiện thanh toán của họ càng lớn, tỷ giáhối đoái tăng ảnh hưởng không nhỏ đến chi phí và khả năng cạnh tranh của công ty

Khả năng thương lượng của khách hàng: Đối tượng khách hàng là các chủ

đầu tư, nhà thầu trong lĩnh vực xây dựng, họ là khách hàng tiêu thụ sản phẩm với sốlượng lớn Các công trình mà họ thường đảm nhận là các tổ hợp văn phòng và nhà

ở, trung tâm thương mại, khi sinh thái, khu đô thị… Họ đòi hỏi chất lượng sảnphẩm luôn phải được đảm bảo, mức giá cạnh tranh và tính chuyên nghiệp trong việcthi công, lắp đặt Với đối tượng khách hàng là các cá nhân, họ hầu hết là ngườikhông có nhiều kinh nghiệm trong việc lựa chọn sản phẩm, họ thường so sánh giá

cả, chất lượng sản phẩm và dịch vụ giữa các thương hiệu với nhau Nếu công tykhông đáp ứng yêu cầu của những khách hàng này, họ sẽ tìm đến với công ty khác

và có thể lựa chọn một thương hiệu mà họ có thể thương lượng được về mặt giá cả

Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế cho sản phẩm cửa

nhựa uPVC là sản phẩm cửa truyền thống như cửa gỗ, cửa nhôm có giá thành caohơn và đã xây dựng được chỗ đứng trên thị trường, cùng với tâm lý ngại thay đổithói quen sử dụng của người tiêu dùng Việt Nam, cửa nhựa uPVC sẽ cần phải nỗlực hơn Ngoài ra, trên thị trường còn xuất hiện nhiều loại cửa nhựa có xuất xứ từTrung Quốc, những sản phẩm này có chất lượng thấp hơn, tuy nhiên lại có lợi thế về