hệ thống các chính sách, chương trình động viện kích thích áp dụng tại P&G Việt Nam

hệ thống các chính sách, chương trình động viện kích thích áp dụng tại P&G Việt Nam

1 CHƯƠNG MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ “Chất lượng sống bị ảnh hưởng 10% điều đến 90% cách thức mà ta đối phó lại nào.” Charles Swindoll Phần lớn phải thức dậy vào buổi sớm, thực công việc ngày, học, làm, tham dự dã ngoại Chúng ta phản ứng với điều đến theo cách thức khác nhau: định giải cách tích cực vấn đề phát sinh, lờ coi vấn đề chưa tồn hay từ từ giải sau? Câu hỏi đặt lại chọn cách giải đó? Tại thực công việc có người cảm thấy thích thú thực thực theo cách tốt mà lực họ cho phép, có người lại không? Có thể thấy hành vi bị ảnh hưởng thái độ, có hay lý giúp khuyến khích động viên họ bền bỉ đeo đuổi hoàn thành công việc Theo Richard L.Draft "động viên dùng để nói đến ảnh hưởng từ bên hay bên lên người đấy, khơi dậy lòng nhiệt tình kiên trì để theo đuổi công việc chọn” Và vậy, theo Richard M Hodgetts, “động viên tiến trình mà mong muốn hay nhu cầu chưa thỏa mãn động lực dẫn dắt định hướng nhân viên phấn đấu đạt mục tiêu mong đợi” nhằm thỏa mãn mong muốn hay nhu cầu Đối với công ty, thuật động viên biết áp dụng giúp nhân viên cảm thấy hài lòng môi trường làm việc, giúp họ bền bỉ phấn đấu để hoàn thành công việc ngày tốt hơn, tin tưởng trung thành với công ty phục vụ Và vậy, hiệu suất hiệu giải công việc nhân viên cao hơn, giúp công ty không tồn mà phát triển môi trường kinh tế cạnh tranh khắc nghiệt Tại công ty P&G Việt Nam năm đầu thành lập, người lãnh đạo mong muốn xây dựng văn hóa phù hợp với giá trị nguyên tắc làm việc công ty Nhân viên quản lý theo thuyết Y, thường xuyên đào tạo khuyến khích nhân viên tự đào tạo thêm để nâng cao tri thức (knowhow); tôn trọng tin tưởng trao cho quyền phát tự giải vấn đề (Problem solving); nhân viên quản lý hệ thống (Ownership) chịu trách nhiệm với công việc làm (Accountability) Do vậy, giai đoạn chưa có mâu thuẫn trầm trọng phát sinh nhân viên công ty Tuy nhiên năm gần đây, sản lượng cần sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường tăng cao (năm tài 02-03 tăng từ năm đến mười lần cho loại sản phẩm khác so với năm tài 01-02), lượng người cần tuyển vào nhiều Để cắt giảm chi phí sản xuất, công ty có khuynh hướng tuyển nhiều lao động phổ thông không cần tri thức cao Những nhân viên phát mà không giải cố thực công việc, không tham gia quản lý hệ thống công ty, tiền lương tụt giảm, chương trình huấn luyện bị cắt bớt Đã phát sinh mâu thuẫn nội có phàn nàn lương thưởng, nhân viên cảm giác không hài lòng môi trường làm việc, nhiều hội đào tạo phát triển, thiếu trách nhiệm, tinh thần làm việc nhóm không cao Điều không ảnh hưởng đến suất lao động công ty mà ảnh hưởng đến uy tín công ty có tượng gia tăng cố chất lượng an toàn phát sinh hành vi không phù hợp nhân viên công ty Như thường thấy, công ty đa quốc gia đầu tư nước thường hay đem mô hình quản lý công việc công ty mẹ vào áp dụng cho nước sở tại, P&G Việt Nam không ngoại lệ Điều giúp công ty quán quản lý, thu thập số liệu, đánh giá so sánh hoạt động công ty với Nhưng cần phải xem xét lại mức độ thích ứng mà công ty đem áp dụng Việt Nam Tương tự với sách động viên P&G xây dựng dựa nghiên cứu công ty mẹ áp dụng cho công ty có công ty P&G Việt Nam Một điều cần lưu ý đa số lý thuyết động viên mà công ty P&G dựa vào để làm sở xây dựng sách chương trình động viên công ty (ví dụ thuyết Nhu Cầu Phân Cấp Maslow) nghiên cứu thực phạm vi nước Mỹ Do câu hỏi đặt liệu nghiên cứu áp dụng cho nhân viên Việt Nam, nơi có mức sống thấp nhiều điểm văn hóa khác với văn hóa Mỹ? Và mức bậc nhu cầu đó, theo đánh giá nhân viên P&G Việt Nam, nào? Những yếu tố thật mối quan tâm sâu sắc mà đa số nhân viên P&G Việt Nam quan tâm cần thỏa mãn nguồn tài nguyên (nguồn nhân lực, tiền bạc, thời gian ) giới hạn Do cần có nghiên cứu để hiểu rõ nhu cầu mức độ thỏa mãn nhu cầu nhân viên công ty P&G Việt Nam, giúp công ty biết phải đầu tư cho có hiệu việc thỏa mãn nhu cầu cho nhân viên công ty nguồn tài nguyên có hạn Chính chọn đề tài Động Viên Tại Công Ty P&G Việt Nam Thông qua khảo sát nhu cầu nhân viên công ty P&G Việt Nam, dựa mô hình Maslow, nghiên cứu cần trả lời đươc câu hỏi: • Những sách động viên kích thích nhân viên triển khai công ty? • Thực tế việc tiến hành sách động viên kích thích có kết nào? • Những nhu cầu yếu mà nhân viên P&G Việt Nam muốn thỏa mãn gì? • Có hay không khác biệt nhu cầu mức độ thỏa mãn nhân viên theo giới tính, tuổi tác, trình độ, thâm niên hay cấp bậc công ty? • Mối quan hệ Thỏa Mãn Cam Kết Với Tổ Chức nhân viên • Mối quan hệ Hỗ Trợ người quản lý với Thỏa Mãn nhân viên, xem xét vai trò trung gian Cam Kết Với Tổ Chức nhân viên mối quan hệ Hy vọng nghiên cứu giúp công ty khai thác có hiệu tiềm vốn có nhân viên, nâng cao suất làm việc, tăng tính trung thành nhân viên công ty giúp công ty tồn phát triển MỤC ĐÍNH NGHIÊN CỨU • Phân tích, đánh giá hệ thống sách, chương trình động viên kích thích áp dụng P&G Việt Nam • Khám phá nhu cầu nhân viên • Đánh giá mức độ thỏa mãn nhân viên • Đưa giải pháp động viên nhân viên công ty P&G Việt Nam, định hướng cho cấp quản trị tập trung cách có hiệu vào yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến động viên nhân viên điều kiện nguồn tài nguyên giới hạn công ty PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯNG NGHIÊN CỨU Luận văn trọng nghiên cứu sách hoạt động, chương trình động viên thực công ty P&G Việt Nam Khảo sát xác định nhu cầu đánh giá mức độ thỏa mãn nhân viên làm việc công ty Đối tượng nghiên cứu làø nhân viên làm việc cho công ty P&G Việt Nam PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Phần khảo sát xác định nhu cầu đánh giá mức độ thỏa mãn nhân viên công ty thực theo hai giai đoạn: nghiên cứu sơ nghiên cứu thức Nghiên cứu sơ thực thông qua phương pháp định tính, phương pháp chuyên gia, phương pháp định lượng nhằm chọn lựa điều chỉnh câu hỏi có sãn từ nghiêu cứu động viên, giúp phù hợp cho văn hóa người Việt Một bảng questionnaire với câu hỏi thô đề cập đến yếu tố nhu cầu thứ bậc Abraham Maslow phân phát thu thập với số lượng 15 mẫu nhằm xác định lại mức độ thích hợp câu hỏi, thang đo để áp dụng cho phần nghiên cứu Nghiên cứu thức dựa phương pháp định lượng, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp thông qua bảng questionnaire điều chỉnh Mục đích nghiên cứu nhằm xác định giá trị độ tin cậy thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết đánh giá nhu cầu, mức độ thỏa mãn nhân viên công ty khả rút gọn tóm tắt liệu thông qua phương pháp phân tích nhân tố Việc kiểm định hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy phân tích ANOVA để phân tích khác nhu cầu thỏa mãn nhu cầu nhóm đối tượng khác dựa kết xử lý số liệu thống kê SPSS CẤU TRÚC LUẬN VĂN Luận văn có kết cấu thành chương cụ thể sau: Chương mở đầu: Giới thiệu vấn đề, mục tiêu phương pháp nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận động viên Chương 2: Công ty P&G Việt Nam sách động viên Chương 3: Nhu cầu mức độ thỏa mãn nhân viên công ty Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện động viên CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 KHÁI NIỆM VÀ NỀN TẢNG CỦA ĐỘNG VIÊN 1.1.1 Khái niệm Như đề cập, động viên dùng để nói đến ảnh hưởng từ bên hay bên lên người đấy, khơi dậy lòng nhiệt tình kiên trì để theo đuổi công việc chọn Động viên nhân viên ảnh hưởng lớn đến suất làm việc nhân viên, phần công việc nhà quản lý nhằm giúp nhân viên hoàn thành mục tiêu tổ chức Những nghiên cứu thuật động viên giúp nhà quản lý tác động cách có định hướng lên chọn lựa phản ứng nhân viên hành động trì lòng nhiệt tình họ công việc Có nhiều học thuyết thuật động viên hình thành nhằm giúp nhà quản trị nâng cao hiệu việc giải công việc nhân viên thông qua việc giúp họ thỏa mãn nhu cầu họ Và điều tất yếu phụ thuộc nhiều vào thái độ, cách nhìn nhận yếu tố thật ảnh hưởng lên tính động viên Như Frederick Taylor, nhà khởi xướng cho mô hình quản trị khoa học, quan niệm yếu tố tác động mạnh lên người công nhân để làm việc tiền Ông cho người công nhân làm việc chăm hơn, cần mẫn để kiếm nhiều tiền Và vậy, Ông đề xướng phân chia nhỏ công việc thành việc đơn giản để giúp người công nhân tăng suất công việc Bằng cách này, công ty tạo nhiều sản phẩm hơn, lợi nhuận mang lại nhiều hơn, người công nhân trả công nhiều hơn, điều động viên, thúc đẩy họ nhiệt tình công việc Tuy nhiên, theo dòng thời gian, xã hội người biến chuyển nhiều, mức sống người nâng cao, lượng – chất nhân viên thay đổi, quan niệm nhu cầu phải đổi thay Đã xuất nhiều học thuyết để giải thích nhu cầu người cách nhân văn thuyết Nhu Cầu Phân Cấp Abraham Maslow, Thuyết Hai Yếu Tố Herzberg, Thuyết Nhu Cầu Phát Sinh David McClelland, hay thuyết Nhu Cầu Cơ Bản Stephen Covey Các thuyết có vài quan điểm hay đối tượng để nghiên cứu khác nhau, tựu chung cho nhu cầu kiếm tiền nhu cầu nhất, mà nhiều nhu cầu khác mà người nhân viên ngày cần thỏa mãn Nó nhu cầu tinh thần: học hỏi, phát triển, tự chủ công việc mình; nhu cầu tình cảm: yêu người người xung quanh q mến, hội nhập nơi mà làm việc, thuộc Và tất nhiên nhu cầu khó thỏa mãn nhân viên sức khỏe tốt, có điều kiện vật chất định để đạt nhu cầu Một mô hình đơn giản thuật động viên hình 1.1 Con người có nhu cầu bản, chẳng hạn thức ăn, thành đạt được, tăng thu nhập Những nhu cầu tạo áp lực bên khuyến khích cá nhân phải thể hành vi cụ thể thỏa mãn nhu cầu Nếu hành vi đạt tạo kết thành công đấy, cá nhân tưởng thưởng thông qua cảm nhận nhu cầu thỏa mãn Phần thưởng cho thấy hành vi cá nhân thích hợp lặp lại tương lai Có dạng phần thưởng: thuộc bên hay bên Phần thưởng bên hài lòng mà cá nhân cảm nhận thực công việc cụ thể đó, ví dụ cảm giác hài lòng với kết việc làm thật lòng muốn giúp đỡ Phần thưởng bên người khác trao tặng đạt kết mà họ mong muốn, ví dụ thăng tiến, lên lương, lãnh lương cao Một điều quan trọng động viên, mô tả hình 1.1, dẫn đến hành vi mang lại hiệu công việc cao cho tổ chức Những nhà quản trị dùng lý thuyết động viên để giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu thông qua tăng hiệu làm việc công ty NHU CẦU tạo ý muốn để đáp ứng nhu cầu HÀNH VI dẫn đến hành động đáp ứng nhu cầu PHẦN THƯỜNG thỏa mãn nhu cầu, bên hay PHẢN HỒI: tưởng thưởng cách thông báo hành vi họ ghi nhận nên trì th Nguồn: Richard L Daft, Management, ed Hình 1.1 Mô hình đơn giản động viên 1.1.2 Nền tảng thuật động viên Như giới thiệu trên, thái độ nhà quản trị ảnh hưởng đến cách thức mà họ dùng để động nhân viên Có bốn cách thức tiếp cận thuật động viên nhân viên bao gồm cách tiếp cận cổ điển (traditional approach), cách tiếp cận theo mối quan hệ người (human relations approach), cách tiếp cận theo nguồn nhân lực (human resources approach), cách tiếp cận gần động viên cách tiếp cận đại (contemporary approach) Cách tiếp cận truyền thống: Điển hình nghiên cứu động viên Frederick W Taylor, người sáng lập thuyết quản lý khoa học Thuyết đề cập đến việc phân tích cách có hệ thống công việc nhân viên nhằm mục đích tăng hiệu công việc Phần thưởng có giá trị kinh tế trao cho nhân viên có thành tích cao Việc trọng đến lương tạo nhận thức nhân viên người kinh tế (economic people) Nhân viên mong muốn làm nhiều việc đơn giản mong muốn trả lương nhiều Cách tiếp cận dẫn đến việc phát triển hệ thống trả lương có tính kích thích, việc trả lương dựa số lượng chất lượng sản phẩm mà nhân viên tạo Cách tiếp cận theo mối quan hệ người: Quan niệm nhà quản trị nhân viên người kinh tế thay dần quan niệm coi họ người xã hội (sociable people) Bắt đầu nghiên cứu Landmark Hawthorne nhà máy điện Western, có yếu tố phi vật chất khác, chẳng hạn mối quan hệ nhóm người có loại hình công việc, dường quan trọng tiền lương, nhân tố động viên quan trọng tác động đến hành vi công việc Đây lần người công nhân nghiên cứu cách nhân văn hơn, khai sinh khái niệm người xã hội Những nghiên cứu sâu kết luận việc công ty quan tâm đến nhân viên thay đổi hành vi họ công việc trở nên tích cực – gọi hiệu ứng Hawthorne Cách tiếp cận theo nguồn nhân lực Cách tiếp cận theo nguồn lực đưa khái niệm người kinh tế người xã hội xa giới thiệu khái niệm người toàn diện (whole people) Lý thuyết nguồn nhân lực cho nhân viên phức tạp động viên nhiều yếu tố khác nhau, theo McGregor, người đưa thuyết X/Y Những tác giả ủng hộ cách tiếp cận tin cách tiếp cận động viên trước thu hút nhân viên thông qua phần thưởng mặt kinh tế hay xã hội Tuy nhiên, với giả định cho nhân viên có đủ lực tạo đóng góp đáng kể, nhà quản trị nâng cao thành tích tổ chức Cách tiếp cận sở cho cách tiếp cận đại Cách tiếp cận đại Cách tiếp cận đại động viên nhân viên phân thành dạng Dạnh thứ thuyết nội dung (content theory) nhấn mạnh việc phân tích 10 nhu cầu người Thuyết đưa nhu cầu bên người tổ chức giúp nhà quản trị hiểu nhu cầu thỏa mãn Thuyết tiến trình (process theory) quan tâm đến tiến trình ảnh hưởng đến hành vi người Thuyết tập trung vào việc giải thích nhân viên tìm kiếm phần thưởng Thuyết củng cố (Reinforcement theory) lại tập trung vào việc học hỏi nhân viên hành vi mong đợi thực công việc Có thể thấy hình 1.1, thuyết hài lòng tập trung vào hộp (hộp nhu cầu), thuyết tiến trình tập trung vào hộp thứ hai (hộp hành vi) thuyết củng cố tập trung hộp thứ ba (hộp phần thưởng) 1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT NỘI DUNG 1.2.1 Thuyết Nhu Cầu Phân Cấp (Hierarchy of Needs Theory) Theo Maslow người có nhu cầu xếp theo thứ bậc tăng dần gồm nhu cầu: thể lý, an toàn, xã hội, tôn trọng, tự hoàn thiện Nhu cầu thể lý: yếu tố thiết yếu để tồn thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ bậc thấp mô hình bậc nhu cầu Maslow Trong tổ chức thể qua lương bản, vật dụng để đảm bảo sống Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, luật lệ để bảo vệ, tránh rủi ro Những nhu cầu không đề cập an toàn thể chất mà đề cập đến an toàn tinh thần, tránh tổn thương tình cảm gây Trong tổ chức, điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, sách bảo hiểm xã hội, sách an toàn nơi làm việc, chế độ hưu, sách y tế sách an toàn khác Nhu cầu xã hội: nhu cầu có mối quan hệ tốt với người xung quanh, thành viên đầy đủ nhóm, tin yêu Trong tổ chức, 66 Mô hình 2: hồi qui Hỗ Trợ Thỏa Mãn (tm35) Mô hình 3: hồi qui Hỗ Trợ Cam Kết Với Tổ Chức (tùc) Thỏa Mãn (tm35) Kết hồi qui ba mô hình: Biến Phụ Thuộc tc tm35 tm35 Biến Độc Lập Constant support Constant support Constant support tc R2 0.132 0.253 0.444 B 2.522 0.374 0.981 0.725 -.667 0.480 0.653 Kết thống kê cho thấy có vai trò trung gian vai trò Cam Kết Với Tổ Chức mối quan hệ Hỗ Trợ Thỏa Mãn nhân viên Sự Hỗ Trợ từ người lãnh đạo ảnh hưởng đến cam kết nhân viên công ty, làm họ hài lòng công việc Kiểm định ANOVA Thỏa mãn Kiểm định thỏa mãn phân theo giới tính, tuổi, thời gian công tác, cấp bậc nhóm khác biệt có ý nghóa mặt thống kê Tuy nhiên, phân loại theo trình độ có khác biệt có ý nghóa mặt thống kê nhóm trung học phổ thông (4.16) đại học (3.59) Trình độ cao, khó thỏa mãn hài lòng với có! Cam Kết Với Tổ Chức Kiểm định Cam Kết Với Tổ Chức phân theo giới tính, tuổi, thời gian công tác, cấp bậc khác biệt có ý nghóa mặt thống kê Tuy nhiên, phân loại theo trình độ có khác biệt có ý nghóa mặt thống kê nhóm trung học phổ thông (4.16) đại học (3.59) Đối với phân loại theo nhóm có khác biệt nhóm sản xuất(4.106) nhóm QA/QA/kỹ thuật (3.678) Nhân viên nhóm sản xuất có cam kết trung thành với tổ chức tốt 67 Điều dễ giải thích, với trình độ Đại học nhân viên kỹ thuật/QA dễ có khả kiếm việc nơi khác Sự Hỗ Trợ lãnh đạo Chỉ có phân theo nhóm cho thấy có khác biệt có ý nghóa (với số có nghóa 10%) mặt thống kê nhóm kỹ thuật/QA/QC (3.572) nhóm văn phòng (3.977) điều tác động làm nhóm Kỹ thuật/QA/QC có Cam Kết Với Tổ Chức có Thỏa Mãn nhóm khác Phân loại theo Thỏa Mãn Cam Kết Hỗ Trợ Thể Lý Giới tính - Nam 3.78 4.02 3.86 3.97 - Nữ 3.68 3.75 3.72 3.94 Trình độ - Cấp 4.16** 4.16** 4.01 3.95 - Trung cấp 3.79 4.15** 3.90 3.86 - Đại học 3.59** 3.77** 3.72 4.03 Tuổi - Dưới 25 3.86 3.87 3.97 3.85 - 25-35 3.70 3.99 3.81 4.03 - Treân 35 3.75 3.99 3.67 3.95 Nhóm - Văn phòng 3.73 3.79 3.98* 3.94 - Kỹ 3.44 3.68** 3.57* 4.03 thuật/QA 3.85 4.11** 3.85 3.95 - Sản xuất Thời gian công tác - Dưới năm 3.88 4.07 4.05 3.98 - 1-3 naêm 3.56 3.85 3.72 3.84 - 3-5 naêm 4.00 4.80 3.85 3.97 - Trên năm 3.70 3.89 3.74 4.09 Cấp bậc - Bậc 0-1 3.7 4.09 3.96 3.95 - Bậc 2-3 3.8 3.93 3.74 3.90 - Trên 3.74 3.77 3.81 4.16 ** số ý nghóa α = 0.05 / * số ý nghóa α = 0.1 Xã Hội Quản Lý Công Việc 3.69 3.65 3.86 3.73 3.58 3.67 3.66 3.70 3.67 3.96 3.91 3.74 3.71 3.60 3.56 3.75 3.70 3.52 3.95 3.82 3.68 3.65 3.61 3.50 3.88* 3.49* 3.65 3.95 3.60 3.85 3.69 3.50 3.59 3.88 3.55 3.62 3.69 4.05 3.70 3.90 3.74 3.80 3.47 3.46 3.66 3.75 3.60 3.74 3.95 3.75 3.81 3.62 3.50 3.82 68 3.2.2 Những mặt hạn chế • Tỷ lệ hồi đáp thấp Chưa lấy mẫu phân xưởng Haircare phân xưởng có nhiều cố nhân Do đối vơí khối sản xuất đại diện cho phân xưởng Granule Phân xưởng vốn biến động nhân năm 2002, kịp tạo ổn định nhân viên • Một số biến cho quan trọng (như thu nhập hợp lý) chưa rõ nghóa hay không biến quan trọng người hỏi • Số lượng câu hỏi nhiều ảnh hưởng đến chất lượng câu trả lời • Chưa nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng Thỏa Mãn Cam Kết Với Tổ Chức đến thành tích nhân viên • Các câu hỏi liên quan đến phân loại chi tiết (nhất câu hỏi phân loại cấp bậc) làm số người (nhất ban lãnh đạo) ngại trả lời, điều ảnh hưởng đến số lượng mẫu từ cấp bậc trở lên • Do công ty có cố nguồn nhân lực (nhân viên vào nhiều, có vướng mắc lương bổng, kế hoạch đào tạo phát triển năm qua), việc lấy mẫu thời điểm nhạy cảm, dễ gây hiểu lầm nhân viên nhân điều tra mức độ hài lòng nhân viên họ kỳ vọng nhu cầu họ phải thỏa mãn thời gian gần 69 3.3 TÓM TẮT KẾT QUẢ Một số nhận định chung là: Về phương diện tổng thể • Phong Cách Quản Lý Công Việc hai yếu tố tác động lên thỏa mãn nhân có ý nghóa mặt thống kê Huấn luyện nhà quản trị có Phong Cách Lãnh Đạo phù hợp tạo hứng thú công việc mà nhân viên thực điều cần quan tâm sách động viên thời gian tới • Có khác biệt có ý nghóa mặt thống kê Thỏa Mãn Cam Kết Với Tổ Chức theo trình độ cấp trình độ đại học Càng trình độ cao, thỏa mãn cam kết làm việc dài lâu cho công ty Do cần phải có sách để thỏa mãn cho nhóm có trình độ đại học, cho người đánh giá có tiềm • Có mối quan hệ Hỗ Trợ, Cam Kết Với Tổ Chức Thỏa Mãn nhân viên, vai trò trung gian Cam Kết Với Tổ Chức mối quan hệ Hỗ Trợ Thỏa Mãn Về riêng cho nhóm bậc 0-1 • Cần quan tâm đến sách minh bạch lương, thưởng • Cần quan tâm đến việc huấn luyện đào tạo công việc họ làm, sử dụng lực Điều giúp họ tự tin làm việc làm việc cho công ty Kết luận cho thấy: Một Hỗ Trợ nhân viên thuộc quyền yếu tố quan trọng động viên công ty Đây điều công ty thiếu sót không tập trung thực thời gian qua Và hai nhân viên bậc 01 nhu cầu huấn luyện đào tạo để tự tin công việc có thật 70 ảnh hưởng đến thỏa mãn họ Tuy nhiên chiến lược nhân sự, công ty lại giả định cho nhân viên trình độ thấp (hay bậc thấp) quan tâm đến lương không quan tâm đến đào tạo phát triển cho nhóm Nhận định cần thay đổi nhu cầu công việc đào tạo không cao nhóm trình độ cao, với họ, nhu cầu không thấp Điều quan trọng phải xây dựng chương trình huấn luyện đào tạo cho họ vừa đủ (ví dụ đơn cử huấn luyện quản lý chất lượng, an toàn hay sách trả lương chế độ công ty) vừa không ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất; vừa giúp thỏa mãn nhu cầu đào tạo; vừa hạn chế rủi ro chất lượng sản phẩm an toàn làm việc mà họ gây ra; giảm bất mãn họ lương bổng họ có nhận thức định sách lương công ty có nhìn khái quát so sánh công ty so với bên thay so sánh với người phận hay công ty 71 CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐỘNG VIÊN 4.1 QUAN ĐIỂM VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY Năm 1999-2000, nhà máy đứng trước nguy đóng cửa lượng bán hàng nước tụt giảm, bị cạnh tranh gay gắt với nhà máy P&G khu vực Do chiến lược đa dạng hóa ngành hàng sản xuất tăng cường hỗ trợ công ty mẹ để tăng cường xuất thông qua dự án có hợp đồng ngắn hạn, sản lượng nhỏ, hay sản phẩm thử nghiệm… Tuy nhiên tập trung vào việc nhận nhiều dự án nhỏ “linh động” tiến hành dự án, không chặt chẽ theo sát yêu cầu tiến hành dự án, không dành thời gian đào tạo nguồn nhân lực, chưa quan tâm trì củng cố hệ thống hỗ trợ quản lý cần thiết Kết tần suất cố chất lượng, cố an toàn người tăng đáng kể, chi phí sản xuất vượt cao so với ước tính ban đầu Đứng trước nguy đó, chiến lược nhà máy cần phải thay đổi, chất lượng dự án cần phải quan tâm nhiều hơn, cần xây dựng nguồn nhân lực để việc nâng cao chất lượng dự án: • Vẫn “linh động” tiến hành dự án, phải dự vào chất lượng dự án nguồn lực sẵn có Quan tâm chi phí tiến hành dự án phương diện dài hạn ngắn hạn • Quan tâm đến chất lượng sản phẩm chất lượng công việc thực • Tập trung vào “vòng cung ứng sản phẩm” (supply chain) phận tập trung vào công việc • Duy trì củng cố hệ thống quản lý công việc công ty cách “thông minh hơn” • Các điều thực nguồn nhân lực đủ mạnh Do phải tăng cường công tác huấn luyện đào tạo nhân viên 72 Một số hệ thống nhằm động viên nhân viên khen thưởng, đào tạo huấn luyện, chuyển đổi công tác, tăng cường hỗ trợ lãnh đạo với nhân viên… cần phải củng cố lại Những chiến lược vốn dó mới, hai năm trước không quan tâm đầy đủ phần liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Việc nhận sai lầm cam kết thực chiến lược đưa thời gian tới điều cần thiết 4.2 MỤC TIÊU CỦA GIẢI PHÁP Các kiến nghị dựa kết nghiên cứu đề cập chương để đưa giải pháp động viên có tập trung hoàn thiện hơn, nhu cầu lương cho nhóm nhân viên bậc thấp, nhu cầu Hỗ Trợ cho nhóm nhân viên có trình độ cao hơn, nhu cầu Công Việc Học Hỏi cho hai nhóm 4.3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐỘNG VIÊN Về Hỗ Trợ hay Phong Cách Quản Trị người quản lý Như kết nghiên cứu trên, nhân viên có hài lòng công việc hay không phụ thuộc nhiều vào cách quản lý người trưởng phận Ngoài việc trang bị kiến thức kỹ cần thiết quản lý công việc cho người quản lý công ty, công ty nên tổ chức khóa học quản trị, cách động viên, cách hỗ trợ cho nhân viên công việc, cách khen ngợi thành tích hay phê bình sai sót nhân viên mình, cách đánh giá định hướng cho nhân viên hướng phát triển họ dựa vào mặt mạnh mà họ có(theo mô hình Start-Stop-Continue), tính lãnh đạo theo mô hình E công ty (Evisioning - biết định hướng công việc cho nhân viên, Energizing - động viên, khuyến khích họ thực công việc cách nhiệt tình, Enabling – tạo cho họ có đủ lực đủ điều kiện để thực công việc), tạo môi trường làm việc mà công ty mong đợi dựa giá trị nguyên tắc làm việc mà công ty xây dựng Tổ chức khóa huấn luyện với 73 tập tình giúp họ có hội học hỏi thêm cách giải tình cụ thể từ người đồng nghiệp cách đối xử nhân viên, cách trả lời cho câu hỏi lương thưởng… Ví dụ sau lần ban lãnh đạo họp báo cáo tình hình hoạt động phận mình, cuối buổi trưởng phận đưa tình cụ thể để người chia xẻ cách giải Một số câu thảo luận đơn giản từ phận như: • An toàn & Môi trường: Ví dụ … cháy nhà xưởng, bạn người cao có nhà máy, bạn làm gì? Bạn nói với thân nhân người bị thương? Bạn nói với báo chí? … • Nhân sự: Sau xem đoạn băng cách nói chuyện sếp nhân viên, yêu cầu đánh giá cách làm việc sếp có phù hợp hoàn cảnh không? Nếu bạn, bạn làm gì? … Về Công Việc Các phận nên họp hàng tháng để xem xét đánh giá hoạt động toàn phận Điều quan trọng, mặt đánh giá kết làm việc thành viên phận – động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc, mặt khác tạo hội cho nhân viên trình bày khó khăn thực công việc nhận hỗ trợ từ người quản lý hay đồng nghiệp nhóm Trong buổi họp nên kết hợp tổ chức khóa huấn luyện với chủ đề cho phân xưởng, ví dụ trình tự cách giải vấn đề, cách làm việc với nhau, cách tổ chức công việc, kiến thức an toàn, kiến thức quản lý chất lượng, hay đơn giản đưa tình cố có thật xảy thời gian qua đưa cho họ phân tích, tìm biện pháp ngăn ngừa sau này… Tạo hội cho thành viên đóng góp ý kiến hay chia sẻ kinh nghiệm giải công việc – điều thỏa mãn thành viên, nhân viên cảm thấy công việc làm có ý nghóa tạo điều kiện cho thành viên khác có hội học tập lẫn Tuy nhiên để thực điều phụ thuộc 74 vào lực phong cách quản lý trưởng phận việc tạo môi trường làm việc cởi mở, tôn trọng lẫn Phải củng cố lại hệ thống đánh giá khen thưởng mà công ty không tập trung mức thời gian qua Khen thưởng người, cách lúc giúp nhân viên cảm thấy giá trị đóng góp công việc kinh doanh công ty công ty ghi nhận, cảm thấy tự hào với công việc làm Nên khuyến khích thành tích tập thể thành tích cá nhân Điều giúp nhân viên gắn bó với nhau, hỗ trợ nhau, tạo môi trường làm việc thuận lợi Nên phổ biến rộng rãi tiêu chuẩn để chọn lựa giải thưởng Điều giúp nhân viên có hướng để phấn đấu tin công ty có hệ thống đánh giá khen thưởng rõ công bình Do cần phải làm lại làm tốt hệ thống W&DP (Work & Development Plan) Nhà quản lý trực tiếp phải đánh giá cập nhật cho phòng nhân nhân viên tiềm năng, kế hoạch phát triển nhân viên Một vấn đề thực yếu thời gian qua số hệ thống nhân dùng để đánh giá nhân viên thiết lập trước không cập nhật sử dụng cách hữu hiệu Nhóm đánh giá phát triển nhân viên phải lập lại họp định kỳ hàng q nhằm đánh giá thường xuyên tình hình biến động công việc kinh doanh phương hướng phát triển nhân sử để thích ứng, tránh bị động người yếu bố trí nhân viên vào vị trí quan trọng mà chưa kịp trang bị kiến thức cần thiết nhằm hỗ trợ họ thực công việc giao Về huấn luyện đào tạo Với công việc cụ thể, nên phân loại: • Những kiến thức kỹ cần thiết phải học: Nhân viên phải đào tạo kỹ tối cần thiết để giải công việc • Những kiến thức kỹ nên học: nhằm giúp nhân viên làm việc tốt (ví dụ effective presentation, team effectiveness, conflict 75 resolution …) Mức độ hiệu môn họ khó đánh giá Nó thật cần thiết với số vị trí định công ty hay người có tiềm mà công ty cần đào tạo để trở thành đội ngũ kế thừa Ngoài phải lập riêng chương trình đào tạo cho nhóm bậc thấp Một số nội dung huấn luyện quản lý chất lượng, an toàn, dây chuyền sản xuất, sách lương bổng công ty giản lược để phù hợp với nhóm trình độ thấp Tất môn cho nhóm phải chuyển sang tiếng Việt (thay để nguyên bảng gốc tiếng Anh) để nhân viên trình độ thấp dễ theo dõi Một lợi mà công ty có • Tất môn có file mềm để mạng nội công ty (intranet), nhân viên tự học, tự đào tạo • Các công việc công ty tiêu chuẩn hóa có văn bảng hướng dẫn (dạng Standard Operating Procedure – SOP đưa trình tự phải tuân thủ để thực công việc, dạng Current Best Approach – CBA đưa định hướng nên theo để giải công việc) để nhân viên dẫn rõ cho nhân viên nguồn tài liệu mà họ tiếp cận Để tận dụng lợi này, công ty cần tạo văn hóa chia sẻ khuyến khích người trước hướng dẫn cách có chọn lọc cho nhân viên sau vấn đề cần học hay tự học nhằm phục vụ trực tiếp cho công việc mà nhân viên lớp sau phải đối phó Việc làm giúp công ty có đội ngũ có kiến thức kỹ cần thiết với chi phí tổ chức đào tạo giảm đáng kể Trong phần đánh giá đóng góp nhân viên năm qua phải có phần liên quan đến việc đóng góp nhân viên việc xây dựng tổ chức, chủ yếu liên quan đến phần đào tạo cho đồng nghiệp thuộc cấp lãnh vực mà nắm vững 76 Về lương thưởng: • Bổ sung sách lương cho nhóm bậc Tổ chức lớp huấn luyện sách lương công ty cho nhân viên nhóm bậc nàya2ø • Phòng nhân lấy thêm thông tin, điều kiện làm việc nhân viên bậc công ty cấp để làm chuẩn so sánh, chia sẻ thông tin với nhóm bậc thấp (0-1) Tình trạng thiếu thông tin, so sánh lương với nhân viên cũ gây bất mãn Tổ chức khóa huấn luyện chia sẻ thông tin thu với nhân viên ưu đãi công ty, sách bảo hiểm mà công ty thực hiện, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, mức lương công ty so với công ty khác làm thay đổi nhận định họ mức lương mà họ nhận công ty 77 KẾT LUẬN Kết nghiên cưú có phân nhóm nhu cầu gần với cách phân nhóm mô hình Maslow sửa đổi, bao gồm nhóm liên quan đến Thể Lý, Xã Hội, Quản Lý (nằm Xã Hội), Công việc (nằm Tôn Trọng Tự Hoàn Thiện) Hai yếu tố ảnh hưởng đến thỏa mãn nhân viên có ý nghóa mặt thống kê phong cách Quản Lý Công Việc mà người nhân viên làm Một điều lưu ý tách riêng nhóm cấp bậc 0-1, kết nghiên cưú cho thấy yếu tố Thu Nhập nhóm quan tâm Điều giải thích theo kết nghiên cứu Greert Hofstede, nhóm công việc khác tổ chức có nhu cầu quan trọng cần thỏa mãn khác Do chương trình động viên áp dụng cho cấp bậc nên thiết kế khác nhằm tăng hiệu động viên nhân viên nguồn lực hữu hạn Có khác biệt nhu cầu phân tích theo nhóm trình độ Nhóm có trình độ cao thường quan tâm đến nhu cầu bậc cao ngược lại Tuy nhiên, nhóm quan tâm đến yếu tố Công Việc, đào tạo công việc cảm thấy việc làm có ý nghóa công ty ghi nhận Tuy công ty cho “con người tài sản q giá công ty”, định hướng chiến lược quản trị nguồn nhân lực (nhất cấp bậc 1) hành xử, nhà quản trị công ty lại không làm theo cách mà nói Lợi ích từ việc đầu tư cho người thường không dễ thấy phải đầu tư dài hạn, mặc đánh giá hiệu kinh doanh, nhà quản trị dễ dàng thấy yếu tố lực nhân viên Việc nhận sai lầm cam kết thực phát triển nguồn lực điều cần thiết sở để phát triển công việc kinh doanh công ty tương lai Có ảnh hưởng Thỏa Mãn lên mức độ Cam Kết Với Tổ Chức nhân viên Kết cho thấy có khác biệt có ý nghóa mặt thống kê mức 78 độ Thỏa Mãn Cam Kết Với Tổ Chức nhân viên theo trình độ Trình độ cao mức độ Thỏa Mãn Cam Kết Với Tổ Chức thấp ngược lại Có mối quan hệ Hỗ Trợ nhân viên công việc nhà quản lý Thỏa Mãn nhân viên Kết nghiên cứu cho thấy có vai trò trung gian yếu tố Cam Kết Với Tổ Chức nhân viên mối quan hệ Hỗ Trợ Thỏa Mãn Cần nghiên cưú thêm ảnh hưởng Thỏa Mãn Hỗ Trợ lên hiệu thành tích làm việc nhân viên Dựa kết phân tích, luận văn đề cập số biện pháp cần áp dụng vào cách quản lý nguồn nhân lực công ty, sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, trì phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên luận văn dừng lại việc xem xét nhu cầu ảnh hưởng việc thỏa mãn nhu cầu lên Cam Kết Với Tổ Chức nhằm đưa sách động viên thích hợp, ổn định phát triển nguồn nhân lực công ty Luận văn chưa đề cập đến Thành Tích nhân viên, chưa nghiên cưú yếu tố ảnh hưởng đến Thành Tích nhân viên, yếu tố Thỏa Mãn Cam Kết Với Tổ Chức ảnh hưởng lên yếu tố Thành Tích nhân viên này, mà yếu tố mà nhà quản trị cần thông tin phân tích cần khảo sát sau 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO Darwish A Yousef (2000), “Organizational commitment: a mediator of the relationships of leadership behavior with job satisfaction and performance in a non-western country” Journal of Managerial Psychology, Volume 15 Number 2000, pp.6-24 David L Stum (2001), Strategy & Leadership, University Press Mark Mendenhall, Betty Jane Punnet and David Risks (1995), Global Management, Blackwell Publishers Pamda S Lewis, Patricia M Fandt and Stephen H Goodman (1995), Management, West Publishing Company Richard L Daft, Management, 4th ed ,The Dryden Press Richard M Hodgetts (1994), International Management, 2nd ed , McGrawHill Stephen P Robbins, Organizational Behavior, 8th ed ,Prentice-Hall, 1998 Tài liệu lưu hành nội P&G Salary Performance Rating System Core Competencies 10 Cost Of People 11 "Binh Duong Pay & Progression System" SOP 12 Global Compensation System Manual 13 Intergrated Work Systems Manual 14 New Manager Development Manual 15 "Performance Evaluation Criteria" SOP 16 “Reward & Recognition system” SOP 17 Source One Vision 18 Total Assessment Interview Manual 80 TÓM TẮT LÝ LỊCH Họ Tên: Trần Quang Minh Ngày, tháng, năm sinh: 27/11/1973 Nơi sinh: Tp HCM Địa liên lạc: 95/44 Lê Văn Sỹ, Phường 13, Quận Phú Nhuận, Tp HCM QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO 1991-1996: Công nghệ hóa học & dầu khí, ĐHBK, Tp HCM 2001- 2004: Quản lý công nghiệp, ĐHBK, Tp HCM QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC 1996-2004: công tác công ty P&G Việt nam ... giá hệ thống sách, chương trình động viên kích thích áp dụng P&G Việt Nam • Khám phá nhu cầu nhân viên • Đánh giá mức độ thỏa mãn nhân viên • Đưa giải pháp động viên nhân viên công ty P&G Việt Nam, ... đem áp dụng Việt Nam Tương tự với sách động viên P&G xây dựng dựa nghiên cứu công ty mẹ áp dụng cho công ty có công ty P&G Việt Nam Một điều cần lưu ý đa số lý thuyết động viên mà công ty P&G. .. Công ty P&G Việt Nam sách động viên Chương 3: Nhu cầu mức độ thỏa mãn nhân viên công ty Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện động viên CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 KHÁI NIỆM VÀ NỀN TẢNG CỦA ĐỘNG