nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn novotel nha trang

Các chỉ số này ngày càng có xu hướng định lượng như năng lực sản xuất, thị phần, lợi nhuận trước thuế và công suất phòng… Đáng chú ý trong số các nghiên cứu về cạnh tranh trong ngành kin

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-oOo -

BÙI ANH TUẤN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA KHÁCH SẠN NOVOTEL NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Khánh Hòa, năm 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-oOo -

BÙI ANH TUẤN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA KHÁCH SẠN NOVOTEL NHA TRANG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Khánh Hòa, năm 2014 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Novotel Nha Trang” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học

của PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh

Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực Các kết quả được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên cứu đều được ghi chú

rõ ràng về nguồn gốc

Người thực hiện

Bùi Anh Tuấn

Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô Khoa Kinh tế, Khoa Sau Đại học, Trường Đại học Nha Trang đã giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành đề tài

Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Khách sạn Novotel Nha Trang đã cung cấp thông tin và các tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện thành công đề tài

Cuối cùng xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong hội đồng bảo vệ luận văn đã góp ý cho đề tài này

Học viên

Bùi Anh Tuấn

DANH M ỤC CHỮ VIẾT TẮT

Nguyên nghĩa

Từ viết

AFTA ASEANN Free Trade Area Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

EFE External Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IEF Internal Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

VIP Very Important Person Người rất quan trọng

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 27

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp 28

Bảng 1.3 Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh 29

Bảng 1.4 Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực 30

Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 32

Bảng 1.6: Ma trận SWOT 33

Bảng 2.1: Các loại phòng trong Khách sạn Novotel Nha Trang 49

Bảng 2.2: Sức chứa của phòng họp 52

Bảng 2.3: Báo cáo hoạt động kinh doanh của KS Novotel từ năm 2011 – 2013 54

Bảng 2.4: Hệ thống khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Nha Trang 63

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của khách sạn Novotel Nha Trang .68

Bảng 2.6: Bảng cơ cấu nhân sự của khách sạn Novotel Nha Trang 69

Bảng 2.7: Cơ cấu nguồn vốn của khách sạn Novotel giai đoạn 2011 – 2013 70

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của khách sạn Novotel 74

Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn Novotel Nha Trang 76

Bảng 2.10: Thống kê kết quả kinh doanh du lịch của các khách sạn trên địa bàn 77

thành phố Nha Trang trong các năm từ 2011 đến 2013 77

Bảng 2.11: Thị phần của KS.Novotel, KS.Yasaka và KS.Lodge đến năm 2013 77

Bảng 2.12: Thị phần tương đối của KS Novotel so với KS.Yasaka và KS.Lodge 78

Bảng 2.13: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn Novotel Nha Trang 80

Bảng 2.14: Giá phòng của khách sạn Novotel Nha Trang 81

Bảng 2.15: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của du khách về giá cả sản phẩm dịch vụ của khách sạn Novotel Nha Trang 82

Bảng 2.16: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về độ đa dạng sản phẩm của khách sạn Novotel Nha Trang 83

Bảng 2.17: Cơ cấu lao động của khách sạn Novotel Nha Trang 84

Bảng 2.18: Đánh giá của khách hàng về nhân viên của khách sạn Novotel 85

Bảng 2.19: Cấu trúc nguồn vốn của khách sạn Novotel Nha Trang giai đoạn 2011 – 2013 85

Bảng 2.20: Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán của khách sạn Novotel 85Nha Trang giai đoạn 2011 – 2013 85Bảng 2.21: Các chỉ số về khả năng sinh lời của khách sạn Novotel Nha Trang giai đoạn

2011 – 2013 86Bảng 2.22: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn 88Bảng 2.23: Bảng ma trận SWOT của khách sạn Novotel Nha Trang 95

DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH VẼ

Hình 1.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11

Hình 1.2 Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter 17

Hình 1.3 Sơ đồ qui trình đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh 32

Hình 2.1: Khách sạn Novotel Nha Trang 43

Hình 2.2: Bộ phận tiếp tân của khách sạn Novotel Nha Trang 43

Hình 2.3: Một góc phòng nghỉ của khách sạn Novotel Nha Trang 44

Hình 2.4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Novotel Nha Trang 45

Hình 2.5: Sơ đồ quy trình làm việc của các bộ phận trong khách sạn

Novotel Nha Trang 46

Hình 2.6: Các trang thiết bị hiện đại trong phòng nghỉ của khách sạn

Novotel Nha Trang 48

Hình 2.7: Một góc của nhà hàng Square của khách sạn Novotel Nha Trang .50

Hình 2.8: Một góc của trung tâm thể dục thể thao của khách sạn Novotel 52

Hình 2.9: Quang cảnh phòng họp – hội nghị của khách sạn Novotel 53

Biểu đồ 2.1: Tỷ trọng doanh thu của các bộ phận qua các năm 55

Biểu đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm 57

M ỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU iv

DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH VẼ vi

MỤC LỤC vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Tổng quan nghiên cứu về lý thuyết cạnh tranh trong ngành khách sạn .4

6 Những đóng góp của luận văn 5

7 Kết cấu đề tài 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 6

1.1.1 Lý thuyết về cạnh trạnh 6

1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 6

1.1.1.2 Vai trò và vị trí của cạnh tranh 7

1.1.2 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh 8

1.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh 8

1.1.2.2 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp 10

1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.2.1 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 11

1.2.1.1 Hoạt động sản xuất 11

1.2.1.2 Hoạt động Marketing 12

1.2.1.3 Nguồn nhân lực 12

1.2.1.4 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp 13

1.2.1.5 Công tác hoạch định chiến lược 13

1.2.1.6 Văn hóa doanh nghiệp 14

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp 15

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô 15

1.2.2.2 Môi trường vi mô 16

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 20

1.3.1 Thị phần của doanh nghiệp (Market Share) 21

1.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp 22

1.3.3 Giá cả sản phẩm và dịch vụ 22

1.3.4 Chất lượng và độ đa dạng của sản phẩm 23

1.3.5 Chất lượng dịch vụ khách hàng 23

1.3.6 Khả năng tài chính 24

1.3.7 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh 24

1.3.8 Hiệu quả quảng bá thương hiệu 25

1.3.9 Khả năng nắm bắt thông tin 25

1.3.10 Kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ 26

1.3.11 Trình độ lao động 26

1.4 Các công sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh 26

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài (EFE) 26

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) 27

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 28

1.4.4 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) 32

1.5 Khái quát về kinh doanh khách sạn 34

1.5.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn 34

1.5.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn 36

1.5.2.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch 36

1.5.2.2 Sản phẩm chủ yếu của kinh doanh khách sạn là dịch vụ 36

1.5.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn 37

1.5.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật 37

1.5.3 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn 37

1.5.3.1 Khái niệm sản phẩm của khách sạn 37

1.5.3.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn 38

1.5.4 Khách hàng của khách sạn 39

1.5.5 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn 39

1.5.5.1 Ý nghĩa kinh tế 39

1.5.5.2 Ý nghĩa xã hội 40

1.5.6 Thực trạng cạnh tranh trong ngành khách sạn hiện nay 40

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN NOVOTEL NHA TRANG 42

2.1 Giới thiệu về khách sạn Novotel Nha Trang 42

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Novotel Nha Trang 42

2.1.2 Cơ cấu tổ chức trong khách sạn Novotel Nha Trang 45

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong Khách sạn Novotel Nha Trang 46

2.1.4 Hệ thống cơ sở vật chất của Khách sạn Novotel Nha Trang 48

2.1.4.1 Cơ sở vật chất trong bộ phận buồng phòng 48

2.1.4.2 Cơ sở vật chất trong bộ phận ẩm thực 49

2.1.4.3 Cơ sở vật chất trong bộ phận đón tiếp tiền sảnh 51

2.1.4.4 Cơ sở vật chất ở khâu dịch vụ bổ sung 51

2.1.5 Hệ thống sản phẩm và dịch vụ của Khách sạn Novotel Nha Trang 53

2.1.5.1 Hoạt động kinh doanh lưu trú 53

2.1.5.2 Hoạt động kinh doanh ăn uống 54

2.1.5.3 Hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung .54

2.1.6.Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Novotel Nha Trang 54

2.2.Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang 56

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 56

2.2.1.1 Môi trường kinh tế .56

2.2.1.2 Môi trường chính trị – pháp luật .58

2.2.1.3 Môi trường kỹ thuật – công nghệ .59

2.2.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội .60

2.2.1.5 Môi trường tự nhiên 61

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 62

2.2.2.1 Sức ép của khách hàng 62

2.2.2.2 Áp lực từ nhà cung cấp 62

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 63

2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 65

2.2.2.5 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế 66

2.2.3.Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của khách sạn Novotel Nha Trang 67

2.2.4.Phân tích môi trường bên trong .68

2.2.4.1 Nguồn nhân lực 68

2.2.4.2 Nguồn vốn 70

2.2.4.3.Hoạt động Marketing 70

2.2.4.4.Công tác thực thi chiến lược 73

2.2.5.Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của khách sạn Novotel Nha Trang 73

2.3. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang 75

2.3.1 Danh tiếng thương hiệu 75

2.3.2 Chất lượng sản phẩm dịch vụ 75

2.3.3 Thị phần 76

2.3.4 Tốc độ tăng trưởng thị phần 79

2.3.5 Chất lượng dịch vụ khách hàng 79

2.3.6 Giá cả sản phẩm và dịch vụ 81

2.3.7 Độ đa dạng của sản phẩm dịch vụ 82

2.3.8 Trình độ lao động 83

2.3.9 Năng lực tài chính 85

2.3.10 Khả năng nắm bắt thông tin thị trường 87

2.4 Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel bằng công cụ Ma trận hình ảnh 88

2.5 Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang bằng công cụ ma trận SWOT 90

2.5.1 Điểm mạnh 90

2.5.1.1 Nguồn nhân lực 90

2.5.1.2 Trang thiết bị vật chất 91

2.5.1.3 Phương pháp quản lý 92

2.5.1.4 Nguyên vật liệu 92

2.5.1.5 Môi trường 92

2.5.2 Điểm yếu 93

2.5.2.1 Dịch vụ 93

2.5.2.2 Giao nhận hàng 93

2.5.3 Cơ hội 94

2.4.4 Nguy cơ 95

2.6 Nhận xét về khả năng cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang trên thị trường khách sạn của thành phố Nha Trang 97

2.6.1 Những mặt đạt được 97

2.6.2 Những mặt hạn chế 98

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN NOVOTEL NHA TRANG 99

3.1 Mục tiêu phát triển của khách sạn Novotel Nha Trang 99

3.1.1 Duy trì và phát triển thị trường khách 99

3.1.2 Hoàn thiện hơn nữa hệ thống cung cấp dịch vụ 100

3.1.3 Phát triển đội ngũ nhân viên của khách sạn 100

3.2 Một số giải pháp chính nhằm đạt được mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Novotel Nha Trang 101

3.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ ngày càng chuyên nghiệp hơn 101

3.2.2 Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ 102

3.3 Một số giải pháp hỗ trợ nhằm đạt được mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Novotel Nha Trang 103

3.3.1 Xây dựng môi trường làm việc tốt hơn nữa cho nhân viên 103

3.3.2 Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên 104

3.3.3 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp theo phong cách hiện đại 105

KẾT LUẬN 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

PHỤ LỤC 112

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Việt Nam là đất nước có nhiều danh lam thắng cảnh và bãi biển đẹp, đó là một trong những yếu tố phát triển ngành du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn Với tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, đất nước ta đang là điểm đến của nhiều du khách khắp nơi trên thế giới Khép lại năm 2013, tổng lượng khách quốc tế đến Việt Nam đạt hơn 7,5 triệu lượt người, tăng 10,6% so với năm 2012 Tổng doanh thu đạt 200.000 tỷ đồng, tăng 25% so với năm trước (Tổng cục Du Lịch Việt Nam) Điều đó cho thấy, Việt Nam đã được nhìn nhận như một điểm đến mới mẻ, hấp dẫn, an toàn và thân thiện Điều này gợi mở những hướng khai thác mới đối với tiềm năng du lịch của nước ta trong tương lai

Theo thống kê, khi đi du lịch ở Việt Nam, du khách thường tốn đến 47,49% chi phí cho hoạt động lưu trú và 29,98% chi phí cho hoạt động ăn uống Đây là con số khả quan cho ngành nhà hàng và khách sạn Do vậy, ngày càng có nhiều dự án đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh khách sạn, làm cho sự cạnh tranh trong ngành diễn ra gay gắt hơn Khách sạn Novotel Nha Trang là một khách sạn 4 sao theo tiêu chuẩn quốc tế thuộc hệ thống quản lý của Tập đoàn Khách sạn Accor, là một Tập đoàn đứng đầu châu Âu trong lĩnh vực khách sạn và du lịch, đứng đầu thế giới trong lĩnh vực dịch vụ, Accor có mặt trên gần 100 quốc gia với 170.000 nhân sự và 4.000 khách sạn

Với vị trí thuận lợi bậc nhất của thành phố Nha Trang: mặt đứng chính của khách sạn quay ra hướng biển và thuộc trục giao thông chính của thành phố, khách sạn Novotel Nha Trang tọa lạc ở vị trí trung tâm nhất của đường Trần Phú, con đường nổi tiếng với các khu nghỉ mát và khách sạn quốc tế của thành phố Là khách sạn tiêu chuẩn quốc tế 4 sao duy nhất tại Nha Trang hiện nay, bên cạnh 154 phòng hướng biển thanh lịch và hiện đại, mỗi phòng đều có ban công riêng, khách sạn còn cung cấp các dịch vụ tiện nghi khác như nhà hàng, spa, quầy bar, bãi biển riêng và phòng họp có sức chứa lên đến 200 khách Dựa trên những lợi thế sẵn có, Novotel Nha Trang trong

5 năm đầu hoạt động đã gặt hái nhiều thành công ngoài mong đợi

Tuy nhiên, với tốc độ phát triển của ngành du lịch tỉnh Khánh Hòa nói chung và của thành phố Nha Trang nói riêng, nhiều khách sạn, khu nghỉ mát mới, hiện đại được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế do các tập đoàn quản lý nổi tiếng trên thế giới đã xuất hiện như Sheraton, Crowne Plaza, Best Western, Marriot…Thị phần du lịch của

tỉnh Khánh Hòa như một chiếc bánh bị chia nhỏ cho nhiều đối tượng khách sạn khác nhau Novotel Nha Trang phải đối đầu với nhiều thách thức và cạnh tranh từ các đối thủ cũng như phải đối đầu với sự bất ổn của nền kinh tế trong nước, khu vực và trên thế giới

Để giữ vững và phát triển vị thế của mình, Novotel Nha Trang cần phải xây dựng

kế hoạch lâu dài để phù hợp với tình hình phát triển chung hiện nay và để cạnh tranh với các doanh nghiệp và các tập đoàn kinh doanh khách sạn từ nước ngoài vào Việt Nam Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang hiện nay là vô cùng cấp bách và cần thiết Ngoài ra, đây cũng là một giải pháp giúp cho khách sạn phát triển nhanh, bền vững và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả

Với những lý do như trên, tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình

Ngoài ra, luận văn này cũng góp phần tư vấn cho ban lãnh đạo khách sạn thấy được những điểm mạnh và điểm yếu của khách sạn hiện nay, cũng như là những cơ hội và thách thức của khách sạn Novotel Nha Trang trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

Mục tiêu chung

Luận văn tập trung vào nghiên cứu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang, từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang

- Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn Novotel Nha Trang để

từ đó nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; khả năng cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn

- Trên cơ sở lý luận và việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang, từ đó đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Novotel Nha Trang

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn được xác định như sau:

 Đối tượng nghiên cứu: luận văn nghiên cứu các vấn đề về lý thuyết và thực

tiễn liên quan đến năng lực cạnh tranh của khách sạn Novotel Nha Trang

 Phạm vi nghiên cứu :

 Số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn trong 3 năm từ năm

2011 đến năm 2013

 Thời gian thực hiện luận văn từ tháng 02 năm 2013 đến tháng 05 năm 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu được dựa trên nền tảng lý thuyết về ma trận IFE, ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh và sử dụng phương pháp chuyên gia để: (i) xác định các yếu tố thành công trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn để hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh, (ii) xác định các đối thủ cạnh tranh chính của khách sạn Novotel Nha Trang, (iii) kết quả của ma trận hình ảnh cạnh tranh Ngoài ra, đề tài cũng sử dụng các phương pháp thống kê, tổng hợp, phỏng vấn chuyên gia và khách hàng

Đối với ý kiến chuyên gia: Tác giả đã sử dụng phiếu phỏng vấn ở phụ lục 1 để

phỏng vấn các chuyên gia là Giám đốc của các bộ phận trong khách sạn như: bộ phận tiền sảnh, bộ phận kinh doanh, bộ phận ẩm thực, bộ phận buồng phòng, bộ phận spa,

bộ phận nhân sự, bộ phận tài chính, bộ phận kỹ thuật và bộ phận an ninh…Bên cạnh

đó, tác giả cũng đã sử dụng phiếu này để phỏng vấn các chuyên gia hiện đang công tác tại Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch Khánh Hòa cùng với Trung tâm Thông tin Xúc tiến Du lịch Khánh Hòa Đây là các chuyên gia có trình độ hiểu biết chung tương đối cao, có kiến thức chuyên môn sâu về ngành kinh doanh khách sạn, có lập trường khoa học vững vàng, bao quát toàn diện về các hoạt động kinh doanh của ngành kinh doanh

khách sạn ở tỉnh Khánh Hòa

Đối với ý kiến của khách hàng: Tác giả đã sử dụng phiếu điều tra khách hàng

ở phụ lục 2 để khảo sát các khách hàng đang nghỉ dưỡng ở khách sạn với số lượng là

135 phiếu phát ra Tuy nhiên chỉ thu về được 125 phiếu hợp lệ, đúng với mục đích khảo sát của luận văn Còn lại khoảng 10 phiếu không hợp lệ, chủ yếu là do khách

hàng bỏ trống nhiều mục hỏi hoặc không trả lời đầy đủ các mục hỏi nên bị loại ra

Đối với số liệu thứ cấp

- Số liệu được thu thập nội bộ trong khách sạn từ các phòng kinh doanh, phòng

kế toán, phòng nhân sự từ năm 2011 – 2013

- Số liệu thu thập được từ Website của khách sạn Novotel Nha Trang, Tổng cục Thống kê Việt Nam, Tổng cục Du lịch Việt Nam, Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch Khánh Hòa, Trung tâm thông tin xúc tiến du lịch Khánh Hòa…

5 Tổng quan nghiên cứu về lý thuyết cạnh tranh trong ngành khách sạn

Trong lĩnh vực nghiên cứu quản trị chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh thì học giả Oslen et al (1998) đã đưa ra mô hình cạnh tranh liên kết các yếu tố cơ bản để nghiên cứu năng lực cạnh tranh của ngành khách sạn Oslen et al (1998) đã trình bày tầm quan trọng của việc liên kết tất cả các chức năng của nguyên lý quản trị chiến lược Oslen et al đã cho rằng: để thành công thì các doanh nghiệp phải liên kết với các yếu tố cạnh tranh và phân bổ nguồn lực phù hợp nhằm nắm bắt cơ hội kinh doanh đó Mô hình liên kết hợp các yếu tố cạnh tranh cho rằng các biến động và các

sự kiện nảy sinh trong môi trường kinh doanh sẽ là nguyên nhân căn bản dẫn đến doanh nghiệp phải lựa chọn một chiến lược thích hợp, sau đó từ mọi chiến lược doanh nghiệp sẽ có cấu trúc khác nhau và các cấu trúc này sẽ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

Brotherton và Shaw (1996) đã nghiên cứu các yếu tố thành công chủ chốt trong ngành khách sạn tại Anh trên cách tiếp cận nhận diện và phân tích từng yếu tố thành công chủ chốt tại các phòng ban chức năng trong khách sạn Các yếu tố thành công chủ chốt được xem xét như là các nhân tố nội sinh và ngoại sinh cần đạt được mà bất

cứ doanh nghiệp nào cũng cần có để nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Các yếu tố thành công chủ chốt cùng với chỉ số hiệu quả hoạt động cơ bản có thể chia làm hai loại: yếu tố con người và yếu tố kỹ thuật Yếu tố con người liên quan đến hiệu quả và kinh nghiệm hoạt động trong ngành khách sạn của đội ngũ nhân viên (thái độ nhân viên, kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, đào tạo và phát triển) Giá trị các chỉ số hiệu quả hoạt động phụ thuộc vào các phản hồi từ khách hàng Yếu tố kỹ thuật (là nhóm yếu tố thành công chủ chốt) liên quan đến hiệu quả và cấu trúc nền kinh tế, các hệ thống, quá trình và quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ của khách sạn và các hoạt động quản lý khách sạn Các chỉ số này ngày càng có xu hướng định lượng như năng lực sản xuất, thị phần, lợi nhuận trước thuế và công suất phòng…

Đáng chú ý trong số các nghiên cứu về cạnh tranh trong ngành kinh doanh khách sạn trên thế giới gần đây là nghiên cứu về cấu trúc thị trường cạnh tranh của ngành kinh doanh lưu trú tại Hoa Kỳ và những ảnh hưởng cấu trúc thị trường cạnh tranh lên hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú của Dragan Mantovic (2002) Trong nghiên cứu này thì Dragan Mantovic đã phát hiện ra mối quan hệ giữa các yếu

tố cấu thành nền các cấu trúc thị trường khác nhau (các yếu tố đó là sức cạnh tranh trên thị trường, rào cản nhập ngành, tăng trưởng và thị phần và tác động tiềm tàng lên tình hình hoạt động kinh doanh Bằng cách áp dụng các lý thuyết nền tảng như nguyên

lý marketing, chiến lược và kinh tế tổ chức công nghiệp và ứng dụng chúng vào việc phân tích thị trường kinh doanh lưu trú Hoa Kỳ, tác giả đã thiết lập mô hình phân tích thị trường kinh doanh lưu trú bao gồm nhiều phân tích chéo sử dụng các nghiên cứu điều tra các thương hiệu kinh doanh lưu trú nổi tiếng của Hoa Kỳ Mô hình này là một trong những công cụ hữu hiệu để phân tích cấu trúc thị trường cạnh tranh trong kinh doanh lưu trú một cách toàn diện nhất

Một nghiên cứu gần đây về phân tích chiến lược cạnh tranh của các khách sạn tại Hồng Kông và Singapore do Kevin K.F Wong và Cindy Kwan (2001) đã tiến hành phân tích so sánh sự giống nhau và khác nhau về chiến lược cạnh tranh của các khách sạn và đại lý lữ hành tại Hồng Kông và Singapore trong việc cạnh tranh thu hút khách hàng lẫn nhau Kết quả nghiên cứu này chỉ ra rằng lợi thế cạnh tranh về chi phí, khả năng huy động nhân lực và đối tác, xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm dịch vụ nhanh chóng và hiệu quả là ba chiến lược hàng đầu mà các giám đốc áp dụng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại hai nước kể trên Nghiên cứu này cũng làm rõ tính chất tương quan phối hợp giữa các chiến lược cạnh tranh trong việc tìm ra một hệ thống cung cấp dịch vụ với chất lượng hoàn hảo, nhất quán Hơn nữa, một hệ thống cung cấp dịch vụ như vậy chỉ có thể đạt được khi các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được xác định rõ ràng và có thể đánh giá được

6 Những đóng góp của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2 : Phân tích thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Khách sạn Novotel Nha Trang

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Khách sạn Novotel Nha Trang

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Lý thuyết về cạnh trạnh

1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cho đến nay, thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau như lĩnh vực kinh tế, thương mại, luật, chính trị, sinh thái, thể thao,…và thường xuyên được nhắc tới trong sách, báo chuyên môn, các diễn đàn kinh tế cũng như trên các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh

Paul A.Samuelson và W.D.Nordhaus (1995), là hai nhà kinh tế học Mỹ trong cuốn Kinh tế học nêu: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường

Theo Từ điển kinh doanh của Anh (1992), thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình

Giáo sư Michael E Porter (1996), người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa ra định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh

Như vậy, với những quan niệm trên thì phạm trù cạnh tranh có thể được hiểu

như sau: “Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau

tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận

và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”

1.1.1.2 Vai trò và vị trí của cạnh tranh

Đối với nhà sản xuất

Luôn linh hoạt, năng động, thích ứng nhanh kịp thời với những thay đổi của môi trường bên ngoài Để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp cần phải giành thắng lợi trong cạnh tranh, muốn vậy doanh nghiệp cần phải huy động và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhằm tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, giảm giá bán sản phẩm Bên cạnh đó thì các doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, đầu tư thêm máy móc thiết bị, tăng cường công tác R&D để tạo ra các sản phẩm mới có tính chất đặc sắc, có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu khách hàng Ngày nay, ngoài các giá trị cốt lõi, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm nhiều đến các dịch vụ trước, trong và sau bán hàng như là một biện pháp gia tăng các giá trị cho khách hàng

Việc cạnh tranh cũng giúp cho các doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thúc đẩy nhân viên và lãnh đạo phát huy mọi ý tưởng của mình để tạo ra cho khách hàng những giá trị vượt trội

Đối với người tiêu dùng

Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mang lại cho người tiêu dùng rất nhiều lợi ích:

- Có nhiều mặt hàng để lựa chọn, phù hợp với túi tiền Cùng một khoản tiền bỏ

ra nhưng khách hàng có thể mua được nhiều sản phẩm với nhiều tiện ích nhất

- Nhận được sự chăm sóc chu đáo của người bán

- Mua hàng hóa với giá trị sử dụng cao nhưng với giá trị cạnh tranh thấp nhất

- Có nhiều thời gian đầu tư vào việc khác

- Giảm căng thẳng với những mặt hàng giải trí độc đáo

- Cuộc sống văn minh, hiện đại, tiết kiệm nhiều chi phí

Đối với xã hội

- Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất lượng cuộc sống, giải quyết công ăn việc làm

- Đưa con người vào những tầm nhận thức cao hơn, tạo điều kiện cho con người phát triển toàn diện

- Tính cạnh tranh giúp cho con người tìm tòi, khám phá, phát minh phục vụ con người làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn

Tóm lại, cạnh tranh có vai trò rất quan trọng trong sản xuất hàng hóa, là động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển Nó buộc các nhà sản xuất phải thường xuyên năng động, nhạy bén, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ, nâng cao tay nghề, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế

Bên cạnh những mặt tích cực thì cạnh tranh cũng có những mặt trái làm cho môi trường kinh doanh ít an toàn và tình hình xã hội ngày càng phức tạp Trong thực tế, để đạt được mục đích của mình thì một số doanh nghiệp đã dùng nhiều thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh vi phạm đạo đức, pháp luật nhằm thu được nhiều lợi ích cho mình hoặc làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế, ăn cắp bản quyền, tung tin giả phá hoại đối thủ cạnh tranh, đồng thời đó là tác nhân làm phân hóa giàu nghèo ngày càng sâu sắc, phá hủy môi trường

1.1.2 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

1.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh Theo quan điểm của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị tăng cao phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận (Michael E Porter, 2010)

Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt ở 4 cấp độ như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ:

- Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo có hiệu quả phân bố nguồn lực, để đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững

- Năng lực cạnh tranh ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh tranh và có năng suất so sánh giữa các ngành cùng loại

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh,

áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu được lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài (Tuấn Sơn, 2006)

- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh và nhiều so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm,

uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua hàng,… (Tuấn Sơn, 2006)

Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể mở đường cho doanh nghiệp khai thác điểm mạnh của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Ngược lại, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao sẽ góp phần quan trọng vào việc bảo đảm tính bền vững của năng lực cạnh tranh quốc gia Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh quốc gia cao đòi hỏi phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao Tương tự, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi nhưng cho đến nay vẫn còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực cạnh tranh (hay còn gọi là sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh) của doanh nghiệp Mỗi định nghĩa đứng trên những góc độ tiếp cận khác nhau:

Theo Nguyễn Văn Thanh (2003), năng lực cạnh tranh là khả năng của một công ty tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá

cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới”

Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ nên trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh

Theo Michael E Porter (1985), cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo

ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận

Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô Một doanh nghiệp hay sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế

1.1.2.2 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Hiện nay, đất nước ta đang mở cửa để hội nhập nền kinh tế quốc tế, chính vì thế mà rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh trên thị trường và hoạt động kinh doanh du lịch là một ngành kinh doanh thu hút các doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia rất sôi động Đó cũng chính là lý do tạo nên sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, bản thân doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này cũng nhận thấy được những rủi ro khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh này Vì vậy, các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo nên một lợi thế cạnh tranh cho mình và đây cũng là một yêu cầu cấp thiết mà các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ giúp cho bản thân các doanh nghiệp trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn trong việc thực hiện các chức năng, vai trò của mình nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, kích thích sản xuất phát triển, luôn tìm kiếm và cho ra đời những sản phẩm tốt hơn, độc đáo hơn…

Trong một thị trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay thì yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp cần phải thường xuyên đánh giá và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới để có thể tồn tại bền vững trong điều kiện cạnh tranh hiện nay

1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để có được năng lực cạnh tranh mạnh, doanh nghiệp phải trải qua một quá trình xây dựng và củng cố bộ máy tổ chức, xây dựng và thực hiện tốt các chiến lược sản xuất - kinh doanh, bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược nhân sự, chiến lược công nghệ, chiến lược thị trường và đặc biệt là chiến lược cạnh tranh; tạo dựng môi trường bên trong và bên ngoài tốt để làm cơ sở vững chắc cho việc thực hiện các chiến lược trên, cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp Tất cả các yếu tố trên đều có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và có thể chia ra làm hai nhóm sau: \

Hình 1.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.1 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường đều có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định Việc đánh giá môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp nhằm giúp cho nhà quản trị phất hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu thực sự quan trọng bên trong doanh nghiệp mình, từ đó tìm cách khai thác tối đa các điểm mạnh cũng như khắc phục những điểm yếu để có thể phát huy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Sau đây là những nhân tố môi trường nội

bộ ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1.1 Hoạt động sản xuất

Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Đây

là hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì vậy việc phân tích hoạt động sản xuất có ý nghĩa vô cùng quan trọng

Những vấn đề cơ bản của sản xuất:

- Các hoạt động đầu vào: các hoạt động này thường gắn liền với hoạt động

mua sắm, nhập kho, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào Những hoàn thiện trong bất

cứ hoạt động nào đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

- Sản xuất: sản xuất bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị,

lắp ráp, bao bì đóng gói, bảo dưỡng máy móc thiết bị và kiểm tra Việc hoàn thiện

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

KINH TẾ

MÔI TRƯỜNG VI MÔ

ĐỐI THỦ TIỀN ẨN

KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TỰ NHIÊN

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

SẢN PHẨM THAY THẾ ĐỐI THỦ HIỆN TẠI

những hoạt động này có ý nghĩa trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất được nâng cao

- Các hoạt động đầu ra: thành phần tạo ra được bảo quản, vận chuyển, lưu kho

và thực hiện công tác phân phối đưa sản phẩm tới khách hàng Nâng cao hiệu quả của các hoạt động đầu ra sẽ thúc đẩy các hoạt động đầu vào và sản xuất phát triển

1.2.1.2 Hoạt động Marketing

Marketing được hiểu là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu đó bằng cách kết hợp các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược tiếp thị xúc tiến hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh ở những thị trường trong những giai đoạn khác nhau

Các hoạt động Marketing cơ bản trong doanh nghiệp bao gồm: hoạt động nghiên cứu thị trường để giúp doanh nghiệp chủ động nhận diện các cơ hội từ thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và phân tích khách hàng; tiếp đến doanh nghiệp thực hiện việc hoạch định các chiến lược marketing (chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến)

Như vậy, hoạt động marketing giúp cho doanh nghiệp đưa sản phẩm và dịch vụ của mình đến gần hơn với khách hàng, tác động đến quyết định lựa chọn và sử dụng của họ, có thể trở thành khách hàng trung thành của doanh nghiệp

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế như hiện nay thì khách hàng không khó để tìm kiếm các sản phẩm cần thiết cho mình, có thể nói là hàng hóa vô cùng phong phú và

đa dạng Chính vì thế mà các doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm tiêu thụ được các sản phẩm, dịch vụ cần phải có một chính sách marketing mang tính khác biệt và tạo ấn tượng trong tiềm thức tiêu dùng của khách hàng Một khi hoạt động marketing của doanh nghiệp đạt hiệu quả thì cũng làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trường

1.2.1.3 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có thể nói là một nhân tố quan trọng trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho doanh nghiệp, không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc

Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình

độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất lượng…và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững

Khi nghiên cứu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp ta sẽ nghiên cứu các vấn

đề sau:

- Nghiên cứu về tuổi tác, giới tính, trình độ, cấp bậc trong doanh nghiệp

- Việc quản lý tiền lương, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo, bố trí, sa thải nhân viên, khuyến khích phát triển làm việc, chính sách quy chế về kỷ luật lao động

- Nghiên cứu các mối quan hệ trong doanh nghiệp (mối quan hệ giữa cấp trên

và cấp dưới, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp cùng cấp)

1.2.1.4 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm nhằm duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, củng vố vị trí của mình trên thị trường

Khi nghiên cứu nguồn lực tài chính của doanh nghiệp ta sẽ tập trung nghiên cứu các vấn đề sau:

- Tất cả tài sản của doanh nghiệp bao gồm tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn

- Tài sản này hình thành từ nguồn nào, từ vốn chủ sở hữu hay vốn vay

- Phân tích các chỉ số tài chính để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong tài chính của doanh nghiệp

Một số nhóm chỉ tiêu cơ bản được sử dụng để đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp: tỷ số đòn bẩy tài chính, chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

1.2.1.5 Công tác hoạch định chiến lược

Trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động khó lường như ngày nay

để tồn tại và phát triển đang là một thách thức cho bất cứ doanh nghiệp nào Chính vì

vậy, việc hoạch định chiến lược ngày càng quan trọng và cần thiết Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành

Khi nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:

- Những mục tiêu doanh nghiệp đề ra như thế nào (tức là ai đề ra và có khả thi không)

- Các cách thức và nguồn lực mà doanh nghiệp đưa ra để đạt mục tiêu như thế

nào Có khả thi và thích ứng với môi trường hay không

- Thời gian thực hiện liệu có đủ dài để doanh nghiệp thực hiện thành công

chiến lược của mình hay không

- Các yếu kém trong tác hoạch định chiến lược

1.2.1.6 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Do vậy, có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản

vô hình của mỗi doanh nghiệp và cũng là một trong những hình thức cạnh tranh bằng thương hiệu ngày nay Nếu một doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa tổ chức mà khách hàng tin tưởng thì điều này gián tiếp mang khách hàng đến với doanh nghiệp

Tuy đã được nghiên cứu nhiều nhưng văn hóa doanh nghiệp vẫn rất khó nhận biết và lượng hóa vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều cho việc phát triển văn hóa và đầu tư trong một thời gian dài

Văn hóa ở một khách sạn đơn giản mà ta có thể nhìn thấy ở trang phục của nhân viên, câu slogan của khách sạn hay cụ thể hơn là ở thái độ và phong cách phục

vụ, có thể là cách bày trí hay lối kiến trúc đặc trưng mang tính khác biệt của khách sạn…

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp

Có rất nhiều nhân tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) dựa trên mô hình Kim cương của M Porter

để đưa ra các yếu tố bên ngoài tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dưới tiêu đề môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, với 56 chỉ tiêu cụ thể (các chỉ tiêu này được lượng hóa để xếp hạng cho các quốc gia) thuộc 4 nhóm yếu tố sau:

Một là, các điều kiện yếu tố đầu vào, gồm 5 phân nhóm: kết cấu hạ tầng vật chất – kỹ thuật, hạ tầng hành chính, nguồn nhân lực, hạ tầng công nghệ, thị trường tài chính

Hai là, các điều kiện về cầu: sở thích của người mua, tình hình pháp luật về tiêu dùng, công nghệ thông tin…

Ba là, các ngành cung ứng và ngành liên quan: chất lượng và số lượng của các nhà cung cấp địa phương, khả năng tại chỗ về nghiên cứu chuyên biệt và dịch vụ đào tạo, mức độ hợp tác giữa các khu vực kinh tế, khả năng cung cấp tại chỗ các chi tiết và phụ kiện máy móc

Bốn là, bối cảnh đối với chiến lược và cạnh tranh của doanh nghiệp, gồm hai phân nhóm là động lực và cạnh tranh (các rào cản vô hình, sự cạnh tranh của các nhà sản xuất, hiệu quả của việc chống độc quyền)

Theo logic truyền thống, các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được chia thành các nhóm sau đây: thị trường, thể chế - chính sách, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗ trợ,…

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

- Ảnh hưởng về kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các

đơn vị kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các yếu tố kinh tế chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ,…

- Ảnh hưởng về văn hóa xã hội: Những yếu tố này thường thay đổi hoặc tiến

triển chậm chạp nên đôi khi khó nhận biết Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ Do đó tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động của yếu tố này thường có tính dài hạn

- Ảnh hưởng về chính trị - luật pháp: Các yếu tố này bao gồm những ảnh hưởng

từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Các yếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay, buộc các nhà quản trị chiến lược đặc biệt quan tâm không những đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trị, chính phủ và luật pháp trong nước và quốc tế

- Ảnh hưởng công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ hội và

thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh Sự tiến

bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, người cạnh tranh, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Hiện nay không doanh nghiệp nào mà tự cách ly với những phát triển công nghệ đang xuất hiện

- Ảnh hưởng môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên tác động rất lớn đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch, Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác, Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, thiên tai, ô nhiễm môi trường, và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải đặt mình vào môi trường cạnh tranh khốc liệt Vì vậy, nhiệm vụ đặt ra cho doanh nghiệp là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành

để xác định các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Nguồn: Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh

Hình 1.2 Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và có tác động quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế Mối quan hệ của các yếu tố này được Michael E Porter thể hiện ở mô hình như sau:

Sức ép của khách hàng

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp

Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp như sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn Hoàn cảnh này cho phép người mua

chi phối các công ty cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

NHÀ CUNG

ỨNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

KHÁCH HÀNG

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dich vụ thay thế

Quyền lực thương lượng của người mua

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

- Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong hoàn cảnh người mua có thể sử

dụng ưu thế mua hàng của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong

tổng sớ đơn đặt hàng

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng

khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình

- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả…của

các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn

Quyền lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng

- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác

- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng

và ưu tiên của nhà cung ứng

- Loại đầu vào, chẳng hạn như vật tư của nhà cung ứng là quan trọng đối với doanh nghiệp

- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất…

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là

đáng kể Vì vậy, việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:

Một là, doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó

phân tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh

Hai là, phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh giữa các đối thủ

thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần, khả năng tài chính…)

Ba là, phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánh tương

quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ

Phân tích đối thủ cạnh tranh là một công việc cực kỳ quan trọng trong phân tích môi trường vi mô quyết định đến năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp phải có sự đầu từ đúng mực và hướng vào việc này

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành

Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý là: có thể biết được điểm yếu của các đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập Theo Michael Porter hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm:

Kinh tế quy mô (chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo…) giảm với số

lượng bán Hay nói cách khác số lượng sản phẩm sản xuất và bán hàng tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô: (1) Công nghệ

sản phẩm thuộc quyền sở hữu: sáng chế, làm chủ một công nghệ; (2) Sự tiếp cận nguồn lực đặc thù: nhân lực, nguồn nguyên liệu thô thuận lợi; (3) Vị trí kinh doanh thuận lợi; (4) Đường cong kinh nghiệm

Khác biệt hóa sản phẩm: là việc tạo ra sản phẩm có những đặc tính đặc biệt

mang tính độc đáo về chất lượng, giá cả, thiết kế, biểu tượng hay dịch vụ khách hàng

có thể phân biệt dễ dàng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh

Kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện tại đang rất mạnh và đã tồn tại trên

thị trường Việc các doanh nghiệp mới thuyết phục để mạng lưới phân phối đó làm việc với doanh nghiệp mình là điều hết sức khó khăn, cần phải có các biện pháp giảm giá, chia sẻ chi phí quảng cáo…

Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh Nếu các

doanh nghiệp mới muốn vào ngành phản ứng lại một các tích cực và khôn khéo, họ sẽ thuận tiện hơn trong việc gia nhập ngành Nhưng nếu các doanh nghiệp phản ứng lại bằng một cuốc chiến (ví dụ cuộc chiến về giá) thì giá phải trả là quá đắt để gia nhập ngành

Áp lực của sản phẩm và dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của con người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Chẳng hạn, sự gia tăng các loại đồ uống có ga hiện nay

là một đe dọa thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành chè,

cà phê Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường

Vì vậy, việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau:

- Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường hay thay thế hoàn toàn

- Phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá cả của sản phẩm thay thế Phân tích sản phẩm thay thế tốt sẽ cho phép doanh nghiệp xác định ngành hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa dạng hóa sản phẩm khi thấy cần thiết

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp điều cơ bản là phải xây dựng các chỉ tiêu đánh giá Về mặt lý thuyết và thực tiễn có khá nhiều các chỉ tiêu khác nhau giúp chúng ta có thể đánh giá khả năng cạnh tranh trên cơ sở so sánh doanh nghiệp với các đối thủ Dưới đây sẽ trình bày một số chỉ tiêu cơ bản sau:

1.3.1 Thị phần của doanh nghiệp (Market Share)

Theo Wikipedia cho rằng: Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được Thị phần là một khái niệm quan trọng số một trong Marketing và quản trị chiến lược hiện đại Bởi vì, công ty nào chiếm được thị phần lớn

sẽ có lợi thế thống trị thị trường Vì chiến lược chiếm thị phần này mà nhiều công ty sẵn sàng chi phí lớn và hy sinh các lợi ích khác

Doanh số bán hàng của doanh nghiệp Thị phần =

Tổng doanh số của thị trường Hay

Số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp

Thị phần =

Tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường

Xét đến thị phần tương đối (Relative market share)

Thị phần của doanh nghiệp Thị phần =

tương đối Thị phần của đối thủ cạnh tranh Hay

Doanh số bánh hàng của doanh nghiệp Thị phần =

tương đối Doanh số bán hàng của đối thủ cạnh tranh Nếu

 Thị phần tương đối > 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp

 Thị phần tương đối < 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ cạnh tranh

 Thị phần tương đối = 1 thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh là như nhau

Thị phần càng lớn, sức cạnh tranh càng mạnh và ngược lại Để tồn tại và phát triển cũng như nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp phải chiếm giữ được một phần thị trường, trong đó có được những khách hàng chiến lược và lâu dài về doanh thu vì

vị trí kinh doanh của họ trên thị trường sẽ ảnh hưởng đáng kể đến uy tín của doanh nghiệp

Khả năng tiếp cận của khách hàng đới với sản phẩm và dịch vụ là một trong những khả năng để doanh nghiệp mở rộng thị phần của mình Điều này phụ thuộc nhiều vào chính sách marketing khách hàng của doanh nghiệp Mặt khác, khả năng của doanh nghiệp trong việc lôi kéo và giữ được khách hàng thường niên và lâu dài cũng thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp không thể không xem xét đến tiêu chí thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được

1.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp

Tốc độ tăng trưởng thị phần là tốc độ gia tăng doanh số bán hàng của doanh nghiệp so với phần doanh số của thị trường Tốc độ tăng trưởng thị phần thường được tính qua tốc độ tăng doanh thu của doanh nghiệp

DTn – DTn-1 Tốc độ tăng trưởng doanh thu = x 100%

DTn-1Tốc độ tăng trưởng thị phần cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh số, mở rộng quy mô, tăng năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối

Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp còn là yếu tố thể hiện uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ do chính doanh nghiệp cung cấp, khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ, tìm kiếm nguồn khách hàng mới

1.3.3 Giá cả sản phẩm và dịch vụ

Giá là một trong những 4P của Marketing, nó ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn mua hàng của khách hàng doanh nghiệp Vì vậy, giá cũng là một trong những yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Giá được xem là một khoảng chi phí đối với khách hàng nhưng nó lại là một khoảng thu nhập đối với doanh nghiệp

Cạnh tranh bằng giá là một trong những công cụ cạnh tranh phổ biến trong thời đại ngày nay Doanh nghiệp nào đưa ra mức giá thấp hơn đối thủ nhưng lợi ích mang lại cho khách hàng tương đương sẽ được khách hàng lựa chọn Vì vậy một doanh nghiệp luôn muốn hạ thấp giá bán của mình để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm Đặc biệt trong những ngành không có sự khác biệt về sản phẩm

Để đánh giá năng lực cạnh tranh về giá thì phải xét đến khung giá hay mức độ linh hoạt về giá của mỗi doanh nghiệp, mức độ phản ánh hay số lần giảm giá của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Mỗi doanh nghiệp đều cần có một chiến lược giá nhất định tùy thuộc vào từng thời điểm, tùy sản phẩm và tùy từng vùng mà doanh nghiệp kinh doanh

1.3.4 Chất lượng và độ đa dạng của sản phẩm

Có thể nói giá là công cụ cạnh tranh phổ biến nhưng để tồn tại và phát triển một cách bền vững thì chất lượng sản phẩm mới là yếu tố quyết định

Chất lượng sản phẩm ở đây là những giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng Có thể nói giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng càng lớn thì chất lượng sản phẩm càng cao Để nâng cao chất lượng sản phẩm thì đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư công sức rất nhiều từ công nghệ cho tới con người Và để tạo ra một sản phẩm tốt thì phải có hệ thống quản lý chất lượng tốt

Độ đa dạng của sản phẩm cũng là một yếu tố góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt trong ngành bán lẻ Càng cho khách hàng nhiều lựa chọn, mang đến cho khách hàng nhiều chủng loại sản phẩm thì khả năng đến với doanh nghiệp của khách hàng càng cao và càng nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Có thể nói, đây là yếu tố mà doanh nghiệp bán lẻ thường hay sử dụng

để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

1.3.5 Chất lượng dịch vụ khách hàng

Chất lượng dịch vụ tùy thuộc vào người cung cấp, cũng như thời gian và địa điểm cung cấp Dịch vụ của các doanh nghiệp khác nhau thì chất lượng thường không giống nhau, phụ thuộc rất lớn vào khả năng tổ chức, trình độ chuyên môn, phong cách phục vụ và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ, nhưng lại thường xuyên biến động, không ổn định, từ đó kéo theo tính bất ổn và khó xác định chính xác chất lượng của dịch vụ Nếu chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp càng cao thì uy tín càng lớn, càng thu hút được nhiều khách hàng tin tưởng và sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó càng nhiều cơ hội tăng doanh thu, tăng thị trường, thị phần phát triển, biểu hiện của năng lực cạnh tranh cao, bởi chất lượng dịch vụ là do khách hàng cảm nhận và quyết định đến kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ Trong hoạt động kinh doanh dịch vụ thì chất lượng dịch vụ là yếu

tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, không chỉ là dịch vụ phục vụ trực tiếp mà doanh nghiệp còn phải có các dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm giữ mối quan hệ lâu dài với các khách hàng mục tiêu, tạo cơ hội cho doanh nghiệp tìm kiếm nguồn khách hàng tiềm năng, có một lượng lớn khách hàng trung thành với doanh nghiệp

1.3.6 Khả năng tài chính

Nhắc đến khả năng tài chính của doanh nghiệp thì điều đầu tiên chúng ta nghĩ đến là nguồn vốn Đây là một yếu tố sản xuất cơ bản và là một trong những đầu vào của doanh nghiệp Sử dụng một cách hiệu quả giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm Khả năng tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải có nếu muốn doanh nghiệp thành công trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh

Khả năng tài chính của doanh nghiệp thể hiện khả năng huy động vốn, vốn đầu

tư cho các dự án và nguồn tài chính cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, khả năng cung ứng đa dạng các sản phẩm trên thị trường

Dựa vào khả năng tài chính doanh nghiệp có thể tạo uy tín và sự tin tưởng cho các nhà đầu tư và đối tác làm ăn lâu dài, đồng thời khẳng định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Chính vì vậy, nâng cao năng lực tài chính cũng là một trong các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và ngược lại

1.3.7 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh

Tương lại của một doanh nghiệp nằm trong tay người quản lý, bởi họ là người xác lập các tiêu chuẩn và quản lý con người cũng như tài sản vật chất Các doanh nghiệp được quản lý và điều hành tốt sẽ tạo ra môi trường làm việc linh hoạt, khích lệ tinh thần làm việc cũng như nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, hiệu quả công việc cũng gia tăng, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng diễn ra một cách suôn sẻ, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Cụ thể:

- Trình độ đội ngũ cán bộ quản lý: không chỉ đơn thuần là trình độ học vấn

mà còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và phức tạp thuộc rất nhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, từ pháp luật trong nước và quốc tế, thị trường, ngành hàng…đến kiến thức xã hội, nhân văn

- Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ

cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu quả cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý cao, ra quyết định nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp Nhờ đó mà nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì các đối tác cũng như khách hàng luôn đặt niềm tin vào khả năng quản lý và điều hành kinh doanh của doanh nghiệp, bởi trình độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp…Điều này có ý nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.8 Hiệu quả quảng bá thương hiệu

Thương hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng, kiểu dáng hay là sự kết hợp các phần tử đó, nhằm nhận diện các hàng hóa dịch vụ của người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với các hàng hóa dịch vụ của đối thủ cạnh tranh

Thương hiệu giữ một vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, nó mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, giúp tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp và sản phẩm trong tâm trí của người tiêu dùng, thu hút các nhà đầu tư, là tài sản vô hình và rất có giá trị của doanh nghiệp Một thương hiệu mạnh không chỉ đơn thuần là một giá trị quy ra tiền Sức mạnh của thương hiệu sẽ giúp ích cho doanh nghiệp ở rất nhiều góc

độ khác nhau, trong đó có việc góp phần củng cố vị trí và sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Có được một thương hiệu lớn là cả một vấn đề đối với doanh nghiệp vì đó cũng chính là uy tín, vị thế của sản phẩm, của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh Vì vậy, các doanh nghiệp càng phải thấy được những tác dụng to lớn của việc xây dựng

và quảng bá thương hiệu trong cạnh tranh Làm cho khách hàng tin tưởng vào chất lượng, yên tâm và tự hào khi sử dụng sản phẩm, tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường

1.3.9 Khả năng nắm bắt thông tin

Khả năng này tác động trực tiếp đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Việt nam đang từng bước hội nhập vào quá trình toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới Những biến động trên thị trường thế giới đều tác động đến nền kinh tế trong nước mà cụ thể là các doanh nghiệp, những người trực tiếp tham gia vào các hoạt động kinh tế Thông tin cập nhật luôn là yếu tố sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể phát triển bền vững, đủ khả năng cạnh tranh trên thị trường thế giới hay

không đều cần đến tầm nhìn chuẩn xác của lãnh đạo Sự cạnh tranh đã và đang diễn ra từng ngày, mỗi doanh nghiệp đều có nhu cầu cập nhật thông tin nhanh và tổng quát để

có những quyết định đúng đắn, doanh nghiệp nào càng nắm bắt được nhiều thông tin

và đi trước một bước thì doanh nghiệp đó càng có nhiều lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh

1.3.10 Kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ

Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức hoặc cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng, nó là một phần quan trọng trong những nổ lực tiếp cận thị trường của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể lựa chọn các kênh phân phối như: trực tiếp, gián tiếp hoặc chuyên ngành

Để có được một thị trường rộng lớn thì doanh nghiệp phải lựa chọn số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối, phải chọn nhiều phương thức phân phối khác nhau tùy thuộc vào các điều kiện khác nhau Doanh nghiệp càng có nhiều kênh phân phối thì khả năng sản phẩm hay dịch vụ của mình tiếp xúc với người tiêu dùng càng dễ dàng và sản phẩm cũng được tiêu thụ nhanh chóng, từ đó tăng thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường

1.3.11 Trình độ lao động

Con người là yếu tố trọng tâm tạo ra các sản phẩm dịch vụ, là đối tượng tham gia trực tiếp vào quá trình cải tiến công nghệ hay thậm chí là góp sức vào những sáng chế và sáng kiến…Chất lượng người lao động quyết định đến chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mà trình độ lao động là một trong những nhân tố cấu thành nên chất lượng lao động

Vì vậy, trình độ của lực lượng lao động ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng của sản phẩm dịch vụ sản xuất ra cũng như ảnh hưởng rất lớn đến năng suất và chi phí sản xuất ra Mà những yếu tố này tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chình vì vậy, nâng cao trình độ cho người lao động, bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người lao động một cách thiết thực, cụ thể là nhiệm vụ hàng đầu của mỗi doanh nghiệp Bởi chăm lo tốt cho người lao động chính là nghĩa vụ trước pháp luật, là tố chất nhân văn của doanh nghiệp đối với người lao động và là đạo đức kinh doanh, văn hóa của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay Một doanh nghiệp có một đội ngũ lao động với trình độ càng cao thì doanh nghiệp đó có một lực lượng sản xuất càng mạnh

1.4 Các công sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của

doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài này cần thực hiện 05 bước như sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà cho

là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng tốt nhất, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1

- Nếu tổng số điểm là 5, công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 2,5 thì công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

- Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố chủ

yếu bên ngoài

Mức độ quan

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà