C. Kiểm tra sự ảnh hưởng của biến Hỗ Trợ lên sự liên hệ Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên với mức độ thỏa mãn
4.3CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐỘNG VIÊN
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN ĐỘNG VIÊN 4.1 QUAN ĐIỂM VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CƠNG TY
4.3CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐỘNG VIÊN
Về Hỗ Trợ hay Phong Cách Quản Trị của người quản lý
Như trong kết quả nghiên cứu trên, nhân viên cĩ hài lịng trong cơng việc hay khơng phụ thuộc rất nhiều vào cách quản lý của người trưởng bộ phận. Ngồi việc trang bị các kiến thức và kỹ năng cần thiết về quản lý cơng việc cho những người quản lý trong cơng ty, cơng ty nên tổ chức những khĩa học về quản trị, về cách động viên, về cách hỗ trợ cho nhân viên mình trong cơng việc, về cách khen ngợi những thành tích hay phê bình những sai sĩt của nhân viên mình, về cách đánh giá và định hướng cho nhân viên hướng phát triển của họ dựa vào những mặt mạnh mà họ cĩ(theo mơ hình Start-Stop-Continue), về tính lãnh đạo theo mơ hình 3 E của cơng ty (Evisioning - biết định hướng cơng việc cho nhân viên, Energizing - động viên, khuyến khích họ thực hiện cơng việc đĩ một cách nhiệt tình, Enabling – tạo cho họ cĩ đủ năng lực và đủ điều kiện để thực hiện cơng việc), tạo ra mơi trường làm việc mà cơng ty mong đợi dựa trên những giá trị và nguyên tắc làm việc mà cơng ty xây dựng. Tổ chức những khĩa huấn luyện với
những bài tập tình huống sẽ giúp họ cĩ cơ hội học hỏi thêm cách giải quyết tình huống cụ thể từ người đồng nghiệp về cách đối xử nhân viên, cách trả lời cho những câu hỏi về lương thưởng…. Ví dụ như sau mỗi lần ban lãnh đạo họp báo cáo tình hình hoạt động của bộ phận mình, thì cuối buổi trưởng bộ phận nào đĩ sẽ đưa ra một tình huống cụ thể để mọi người chia xẻ cách giải quyết của mình. Một số câu thảo luận đơn giản đi từ các bộ phận như:
• An tồn & Mơi trường: Ví dụ như nếu … cháy nhà xưởng, bạn là người cao nhất hiện cĩ trong nhà máy, bạn sẽ làm gì? Bạn sẽ nĩi gì với thân nhân người bị thương? Bạn sẽ nĩi gì với báo chí? …
• Nhân sự: Sau khi xem đoạn băng về cách nĩi chuyện giữa sếp và nhân viên, yêu cầu đánh giá cách làm việc của sếp như vậy cĩ phù hợp trong hồn cảnh đĩ khơng? Nếu là bạn, bạn sẽ làm gì? ….
Về Cơng Việc
Các bộ phận nên họp hàng tháng để xem xét và đánh giá các hoạt động của tồn bộ phận. Điều này rất quan trọng, một mặt nĩ đánh giá kết quả làm việc của từng thành viên trong bộ phận – một động lực thúc đẩy nhân viên hồn thành cơng việc, mặt khác tạo cơ hội cho nhân viên trình bày những khĩ khăn thực hiện trong cơng việc của mình và nhận sự hỗ trợ từ người quản lý hay đồng nghiệp trong nhĩm. Trong buổi họp nên kết hợp tổ chức các khĩa huấn luyện với một chủ đề nào đấy cho phân xưởng, ví dụ như trình tự cách giải quyết vấn đề, cách làm việc với nhau, cách tổ chức cơng việc, những kiến thức về an tồn, kiến thức về quản lý chất lượng, hay đơn giản chỉ đưa ra một tình huống sự cố cĩ thật xảy ra trong thời gian qua và đưa cho họ phân tích, tìm ra biện pháp ngăn ngừa sau này… Tạo cơ hội cho các thành viên được đĩng gĩp ý kiến hay chia sẻ kinh nghiệm giải quyết cơng việc – điều này sẽ thỏa mãn cái tơi của mỗi thành viên, nhân viên cảm thấy cơng việc mình làm cĩ ý nghĩa và tạo điều kiện cho các thành viên khác cĩ cơ hội học tập lẫn nhau. Tuy nhiên để thực hiện điều này rất phụ thuộc
vào năng lực và phong cách quản lý của trưởng bộ phận trong việc tạo ra mơi trường làm việc cởi mở, và tơn trọng lẫn nhau.
Phải củng cố lại hệ thống đánh giá và khen thưởng mà cơng ty đã khơng tập trung đúng mức trong thời gian qua. Khen thưởng đúng người, đúng cách và đúng lúc sẽ giúp nhân viên cảm thấy giá trị đĩng gĩp của mình trong cơng việc kinh doanh của cơng ty đã được cơng ty ghi nhận, cảm thấy tự hào với cơng việc mình đã và đang làm. Nên khuyến khích thành tích tập thể hơn là thành tích cá nhân. Điều đĩ giúp nhân viên gắn bĩ với nhau, hỗ trợ nhau, tạo mơi trường làm việc thuận lợi. Nên phổ biến rộng rãi tiêu chuẩn để được chọn lựa của các giải thưởng. Điều đĩ giúp nhân viên sẽ cĩ hướng để phấn đấu và tin rằng cơng ty cĩ hệ thống đánh giá và khen thưởng rõ rằng và cơng bình. Do vậy cần phải làm lại và làm tốt hệ thống W&DP (Work & Development Plan). Nhà quản lý trực tiếp phải luơn đánh giá và cập nhật cho phịng nhân sự những nhân viên tiềm năng, kế hoạch phát triển nhân viên. Một vấn đề thực hiện khá yếu trong thời gian qua đĩ là một số hệ thống của nhân sự được dùng để đánh giá nhân viên đã được thiết lập trước đây đã khơng được cập nhật và được sử dụng một cách hữu hiệu. Nhĩm đánh giá và phát triển nhân viên phải được lập lại và được họp định kỳ hàng quí nhằm đánh giá thường xuyên tình hình biến động trong cơng việc kinh doanh và phương hướng phát triển nhân sử để cĩ thể thích ứng, tránh bị động khi người chính yếu ra đi cũng như bố trí nhân viên vào những vị trí quan trọng mà chưa kịp trang bị những kiến thức cần thiết nhằm hỗ trợ họ thực hiện được cơng việc được giao.
Về huấn luyện và đào tạo
Với một cơng việc cụ thể, nên phân 2 loại:
• Những kiến thức và kỹ năng cần thiết phải học: Nhân viên phải được đào tạo những kỹ năng tối cần thiết để giải quyết cơng việc.
• Những kiến thức và kỹ năng nên được học: nhằm giúp nhân viên làm việc được tốt hơn (ví dụ effective presentation, team effectiveness, conflict
resolution …). Mức độ hiệu quả của những mơn họ này rất khĩ đánh giá. Nĩ thật sự rất cần thiết với một số vị trí nhất định trong cơng ty hay những người cĩ tiềm năng mà cơng ty cần đào tạo để trở thành đội ngũ kế thừa. Ngồi ra phải lập riêng chương trình đào tạo cho nhĩm bậc thấp. Một số nội dung huấn luyện về quản lý chất lượng, về an tồn, về dây chuyền sản xuất, về chính sách lương bổng của cơng ty cĩ thể được giản lược để phù hợp hơn với nhĩm trình độ thấp này. Tất cả các mơn cho nhĩm này phải được chuyển sang tiếng Việt (thay vì để nguyên bảng gốc tiếng Anh) để nhân viên trình độ thấp dễ theo dõi. Một lợi thế mà cơng ty đang cĩ đĩ là
• Tất cả các mơn đều cĩ file mềm và để trên mạng nội bộ của cơng ty (intranet), do vậy nhân viên cĩ thể tự học, tự đào tạo.
• Các cơng việc của cơng ty đều được tiêu chuẩn hĩa và cĩ văn bảng hướng dẫn (dạng Standard Operating Procedure – SOP đưa ra trình tự phải tuân thủ để thực hiện một cơng việc, hoặc dạng Current Best Approach – CBA đưa ra định hướng nên theo để giải quyết một cơng việc) để nhân viên dẫn rõ cho nhân viên những nguồn tài liệu mà họ cĩ thể tiếp cận.
Để tận dụng lợi thế này, cơng ty cần tạo một văn hĩa chia sẻ như khuyến khích những người đi trước hướng dẫn một cách cĩ chọn lọc cho những nhân viên sau những vấn đề cần được học hay tự học nhằm phục vụ trực tiếp cho cơng việc mà nhân viên lớp sau đang phải đối phĩ. Việc làm này giúp cơng ty vẫn cĩ đội ngũ mới cĩ kiến thức và kỹ năng cần thiết với chi phí tổ chức đào tạo giảm đáng kể. Trong phần đánh giá đĩng gĩp của nhân viên trong năm qua phải cĩ một phần liên quan đến việc đĩng gĩp của nhân viên đĩ trong việc xây dựng tổ chức, chủ yếu là liên quan đến phần đào tạo cho đồng nghiệp hoặc thuộc cấp về lãnh vực mà mình nắm vững.
Về lương thưởng:
• Bổ sung chính sách lương cho nhĩm bậc 0 và 1. Tổ chức lớp huấn luyện về chính sách lương của cơng ty cho nhân viên nhĩm bậc nàya2ø
• Phịng nhân sự sẽ lấy thêm thơng tin, những điều kiện làm việc của những nhân viên cùng bậc ở những cơng ty cùng cấp để làm chuẩn so sánh, chia sẻ thơng tin đĩ với nhĩm bậc thấp (0-1). Tình trạng thiếu thơng tin, chỉ so sánh về lương với những nhân viên cũ cĩ thể gây bất mãn. Tổ chức các khĩa huấn luyện và chia sẻ thơng tin thu được với nhân viên về những ưu đãi của cơng ty, những chính sách bảo hiểm mà cơng ty đang thực hiện, mơi trường làm việc, điều kiện làm việc, mức lương trong cơng ty so với những cơng ty khác sẽ làm thay đổi nhận định của họ về mức lương mà họ được nhận hiện nay trong cơng ty.
KẾT LUẬN
Kết quả nghiên cưú cĩ sự phân nhĩm các nhu cầu khá gần với cách phân nhĩm trong mơ hình của Maslow được sửa đổi, bao gồm các nhĩm liên quan đến Thể Lý, Xã Hội, Quản Lý (nằm trong Xã Hội), Cơng việc (nằm trong Tơn Trọng và Tự Hồn Thiện). Hai yếu tố chính ảnh hưởng đến thỏa mãn của nhân viên cĩ ý nghĩa về mặt thống kê là phong cách Quản Lý và Cơng Việc mà người nhân viên làm.
Một điều lưu ý rằng khi tách riêng nhĩm cấp bậc 0-1, kết quả nghiên cưú cho thấy yếu tố về Thu Nhập rất được nhĩm này quan tâm. Điều này cĩ thể giải thích theo kết quả nghiên cứu của Greert Hofstede, những nhĩm cơng việc khác nhau trong cùng một tổ chức cĩ thể cĩ những nhu cầu quan trọng cần được thỏa mãn khác nhau. Do vậy chương trình động viên áp dụng cho từng cấp bậc nên thiết kế khác nhau nhằm tăng hiệu quả động viên nhân viên trong nguồn lực hữu hạn. Cĩ sự khác biệt về nhu cầu khi phân tích theo nhĩm trình độ. Nhĩm cĩ trình độ cao thường quan tâm đến nhu cầu bậc cao hơn và ngược lại. Tuy nhiên, các nhĩm đều quan tâm đến yếu tố Cơng Việc, được đào tạo trong cơng việc và cảm thấy việc mình làm cĩ ý nghĩa và được cơng ty ghi nhận. Tuy rằng cơng ty luơn cho rằng “con người là tài sản quí giá nhất trong cơng ty”, nhưng trong định hướng chiến lược về quản trị nguồn nhân lực (nhất là cấp bậc 0 và 1) và trong hành xử, đơi khi các nhà quản trị trong cơng ty lại khơng làm theo cách mà mình nĩi. Lợi ích từ việc đầu tư cho con người thường khơng dễ thấy và phải đầu tư dài hạn, mặc dù rằng khi đánh giá hiệu quả kinh doanh, các nhà quản trị đều dễ dàng thấy rằng đĩ là do yếu tố năng lực của nhân viên. Việc nhận ra sai lầm và cam kết thực hiện phát triển nguồn lực là điều cần thiết và là cơ sở để phát triển cơng việc kinh doanh của cơng ty trong tương lai.
Cĩ sự ảnh hưởng của Thỏa Mãn lên mức độ Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên. Kết quả cũng cho thấy cĩ sự khác biệt cĩ ý nghĩa về mặt thống kê giữa mức
độ Thỏa Mãn và Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên theo trình độ. Trình độ cao thì mức độ Thỏa Mãn và Cam Kết Với Tổ Chức thấp hơn và ngược lại
Cĩ mối quan hệ giữa sự Hỗ Trợ nhân viên trong cơng việc của nhà quản lý và sự Thỏa Mãn của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy cĩ vai trị trung gian của yếu tố Cam Kết Với Tổ Chức của nhân viên trong mối quan hệ giữa sự Hỗ Trợ và Thỏa Mãn. Cần nghiên cưú thêm sự ảnh hưởng của Thỏa Mãn và Hỗ Trợ lên hiệu quả và thành tích làm việc của nhân viên.
Dựa trên những kết quả phân tích, luận văn cũng đã đề cập một số biện pháp cần áp dụng vào trong cách quản lý nguồn nhân lực trong cơng ty, trong các chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, duy trì và phát triển nguồn nhân lực.
Tuy nhiên trong luận văn chỉ dừng lại ở việc xem xét nhu cầu và sự ảnh hưởng việc thỏa mãn những nhu cầu này lên Cam Kết Với Tổ Chức nhằm đưa ra chính sách động viên thích hợp, ổn định và phát triển nguồn nhân lực trong cơng ty. Luận văn chưa đề cập đến Thành Tích của nhân viên, chưa nghiên cưú những yếu tố ảnh hưởng đến Thành Tích của nhân viên, và yếu tố Thỏa Mãn và Cam Kết Với Tổ Chức ảnh hưởng như thế nào lên yếu tố Thành Tích của nhân viên này, mà đây cũng là một trong những yếu tố chính mà nhà quản trị cần thơng tin phân tích cần được khảo sát sau này.