tiểu luận quản trị nhân sự phân tích chính sách đào tạo của một doanh nghiệp

Phần 2: Phân tích chính sách đào tạo nhân sự của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel...14 2.1.. Phần 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo nhân sự của Tập đoàn Viễn thông Q

  

MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Đề tài: Phân tích chính sách đào tạo của một doanh nghiệp

GVHD: Th.s Cảnh Chí Hoàng

Nhóm thực hiện: BB Group Lớp: 11DMA1

Các thành viên:

1 Nguyễn Thị Trúc An

2 Trần Minh Đạt

3 Nguyễn Lô Minh Đức

4 Nguyễn Huy Hoàng

5 Hồ Thế Lực

6 Lưu Đức Minh

7 Nguyễn Thanh Nam

8 Lê Hoàng Trâm

9 Phạm Thị Thu Trang

10 Nguyễn Hải Thanh Triều

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

MỤC LỤC

Nhận xét của giảng viên hướng dẫn 01

Mục lục 02

Danh mục các hình vẽ, đồ thị 04

Lời mở đầu 05

1. Phần 1: Giới thiệu chung về Tập đoàn Viễn thông

Quân đội Viettel 07

1.1 Lịch sử hình thành 07

1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh của tập đoàn 09

1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 10

1.3.1 Cơ cấu quản lý 10

1.3.2 Cơ cấu tổ chức của 1 công ty con 10

1.4 Thành tựu đạt được 12

1.4.1 Tại Việt Nam 12

1.4.2 Trong khu vực 13

1.4.3 Trên thế giới 13

2. Phần 2: Phân tích chính sách đào tạo nhân sự của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 14

2.1 Tình hình nhân sự 14

2.2 Chính sách đào tạo nhân sự 15

2.2.1 Chính sách đào tạo nhân viên mới tuyển dụng 15

2.2.2 Chính sách đào tạo nhân viên hiện hành 21 2.3 Đánh giá chung về chính sách đào tạo nhân sự của Tập đoàn Viễn thông

3. Phần 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo nhân sự

của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 25

3.1 Xây dựng trung tâm đào tạo tại khu vực phía Nam 25

3.2 Linh động thay đổi nội dung đào tạo 26

3.3 Xây dựng các khóa đào tạo theo từng nhóm đối tượng

nhân viên cụ thể 26

3.4 Sử dụng kết quả kỳ thi đánh giá năng lực làm công cụ

rà soát nhân viên 26

3.5 Nâng cao sức khỏe đội ngũ nhân sự 27

Tài liệu tham khảo 28

Phụ lục 29

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

ST

TRAN G

1 Hình 1.2 Sơ đồ mô hình tổ chức các công ty con thuộc tập đoàn 11

2 Biểu đồ 2.1 Biểu đồ thể hiện tình hình nhân sự của Viettel giai đoạn

LỜI MỞ ĐẦU

Một quốc gia muốn phát triển cần phải có các nguồn lực cho sự phát triển kinh

tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học – công nghệ, con người…Trong cácnguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong

sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay Một nước cho

dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không cónhững con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khảnăng đạt được sự phát triển như mong muốn

Trong xu thế toàn cầu hóa của nền kinh tế Việt Nam, lợi thế cạnh tranh là yếu tốthen chốt quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện nayđang ra sức tranh thủ các nguồn lực sẵn có, từ việc huy động các nguồn lực tài chính,nguyên vật liệu…nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh tốt nhất trước các đối thủ cùngngành

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp luôn ý thức được rằng, nguồn lực có thể tạo rabước đột phá trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, duy trì và củng cố vị thế của

tổ chức trên thị trường chính là nguồn lực con người Các doanh nghiệp thành côngtrên thế giới đều quan niệm rằng nhân lực chính là tài sản đặc biệt quý giá của bất kỳmột tổ chức nào Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một “tài nguyên đặcbiệt”, một nguồn lực của sự phát triển kinh tế Bởi vậy việc phát triển con người, pháttriển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triểncác nguồn lực

Tại Việt Nam, lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông di động hiện đang là mộtcuộc chiến giữa các ông lớn sở hữu cho riêng mình những lợi thế cạnh tranh khácnhau Cuộc chiến cạnh tranh thị phần với sự góp mặt ban đầu của những nhà mạng:Viettel, Mobifone, Vietnammobile, Vinaphone, Gmobile… thì đến nay, doanh nghiệptạo dựng được vị thế vững chắc cũng như sở hữu số lượng người dùng khổng lổ chỉ có

thể nhắc đến hai đại gia viễn thông là Viettel và Mobifone Trong đó, nhìn nhận dướigóc độ người dùng thì Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đang có ưu thế hơn trongcuộc đua cạnh tranh thị phần Sở hữu một tiềm lực phát triển dồi dào cả về tài chính lẫncông nghệ, nhưng yếu tố được đánh giá là chìa khóa then chốt cho sự phát triển củaViettel chính là chính sách quản trị nhân lực mà cụ thể là chính sách đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của họ

Nội dung bài báo cáo này sẽ trình bày tổng quát về định hướng phát triển nguồnlực con người của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel Tiếp theo đó là đi sâu phântích, đánh giá các nội dung chi tiết trong chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhânlực của tổ chức này Qua đó nhận định những ưu khuyết điểm Cuối cùng, báo cáo xin

đề xuất một số giải pháp khác nhau nhằm hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triểnnhân sự của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

1. PHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

1.1 Lịch sử hình thành

 Năm 1989: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn

thông Quân đội (Viettel) được thành lập

 Năm 1995: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty Ðiện

tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), chính thức được công nhận lànhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy phéphoạt động

Hình 1.1 Logo Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel

 Năm 2004: Xác định dịch vụ điện thoại di động sẽ là dịch vụ viễn thông cơ bản.

Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lưới và chính thức khaitrương dịch vụ vào ngày 15/10/2004 với thương hiệu 098 Với sự xuất hiện củathương hiệu điện thoại di động 098 trên thị trường, Viettel một lần nữa đã gâytiếng vang lớn trong dư luận và khách hàng, làm giảm giá dịch vụ, nâng caochất lượng chăm sóc khách hàng, làm lành mạnh hóa thị trường thông tin diđộng Việt Nam Được bình chọn là 01 trong 10 sự kiện công nghệ thông tin và

truyền thông năm 2004 Liên tục những năm sau đó đến nay, Viettel luôn đượcđánh giá là mạng di động có tốc độ phát triển thuê bao và mạng lưới nhanh nhấtvới những quyết sách, chiến lược kinh doanh táo bạo luôn được khách hàngquan tâm chờ đón và ủng hộ.

 Năm 2005: Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty

Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phòng có quyết định số45/2005/BQP ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông quânđội

 Đến nay: Viettel Telecom đã ghi được những dấu ấn quan trọng và có một vị

thế lớn trên thị trường cũng như trong sự lựa chọn của những Quý khách hàngthân thiết:

- Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp64/64 tỉnh, thành phố cả nước và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổtrên thế giới

- Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet…phổ cập rộng rãi đến mọitầng lớp dân cư, vùng miền đất nước với hơn 1,5 triệu thuê bao

- Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 20 triệu thuê bao, trở thành nhàcung cấp dịch vụ điện thoại di động số 1 tại Việt Nam

Ngoài ra, Viettel Telecom cũng đang nghiên cứu, thử nghiệm triển khai cungcấp nhiều dịch vụ mới với chất lượng ngày càng cao cấp, đa dạng có mức giá phù hợpvới từng nhóm đối tượng khách hàng, từng vùng miền… để Viettel luôn là người bạnđồng hành tin cậy của mỗi khách hàng dù ở bất kỳ nơi đâu

1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh của tập đoàn

 Tầm nhìn: “Trở thành công ty phân phối sản phẩm công nghệ kiểu mới

hàng đầu tại Việt nam trong đó lấy sản phẩm công nghệ thông tin và dịch vụtin học, viễn thông làm chủ lực, hướng tới sự phát triển bền vững.”

 Sứ mệnh: “Chúng tôi luôn lấy sáng tạo là sức sống, lấy thích ứng nhanh làm

sức mạnh cạnh tranh, không ngừng phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch

vụ chất lượng cao với giá hợp lý để đóng góp vào mục tiêu tăng trưởng củakhách hàng.”

 Triết lí kinh doanh:

Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôntrọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt Liêntục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngàycàng hoàn hảo

Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội Viettel cam kết táiđầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinhdoanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo Chân thành với đồngnghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel

Để thấu hiểu khách hàng như những cá thể riêng biệt, Viettel mong muốnđược lắng nghe tiếng nói của khách hàng, và để được như vậy, khách hàngđược khuyến khích nói bằng tiếng nói của chính mình

- Luôn đột phá, đi đầu, tiên phong và liên tục cải tiến

- Công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt

- Quan tâm đến khách hàng như những cá thể riêng biệt

- Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm xã hội

- Trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp.

1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

1.3.1 Cơ cấu quản lý:

Hội đồng thành viên gồm có:

- Đại tá: Nguyễn Mạnh Hùng – Chủ tịch Hội đồng Quản trị

- Đại tá: Lê Đăng Dũng – Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị

- Trung tá: Lê Đức Hoàng – Ủy viên

- Ông Yu Neng Ming – Ủy viên

- Bà Chain Chin Yen – Ủy viên

1.3.2 Mô hình tổ chức quản lý của 1 công ty con

Phó Giám đốc

Phòng Nhân

sự Phòng Đầu tư

Phòng Kế toán, Tài chính

Phó Giám đốc

Phòng Kinh doanh thuật bảo trì Phòng Kỹ Phòng Kế hoạch

Hình 1.2 Sơ đồ mô hình tổ chức các công ty con thuộc tập đoàn

Sơ đồ mô hình tổ chức của Công ty

- Giám đốc: Là người đứng đầu, có quyền điều hành và quyết định mọi hoạt động

của Công ty theo đúng quy định Pháp luật của Nhà nước

- Phó Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trực tiếp và báo cáo Giám đốc về các

hoạt động của Công ty

- Phòng Nhân sự: Chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban Giám đốc trong việc xây

dựng và thực hiện kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và quản lý nguồn nhân lực củaCông ty

- Phòng Đầu tư: Tham mưu cho lãnh đạo của Công ty trong các vấn đề đầu tư

xây dựng cơ bản, đầu tư nguồn vốn của Công ty mang lại doanh thu cho Côngty

- Phòng Kế toán, Tài chính: Tham mưu phương hướng, biện pháp, quy chế quản

lý tài chính, thực hiện các quyết định tài chính của Công ty và tổ chức thực hiệncông tác kế toán sao cho hiệu quả, tiết kiệm, tránh lãng phí Đúng quy chế theochế độ hiện hành

- Phòng Kinh doanh: Có chức năng nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng, mang lại

doanh thu và quảng bá thương hiệu cho Công ty

- Phòng Kỹ thuật bảo trì: Phụ trách việc quản lý, theo dõi bảo trì các máy móc

thiết bị, quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty

- Phòng Kế hoạch: Đề ra phương hướng và chính sách phấn đấu thi đua cho Công

ty và các phòng ban Từ đó để Công ty có định hướng phát triển

1.4 Thành tựu đạt được:

1.4.1 Tại Việt Nam

 Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam về ngành Bưu chính – Viễn thông – Tin học

 Doanh nghiệp đầu tiên phá thế độc quyền trong ngành Bưu chính – Viễn thông

ở Việt Nam

 Mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch vụ GPRS trên toànquốc, có 11 triệu thuê bao và là một trong những mạng di động có tốc độ pháttriển nhanh nhất thế giới (theo tạp chí Wireless Intelligence bình chọn)

 Số 1 về dịch vụ di động tại Việt Nam

 Là doanh nghiệp có số trạm phát sóng nhiều nhất với vùng phủ sóng rộng nhấttại Việt Nam

 Số 2 về vùng phủ dịch vụ PSTN, VoIP và ADSL ở Việt Nam

 Số 1 về tốc độ truyền dẫn cáp quang ở Việt Nam

 Số 1 về mạng lưới phân phối ở Việt Nam

 Số 1 về đột phá kỹ thuật:

- Thu – phát trên một sợi quang

- Thử nghiệm thành công Wimax.

 Doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đầu tiên đầu tư trực tiếp ra nước ngoài

 Số 1 Campuchia về hạ tầng viễn thông

1.4.3 Trên thế giới

 Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới

 Mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (theo tạp chí WirelessIntelligence bình chọn)

 Giải thưởng “Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi” trong hệthống Giải thưởng Frost & Sullivan Asia Pacific ICT Awards 2009

 World Communication Awards 2009 bình chọn Viettel là “Nhà cung cấp dịch

vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại các nước đang phát triển”

 World Communication Awards 2011 bình chọn Metfone – thương hiệu củaViettel tại Campuchia là “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất thế giới tạithị trường đang phát triển”

2. PHẦN 2 : PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO NHÂN SỰ CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

2.1 Tình hình nhân sự

Biều đồ 2.1 Biểu đồ thể hiện tình hình nhân sự của Viettel giai đoạn 2000 – 2010

Năm 2000, khi Viettel tham gia thị trường viễn thông mới chỉ có gần 200 cán

bộ, nhân viên Trong suốt quá trình phát triển, số lượng nhân viên Viettel không ngừngtăng cao Tính đến năm 2010, tập đoàn đã có 24.500 nhân viên Đến năm 2013, Viettel

đã có hơn 25.000 nhân viên, nhân viên kỹ thuật, cộng tác viên bán hàng phủ sóng đếntận các xã vùng sâu, vùng xa Trong đó gần 60% có trình độ đại học và trên đại học.Thu nhập bình quân của nhân viên Viettel năm 2013 là 23,7 triệu đồng/người/tháng

Đặc biệt, trong 3 năm gần đây, Viettel đã thu hút và thông qua thực tiễn đào tạođược trên 4.000 kỹ sư, trong đó có trên 100 kiến trúc sư, kỹ sư đầu ngành có khả năng

Hiện tập đoàn có 1.398 quân nhân chuyên nghiệp, 520 sĩ quan, chiếm 8% tổngquân số 80% trong số này tự nguyện gia nhập quân đội sau khi vào Viettel làm việc.

2.2 Chính sách đào tạo nhân sự

Viettel luôn đặt chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mìnhlên hàng đầu Hiện tại, Viettel có một trung tâm đào tạo chuyên trách về cáchoạt động đào tạo của tập đoàn, các dự án nâng cao nghiệp vụ, bồi dưỡng kiếnthức và trung tâm này đóng vai trò then chốt trong sự nghiệp phát triển củaViettel

Đối với nhân viên, Viettel đưa ra nhiều hình thức đào tạo:

2.2.1 Chính sách đào tạo nhân viên mới tuyển dụng:

2.2.1.1. Quan điểm mới:

“Không đề cao tiêu chí có kinh nghiệm – khởi nguồn của những

định hướng quan trọng trong chính sách đào tạo”.

Hiện nay, đa số các công ty tại Việt Nam đều ưu tiên tuyển dụngcác ứng viên có kinh nghiệm làm việc bởi họ cho rằng những ứng viên

đó đã có trình độ cũng như tầm hiểu biết nhất định về công việc thực tế,

có thể nhanh chóng đóng góp cho sự phát triển của công ty Thế nhưng,Viettel lại có lối suy nghĩ khác Công ty cho rằng người đã có kinhnghiệm thực tế tuy không phải mất nhiều thời gian đào tạo nhưng họ lạiquen với văn hóa của doanh nghiệp cũ, khó thích nghi với các chính sáchmới

2.2.1.2. Khóa học “Nhập ngũ Viettel”:

Ở Viettel có một quy định: “Bất kì một nhân viên nào khi trúng

tuyển vào Viettel sẽ phải tham gia khóa đào tạo sau tuyển dụng (khoảng 10-12 ngày) trước khi chính thức thử việc và nhận nhiệm vụ tại các đơn vị”.

Điều đặc biệt của khóa học này là các học viên sẽ phải học tậptrung (cắm trại) tại Trung tâm đào tạo Viettel (An Khánh, Hoài Đức, HàNội) – cách trụ sở chính của Viettel khoảng 10km và cách trung tâmthành phố Hà Nội khoảng 20km Nhưng đó lại chưa phải là điều đặc biệtnhất Cái khiến nhiều học viên phải ngỡ ngàng và lạ lẫm chính là cácmôn học đầy chất quân đội Từ việc hô nghiêm, nghỉ đến việc gấp chăn,màn, đi đều bước đến việc báo động ban đêm…Khóa học được nhiềungười ví von là đi “nhập ngũ”.

Đây là thủ tục ban đầu để các thành viên mới của Viettel quen với

nề nếp, tác phong ở một đơn vị quân đội; quen với tính kỷ luật, quen vớitinh thần đoàn kết, đồng đội; quen với việc phải hy sinh cái tôi cá nhân

để hòa nhập với tập thể; quen với việc từ bỏ những thói quen hàng ngày

để chiến thắng chính bản thân mình…Khóa học tưởng như chẳng liênquan gì đến những trạm BTS, những gói cước, những chiến dịch kinhdoanh mà họ sẽ phải làm sau này, nhưng thực chất, họ lại tích lũy đượcrất nhiều kỹ năng mềm quan trọng

Một số hình ảnh về khóa học “Nhập ngũ Viettel”: