C. Khen thưởng được thực hiện trong các cuộc họp sau:
2.2.3Nhận xét chung về tình hình nguồn nhân lực của cơng ty
Từ năm 1995 cơng ty bắt đầu đi vào hoạt động tại Việt Nam. Những ngày đầu tiên thành lập cơng ty cĩ xu hướng tuyển nhân viên cĩ trình độ đại học trở lên vào các vị trí khác nhau trong cơng ty. Cĩ vài điểm đáng ghi nhận trong giai đoạn tuyển dụng này:
• Sự chênh lệch lương giữa kỹ thuật trung cấp và đại học mới ra trường, theo cơng ty, trong giai đoạn này chênh lệch khơng nhiều.
• Những vị trí chủ chốt thường dành cho những người đã từng tốt nghiệp ở nước ngồi, hoặc rất cĩ kinh nghiệm trong lĩnh vực mà họ sẽ đảm đương trong cơng ty.
• Cĩ nhiều sinh viên mới ra trường được tuyển trong giai đoạn này.
• Nhiều cơng nhân cũ của bên đối tác liên doanh phía Việt nam đã ra đi với lý do sản lượng giảm và đội ngũ này khơng đáp ứng yêu cầu đổi mới cơng nghệ.
Cĩ những điểm thuận lợi đĩ là
• Với những nhân viên trẻ, chưa ảnh hưởng hay ảnh hưởng chưa nhiều văn hĩa cơng ty cũ sẽ dễ thích ứng hơn với văn hĩa, cách thức làm việc của cơng ty.
• Dễ áp dụng mơ hình chuyển đổi cơng tác do họ cĩ những tri thức cơ bản nhất định.
• Những ngày đầu, cơng ty cần xây dựng nhiều chương trình, nhiều hệ thống liên quan đến quản lý theo những tiêu chuẩn của cơng ty như những hệ thống về quản lý nhân sự, về an tồn, về chất lượng sản phẩm… vừa đáp ứng những yêu cầu về quản lý của cơng ty mẹ vừa làm cơ sở để phát triển cơng ty sau này.
Tuy nhiên vẫn cịn đĩ những yếu tố bất lợi
• Cĩ lúc cao nhất tỷ lệ từ đại học trở lên cĩ trên 80%. Và đây là yếu tố gánh nặng sau này về: chi phí đào tạo, chi phí tiền lương, cĩ nhiều nhân viên với trình độ đại học khơng cảm thấy hài lịng với vai trị và trách nhiệm trong hiện tại nên ra đi. Điều này càng thể hiện rõ hơn khi đầu tư vào Việt nam trong ngành này với những dây chuyền hiện đại, tự động hĩa cao, ít người vận hành là khơng kinh tế bằng đầu tư thấp hơn nhưng sử dụng nhiều lao động tay chân hơn.
• Chi phí đền bù cho những cơng nhân cũ để họ ra đi khá cao.
Tuy nhiên cho đến năm 2000, do tình hình cạch tranh với các cơng ty cùng ngành hàng ngày càng khốc liệt, cĩ những yếu tố sau trở thành bất lợi với cách quản lý cũ của cơng ty tại Việt nam:
• Mức lương và mức độ hài lịng một số cơng việc của nhân viên đã cĩ sự cách biệt rõ rệt.
• Do cách thức trả lương cho nhân viên khơng cĩ thưởng, trả lương theo đường tăng lương, lương sau thuế phải cạnh tranh với các cơng ty hàng đầu khác điều đĩ rất bất lợi khi tình hình kinh doanh khơng thuận lợi do khơng thể giảm tiền lương của nhân viên.
• Trong cách tuyển dụng, nếu áp dụng theo bài bản của cơng ty, thì ứng viên đủ khả năng thì khơng muốn vào hoặc làm lâu với vai trị cơng nhân; cịn những người cĩ thể làm những vị trí đĩ thì lại khơng đủ tiêu chuẩn tối thiểu của bài trắc nghiệm cũng như phỏng vấn trực tiếp.
Từ năm 2001 đến nay, do tập trung vào việc tăng sản lượng nhiều hơn vào tài sản con người, những thiếu sĩt bắt đầu bộc lộ trong thời gian qua:
• Cĩ những giai đoạn nhân viên mới tuyển vào được đưa vào sản xuất ngay. Những nhận thức nhất định cần thiết về dây chuyền, về quản lý chất lượng, về an tồn… chưa được hướng dẫn, dẫn đến hàng loạt vấn đề về sự cố phát sinh.
• Luơn cố gắng tuyển đủ người theo tính tốn để giảm chi phí sản xuất, do vậy người cũ cũng chỉ đủ thời gian thực hiện cơng việc của mình, khơng đủ thời gian đào tạo những người mới.
• Do thiếu người cĩ kỹ năng cần thiết, cấp quản lý phải gánh quá nhiều việc để làm, để xử lý những sự cố về an tồn hay chất lượng phát sinh, khơng cịn thời gian để huấn luyện, để hỗ trợ nhân viên, để động viên, để định hướng nhân viên của mình trong cơng việc của họ, giúp họ cảm thấy được phát triển, được trưởng thành. Do vậy những nhân viên mới vào cĩ năng lực thật sự đã nhanh chĩng rời bỏ cơng ty để tìm nơi khác cĩ cơ hội được học hỏi và được phát triển hơn.
• Khơng chú trọng đến đánh giá nhân viên, nhất là thực hiện W&DP (Work & Development Plan) mà chuyển sang thực hiện dạng đánh giá nhỏ hơn đĩ là chỉ xem xét và đánh giá nhân viên dựa vào thành tích của họ đã cĩ trong năm thơng qua hệ thống IC (Individual Scorecard – liệc kê những cơng việc mà nhân viên được giao và đã làm trong năm cũng như kết quả của những cơng việc đĩ: một phần trong W&DP), khơng quan tâm nhiều đến đường hướng phát triển kỹ năng và những cam kết của nhân viên với tổ chức cho những cơng việc họ sẽ làm và mong muốn làm cho cơng việc kinh doanh của cơng ty trong những năm tới.
• Trước đây, khi tuyển nhân viên mới vào (thường là đại học) với cấp bậc thấp nhất là 2, thì nay cơng ty mở rộng thêm 2 bậc thấp nữa là 0 (cấp 3) và 1 (trung cấp). Với lý luận rằng 2 cấp thấp này chỉ cần lao động tay chân, chỉ trang bị những kiến thức vừa đủ liên quan đến cơng việc họ phải làm hàng ngày. Và do vậy khơng áp dụng mơ hình trả lương của cơng ty cho những bậc này, khơng xem xét và đánh giá cũng như kế hoạch đào tạo, kế hoạch cơng việc cho những năm tới của họ. Với nhĩm này cĩ thể cĩ những bất mãn do khơng tường minh về lương thưởng, hướng phát triển, hướng đào tạo, cách đánh giá về sự đĩng gĩp của họ trong cơng ty.