hệ thống các chính sách, chương trình động viện kích thích áp dụng tại P&G Việt Nam

hệ thống các chính sách, chương trình động viện kích thích áp dụng tại P&G Việt Nam

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

1 GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ

“Chất lượng cuộc sống chúng ta bị ảnh hưởng chỉ bởi 10% những điều chợt đến

và 90% là do bởi cách thức mà ta đối phó lại nó như thế nào.”

ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển trong môi trường kinh tế cạnh tranh rấtkhắc nghiệt như hiện nay

Tại công ty P&G Việt Nam trong những năm đầu thành lập, những người lãnhđạo luôn mong muốn xây dựng văn hóa phù hợp với giá trị và nguyên tắc làmviệc của công ty Nhân viên được quản lý theo thuyết Y, được thường xuyên đàotạo và khuyến khích nhân viên tự đào tạo thêm để nâng cao tri thức (know-how); được tôn trọng và tin tưởng trao cho quyền phát hiện và tự giải quyết vấnđề (Problem solving); mỗi nhân viên đều quản lý một hệ thống nào đấy(Ownership) và chịu trách nhiệm với công việc mình làm (Accountability) Dovậy, trong giai đoạn này chưa có những mâu thuẫn trầm trọng phát sinh trongnhân viên của công ty Tuy nhiên trong nhưng năm gần đây, khi sản lượng cầnsản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường tăng cao (năm tài chính 02-03 đã tăng từnăm đến mười lần cho các loại sản phẩm khác nhau so với năm tài chính 01-02),lượng người mới cần được tuyển vào nhiều Để cắt giảm chi phí sản xuất, công

ty có khuynh hướng tuyển nhiều lao động phổ thông không cần tri thức cao.Những nhân viên này chỉ phát hiện mà không giải quyết sự cố khi thực hiệncông việc, không được tham gia quản lý bất kỳ hệ thống nào trong công ty, tiềnlương tụt giảm, chương trình huấn luyện bị cắt bớt Đã phát sinh ra những mâuthuẫn trong nội bộ như đã có sự phàn nàn về lương thưởng, nhân viên cảm giáckhông hài lòng về môi trường làm việc, không có nhiều cơ hội được đào tạo vàphát triển, thiếu trách nhiệm, tinh thần làm việc nhóm không cao Điều đókhông chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao động hiện tại của công ty mà còn ảnhhưởng đến uy tín của công ty khi có hiện tượng gia tăng những sự cố về chấtlượng và an toàn phát sinh do những hành vi không phù hợp của nhân viên trongcông ty

Như thường thấy, các công ty đa quốc gia khi đầu tư tại một nước nào đó thườnghay đem mô hình quản lý công việc của công ty mẹ vào áp dụng cho các nướcsở tại, và P&G Việt Nam cũng không là ngoại lệ Điều đó giúp công ty nhấtquán trong quản lý, trong thu thập số liệu, trong đánh giá và so sánh hoạt độngcủa các công ty con với nhau Nhưng cần phải xem xét lại mức độ thích ứng mà

công ty đem áp dụng tại Việt Nam Tương tự với các chính sách động viên củaP&G được xây dựng dựa trên nghiên cứu của công ty mẹ và được áp dụng chocác công ty con trong đó có công ty P&G Việt Nam Một điều cần lưu ý rằng đasố lý thuyết về động viên mà công ty P&G dựa vào để làm cơ sở xây dựngnhững chính sách và chương trình động viên trong công ty (ví dụ như thuyết NhuCầu Phân Cấp của Maslow) được nghiên cứu thực hiện trong phạm vi nước Mỹ.

Do vậy câu hỏi đặt ra là liệu những nghiên cứu đó có thể áp dụng cho nhân viênViệt Nam, nơi có mức sống thấp hơn và nhiều điểm trong văn hóa có thể khácvới văn hóa Mỹ? Và mức bậc nhu cầu đó, theo đánh giá nhân viên P&G ViệtNam, thì như thế nào? Những yếu tố nào thật sự là mối quan tâm sâu sắc mà đasố nhân viên P&G Việt Nam quan tâm và cần được thỏa mãn khi các nguồn tàinguyên (nguồn nhân lực, tiền bạc, thời gian ) là giới hạn Do vậy cần có mộtnghiên cứu để hiểu rõ những nhu cầu và mức độ thỏa mãn nhu cầu của nhânviên trong công ty P&G Việt Nam, giúp công ty biết mình phải đầu tư như thếnào cho có hiệu quả nhất trong việc thỏa mãn nhu cầu có thể cho nhân viêncông ty khi nguồn tài nguyên có hạn Chính vì vậy tôi chọn đề tài Động ViênTại Công Ty P&G Việt Nam Thông qua khảo sát nhu cầu của nhân viên trongcông ty P&G Việt Nam, dựa trên mô hình Maslow, nghiên cứu cần trả lời đươccác câu hỏi:

 Những chính sách động viên kích thích nhân viên nào đang được triểnkhai tại công ty?

 Thực tế việc tiến hành những chính sách động viên kích thích đã có kếtquả như thế nào?

 Những nhu cầu chính yếu mà nhân viên P&G Việt Nam muốn được thỏamãn là gì?

 Có hay không sự khác biệt về nhu cầu và mức độ thỏa mãn của nhân viêntheo giới tính, tuổi tác, trình độ, thâm niên hay cấp bậc trong công ty?

 Mối quan hệ giữa Thỏa Mãn và Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên

 Mối quan hệ giữa sự Hỗ Trợ của người quản lý với Thỏa Mãn của nhânviên, xem xét vai trò trung gian của Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viêntrong mối quan hệ này

Hy vọng rằng nghiên cứu có thể giúp công ty khai thác có hiệu quả tiềm năngvốn có của mọi nhân viên, nâng cao được năng suất làm việc, tăng tính trungthành của nhân viên đối với công ty giúp công ty luôn tồn tại và phát triển

2 MỤC ĐÍNH NGHIÊN CỨU

 Phân tích, đánh giá hệ thống các chính sách, chương trình động viên kích thích được áp dụng tại P&G Việt Nam

 Khám phá nhu cầu của nhân viên

 Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên

 Đưa ra giải pháp động viên nhân viên công ty P&G Việt Nam, định hướng cho cấp quản trị tập trung một cách có hiệu quả hơn vào những yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến động viên nhân viên trong điều kiện nguồn tài nguyên giới hạn của công ty

3 PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Luận văn chú trọng nghiên cứu các chính sách hoạt động, chương trình động viên được thực hiện tại công ty P&G Việt Nam Khảo sát xác định nhu cầu và đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên khi làm việc trong công ty

Đối tượng nghiên cứu sẽ làø nhân viên làm việc cho công ty P&G Việt Nam

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phần khảo sát xác định nhu cầu và đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viêntrong công ty được thực hiện theo hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứuchính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, phương phápchuyên gia, phương pháp định lượng nhằm chọn lựa và điều chỉnh những câu hỏicó sãn từ những nghiêu cứu về động viên, giúp phù hợp hơn cho văn hóa củangười Việt Một bảng questionnaire với một bộ câu hỏi thô đề cập đến các yếutố nhu cầu trong thứ bậc của Abraham Maslow sẽ được phân phát và thu thậpvới số lượng 15 mẫu nhằm xác định lại mức độ thích hợp của các câu hỏi, cácthang đo để có thể áp dụng cho phần nghiên cứu chính.

Nghiên cứu chính thức sẽ dựa trên phương pháp định lượng, dùng kỹ thuật thuthập thông tin trực tiếp thông qua bảng questionnaire đã được điều chỉnh Mụcđích của nghiên cứu này nhằm xác định các giá trị và độ tin cậy của thang đo,kiểm định mô hình lý thuyết đánh giá nhu cầu, mức độ thỏa mãn của nhân viêntrong công ty cũng như khả năng có thể rút gọn các và tóm tắt dữ liệu thông quaphương pháp phân tích nhân tố

Việc kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám pháEFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy và phân tích ANOVA để phân tíchsự khác nhau về nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu giữa các nhóm đối tượng khácnhau dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê trên SPSS

5 CẤU TRÚC LUẬN VĂN

Luận văn có kết cấu thành 4 chương cụ thể sau:

Chương mở đầu: Giới thiệu vấn đề, mục tiêu và phương pháp nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên

Chương 2: Công ty P&G Việt Nam và các chính sách động viên

Chương 3: Nhu cầu và mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công tyChương 4: Các giải pháp hoàn thiện động viên

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 KHÁI NIỆM VÀ NỀN TẢNG CỦA ĐỘNG VIÊN

1.1.1 Khái niệm

Như đã đề cập, động viên được dùng để nói đến những ảnh hưởng có thể là từbên trong hay bên ngoài lên một người nào đấy, khơi dậy lòng nhiệt tình và kiêntrì để theo đuổi một công việc đã chọn Động viên nhân viên ảnh hưởng rất lớnđến năng suất làm việc của nhân viên, và vì vậy nó là một phần công việc củanhà quản lý nhằm giúp nhân viên hoàn thành mục tiêu của tổ chức Nhữngnghiên cứu về thuật động viên sẽ giúp nhà quản lý có thể tác động một cách cóđịnh hướng hơn lên sự chọn lựa phản ứng của nhân viên trong hành động và duytrì lòng nhiệt tình của họ trong công việc

Có nhiều học thuyết về thuật động viên đã được hình thành nhằm giúp các nhàquản trị nâng cao hiệu quả trong việc giải quyết công việc của nhân viên thôngqua việc giúp họ thỏa mãn những nhu cầu của họ Và như một điều tất yếu nó sẽphụ thuộc nhiều vào thái độ, cách nhìn nhận những yếu tố nào thật sự ảnhhưởng lên tính động viên này Như Frederick Taylor, một trong những nhà khởixướng cho mô hình quản trị khoa học, thì quan niệm rằng yếu tố tác động mạnhlên người công nhân để làm việc đó là tiền Ông cho rằng người công nhân sẽlàm việc chăm chỉ hơn, cần mẫn hơn chỉ là để kiếm nhiều tiền hơn Và do vậy,Ông đã đề xướng phân chia nhỏ công việc ra thành những việc đơn giản để giúpngười công nhân tăng năng suất trong công việc Bằng cách này, công ty tạo rađược nhiều sản phẩm hơn, lợi nhuận mang lại nhiều hơn, người công nhân sẽđược trả công nhiều hơn, và điều này sẽ động viên, thúc đẩy họ nhiệt tình hơntrong công việc Tuy nhiên, theo dòng thời gian, xã hội con người đã biếnchuyển nhiều, mức sống con người được nâng cao, lượng – chất của nhân viênđã thay đổi, và vì vậy quan niệm về nhu cầu cũng phải đổi thay Đã xuất hiệnrất nhiều học thuyết để giải thích nhu cầu của con người một cách nhân văn hơn

như thuyết Nhu Cầu Phân Cấp của Abraham Maslow, Thuyết Hai Yếu Tố củaHerzberg, Thuyết Nhu Cầu Phát Sinh của David McClelland, hay thuyết 4 NhuCầu Cơ Bản của Stephen Covey Các thuyết này tuy có vài quan điểm hay đốitượng để nghiên cứu khác nhau, nhưng tựu chung đều cho rằng nhu cầu về kiếmtiền không phải là nhu cầu duy nhất, mà còn rất nhiều những nhu cầu khác màngười nhân viên ngày nay cần được thỏa mãn Nó có thể là nhu cầu về tinh thần:được học hỏi, được phát triển, được tự chủ hơn trong công việc của mình; nhucầu về tình cảm: được yêu người và được những người xung quanh quí mến,được hội nhập trong những nơi mà mình làm việc, mình thuộc về Và tất nhiênnhững nhu cầu trên sẽ khó thỏa mãn nếu nhân viên đó không có một sức khỏetốt, có những điều kiện vật chất nhất định để có thể đạt được những nhu cầutrên

Một mô hình đơn giản về thuật động viên như trong hình 1.1 Con người cónhững nhu cầu cơ bản, chẳng hạn như thức ăn, thành quả đạt được, tăng thunhập Những nhu cầu này sẽ tạo ra áp lực bên trong khuyến khích một cá nhânphải thể hiện một hành vi cụ thể nào đó để mà thỏa mãn nhu cầu Nếu nhữnghành vi đạt đó tạo ra được kết quả thành công nào đấy, cá nhân đó sẽ đượctưởng thưởng thông qua cảm nhận rằng nhu cầu đã được thỏa mãn Phần thưởngnày cũng cho thấy hành vi của cá nhân đó là thích hợp và có thể lặp lại trongtương lai

Có 2 dạng phần thưởng: thuộc bên trong hay bên ngoài Phần thưởng bên tronglà sự hài lòng mà một cá nhân cảm nhận khi thực hiện một công việc cụ thể nàođó, ví dụ như một cảm giác hài lòng với kết quả việc làm khi thật lòng muốn vàđang giúp đỡ ai đó Phần thưởng bên ngoài là do người khác trao tặng do đạtđược những kết quả mà họ mong muốn, ví dụ như sự thăng tiến, được lên lương,được lãnh lương cao

Một điều quan trọng của động viên, như được mô tả trong hình 1.1, đó là có thểdẫn đến những hành vi mang lại hiệu quả công việc cao cho tổ chức Những nhà

quản trị có thể dùng những lý thuyết về động viên để giúp nhân viên thỏa mãnnhững nhu cầu của mình và thông qua đó tăng hiệu quả làm việc trong công ty

Nguồn: Richard L Daft, Management, 4th ed

1.1.2 Nền tảng của thuật động viên

Như giới thiệu trên, thái độ của nhà quản trị sẽ ảnh hưởng đến cách thức mà họdùng để động nhân viên Có bốn cách thức tiếp cận về thuật động viên nhânviên bao gồm cách tiếp cận cổ điển (traditional approach), cách tiếp cận theomối quan hệ con người (human relations approach), cách tiếp cận theo nguồnnhân lực (human resources approach), và cách tiếp cận gần đây nhất về độngviên là cách tiếp cận hiện đại (contemporary approach)

Cách tiếp cận truyền thống:

Điển hình là những nghiên cứu về động viên của Frederick W Taylor, ngườisáng lập ra thuyết quản lý khoa học Thuyết này đề cập đến việc phân tích mộtcách có hệ thống các công việc của nhân viên nhằm mục đích tăng hiệu quảcông việc Phần thưởng có giá trị về kinh tế sẽ trao cho những nhân viên cóthành tích cao Việc chú trọng đến lương đã tạo ra sự nhận thức của nhân viênnhư là những người kinh tế (economic people) Nhân viên mong muốn làmnhiều việc hơn đơn giản chỉ vì mong muốn được trả lương nhiều hơn Cách tiếpcận này đã dẫn đến việc phát triển hệ thống trả lương có tính kích thích, đó là

PHẦN THƯỜNG

thỏa mãn nhu cầu, có thể bên trong hay ngoài

HÀNH VI dẫn đến

những hành động đáp ứng nhu cầu

NHU CẦU tạo ra ý

muốn để đáp ứng nhu

cầu

PHẢN HỒI: tưởng thưởng là cách thông báo những hành vi của họ được ghi nhận và nên duy trì.

Hình 1.1 Mô hình đơn giản của động viên

việc trả lương được dựa trên số lượng và chất lượng sản phẩm mà nhân viên đótạo ra.

Cách tiếp cận theo mối quan hệ con người:

Quan niệm của các nhà quản trị về nhân viên như những con người kinh tế đượcthay dần bằng quan niệm coi họ như những con người xã hội (sociable people).Bắt đầu là những nghiên cứu của Landmark Hawthorne tại nhà máy điệnWestern, có những yếu tố phi vật chất khác, chẳng hạn như mối quan hệ trongnhóm những người có cùng loại hình công việc, dường như là quan trọng hơn cảtiền lương, và là nhân tố động viên quan trọng tác động đến hành vi trong côngviệc Đây là lần đầu tiên người công nhân được nghiên cứu một cách nhân vănhơn, và khai sinh ra khái niệm con người xã hội Những nghiên cứu sâu hơn đãkết luận rằng việc công ty quan tâm đến nhân viên cũng có thể thay đổi hành vicủa họ trong công việc trở nên tích cực hơn – và đây được gọi là hiệu ứngHawthorne

Cách tiếp cận theo nguồn nhân lực

Cách tiếp cận theo nguồn lực đã đưa khái niệm con người kinh tế và con ngườixã hội đi xa hơn khi giới thiệu khái niệm con người toàn diện (whole people).Lý thuyết nguồn nhân lực cho rằng nhân viên rất phức tạp và được động viênbởi nhiều yếu tố khác nhau, như theo McGregor, người đưa ra thuyết X/Y.Những tác giả ủng hộ cách tiếp cận này tin rằng những cách tiếp cận động viêntrước đó đã thu hút được nhân viên thông qua những phần thưởng về mặt kinh tếhay xã hội Tuy nhiên, cùng với giả định cho rằng nhân viên có đủ năng lực vàcó thể tạo ra những đóng góp đáng kể, nhà quản trị có thể nâng cao thành tíchcủa tổ chức Cách tiếp cận này chính là cơ sở cho cách tiếp cận hiện đại

Cách tiếp cận hiện đại

Cách tiếp cận hiện đại về động viên nhân viên có thể được phân thành 3 dạng.Dạnh thứ nhất là thuyết nội dung (content theory) nhấn mạnh về việc phân tích

những nhu cầu cơ bản của con người Thuyết này sẽ đưa ra những nhu cầu bêntrong của những con người trong một tổ chức và giúp nhà quản trị hiểu nhữngnhu cầu này có thể được thỏa mãn như thế nào Thuyết tiến trình (processtheory) thì quan tâm đến những tiến trình nào ảnh hưởng đến hành vi của conngười Thuyết này tập trung vào việc giải thích nhân viên tìm kiếm những phầnthưởng như thế nào Thuyết củng cố (Reinforcement theory) lại tập trung vàoviệc học hỏi của nhân viên trên những hành vi được mong đợi khi thực hiệncông việc Có thể thấy trên hình 1.1, thuyết hài lòng tập trung vào hộp đầu tiên(hộp nhu cầu), thuyết tiến trình tập trung vào hộp thứ hai (hộp hành vi) vàthuyết củng cố tập trung và hộp thứ ba (hộp phần thưởng).

1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT NỘI DUNG

1.2.1 Thuyết Nhu Cầu Phân Cấp (Hierarchy of Needs Theory)

Theo Maslow mỗi người đều có 5 nhu cầu cơ bản được sắp xếp theo thứ bậctăng dần gồm các nhu cầu: thể lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, và tự hoànthiện

Nhu cầu thể lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,

nước, quần áo, chỗ trú ngụ và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầucủa Maslow Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng

cơ bản để đảm bảo sống còn

Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những

rủi ro Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đềcập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra Trong mộttổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảohiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tếcũng như những chính sách an toàn khác

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung

quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức,

những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồngnghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấptrên

Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những

người xung quanh Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, nhữngthành quả đạt được Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hộiđể được thể hiện khả năng của mình Nhu cầu này thì thường không thể thỏamãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác đượcchấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội Không giống như những nhu cầutrước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó cònphụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài Những nhu cầu này khóđược thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những ngườixung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗlực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy

Nhu cầu được hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong

thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhânvà tự hoàn thiện Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấymong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triểncủa bản thân và được đối phó với những thách thức Cá nhân luôn cố gắng mìnhtrở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn Nó bao gồm biết chấp nhận những côngviệc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành độngđể đạt được mục đích Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơhội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyệnđể họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những tháchthức mới

Trong mô hình Maslow hàm chứa một số giả định Một là những nhu cầu bậcthấp hơn cần phải được thỏa mãn (không nhất thiết là hoàn toàn) trước khi nhucầu bậc cao hơn phát sinh Những nhu cầu để thỏa mãn sẽ nối tiếp nhau, nhucầu thể lý đến trước nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn đến trước nhu cầu xã hộivà v.v Một cá nhân đang mong đợi được thỏa mãn nhu cầu thể lý sẽ không quantâm nhiều đến nhu cầu được tôn trọng hay được hoàn thiện Hai là một khi mộtnhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nó không còn có động lực để động viên kíchthích họ Ba là với nhu cầu bậc cao thì có nhiều cách để thỏa mãn hơn nhu cầubậc thấp

Thỏa mãn ngoài công việc Bậc Nhu Cầu Thỏa mãn trong công việc

Giáo dục, tôn giáo, sở thích

riêng, phát triển cá nhân

Tự Hoàn Thiện Cơ hội được huấn luyện,

thăng chức, phát triển vàsáng tạo

Được tôn trọng trong gia

đình, trong bạn bè và trong

cộng đồng

Được Tôn Trọng Được khen thưởng, có địa vị

cao trong xã hội, có nhiềutrách nhiệm hơn

Có mối quan hệ tốt trong gia

đình, bạn bè và trong cộng

đồng

Được Phụ Thuộc Có mối quan hệ tốt với

đồng sự, khách hàng, cấptrên

Không gặp phải chiến tranh,

ô nhiễm, bạo lực

An Toàn, An Ninh Điều kiện làm việc an toàn,

công việc không bị xáo trộnThức ăn, không khí, nước Thể Lý Không khí, thức ăn, lương

cơ bản

Hình 1.2 Phân bậc nhu cầu MaslowNguồn: Mark Mendenhall, Betty Jane Punnet and David Risks, Global Management

Quan niệm của Maslow đã được nhiều tổ chức áp dụng và nhu cầu tự hoàn thiệnlà nhu cầu cao nhất và lý tưởng nhất mà con người mong muốn có được Và dovậy, điều mà một tổ chức cần quan tâm là làm sao tạo ra môi trường cho phépmọi người có cơ hội thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện mình này Điều đó sẽnguồn động viên kích thích nhà quản lý và nhân viên trong một tổ chức nỗ lựchết mình cho công việc của công ty.

Một vấn đề cần quan tâm là nhiều nhân viên mong muốn được thỏa mãn nhucầu tự hoàn thiện không liên quan đến công việc trong công ty, và vì vậy việcđầu tư quá mức để tạo môi trường này là không phù hợp Tuy vậy, quan niệmcủa Maslow cũng đã ảnh hưởng rất mạnh đến chính sách đào tạo và huấn luyệnnguồn nhân lực trong trong các công ty lớn

Thuyết Nhu Cầu Phân Cấp của Maslow là mô hình về động viên đầu tiên đượcđược nhiều nhà nghiên cưú sử dụng làm cơ sở để dựa vào đó tìm hiểu nhu cầucủa mọi người trên thế giới theo quốc gia, theo văn hóa, theo ngành nghề trongxã hội nhằm trả lời câu hỏi nhu cầu của mọi người trên thế giới này có tương tựvà được phân bậc như theo mô hình của Maslow hay không? Tuy nhiên, so sánhvới những nghiên cứu nhằm kiểm định mô hình của Maslow tại Mỹ và Canada,thì những nghiên cứu rộng rãi tại những quốc gia khác khá ít và kết quả đượcthể hiện qua hai nhận định chung:

1 Kết quả chung cho các nghiên cứu này không khẳng định hay phủ định

những giả thuyết của Maslow Và do vậy các nhà nghiên cứu vẫn còntranh luận tính giá trị và tính phổ biến của mô hình Nhu Cầu Phân Cấpcủa Maslow Như trong bảng 1.3, một số kết quả nghiên cứu cho thấy cósự tương tự hay rất gần với mô hình Maslow, trong khi một số kết quả củanhững nghiên cứu khác lại cho thấy có những sự khác biệc trong việcphân bậc nhu cầu

2 Tuy không được khẳng định hoàn toàn trong các nghiên cứu rộng rãi khác

về phân bậc nhu cầu trong mô hình của Maslow, nhưng những nhu cầu màMaslow đưa ra đều được thể hiện trong các nghiên cứu ứng với các vănhóa và các quốc gia khác nhau Điều đó có nghĩa, tuy không đồng ý vềcách phân bậc nhu cầu do văn hóa khác nhau, nhưng những nhu cầu cơbản do Maslow đưa ra có tính phổ biến và có giá trị

Đồng Ý Một Phần

Invancevich & Baker, 1970

Kao & Leven, 1978

Uy, Tây Ban Nha và Thụy Điển với mẫu là những nhà quản trị cho thấy sự quantrọng của 4 mức nhu cầu bậc cao trong Bậc Nhu Cầu của Maslow Tuy nhiênnhu cầu được Tôn Trọng được tách thành 2 nhóm, đó là được Tôn Trọng và đượcTự Chủ Nhóm 1 thể hiện lòng tự trọng và uy tín của công ty cũng như công việc

mình đang làm bên trong cũng như bên ngoài xã hội Nhóm 2 thể hiện nhu cầuquyền và cơ hội được độc lập trong suy nghĩ và hành động.

Kết quả nghiên cứu này cũng cho thấy các nhu cầu này là quan trọng đối vớingười được hỏi ở những quốc gia rất khác nhau về nền văn hóa Tuy nhiên cũngcần phải lưu ý rằng trong nghiên cứu này đối tượng nghiên cưú là những nhàquản trị, không phải là mọi thành phần nhân viên trong cơ cấu của một tổ chức.Vàø do vậy, những nhu cầu bậc cao là quan trọng nổi bậc trong nghiên cưú này làđiều dễ hiểu Nếu phân thành nhóm nhỏ hơn (Latin, Châu âu, Mỹ, Anh, Bắc âu)cho thấy nhu cầu Tự Chủ và Tự Hoàn Thiện là quan trọng nhất Và một điều thú

vị là, cũng nhóm này cho rằng đó là những nhu cầu mà họ cảm thấy ít hài lòngnhất Tương tự cho 8 nước Đông Á được khảo sát, nhu cầu Tự Chủ và Tự HoànThiện của các nhà quản trị và điều hành được đánh giá cao, tuy nhiên mức độhài lòng thì rất khác biệt

Trong nghiên cứu này cũng cho thấy mỗi quốc gia, mỗi khu vực đều có nhữngđặc trưng về nhu cầu riêng của nó Một số nghiên cưú khác thậm chí còn sửa đổilại thứ tự bậc nhu cầu của Maslow Nevis cho rằng mô hình Nhu Cầu Phân Cấpcủa Maslow chỉ phản ánh văn hóa phương tây và chỉ tập chung vào nhu cầu bêntrong của mỗi cá nhân Hiển nhiên là không phải các văn hóa khác đều cùng thểhiện như vậy Trong kết quả nghiên cứu của mình, Nevis cho rằng nhu cầu phânbậc của người Trung Quốc có 4 bậc và đi từ thấp lên cao bao gồm: (1) nhu cầuxã hội, (2) nhu cầu thể lý, (3) nhu cầu an toàn, và (4) nhu cầu tự hoàn thiện Vànếu điều này đúng thì các nhà quản trị đang làm kinh doanh tại Trung Quốc cầnphải xem xét nghiêm túc nhu cầu phân bậc được sửa đổi này để từ đó xác địnhchương trình lương thưởng, phúc lợi và thiết kế công việc nhằm đáp ứng nhữngnhu cầu động viên của nhân viên Một nghiên cứu tương tự được Badawy(1979-1980) hay At-Twaijri (1989) thực hiện tại nước trung đông cho thấy cácnhà quản trị tại các nước trung đông quan tâm đến nhu cầu Xã Hội cao hơn vài ítquan tâm hơn với nhu cầu Tự Hoàn Thiện khi so với các nhu cầu của các nhà

quản trị Hoa Kỳ Và do vậy, đối với các nước vùng trung đông, nhu cầu Xã Hội,Tôn Trọng là nhu cầu bậc cao nhất, nhu cầu Tự Hoàn Thiện là nhu cầu bậctrung, và nhu cầu An Toàn, Thể Lý là nhu cầu bậc thấp Tất nhiên những kếtluận trong các nghiên cưú trên có thể cần bàn cãi, tuy nhiên những nghiên cứucủa Nevis, Dadawy, At-Twaijri, Ali & Al-Shakhis… rất có giá trị vì nó thúc đẩycác công ty đa quốc gia nên tìm hiểu những yếu tố động viên cơ bản dựa trênyếu tố về văn hóa đặc trưng của nước sở tại

Những thảo luận cho đến nay vẫn cho thấy rằng, ngay cả những riêng biệt vềvăn hóa, khái niệm nhu cầu phân bậc vẫn là cơ sở để nghiên cưú và áp dụngrộng rãi nhằm động viên nhân viên Tuy nhiên Greert Hofstede có nhận địnhkhác, ông cho rằng đặc trưng nhu cầu thỏa mãn dựa trên văn hóa theo khu vực,theo quốc gia hay theo một tổ chức nào đó không hẳn là cách tiếp cận tốt bởi vìcó nhiều văn hóa con (subculture) bên trong một tổ chức, và điều này sẽ gâykhó khăn do không thể xác định được những yếu tố văn hóa chung cho cácnhóm trong một tổ chức Hair và cộng sự của mình chỉ nghiên cứu trên đối tượnglà các nhà quản trị, nhưng Hofstede đã nghiên cứu và nhận thấy là những dạngcông việc khác nhau có thể có những mối quan tâm khác nhau về nhu cầu cầnđược thỏa mãn khác nhau Ông nhận thấy có sự quan hệ giữa dạng công việc,cấp bậc và bậc nhu cầu Dựa trên kết quả khảo sát của mình ở 50 quốc gia khácnhau, Ông kết luận:

 Nhóm chuyên gia đánh giá cao bốn mục đích của thang bậc “cao” trong nhu cầu phân cấp của Maslow

 Nhóm văn phòng đánh giá cao bốn mục đích của thang bậc “trung bình” trong thang bậc nhu cầu của Maslow

 Nhóm nhân viên không có kỹ năng công việc đánh giá cao bốn mục đích của thang bậc “thấp” trong nhu cầu phấn cấp của Maslow

 Nhóm các nhà quản trị và kỹ thuật viên cho thấy có sự trộn lẫn, nhưng ít nhất có một mục được đánh giá cao nằm trong thang bậc “cao” trong nhu cầu phân bậc của Maslow.

Mục Đích Trong

Nhu Cầu Phân Bậc

ChuyênGia (vềnghiêncứu)

ChuyênGia (vềcôngviệc)

QuảnLý ThuậtKỹ

Viên(vềcôngviệc)

KỹThuậtViên(khốisảnxuất)

Nhânviênvănphòng

Côngnhân(khốisảnxuất)

Cập nhật thông tin

Sử dụng kỹ năng

1

324

2134

1

2

31

Bảng 1.4 Phân cấp nhu cầu theo loại công việcNguồn: Richard M Hodgetts, International Management

Kết quả nghiên cứu của Hofstede cho thấy nhu cầu Tự Hoàn Thiện và TônTrọng được nhóm chuyên gia và các nhà quản trị đánh giá cao Ngược lại, nhucầu An Toàn, Kiếm Tiền, Phụ Cấp, và Thể Lý được đánh giá cao bởi cấp thấphơn và công nhân không có kỹ năng Những khám phá này cho thấy loại hìnhcông việc và cấp bậc rất có ảnh hưởng đến yếu tố động viên Hofstede nhậnđịnh “sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố động viên giữa các loạihình công việc khác nhau nhiều hơn là giữa quốc gia này với quốc gia khác”.Theo công ty P&G, những yếu tố cơ bản để duy trì nguồn nhân lực cũng đượcdựa trên tháp nhu cầu của Maslow (xem hình 1.5) Việc tìm hiểu và thỏa mãnnhững nhu cầu khác nhau của những nhân viên khác nhau trong những hoàncảnh khác nhau là yếu tố chính để động viên và giữ nhân viên gắn bó với côngviệc và với công ty So sánh với giá trị và nguyên tắc hoặt động mà công ty đưa

ra dễ dàng nhận thấy công ty, với tự tin rằng hệ thống lương và khen thưởng của công ty có thể thỏa mãn nhân viên nhu cầu bậc một và hai, đang cố gắng thỏa mãn nhu cầu cao hơn của nhân viên thông qua việc xây dựng văn hóa công ty phù hợp và tạo môi trường làm việc thuận lợi cho mọi nhân viên.

Theo quan niệm công ty, sự hỗ trợ nhân viên thuộc cấp của người quản lý trực tiếp là yếu tố quan trọng nhất trong việc duy trì nguồn nhân lực.

Người quản lý không nên chỉ quan tâm đến việc đảm bảo cho nhân viên củamình có đóng góp những việc có ý nghĩa cho công ty mà không quan tâm đếnnhu cầu cơ bản của họ Không nên quên cảm giác của nhân viên mong muốnmình được hội nhập trong tập thể, được nhận sự hỗ trợ từ người quản lý và củađồng nghiệp quan trọng như thế nào Mặc dầu trong nhiều trường hợp, được làmnhững công việc có ý nghĩa giúp nhân viên thuộc cấp cảm thấy dễ dàng hơn khilấy được sự hỗ trợ và tạo ra quan hệ tốt với các đồng nghiệp xung quanh, nhưng

được làm những công việc có ý nghĩa mình nó thì không đủ để giữ nhân viên ởlại công ty.

Sự hỗ trợ có thể đi theo hai kênh chính: chính thức và không chính thức

 Kênh chính thức: là những hỗ trợ có kế hoạch, được lập lại có chu kỳ vàđược ghi lại để lập hồ sơ, có tính hệ thống (ví dụ như : khi xem xét W&DP– Work & Development Plan, khi có những cuộc trao đổi mặt đối mặtđịnh kỳ …)

 Kênh không chính thức: tùy theo hoàn cảnh và không có kế hoạch trước(cho những góp ý khi nhân viên đang làm việc gì đó …)

Một số nhà quản lý đôi khi có quan niệm sai lầm về sự hỗ trợ khi cho rằng sự hỗtrợ chỉ dành cho những người không đủ năng lực, và vì vậy mà xem nhẹ việc hỗtrợ Thật ra công ty quan niệm việc hỗ trợ gồm sáu thành phần (New ManagerDevelopment Manual-tài liệu nội bộ P&G):

 Bảo vệ: cảm nhận những vấn đề mà nhân viên đang và sẽ đối phó, quansát, trang bị đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để nhân viên có thể hoànthành công việc được giao

 Đưa ra những mong đợi và kiểm tra mức độ lĩnh hội: đưa ra những yêucầu công việc cụ thể, giúp họ lập bảng kế hoạch, kiểm tra tiến độ côngviệc họ làm

 Củng cố những hành vi tốt: phản hồi 3 khía cạnh Stop/Start/Continue (nênchấm dứt những cách làm không phù hợp/phát hiện những tiềm năng nơihọ và khuyến khích họ thực hiện/nên duy trì những hành vi, cách làm phùhợp mà họ đã thể hiện trong thời gian qua)

 Phát hiện cơ hội để hòa nhập và thăng tiến: giúp nhân viên xác định cơhội, hướng phấn đấu, giúp họ có sự hòa đồng trong môi trường họ làmviệc

 Hỗ trợ tinh thần: cảm nhận những nhu cầu của nhân viên để có thể đápứng.

 Xây dựng và phát triển khả năng tự hỗ trợ, tự đánh giá mình, tự pháttriển, giúp họ cảm thấy tự tin thực thi công việc được giao

Nhân Tố Động Viên Nhân Viên Nhu Cầu Phân Bậc Maslow

Cơ hội

 Thử thách

 Hướng dẫn người khác

 Aûnh hưởng đến hệ thống

Tự Hoàn Thiện

Tự Chủ

 Được kiểm soát khu vực và kết

quả công việc

 Cảm giác thuộc về

 Quan hệ tốt với các thành viên

khác

 Được gia nhập với nhóm

 Phù hợp với cộng đồng

 Có đồng nghiệp tin cậy

Thuộc Về/Thành Viên Trong Nhóm

An Ninh

 An toàn/không bị quấy rối

 Đền bù thỏa đáng và ổn định An Toàn/An Ninh

Hình 1.5 Mối quan hệ giữa nhu cầu con người theo Maslow với các yếu tố ảnh

hưởng đến duy trì nguồn nhân lựcNguồn: New Manager Development Manual, tài liệu nội bộ P&G

Như đã nói trên, trong nghiên cưú này không nhằm phân bậc nhu cầu mà chỉ xácđịnh những nhu cầu nào có ảnh hưởng lớn và sự thỏa mãn những nhu cầu đấyảnh hưởng như thế nào đến thỏa mãn chung của nhân viên trong công ty P&G

Do vậy bảng câu hỏi sẽ được thiết kế để hỏi về các nhóm nhu cầu: Thể Lý, AnToàn, Xã Hội/Hỗ Trợ, Tôn Trọng/Tự Chủ, và nhu cầu Tự Hoàn Thiện.

1.2.2 Mối quan hệ Cam Kết Với Tổ Chức, sự Hỗ Trợ và Thỏa Mãn

Yếu tố Cam Kết Với Tổ Chức đã được nhiều học giả nghiên cứu xem xét sự ảnhhưởng của nó tới sự hài lòng và thành tích làm việc của nhân viên Có nhiềucách để định nghĩa sự Cam Kết Với Tổ Chức, tuy nhiên trong nghiên cứu này sửdụng theo định nghĩa và thang đo của David L Stum trong đó sự Cam Kết VớiTổ Chức bao gồm 3 thành phần cơ bản: hiệu suất làm việc của nhân viên(productivity), niềm tự hòa về công ty (Pride) và sự duy trì lòng trung thành vớicông ty (Retention) Dựa vào đó, David và cộng sự đã đưa ra 6 hành vi để đánhgiá mức độ cam kết của nhân viên trong công ty (tham khảo bảng điều tra) gọitắt là WCI (Workforce Commitment Index) Trong báo cáo về Cam Kết Với TổChức (Workforce Commitment Report, Seventh Edition, The United States @Work 2002), các tác giả cho rằng yếu tố Cam Kết Với Tổ Chức có bị ảnh hưởngbởi sự thỏa mãn của nhân viên với những nhu cầu giống với các nhu cầu trongMaslow tuy rằng sự phân bậc của các nhóm nhu cầu có sự khác biệt vớiMaslow Do vậy trong luận văn này sẽ tìm hiểu ảnh hưởng của sự hài lòng củacác nhóm nhu cầu lên Thỏa Mãn của nhân viên và xem xét ảnh hưởng của ThỏaMãn lên Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên Với sự Cam Kết Với Tổ Chứccao sẽ giúp ổn định và phát triển nguồn nhân lực và có thể là yếu tố chính ảnhhưởng đến năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên Riêng thang đo mứcđộ Thỏa Mãn - theo Scarpello and Camplell (1983), Begley and Czaika (1993),Bhuian and Islam (1996) hay Darwish A Yousef (2000) – có thể được đo bằngmột câu hỏi đơn “nói chung, anh/ chị thấy thỏa mãn khi làm việc trong công ty”.Một điều lưu ý rằng không phải các nghiên cưú đều cho thấy có mối quan hệgiửa các biến trên Tuy nhiên trong nghiên cưú của mình, Darwish đã kiểm địnhcho thấy mối quan hệ giữ Cam Kết Với Tổ Chức, Thỏa Mãn, Phong Cách LãnhĐạo và Thành Tích của nhân viên Trong nghiên cứu này sẽ xem xét mối quan

hệ giữa Hỗ Trợ (biến mà công ty P&G rất đề cao) với Thỏa Mãn và Cam KếtVới Tổ Chức của nhân viên P&G Ngoài ra cũng áp dụng mô hình kiểm địnhcủa Judd and Kenny (1981) để xem xét vai trò trung gian của Cam Kết Với TổChức trong mối quan hệ giữa Hỗ Trợ và sự Thỏa Mãn của nhân viên Biến HỗTrợ có thể đo và lấy trung bình của các câu hỏi từ 13 đến 16 về hài lòng Theomô hình này, thứ nhất biến trung gian sẽ được hồi qui trên biến độc lập Thứ hailà biến phụ thuộc sẽ được hồi qui trên biến độc lập Và thứ ba là biến phụ thuộcsẽ được hồi qui dựa trên biến trung gian và biến độc lập.

Do vậy mô hình sẽ là

CHƯƠNG 2: CÔNG TY P&G VÀ CÁC CHÍNH SÁCH

ĐỘNG VIÊN2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty P&G Vietnam được thành lập từ liên doanh giữa P&G và Ordesco trongnăm1995 Sau đó công ty nâng cấp dây chuyền cũ hoặc lắp những dây chuyềnmới như xà bông, dầu gội đầu, bột giặt …

Sau 5 năm hoạt động, công ty đã hòa vốn vào năm tài chính 2000/2001 Tỷ lệtăng trưởng (theo doanh thu) của công ty trồi sụt trong những năm 1995 – 2000.Sang những năm tài chính 2001 – 2003 có sự tăng trưởng mạnh, năm sau gầnnhư gấp đôi năm trước, chủ yếu là dựa vào thị trường xuất khẩu

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

 Chiến lược của công ty là đa dạng hóa ngành hàng tiêu dùng và thị trườngxuất khẩu nhờ sự hỗ trợ của công ty mẹ nhằm tận dụng công suất các dâychuyền Tập trung một số mặt hàng chủ lực trong nội địa

 Sản xuất hàng chất lượng cao với giá cả cạnh tranh

 Sử dụng nguồn lực có hiệu quả thông qua đào tạo và huấn luyện nhữngkỹ năng cần thiết

 Đầu tư nhân lực và vật lực cho những cải tiến nhằm giúp giảm chi phí sảnxuất

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

P&G là công ty đa quốc gia, có trụ sở chính tại Cincinnati, Ohio, Mỹ Công tysản xuất hơn 300 loại mặt hàng khác nhau, nhưng có thể chia thành những ngànhhàng chính như: chất tẩy rửa (Fabric & Home Care), mỹ phẩm và chăm sóc tóc(Beauty Care), chăm sóc sức khỏe (Health Care), thực phẩm (Food & Beverage

Care), giấy vệ sinh (Baby, Feminine & Family Care) Trước đây mô hình quảnlý của công ty trên toàn cầu được phân chia theo địa lý, gồm bốn khu vực(regional):

 Khu vực Bắc Mỹ (North America)

 Khu vực Nam My õ(Latin America)

 Khu vực Châu âu, Trung Đông, Châu phi (Europe/Middle East/Africa)

 Khu vực Châu Á (Asia/Pacific)

Ngoài ra các bộ phận chức năng sẽ được quản lý theo ngành dọc

Hình 2.1 Cấu trúc tổ chức & phân bậc của công ty theo địa lý

CEO

Vice President(Regional)

Functional President

(Global)

General Manager(Country)

Functional Manager(Country)Functional Director

(Regional)

Tuy nhiên từ năm 2000 đến năm 2005 công ty sẽ chuyển từng bước từ mô hìnhtổ chức cũ có cấu trúc quản lý và phân bậc tập trung theo vùng địa lý sang sangcấu trúc GBU như hình 2.2

Cấu trúc mới cơ bản gồm 5 GBU và kèm theo 3 MDO cho những thị trường đangphát triển Cấp dưới GBU là những Sub-GBU Các MDO của những thị trườngđã phát triển như North America, Western Europe, Latin America, và NortheastAsia (Korea & Japan) sẽ nằm trong quản lý của Sub-GBU

Trong đó :

GBU (Global Business Units): Dùng cho những mặt hàng dẫn đầu thị trường

trên phạm vi toàn cầu Những đơn vị này sẽ xây dựng và thực hiện các chiếnlược kinh doanh của công ty cũng như chịu trách nhiệm hoàn toàn đến lợi nhuận

do ngành hàng mình kinh doanh Ngoài ra GBU cộng tác với MDO để tạo ranhững mô hình mang lại và duy trì thành công cho thương hiệu của ngành hàngtại thị trường cũ, cũng như thâm nhập vào những thị trường mới

Các GBU có đầy đủ các bộ phận chức năng có đủ khả năng để thực hiện côngviệc kinh doanh, bao gồm các bộ phận R&D (Research & Development), CungỨng Sản Phẩm PS (Product Supply), Marketing, Phát triển đại lý CBD(Customer Business Development), Công Nghệ Thông Tin (InformationTechnology), Tài Chính & Kế Toán F&A (Finance & Accounting), và Nhân Sự

HR (Human Resources)

MDO (Market Development Organizations): Đảm bảo cho các dự án tung sản

phẩm của công ty luôn thành công trên thương trường Nhiệm vụ của tổ chứcnày gồm:

 Phát triển chiến lược để triển khai công việc kinh doanh của công ty trênthị trường

 Cộng tác với GBU để tạo ra những sản phẩm điển hình dẫn đầu thịtrường.

 Cung cấp kiến thức về tiện ích cũng như cách sử dụng sản phẩm chokhách hàng

 Xây dựng và thúc đẩy mối quan hệ với các khách hàng ruột cũng như cáccổ đông bên ngoài

MDO phải có hiểu biết thấu đáo về chiến lược thị trường, phát triển kinh doanhcho các đại lý, tạo mối quan hệ tốt với bên ngoài và phát triển tổ chức MDOcũng có đầy đủ các bộ phận chức năng có đủ khả năng để thực hiện công việckinh doanh, bao gồm CBD, Marketing, IT, PA (Public Affairs), và tư vấn về luật(Legal)

Các thị trường đang phát triển (Developing MDO) bao gồm: CEEMEA (Central

& Eastern Europe, Middle East & Affica), Greater China, A/A/I

(Asean/Australian/India)

Developed MDO: đó là những thị trường mà công ty đã thâm nhập và phát

triển, cũng như có cơ sở sản xuất sản phẩm toàn diện Nó bao gồm các quốc gianằm trong các khu vực sau: Bắc Mỹ, Tây Âu, Nhật Bản, Mexico và Venezuela

GBS (Global Business Services): Là trung tâm cung cấp các dịch vụ nhằm hỗ

trợ cho GBU và MDO có những công cụ thực hiện công việc của mình

Hình 2.2 Cấu trúc tổ chức của công ty theo mô hình GBUNguồn: Source One Vision, tài liệu nội bộ P&G

WorldwideProcter & Gamble

Health Care

Developing MDO’s: CEEMEA,

Gr China, A/A/I

Baby, Feminin

e &

Family Care

Food

&

Beverage

Hair

Fine Fraggrances

Personal Health Care

Feminin

e Care

Family Care

Incontinence

Health care Enterprises (Pur)

Do mô hình tổ chức của công ty khá rộng nên phạm vi của luận văn chỉ tập trungvào cách Quản Trị Nguồn Nhân Lực của công ty tại Việt Nam ảnh hưởng lênđộng viên nhân viên trong công ty.

Cơ cấu tổ chức của công ty P&G tại Việt Nam như sau:

Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức P&G Viet nam

Phân Xưởng

Sản XuấtTài Chính

Kế Hoạch

Kỹ thuậtQA/QC

Bán HàngNhà Kho

2.1.4 Mô hình và vai trò của HR (Human Resource)

4 Quadrant Model TẬP TRUNG VÀO CHIẾN LƯỢC

Cộng sự trong công việc (Năng lực) Thay đổi chất (Năng lực)

- Hiểu rõ công việc kinh doanh - Dẫn dắt & quản lý sự thay đổi

- Có ảnh hưởng và tín nhiệm cá nhân - Có khả năng tạo ra và quản lý

văn hóa

TIẾN TRÌNH

CON NGƯỜI

Chuyên gia quản trị (Năng lực) Quản lý nhân viên (Năng lực)

- Quản lý nguồn nhân lực - Quản lý nguồn nhân lực

TẬP TRUNG VÀO ĐIỀU HÀNH

Hình 2.4 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của công ty P&GNguồn: Core Competencies, tài liệu nội bộ P&G

Hình 2.4 cho thấy đầy đủ vai trò và chức năng của bộ phận HR trong tổ chức.Theo trục ngang liên quan đến việc xác định và đơn giản hóa các tiến trình côngviệc, phát triển con người, các nhân viên trong tổ chức và những hệ thống mà họđang sử dụng để thực hiện công việc Theo trục tung, HR hoạt động rộng hơn,tập trung vào việc phát triển chiến lược, hỗ trợ các lãnh đạo kinh doanh vànhóm của họ trong công việc, có kế hoạch chuyển đổi cơ cấu tổ chức và văn hóa

VĂN HÓA Mục Tiêu/ Giá Trị/ Nguyên Tắc Làm Việc

công ty phù hợp với tình hình kinh doanh trong tương lai và đảm bảo quá trìnhchuyển đổi cơ cấu tổ chức không ảnh hưởng đến các hoạt động kinh doanh.Hộp giữa trung tâm thể hiện vai trò quan trọng của bộ phận HR, nó là tác nhânkết dính, phối hợp các hoạt động trong tổ chức lại với nhau Trách nhiệm của

HR bao gồm xây dựng, cải thiện và quản lý văn hóa của công ty Nó được thểhiện khi trả lời các câu hỏi như chúng ta là ai; chúng ta ảnh hưởng lẫn nhau nhưthế nào; chúng ta tin vào điều gì; những điều gì chúng ta cần tập trung vào làmđể giúp chúng ta nối kết giữa con người trong công ty (văn hoá) và công việckinh doanh (chiến lược) để đảm bảo đem lại thành công nhất cho doanh nghiệp;những nguyên tắc làm việc (Principles) và những giá trị (Values) sẽ là địnhhướng liên quan đến cách chúng ta tiến hành công việc như thế nào; mục đíchhoạt động (Purpose) sẽ giúp chúng ta xác định tại sao chúng ta tồn tại được vàcông việc kinh doanh nào chúng ta thực hiện để phát triển công ty

Mô hình trên thể hiện 4 vai trò chính của hoạt động HR Nó bao gồm:

Quadrant 1 (Business Partner) - tập tung chiến lược vào tiến trình: xác định vaitrò của bộ phận HR là người cộng tác với các nhà quản lý để giải quyết côngviệc kinh doanh Điều này có nghĩa là HR phải chuyên nghiệp hoá để hỗ trợ cácnhà quản lý tạo ra những chiến lược kinh doanh và phát triển văn hóa cần thiếttrong công ty để có thể thực hiện được nhiệm vụ này Các kỹ năng mà HR cầnđược trang bị đó là phải có hiểu biết về các công việc của công ty và phải cótầm ảnh hưởng để tác động vào các đường hướng phát triển của tổ chức

Quadrant 2 (Change Agent) - tập trung chiến lược vào con người: HR có vai tròtạo ra sự thay đổi tổ chức phù hợp với tình hình kinh doanh công ty và phải quảnlý được sự chuyển tiếp để không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

Quadrant 3 (Administrative Expert) - tập trung điều hành vào tiến trình: HR phảilà chuyên gia về quản trị trong công ty HR giúp duy trì nguồn nhân lực thích

hợp tạo điều kiện cho công ty hoạt động có hiệu quả Nó được thể hiện thôngqua các chính sách, quản lý lương, thưởng …

Quadrant 4 (Employee Champion) - tập trung điều hành vào con người : HR cóvai trò hỗ trợ, phát triển các kỹ năng cho nhân viên Tạo môi trường làm việc cóhiệu quả và tăng mức độ hài lòng trong nhân viên khi làm việc cho công ty

2.2 TÔN CHỈ CỦA CÔNG TY VÀ CÁC CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN

2.2.1 Mục đích hoạt động – Giá trị căn bản – Nguyên tắc hoạt động

Sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh ngày nay của một doanhnghiệp phụ thuộc khá nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực Việc thu hút, tuyểndụng, đào tạo những con người phù hợp với hình thức kinh doanh và văn hóa màdoanh nghiệp mong muốn đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm và xây dựngnhững hành vi tích cực cho nhân viên Tuy nhiên, hành vi và những nguyên tắcứng xử của một cá nhân hay một tổ chức chỉ là phần nổi của một tảng băng Nóđược hình thành từ phần chìm của tảng băng đó như những định hướng, nhữnggiả thiết, những niềm tin, những giá trị của một tổ chức và của các cá nhân hoạtđộng trong tổ chức đó Các cách thức tiến hành tuyển mộ, đào tạo, quản lýnguồn nhân lực chỉ là phản ảnh mục đích hoạt động của doanh nghiệp là gì,phản ánh những quan niệm, thái độ của doanh nghiệp đối với nguồn nhân lựctrong công ty như thế nào? Vì vậy việc tìm hiểu mục đích hoạt động của doanhnghiệp, các giá trị căn bản, các quan niệm của công ty là điều cần thiết trước khixem xét cách thức của hoạt động Quản Lý Nguồn Nhân Lực của công ty cũngnhư các chính sách động viên mà công ty đang áp dụng

Mục đích hoạt động công ty

“Chúng ta luôn cung cấp các sản phẩm có giá trị và chất lượng hàng đầu nhằm

cải thiện đời sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới

Kết quả là, người tiêu dùng sẽ tưởng thưởng chúng ta bằng doanh số hàng đầu

và gia tăng lợi nhuận

Nhờ đó chúng ta, các cổ đông của chúng ta và cộng đồng nơi chúng ta sống và

làm việc cùng phát triển thịnh vượng”

Các giá trị căn bản

Công ty được tạo thành bởi các cá nhân và những giá trị căn bản mà họ tuân thủ.Nó bao gồm:

Con người của công ty: Chúng ta luôn thu hút và tuyển chọn những người có

năng lực nhất cho công ty để từ đó có thể xây dựng được một tổ chức vữngmạnh từ bên trong Việc đề bạt và tưởng thưởng các thành viên không hềcó sự phân biệt nào mà chỉ dựa trên kết quả công việc Chúng ta hoạt độngdựa trên niềm tin vững chắc rằng nhân viên của công ty – không kể namhay nữ – luôn luôn là tài sản quí giá nhất của công ty

Lãnh đạo: Chúng ta đều là những nhà lãnh đạo trong phạm vi trách nhiệm của

mình, với sự quyết tâm sâu sắc mang lại kết quả hàng đầu Chúng ta tậptrung các nguồn lực, loại bỏ các rào cản trong tổ chức và phát triển mọi khảnăng của nhân viên để đạt được các mục tiêu và chiến lược hàng đầu

Làm chủ: Chúng ta chấp nhận trách nhiệm cá nhân trong việc đáp ứng các nhu

cầu kinh doanh, cải tiến hệ thống làm việc và giúp đỡ các thành viên khácnâng cao hiệu quả làm việc Chúng ta hành động như những người chủ, coitài sản của công ty như tài sản của chính mình và luôn có ý thức hành động

vì sự thành công dài lâu của công ty

Liêm chính: Chúng ta luôn làm điều phải, thẳng thắn và trung thực với nhau.

Chúng ta hành động theo đúng nội dung và tinh thần của pháp luật Chúng

ta luôn giữ vững các giá trị và nguyên tắc của công ty trong mọi hành độngvà quyết định Chúng ta làm việc dựa trên các cơ sở dữ liệu, trung thực mộtcách có hiểu biết và ý thức được các rủi ro khi xét duyệt các dự án

Khát vọng chiến thắng: Chúng ta quyết tâm dẫn đầu trong các lĩnh vực hoạt

động trọng yếu Do vậy chúng ta không tự thỏa mãn với những gì đã có.Chúng ta phải khao khát vươn lên, hoàn thiện và chiến thắng trên thươngtrường

Tin cậy: Chúng ta luôn tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng, người tiêu dùng và

đối xử với họ theo cách mà chúng ta muốn được họ đối xử, tin tưởng vàonăng lực và thiện chí của nhau, và tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhấttrên cơ sở của sự tin cậy

Nguyên tắc hoạt động

Là các nguyên tắc và hành vi thích ứng bắt nguồn từ mục đích hoạt động và cácgiá trị căn bản Nó bao gồm:

 Chúng ta tôn trọng mọi cá nhân:

 Lợi ích của công ty và cá nhân là không thể tách rời

 Chúng ta tập trung một cách có chiến lược vào công việc:

 Sáng tạo là nền tảng của sự thành công

 Chúng ta chú trọng đến môi trường hoạt động

 Chúng ta đánh giá cao những thành đạt chuyên môn cá nhân

 Chúng ta quyết dẫn đầu

 Sự liên kết, tương trợ lẫn nhau là phương châm sống của chúng ta

Với Giá Trị Căn Bản và Nguyên Tắt Hoạt Động này, công ty đã coi người laođộng là tài sản quí nhất của công ty, và tạo môi trường làm việc có thể đáp ứngnhu cầu bậc cao trong tháp nhu cầu phân bậc của Maslow cho nhân viên mình.

2.2.2 Giới thiệu các chính sách của công ty ảnh hưởng đến động viên

2.2.2.1 Chương trình đào tạo và phát triển / chuyển đổi công tác

Mỗi năm nhân viên sẽ làm việc với người quản lý trực tiếp để xem xét và đánhgiá thành quả công việc của họ trong năm qua và lên kế hoạch công việc cũngnhư kế hoạch huấn luyện và đào tạo nhằm đáp ứng được những yêu cầu củacông việc được giao cho những năm tới Việc huấn luyện không chỉ cung cấpkiến thức và kỹ năng cần thiết để nhân viên tự tin thực hiện công việc được giaomà còn cả những kỹ năng cần thiết để làm việc với người khác, giúp họ dễ hòanhập vào công ty, tự chủ trong công việc và tự hoàn thiện mình Có 2 dạng huấnluyện: cung cấp những lý thuyết trên lớp hay thực hành

Các môn cung cấp về kỹ năng hay kiến thức có thể được chia làm 3 dạng:

 Dạng về chuyên môn nhân viên đang làm Các bộ phận đều có những

môn học từ tổng quan đến chuyên sâu nhằm nâng cao kỹ năng chuyênmôn cho nhân viên trong bộ phận

 Dạng về kỹ năng chung mà nhân viên cần có, giúp nhân viên làm việc

với người khác hay trong nhóm một cách hiệu quả

 Dạng về kỹ năng quản lý thường dành cho các nhà quản lý hoặc nhân

viên có tiềm năng

Nói chung các bộ phận phải liệt kê các hình thức công việc trong bộ phậnmình, những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần có để thực hiện công việc đó

So sánh những yêu cầu này với tình trạng hiện có của nhân viên trong bộphận để định hướng huấn luyện và đào tạo cho các nhân viên trong bộ phận.Có 4 bậc để đánh giá mức độ thực hiện một công việc nào đó của nhân viên:

 Bậc 1: chỉ xem hoặc hỗ trợ nhân viên lành nghề làm

 Bậc 2: được phép thực hiện công việc đó với sự giám sát của nhân viênlành nghề

 Bậc 3: được phép thực hiện công việc đó mà không cần sự giám sát

 Bậc 4: đủ tư cách huấn luyện và ký công nhận những người mình huấnluyện đạt được bậc 3 đối với công việc mà mình lành nghề

Các nhân viên không chỉ làm việc chuyên môn của mình mà họ cần phải thamgia một nhóm hoạt động nào đó Các nhóm nhỏ này có nhiệm vụ cung cấp kiếnthức, kỹ năng và công cụ cho các phòng ban nhằm tăng hiệu quả công việc củahọ Riêng với khối cung ứng sản phẩm (Product Supply) có tất cả 8 nhóm, baogồm:

 Nhóm Tổ Chức hỗ trợ các bộ phận đánh giá tổ chức của chính mình Chỉ

ra những điểm mạnh cần duy trì, những điểm yếu cần khắc phục, tạo môitrường thuận lợi cho nhân viên làm việc

 Nhóm Quản Lý Chất Lượng hỗ trợ các bộ phận hiểu và tuân thủ theo

những qui định của QA Đưa ra những công cụ để ngăn chặn xảy ra nhữngsự cố về chất lượng sản phẩm, cách thức giải quyết khi có sự cố chấtlượng xảy ra

 Nhóm Bảo Trì chủ yếu dành cho khối sản xuất (các phân xưởng) Đưa ra

những cách thức nhằm kéo dài thời gian sử dụng và làm tăng độ tin cậycủa thiết bị nhằm giảm chi phí sản xuất, tăng độ tin cậy về đáp ứng cunghàng cho thị trường

 Nhóm Quản Lý Dự Án đưa ra những công cụ nhằm đưa một dự án được

triển khai đúng tiến độ; giảm thiểu sai sót khi thiết kế, thi công, nghiệmthu dự án từ đó giảm chi phí đầu tư

 Nhóm Quản Lý Cải Tiến đưa ra những công cụ dùng đánh giá và đưa ra

những định hướng cần tập trung giải quyết những sự cố chính yếu của hệthống hoặc một quá trình hiện tại nhưng giúp hệ thống hay quá trình cảithiện chất lượng công việc một cách đáng kể

 Nhóm Quản Lý Huấn Luyện & Đào Tạo sắp xếp, tổ chức các lớp học

theo yêu cầu các bộ phận; đưa ra những công cụ để giúp bộ phận lên kếhoạch, theo dõi tiến độ và kết quả đào tạo của các nhân viên trong bộphận mình

 Nhóm Quản Lý An Toàn giúp các bộ phận hiểu và tuân thủ các chính

sách an toàn của công ty; đưa ra các công cụ giúp bộ phận phân tích cáctình huống rủi ro nhằm đưa ra các biện pháp ngăn chận

 Nhóm Hỗ Trợ Quản Lý Hồ Sơ giúp các bộ phận quản lý hệ thống, hồ

sơ, tài liệu … một cách có hệ thống và thống nhất

Trong quá trình hỗ trợ cho các bộ phận khác thông qua hoạt động của nhóm hỗtrợ, các nhân viên cũng có cơ hội để học hỏi công việc của các bộ phận khác Sựhiểu biết công việc của nhau này rất thuận lợi cho cho sự hợp tác làm việc giữacác phòng ban cũng như là cơ hội cho nhân viên xem xét và tìm kiếm nhữngcông việc gây hứng thú và phù hợp với khả năng của mình Các nhóm này sẽđược đánh giá hoạt động hàng năm Điểm của nhóm sẽ ảnh hưởng khoảng 20%trong tổng số điểm đánh giá đóng góp của nhân viên trong năm tài chính qua

Chương trình chuyển đổi công tác

Mục đích của chương trình là tạo điều kiện cho mọi nhân viên có cơ hội đượchọc hỏi, được thỏa mãm đam mê cải thiện kỹ năng của mình trong công việc Vềphía công ty thì công ty có thể có những đội ngũ nhân viên linh động và đanghành nghề, có hiểu biết rộng để giải quyết nhiều vấn đề có liên quan đếnnhiều bộ phận, đồng thời tạo cơ hội có thể gọi là công bằng cho mọi nhân viênđược thử sức ở những vị trí mới

Việc chuyển đổi công tác có thể xảy ra không chỉ bên trong một bộ phận mà còncó thể qua một bộ phận khác, và chỉ nên chuyển sang những bộ phận mới có ítsự khác biệt để nhân viên không cảm giác mất phương hướng khi công tác bộphận mới

Ví dụ: thông qua chương trình huấn luyện và đào tạo, trưởng bộ phận có thể lênkế hoạch huấn luyện và đào tạo người thay thế, đồng thời lên kế hoạch trang bịnhững kiến thức cần thiết cơ bản của bộ phận mới mà nhân viên có thể sẽ quacông tác sau này theo nguyện vọng

Thông thường khoảng 3–5 năm thì nhân viên có cảm giác nhàm chán việc cũ vàmong được học hỏi điều mới Do vậy chu kỳ chuyển đổi cũng sẽ khoảng từ 3-5năm tùy theo nhu cầu công việc, trừ những vị trí quan trọng cần duy trì mức độchuyên môn cao để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty Việcchuyển đổi công tác là không có tính bắt buộc Sự thuyên chuyển công tác cóđược khi xuất phát từ yêu cầu hoạt động kinh doanh, sự thoả thuận của nhânviên, trưởng bộ phận cũ và trưởng bộ phận mới để không ảnh hưởng đến hoạtđộng của từng bộ phận Tất nhiên nhân viên muốn ra đi thường phải có tráchnhiệm hướng dẫn chính cho người thay thế có đủ khả năng thực hiện công việcsau khi họ chuyển công tác

Nhận xét chung chương trình đào tạo và chuyển đổi công tác

Thuận lợi

 Ngoài việc được dự chính thức trên lớp, các nhân viên đều có thể tìmnhững môn học cần thiết để bổ sung kỹ năng của mình qua thư viện củacông ty, trên thư mục chung trên mạng, hoặc trên mạng nội bộ toàn cầucủa công ty (mạng intranet): một cách để động viên nhân viên trong công

ty khi có cơ hội được học hỏi, được hoàn thiện kỹ năng kỹ năng của mình:nhu cầu Tự Hoàn Thiện

 Nhiều môn học được viết phần mềm theo cách giúp nhân viên tự đào tạomình sau khi cài vào vi tính (học theo dạng CBT – Computer BasedTraining) hoặc sẽ học trực tiếp trên mạng intranet nhằm thỏa mãn nhucầu Tự Hoàn Thiện

 Có đội ngũ giảng viên cũng chính là người công ty: vừa thỏa mãn nhu cầuĐược Tôn Trọng và giúp công ty giảm chi phí đào tạo từ sự hỗ trợ bênngoài

 Một phần đánh giá quá trình công tác của nhân viên sẽ thông qua việc họđã xây dựng tổ chức, đào tạo cho những người xung quanh như thế nào

Do vậy khi một nhân viên được cử đi học thì khi về họ sẽ là người hướngdẫn môn học đó và là nguồn tư vấn cho những người khác khi cần: Thỏamãn nhu cầu Được Tôn Trọng và Tự Hoàn Thiện

 Việc nhân viên được đào tạo hay tự đào tạo sẽ là phần đánh giá quá trìnhcông tác và nâng bậc Do vậy đây sẽ là động lực giúp họ luôn phấn đấuhọc hỏi thêm kiến thức và kỹ năng: Tạo môi trường để nhân viên có điềukiện thỏa mãn nhu cầu Được Tôn Trọng và Tự Hoàn Thiện

 Nhân viên được trang bị nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ tự tin hơn khi giảiquyết công việc của chính mình và cởi mở hơn khi hợp tác với ngườikhác, bộ phận khác để giải quyết những công việc chung vì mục tiêuchung của công ty, giúp họ dễ hòa nhập với các bộ phận khác trong côngty: Thỏa mãn nhu cầu An Toàn (tự tin hơn trong công việc), nhu cầu XãHội (biết cách hợp tác với các thành viên trong nhóm và khác nhóm)

 Sự chuyển đổi công tác giúp nhân viên có cơ hội học hỏi và được đươngdầu với những thách thức mới: nhu cầu Tự Hoàn Thiện

Khó khăn

 Chi phí đào tạo lớn, nhất là lúc ban đầu

 Không phải nhân viên nào cũng có vi tính riêng để có thể thuận lợi hơnkhi tự học.

 Việc chuyển đổi công tác sẽ làm tăng chi phí đào tạo và giảm hiệu quảcông việc trong giai đoạn chuyển đổi

 Nhân viên tự đào tạo là điều rất tốt Những nếu nhân viên tốn nhiều thờigian ngồi trước máy vi tính để học hỏi kiến thức thì điều đó có nghĩa là sốthời gian nhân viên làm việc để tạo ra lợi nhuận cho công ty giảm

 Đào tạo nhưng không đúng người, đúng thời điểm, do yêu cầu công việckinh doanh là một lãng phí rất lớn

 Đào tạo nhưng không bố trí công việc tương ứng với những gì họ được đàotạo sẽ dễ phát sinh suy nghĩ ra đi do cảm thấy không hài lòng với vị tríhiện tại

 Không phải nhân viên nào cũng mong muốn được đào tạo, chuyển đổicông tác do một số hạn chế (nhất là lao động tay chân) như trình độ cógiới hạn, ngại thay đổi, ngại học thêm…

Tuy nhiên trong 2 năm qua công ty hầu như đã không tổ chức đủ những khóahuấn luyện cần thiết, nhất là những môn liên quan đến kỹ năng chung và kỹnăng quản lý cho nhân viên Và do vậy chính sách chuyển đổi công tác cũngkhông được quan tâm đúng mức Một số nhân viên cũ ra đi, công việc kinhdoanh mở rộng, nhân viên có kỹ năng ít dần, lớp kế thừa chưa đủ vững, điều đólàm ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng trong công việc kinh doanh của công ty

2.2.2.2 Chính sách khen thưởng

Nhằm thỏa mãn nhu cầu được Tôn Trọng của nhân viên Sự khen thưởng đúngviệc, đúng lúc, đúng người sẽ là động lực rất lớn không chỉ cho nhân viên đượcthưởng lập lại hành vi đáng được tuyên dương mà còn kích thích động viênnhững thành viên khác noi theo những hàng vi cần khuyến khích đó

A Hệ thống khen thưởng được thiết kế cho trên mức độ nhà máy, nhóm và từng cá nhân Khen thưởng được dựa vào những nguyên tắc sau:

 Nhấn mạnh đến thành công hơn là lỗi lầm

 Thông báo khen thưởng cho nhân viên một cách rộng rãi

 Thông báo khen thưởng trực tiếp cho cá nhân một cách tôn trọng

 Sự khen thưởng phải được thực hiện sao cho người được nhận cảm thấy tựhào với đóng góp đặc biệt của họ trong công việc kinh doanh của công ty

 Chọn thời điểm phải thích hợp

 Thông tin dùng thông báo về giải thưởng phải rõ ràng và cho thấy mốiquan hệ giữa khen thưởng và thành quả mà nhân viên đạt được

 Khuyến khích sự khen thưởng xuyên suốt trong tổ chức

Danh sách những phần thưởng thuộc bên trong và phi tiền tệ: Những phần

thưởng này nên được sử dụng theo cách

 Như là một phần của W&DP (Work & Development Plan – kế hoạch làmviệc và phát triển) cho từng nhân viên khi xem xét: những huấn luyệntrong tương lai, vị trí mới cho họ trong những dự án, những phản hồi ngợikhen trên những kế quả mà nhân viên đạt được

 Như là công việc hàng ngày

o Phản hồi: khen ngợi những kết quả vượt mong đợi của nhân viên:bằng lời hay văn bảng từ người quản lý; yêu cầu nhân viên giúp đỡcông ty hoàn thành một công việc quan trọng cho công ty

o Sự ủy quyền: ủy quyền được đại diện tham dự một số cuộc họpliên quan; ủy quyền được ra quyết định cho những trường hợp cụthể; bố trí vào những dự án đặc biệt hay quan trọng trong công ty