Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn sunrise nha trang

Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn phải đối đầu với những đối thủ mới xuất hiện trên thị trường, cũng như những bất ổn không lường trước được của nền kinh tế, nếu không có đủ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐINH THỊ NINH TRANG

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN

SUNRISE NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐINH THỊ NINH TRANG

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN

SUNRISE NHA TRANG LUẬN VĂN THẠC SĨ

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYỄN THỊ TRÂM ANH

Chủ tịch Hội đồng:

TS TRẦN ĐÌNH CHẤT

Khoa sau đại học:

iii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Sunrise Nha Trang” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi Các thông

tin, số liệu được thu thập và sử dụng trong luận văn là trung thực và chính xác Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Khánh Hòa, tháng 6 năm 2017

Tác giả luận văn

Đinh Thị Ninh Trang

iv

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ, động viên và hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu

Tôi xin gởi lời cảm ơn đến quý thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Khoa Sau đại học Trường Đại học Nha Trang đã giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Thị Trâm Anh đã tận tình hướng dẫn và tạo mọi điều kiện cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin được cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp của tôi công tác tại Sở Văn hóa và Thể thao, Sở Du lịch và các đơn vị liên quan đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện để tôi hoàn thành luận văn này

Trong quá trình thực hiện, mặc dù bản thân đã cố gắng hết sức để hoàn thiện luận văn, song luận văn sẽ không thể tránh khỏi thiếu sót Rất mong nhận được những ý kiến góp ý và phản hồi của Quý thầy cô và các bạn

Tôi xin chân thành cảm ơn và kính chúc Quý thầy cô, các bạn bè và đồng nghiệp sức khỏe, thành công và hạnh phúc

Khánh Hòa, tháng 6 năm 2017

Tác giả luận văn

Đinh Thị Ninh Trang

v

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ix

DANH MỤC CÁC HÌNH x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH KS 7

1.1 Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 7

1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh, khái niệm và vai trò của cạnh tranh 7

1.1.2 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh 10

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp 12

1.1.4 Các yếu tố tạo nên NLCT của doanh nghiệp 18

1.1.5 Các tiêu chí đánh giá NLCT 21

1.2 Khái quát về hoạt động kinh doanh khách sạn 24

1.2.1 Khái niệm 24

1.2.2 Đặc điểm 25

1.2.3 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn 28

1.2.4 Phân loại khách sạn 29

1.3 Cạnh tranh và NLCT trong kinh doanh khách sạn 30

1.3.1 Cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn 30

1.3.2 NLCT trong kinh doanh KS 30

1.4 Các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh 30

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 30

1.4.2 Ma trận các yếu tố nội bộ 32

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 34

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 36

vi

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NLCT CỦA KHÁCH SẠN SUNRISE 37

2.1 Giới thiệu về khách sạn Sunrise Nha Trang 37

2.1.1 Tổng quan 37

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 39

2.1.3 Cơ sở vật chất 40

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 41

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của KS 44

2.2.1 Môi trường vĩ mô 44

2.2.2 Môi trường vi mô 53

2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài 59

2.3 Phân tích thực trạng NLLCT của KS 61

2.3.1 Phân tích nguồn lực tài chính của KS 61

2.3.2 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của KS 64

2.3.3 Trình độ quản lý và điều hành 65

2.3.4 Nguồn nhân lực 66

2.3.5 Năng lực marketing 68

2.3.6 Cơ sở vật chất và công nghệ 70

2.3.7 Chất lượng dịch vụ 74

2.3.8 Giá trị vô hình của KS 78

2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 79

2.5 Phân tích NLCT của KS bằng công cụ MTHACT 80

2.5.1 Quy trình đánh giá 80

2.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của KS Sunrise 82

2.6 Đánh giá chung về NLCT của KS Sunrise 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 85

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NLCT CHO KHÁCH SẠN SUNRISE 86

3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển du lịch Khánh Hòa đến năm 2020 86

3.2 Mục tiêu phát triển của KS Sunrise đến năm 2020 87

3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của KS Sunrise 88

vii

3.3.1 Giải pháp về chiến lược giá 88

3.3.2 Thu hút vốn đầu tư 88

3.3.3 Phát triển lực lượng lao động 89

3.3.4 Tăng cường marketing và quảng bá sản phẩm để mở rộng thị trường 89

3.3.5 Nâng cao chất lượng phục vụ 90

3.3.6 Nâng cấp cơ sở hạ tầng hiện tại 91

3.4 Kiến nghị đối với Sở Du lịch Khánh Hòa 91

3.5 Đề xuất với các cơ quan hữu quan của tỉnh 92

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 93

KẾT LUẬN 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 PHỤ LỤC

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CB - NV: Cán bộ – nhân viên

CP: Chi phí

CPI: Chỉ số giá tiêu dùng ( Consumer Price Index)

CPM: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix)

CSVC: Cơ sở vật chất

DT: Doanh thu

ĐVT: Đơn vị tính

EFE: Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài

GDP: Tổng sản phẩm trong nước (Gross Domestic Product)

GRDP: Tổng sản phẩm trên địa bàn (Gross Regional Domestic Product) IFE: Ma trận các yếu tố nội bộ

ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Tổng hợp môi trường kinh doanh 31

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài 32

Bảng 1.3 Tổng hợp môi trường nội bộ 33

Bảng 1.4 Ma trận các yếu tố nội bộ 34

Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 35

Bảng 2.1 Tốc độ phát triển một số chỉ tiêu kinh tế ở tỉnh Khánh Hòa năm 2016 46

Bảng 2.2 Hệ thống khách sạn 5 sao trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa 53

Bảng 2.3 Cơ cấu khách theo quốc tịch lưu trú tại Khách sạn 56

Bảng 2.4 Cơ cấu khách theo động cơ lưu trú tại Khách sạn 57

Bảng 2.5 Ma trận EFE của Khách sạn 60

Bảng 2.6 Cơ cấu tài sản của Khách sạn 62

Bảng 2.7 Cơ cấu nguồn vốn của Khách sạn 63

Bảng 2.8 Doanh thu và kết quả hoạt động kinh doanh 64

Bảng 2.9 Cơ cấu doanh thu của Khách sạn 65

Bảng 2.10 Thống kê trình độ CB – NV Khách sạn 67

Bảng 2.11 Tình hình thu nhập của nhân viên 68

Bảng 2.12 Kết quả đánh giá dịch vụ lưu trú 75

Bảng 2.13 Kết quả đánh giá dịch vụ ăn uống 76

Bảng 2.14 Kết quả đánh giá dịch vụ chăm sóc sức khỏe 77

Bảng 2.15 Kết quả đánh giá các dịch vụ bổ sung 77

Bảng 2.16 Ma trận các yếu tố nội bộ 80

Bảng 2.17 Các yếu tố đánh giá NLCT trong kinh doanh KS 81

Bảng 2.18 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của KS so với đối thủ 82

x

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm 45

Biểu đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng CPI qua các năm 45

Biểu đồ 2.3 Thu nhập bình quân đầu người qua các năm 45

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu kinh tế của tỉnh Khánh Hòa 46

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 12

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 15

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Khách sạn Sunrise Nha Trang 42

Hình 2.2 Kênh OTA 51

Hình 2.3 Điện toán đám mây 52

Hình 2.4 Các thiết bị di động 52

Hình 2.5 Mô hình quản trị trực tuyến – chức năng 66

Hình 2.6 Một số brochure và sale kit của Khách sạn Sunrise 69

Hình 2.7 Trang Facebook của Khách sạn Sunrise 70

Hình 2.8 Toàn cảnh Khách sạn 71

Hình 2.9 Sảnh chính 71

Hình 2.10 Nội thất phòng nghỉ 72

Hình 2.11 Jacuzzi ngoài ban công 72

Hình 2.12 Hồ bơi kiểu dáng La Mã độc đáo 73

Hình 2.13 Website của Khách sạn Sunrise 73

xi

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Năng lực cạnh tranh là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường Nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong những việc mà các doanh nghiệp thực hiện và phấn đấu hàng ngày Không cạnh tranh được, năng lực cạnh tranh suy giảm, đó là dấu hiệu tụt dốc của doanh nghiệp Do đó, đánh giá năng lực cạnh tranh luôn là một trong những chủ đề nóng, thiết thực đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Tại Khánh Hòa, hoạt động kinh doanh khách sạn phát triển không chỉ về số lượng mà còn cả chất lượng Khách sạn Sunrise Nha Trang là khách sạn 5 sao theo tiêu chuẩn quốc tế, được đưa vào hoạt động cuối năm 2004 Với nhiều ưu thế

về vị trí, dịch vụ chất lượng cao, Khách sạn Sunrise luôn gặt hái được nhiều thành công thông qua hàng loạt giải thưởng cao do các tổ chức du lịch uy tín bình chọn Tuy nhiên, với tốc độ xuất hiện của nhiều khách sạn mới, hiện đại, được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế do các tập đoàn quản lý nổi tiếng thế giới, khách sạn Sunrise phải đối đầu với những thách thức và cạnh tranh khốc liệt để giữ vững vị thế và phát triển bền

vững Chính vì thế, đề tài “Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Sunrise

Nha Trang” sẽ làm giàu thêm cơ sở lý luận cho Ban lãnh đạo khách sạn trong việc đề

ra các chính sách nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh, điều tra khảo sát ý kiến khách hàng và phương pháp chuyên gia

Số liệu được thu thập thông qua điều tra khảo sát ý kiến khách hàng, phỏng vấn các chuyên gia là Phó Giám đốc Sở Du lịch, Trưởng, phó phòng và chuyên viên thuộc các phòng chức năng Sở Du lịch, Giám đốc Trung tâm Thông tin Xúc tiến Du lịch Khánh Hòa; Trưởng phó các bộ phận của các khách sạn, những người có chuyên môn

và kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn Số liệu thứ cấp được thu thập nội

bộ từ các bộ phận Tài chính, Kinh doanh, Nhân sự của Khách sạn từ năm 2014 – 2016

và từ website của khách sạn Sunrise Nha Trang, Khách sạn Sheraton, Khách sạn Ana Mandara, Cục thống kê Khánh Hòa, Trung tâm thông tin xúc tiến du lịch Khánh Hòa

Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Khách sạn Sunrise Nha Trang, phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Khách sạn Sunrise Nha Trang và đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn bằng

xii

cách sử dụng ma trận các yếu tố môi trường, ma trận các yếu tố nội bộ và ma trận hình ảnh cạnh tranh, tổng điểm mà các chuyên gia đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Sunrise Nha Trang là 3,513 Các chỉ tiêu được chuyên gia đánh giá là quan trọng trong việc cạnh tranh của các khách sạn tại thành phố Nha Trang: cơ sở vật chất, chất lượng dịch vụ, năng lực tài chính, năng lực quản lý và điều hành, dịch vụ đa dạng, năng lực marketing, uy tín, nguồn nhân lực Trong các chỉ tiêu này thì khách sạn Sunrise Nha Trang rất mạnh về cơ sở vật chất và chất lượng dịch vụ Các yếu tố mà Khách sạn Sunrise tuy đạt điểm cao nhưng chưa thật sự nổi trội hơn đối thủ, cần phải củng cố đó là dịch vụ đa dạng, thương hiệu và khả năng mở rộng thị trường Các yếu

tố mà Khách sạn Sunrise thực sự yếu so với đối thủ cạnh tranh và cần phải xây dựng thêm đó là năng lực tài chính và giá cả dịch vụ

Trên cơ sở kết quả phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn, đồng thời căn cứ mục tiêu phát triển đến năm 2020 của ngành du lịch Khánh Hòa nói chung

và của khách sạn Sunrise nói riêng, luận văn đã đề xuất một số giải pháp chính nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Sunrise Nha Trang như: có chiến lược giá hợp lý, thu hút vốn đầu tư, phát triển lực lượng lao động, tăng cường marketing và quảng bá sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cấp cơ sở hạ tầng

Mặc dù tác giả có nhiều nỗ lực trong nghiên cứu, luận văn vẫn còn một số hạn chế nhất định Đó là tác giả xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh từ

ý kiến chủ quan và tham khảo thêm ý kiến của các chuyên gia Chỉ sử dụng các phương pháp ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Sunrise so với đối thủ cạnh tranh Việc tiếp cận dữ liệu thứ cấp của các đối thủ cạnh tranh của Khách sạn Sunrise gặp nhiều khó khăn, do đó tác giả không thể phân tích sâu hơn về hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như tình hình tài chính của họ Chính vì vậy việc đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Sunrise với hai đối thủ cạnh tranh chỉ mang tính tương đối Khảo sát khách hàng được tiến hành theo phương pháp thuận tiện nên tính đại diện còn thấp, khả năng tổng quát hóa cho đám đông chưa cao Các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Sunrise Nha Trang chủ yếu mang tính định hướng, trong quá trình thực hiện cần triển khai thành các kế hoạch cụ thể phù hợp với điều kiện của Khách sạn

Từ khóa: năng lực cạnh tranh, khách sạn, Sunrise

1

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Hiện nay, ngành du lịch trên phạm vi toàn cầu phát triển ngày càng nhanh với tốc

độ tăng trưởng bình quân về khách 6,93%/năm, về thu nhập 11,8%/năm và trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia trên thế giới Tổ chức Du lịch Thế giới Liên hiệp quốc đã nhận định rằng: “Tại nhiều quốc gia đang phát triển, du lịch được xem là nguồn thu nhập chính, ngành xuất khẩu hàng đầu, tạo nhiều công ăn việc làm

và cơ hội cho sự phát triển” Ngành công nghiệp không khói này đã đem lại nguồn lợi nhuận khổng lồ, tạo sức bật cho nhiều quốc gia trên thế giới

Với những lợi thế về vị trí địa lý, tài nguyên du lịch tự nhiên và nhân văn, con người Việt Nam thân thiện, mến khách, Du lịch Việt Nam có nhiều điều kiện thuận lợi

để tăng cường phát triển trong xu thế hội nhập của khu vực và thế giới Việt Nam đang

là điểm đến của nhiều du khách khắp nơi trên thế giới Năm 2016, tổng lượng khách quốc tế đến Việt Nam đạt hơn 10 triệu lượt người, tăng 26% so với năm 2015, phục vụ

62 triệu lượt khách nội địa; tổng thu từ khách du lịch đạt 400 ngàn tỷ đồng, tăng 18,6%

so với năm 2015 (Tổng cục Du Lịch Việt Nam)

Quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới hứa hẹn mang lại cho du lịch Việt Nam nhiều cơ hội phát triển Ngành Du lịch hiện nay đang được Nhà nước đặc biệt chú trọng đầu tư phát triển để thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn Để tận dụng được lợi thế này, các doanh nghiệp kinh doanh du lịch ở Việt Nam cần phải hết sức nhạy bén, nắm bắt cơ hội và khai thác hết mọi tiềm năng để có thể hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới

Khánh Hòa được thiên nhiên ưu đãi có nhiều cảnh quan xinh đẹp cùng với bề dày lịch sử - văn hoá, do đó có nhiều tiềm năng và lợi thế để phát triển du lịch, dịch vụ Nha Trang - Khánh Hòa hiện được xác định là một trong 10 trung tâm du lịch lớn của

cả nước Cùng với sự phát triển chung của ngành du lịch Việt Nam, du lịch Khánh Hòa

đã có những bước phát triển đáng kể, nhiều cơ sở kinh doanh trong lĩnh vực du lịch liên tục tăng, trong đó phải kể đến lĩnh vực kinh doanh khách sạn Năm 2001 được coi

là mốc mở đầu giai đoạn chuyển biến rõ nét về quy mô, tốc độ, chất lượng và hiệu quả của du lịch Khánh Hòa Cơ sở hạ tầng du lịch được tăng cường đầu tư, môi trường du lịch cũng từng bước được cải thiện, nếp sống văn minh du lịch thể hiện rõ Theo số

2

liệu thống kê của Sở Du lịch Khánh Hòa, tính đến tháng 12/2016, toàn tỉnh có tổng số

625 cơ sở lưu trú với 20.619 phòng, trong đó có 28 khách sạn 4 - 5 sao với 6.796 phòng Khánh Hòa là tỉnh xếp thứ 4 trong cả nước về lượng phòng lưu trú Hệ thống khách sạn cao cấp ngày càng phát triển: Sheraton, InterContinental, Novotel, Vinpearl, Sunrise, Diamond Bay, Evason Hideaway Thực tế cho thấy trong những năm qua hoạt động kinh doanh khách sạn phát triển không chỉ về số lượng mà còn cả chất lượng nên đã làm cho mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực này ngày càng gay gắt hơn Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn phải đối đầu với những đối thủ mới xuất hiện trên thị trường, cũng như những bất ổn không lường trước được của nền kinh

tế, nếu không có đủ năng lực tiếp cận thị trường quốc tế và khu vực, thiếu một chiến lược cạnh tranh linh hoạt sẽ khó có khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài và sẽ bị loại khỏi cuộc chơi Do đó, việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn có ý nghĩa hết sức quan trọng

Khách sạn Sunrise Nha Trang là khách sạn 5 sao theo tiêu chuẩn quốc tế, được đưa vào hoạt động cuối năm 2004 Với nhiều ưu thế về vị trí, dịch vụ chất lượng cao, Khách sạn Sunrise luôn gặt hái được nhiều thành công thông qua hàng loạt giải thưởng cao do các tổ chức du lịch uy tín bình chọn Tuy nhiên, với tốc độ xuất hiện của nhiều khách sạn mới, hiện đại, được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế do các tập đoàn quản

lý nổi tiếng thế giới, khách sạn Sunrise phải đối đầu với những thách thức và cạnh tranh khốc liệt, để giữ vững vị thế và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Sunrise Nha Trang hiện nay là vô cùng cấp bách và cần thiết

Với những lý do trên, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Đánh giá năng lực cạnh

tranh của khách sạn Sunrise Nha Trang” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình Tôi

đã tiến hành nghiên cứu các lý luận về năng lực cạnh tranh, phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách sạn, giúp đẩy mạnh hơn nữa sự phát triển của Khách sạn trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đề tài thực hiện phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Khách sạn Sunrise

- Đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Khách sạn Sunrise Nha Trang so với các đối thủ cạnh tranh

- Rút ra kết luận về những thành công và hạn chế của khách sạn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Sunrise

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của khách sạn Sunrise Nha Trang và các đối thủ cạnh tranh của khách sạn trên địa bàn thành phố

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện tại khách sạn Sunrise Nha Trang

Các số liệu thứ cấp năm 2014 – 2016 được thu thập từ các bộ phận Kinh doanh,

Kế toán và Nhân sự của Khách sạn Sunrise

Khảo sát được thực hiện từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp so sánh, phương pháp thống kê, phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích

- Phương pháp chuyên gia: là phương pháp đánh giá định tính và đưa ra các phân tích đánh giá dựa trên việc xử lý có hệ thống của các chuyên gia Phương pháp này thường được sử dụng khi phân tích, đánh giá các vấn đề khó định lượng bằng các chỉ tiêu định lượng và mô hình toán học như đánh giá năng lực cạnh tranh Đây là phương pháp tham khảo ý kiến của các chuyên gia được thực hiện thông qua hình thức điều tra, phỏng vấn trực tiếp Các chuyên gia là những người đang công tác và giữ chức vụ khá

4

cao trong các khách sạn và các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch, có trình độ hiểu biết chung tương đối cao, có kiến thức chuyên môn sâu về ngành kinh doanh khách sạn, có lập trường khoa học, bao quát toàn diện về các hoạt động của ngành du lịch và đặc thù hoạt động kinh doanh khách sạn

- Phương pháp thu thập dữ liệu: Thông tin sơ cấp được lấy từ việc lập bảng câu hỏi và phát phiếu điều tra khảo sát ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ, bảng câu hỏi và phát phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia làm cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ và ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Thông tin thứ cấp gồm các thông tin lấy từ các báo cáo tài chính của khách sạn Sunrise, báo cáo của Sở Du lịch, website của khách sạn Sunrise và các bài báo, tạp chí chuyên ngành

- Nghiên cứu tài liệu: Thu thập thông tin từ các giáo trình, bài giảng, Internet, các tạp chí khoa học chuyên ngành liên quan đến cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngành, doanh nghiệp để làm nền tảng lý thuyết tiến hành phân tích năng lực cạnh tranh của Khách sạn

5 Đóng góp của luận văn

- Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hoàn thiện hệ thống cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn và tổng hợp các công trình nghiên cứu có liên quan

- Về mặt thực tiễn: Luận văn cung cấp nhận định về bức tranh tổng quát năng lực cạnh tranh của Khách sạn Sunrise với các đối thủ, làm sáng tỏ những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh doanh, chỉ rõ những điểm mạnh, điểm yếu xuất phát từ nội bộ Khách sạn, từ đó đề ra các giải pháp phù hợp giúp Khách sạn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

6 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Đến nay, có rất nhiều công trình của nhiều tác giả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trên lĩnh vực kinh doanh khách sạn như:

- Luận án tiến sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các khách sạn Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới” của Hà Thanh Hải (2010, Đại học Kinh tế Quốc dân) Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích thị phần và phương pháp ma

5

trận Thompson – Strickland để đánh giá chi tiết về mặt định lượng và định tính năng lực cạnh tranh của một khách sạn; luận án cũng cho thấy cần nghiên cứu và lựa chọn thị trường phù hợp và cung cấp những sản phẩm dịch vụ chất lượng tốt, độc đáo thì mới nâng cao được năng lực cạnh tranh và đạt được hiệu quả kinh doanh

- Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hòn Ngư, thị

xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An” của Hoàng Thị Phương Thanh (2013, Đại học Nha Trang) Tác giả đã sử dụng ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) để đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hòn Ngư Qua kết quả phân tích, tác giả đã căn cứ xu hướng phát triển của ngành du lịch Việt Nam và tỉnh Nghệ An cũng như phương hướng kinh doanh của Khách sạn Hòn Ngư để đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn

- Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Novotel Nha Trang” của Bùi Anh Tuấn (2014, Đại học Nha Trang) Tác giả đã nghiên cứu sử dụng

ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) để đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn Novotel Qua kết quả phân tích, tác giả đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Novotel Nha Trang

- Bài báo “Đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên – Huế” của Ths Trần Bảo An, Dương Bá Vũ Thi, Trần Đức Trí (Tạp chí Phát triển và Hội nhập số 17(27) – Tháng 7 – 8/2014) Tác giả sử dụng phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh đối với các yếu tố nguồn lực của khách sạn để đánh giá năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao ở tỉnh Thừa Thiên – Huế, đó là khách sạn Morin, khách sạn Hương Giang, khách sạn Centurry và khách sạn Xanh Dựa vào kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn Hạn chế của nghiên cứu này là chỉ dựa trên việc điều tra các nhà chuyên môn và các công ty đại lý lữ hành, chưa dựa vào việc kết hợp điều tra khách du lịch để đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn một cách toàn diện

- Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Hữu Nghị, thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An” của Nguyễn Việt Hùng (2014, Đại học Nha Trang)

6

Tác giả đánh giá được năng lực cạnh tranh của khách sạn thông qua các công cụ như

ma trận hình ảnh cạnh tranh, qua hệ thống các chỉ tiêu đánh giá thị phần và tốc độ tăng trưởng doanh thu, thị phần so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn hoạt động Trên

cơ sở nhận định những điểm mạnh, tác giả đề xuất các giải pháp khai thác điểm mạnh, lợi thế từ vị trí địa lý, nguồn nhân lực để nâng cao uy tín, vị thế và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình

- Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh đối với khu nghỉ mát An Lâm vịnh Ninh Vân” của Bùi Thị Bích Trâm (2015, Đại học Nha Trang) Tác giả đã sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận EFE

và IFE của Khu nghỉ mát An Lâm vịnh Ninh Vân Từ đó đánh giá năng lực cạnh tranh của khu nghỉ mát và đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao doanh của Khu nghỉ mát giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2014 như: nâng cao chất lượng dịch vụ; chất lượng nguồn nhân lực; nâng cao năng lực quản trị điều hành, quản trị doanh nghiệp; phát triển doanh thu nhưng phải kiểm soát chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng, cụ thể cho dịch vụ lưu trú, dịch vụ của KNM, khu vui chơi giải trí, dịch

vụ phục vụ ẩm thực; nâng cao năng lực marketing, vị thế thương hiệu

Nhìn chung, trong các luận văn và bài báo trên, các tác giả đã sử dụng ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) để phân tích năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đây là phương pháp phổ biến được các tác giả áp dụng khi nghiên cứu và đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

7 Bố cục của luận văn

Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, v.v… luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau :

Chương 1: Cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn và năng lực cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn Sunrise Nha Trang

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Sunrise Nha Trang

7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN

1.1 Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh, khái niệm và vai trò của cạnh tranh

1.1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia Việc nghiên cứu hiện tượng cạnh tranh đã có từ lâu và lý thuyết về cạnh tranh cũng xuất hiện từ rất sớm với các trường phái nổi tiếng như: lý thuyết cạnh tranh cổ điển, lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển và lý thuyết cạnh tranh hiện đại

Đại biểu xuất sắc của lý thuyết cạnh tranh cổ điển là các nhà kinh tế học cổ điển Adam Smith (1723 – 1790), John Stuart Mill (1806 – 1873) và các nhà triết học Karl Marx, Friedrich Engels Trong lý thuyết cạnh tranh của mình, A Smith chủ trương tự

do cạnh tranh và coi cạnh tranh có vai trò điều tiết cung – cầu, cạnh tranh là động lực của sự phát triển kinh tế nói chung cũng như từng mặt cụ thể như lao động, tư bản Lý luận cạnh tranh của K Marx gắn với học thuyết giá trị thặng dư, đặt trong điều kiện kinh tế tư bản chủ nghĩa thời kỳ tự do cạnh tranh Ông chỉ ra, cạnh tranh kinh tế là sản phẩm của kinh tế hàng hóa và cạnh tranh là một quy luật cùng tác động với quy luật giá trị thặng dư, lấy quy luật giá trị làm tiền đề Cạnh tranh có tác dụng điều tiết, phân phối các yếu tố sản xuất, kích thích lực lượng sản xuất phát triển, đào thải cái lạc hậu; cạnh tranh là sức mạnh thúc đẩy gia tăng giá trị thặng dư tương đối; cạnh tranh thúc đẩy quá trình lưu thông các yếu tố sản xuất; cạnh tranh là cơ chế điều tiết, phân phối lợi nhuận Tuy nhiên, bên cạnh những tích cực đó, cạnh tranh cũng có mặt tiêu cực Đó

là cạnh tranh trong điều kiện kinh tế tư bản chủ nghĩa tự do vô chính phủ có thể dẫn đến phân phối lao động và các yếu tố sản xuất bất hợp lý, thậm chí dẫn đến khủng hoảng kinh tế (Nguyễn Hữu Thắng, 2008)

Lý thuyết cạnh tranh tân cổ điển chủ yếu nghiên cứu các hành vi kinh tế, lý thuyết sản xuất và phân phối ở cấp độ vi mô trong điều kiện chủ nghĩa tự do kinh tế

8

chiếm ưu thế áp đảo Lý thuyết này dựa trên cơ sở thị trường tự do và cạnh tranh hoàn hảo Trong điều kiện đó, sản xuất được điều khiển bởi nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng thông qua thị trường, người sản xuất điều chỉnh quy mô sản xuất tới điểm tối

ưu, tại điểm mà doanh thu biên ngang bằng với chi phí biên (Nguyễn Hữu Thắng, 2008)

Lý thuyết cạnh tranh hiện đại gắn với kinh tế thị trường hiện đại, với các tên tuổi nổi tiếng như Michael Porter, Michael Fairbank… Lý thuyết này chú trọng nghiên cứu năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh Cạnh tranh là hiện tượng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật cơ bản trong kinh tế thị trường Nó có tính hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực Cạnh tranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các chủ thể kinh doanh hoạt động hiệu quả hơn trên cơ sở nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả vì sự sống còn và phát triển của mình Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có nguy cơ dẫn đến tranh giành, giành giật, khống chế lẫn nhau… tạo nguy cơ gây rối loạn và thậm chí đổ vỡ lớn Để phát huy các mặt tích cực và hạn chế các mặt tiêu cực, cần duy trì môi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc quyền, xử lý cạnh tranh không lành mạnh giữa các chủ thể kinh doanh Trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải khi nào cũng đồng nghĩa với việc tiêu diệt, triệt hạ lẫn nhau, mà trên

cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ hỗ trợ (Nguyễn Hữu Thắng, 2008)

1.1.1.2 Khái niệm cạnh tranh

Từ những lý thuyết cạnh tranh khác nhau, ta có các quan niệm cạnh tranh khác nhau, nhưng ta có thể rút ra quan điểm chung về cạnh tranh ở phạm vi doanh nghiệp (DN) như sau: cạnh tranh là sự ganh đua giữa những tổ chức, cá nhân có chức năng như nhau, thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để dành phần thắng trong cuộc đua, để thõa mãn các mục tiêu của mình Mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, danh tiếng…

Cạnh tranh là cuộc chiến của các doanh nghiệp cùng sản xuất kinh doanh một loại hàng hóa, dịch vụ trên cùng một thị trường nhằm chiếm được sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho thành công của doanh nghiệp và đạt được mục đích cuối cùng là chiếm lĩnh thị phần và tối đa hóa lợi nhuận

9

1.1.1.3 Vai trò của cạnh tranh

Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố kích thích kinh doanh, là động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động, tạo sự phát triển của xã hội nói chung

Đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh là cuộc chạy đua của các doanh nghiệp nhằm chiếm ưu thế và chiến thắng trên lĩnh vực kinh doanh của mình Muốn thắng trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải thường xuyên linh hoạt, năng động, thích ứng nhanh, tìm tòi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất và tổ chức quản lý kinh doanh, đổi mới công nghệ, phải tìm cách nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm giá thành, tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng được nhu cầu và có được sự hài lòng từ khách hàng Đồng thời doanh nghiệp phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao trình độ của nhân viên và sàng lọc nhân viên không thích ứng với sự thay đổi đó Như một quy luật sinh tồn của tự nhiên, cạnh tranh đảm bảo phân phối thu nhập và các nguồn lực kinh tế tập trung vào tay những doanh nghiệp giỏi, có khả năng và bản lĩnh trong kinh doanh Vai trò điều phối của cạnh tranh thể hiện thông qua các chu trình của quá trình cạnh tranh Cạnh tranh được các lý thuyết kinh tế mô tả bằng hình ảnh phát triển của các chu trình theo hình xoắn ốc Theo đó, chu trình sau có mức độ cạnh tranh và khả năng kinh doanh cao hơn so với chu trình trước Do đó, khi một chu trình cạnh tranh được giả định là kết thúc, người chiến thắng sẽ có được thị phần (kèm theo chúng là nguồn nguyên liệu, vốn và lao động…) lớn hơn điểm xuất phát Thành quả này lại được sử dụng làm khởi đầu cho giai đoạn cạnh tranh tiếp theo Cứ thế, kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh và cạnh tranh hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có sự tích tụ dần trong quá trình kinh doanh để nâng cao dần vị thế của người chiến thắng trên thương trường (Lê Danh Vĩnh, 2010)

Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mang lại cho người tiêu dùng nhiều lợi ích như: giá bán thấp hơn, chất lượng sản phẩm tốt hơn, chất lượng phục vụ cao hơn, hàng hóa đa dạng hơn, tự do lựa chọn các sản phẩm dịch vụ theo sở thích của mình Trong môi trường cạnh tranh, người tiêu dùng có vị trí trung tâm, họ được cung phụng bởi các bên tham gia cạnh tranh Nhu cầu của họ được đáp ứng một cách tốt nhất mà thị trường có thể cung ứng, bởi họ là người có quyền bỏ phiếu bằng đồng tiền để quyết định ai được tồn tại và ai phải ra khỏi cuộc chơi Chính vì vậy, doanh nghiệp luôn tìm cách đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất

10

(Lê Danh Vĩnh, 2010)

Đối với nền kinh tế: Cạnh tranh lành mạnh là động lực nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy sản xuất phát triển Để cạnh tranh đạt kết quả tốt, các doanh nghiệp không ngừng áp dụng các tiến bộ khoa học, kỹ thuật tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất để đáp ứng ngày càng tốt hơn đòi hỏi của thị trường, mang lại hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp Những nỗ lực giảm chi phí để từ

đó giảm giá thành của hàng hoá, dịch vụ đã buộc các doanh nghiệp phải tự đặt mình vào những điều kiện kinh doanh tiết kiệm bằng cách sử dụng một cách hiệu quả nhất các nguồn lực mà họ có được Nhìn ở tổng thể của nền kinh tế, cạnh tranh là động lực

cơ bản giảm sự lãng phí trong kinh doanh, giúp cho mọi nguồn nguyên, nhiên, vật liệu được sử dụng tối ưu cũng như thúc đẩy sự phát triển không ngừng của khoa học, kỹ thuật trong đời sống kinh tế và xã hội (Lê Danh Vĩnh, 2010)

Đối với xã hội: Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất lượng cuộc sống, giải quyết công ăn việc làm, đưa con người vào những tầm nhận thức cao hơn, tạo điều kiện cho con người phát triển toàn diện Tính cạnh tranh giúp cho con người tìm tòi, khám phá, phát minh phục vụ con người làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn Cạnh tranh kích thích sự sáng tạo, là nguồn gốc của sự đổi mới liên tục trong đời sống kinh tế - xã hội Sự sáng tạo làm cho cạnh tranh diễn ra liên tục theo chiều hướng gia tăng của quy mô và nhịp độ tăng trưởng của nền kinh tế Sự sáng tạo của con người trong cuộc cạnh tranh nhằm đáp ứng những nhu cầu luôn thay đổi qua nhiều thế hệ liên tiếp là cơ sở thúc đẩy sự phát triển liên tục và đổi mới không ngừng

Sự đổi mới trong đời sống kinh tế được thể hiện thông qua những thay đổi trong cơ cấu thị trường, hình thành những ngành nghề mới đáp ứng những nhu cầu của đời sống hiện đại, sự phát triển liên tục của khoa học kỹ thuật, là sự tiến bộ trong nhận thức của

tư duy con người về các vấn đề liên quan đến kinh tế - xã hội (Lê Danh Vĩnh, 2010)

1.1.2 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh được xem xét dưới các cấp độ khác nhau, cụ thể như: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh tỉnh hay vùng, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ Các cấp

độ này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tương hỗ nhau không thể tách rời Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị hạn chế khi năng lực cạnh tranh cấp quốc gia và

11

của sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp Khi một tập hợp doanh nghiệp đủ mạnh và có năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các quốc gia khác thì năng lực cạnh tranh của ngành đó sẽ tăng lên Do lĩnh vực nghiên cứu của đề tài là kinh doanh khách sạn thuộc lĩnh vực dịch vụ nên năng lực cạnh tranh ở cấp độ sản phẩm cụ thể không được

rõ nét như các lĩnh vực khác Chính vì lý do đó trong luận văn này, tác giả chỉ đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ khá quen thuộc trong đời sống kinh tế, tuy nhiên cho đến nay, khái niệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất Theo Buckley (1988) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Theo Collins và Porras (1996), khái niệm năng lực cạnh tranh gắn với nhiệm vụ của doanh nghiệp với 3 yếu tố là: các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình

Năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp không chỉ quyết định sự tồn tại và vươn lên của mỗi doanh nghiệp trong cạnh tranh mà ngay cả khi xem xét sự cạnh tranh của các quốc gia, hay của các ngành trên thị trường quốc tế thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vẫn là yếu tố nền tảng (M Porter, 1990)

Các quan điểm về năng lực cạnh tranh đáng chú ý như:

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp (Trần Sửu, 2005) Đây là quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của doanh nghiệp Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, các yêu tố duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và quốc tế (Vũ Trọng Lâm, Nguyễn Kế Tuấn và cộng sự, 2006)

- Tác giả Nguyễn Hữu Thắng và tập thể tác giả đã đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chúng tạo ra những cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp Các yếu tố đó bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

KINH TẾ

Hình 1.1 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh, 2007)

MÔI TRƯỜNG VI MÔ

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

13

1.1.3.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp biết được hiện tại doanh nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì, những thay đổi và xu hướng của môi trường, những khả năng có thể xảy ra đối với doanh nghiệp Từ đó doanh nghiệp có những chiến lược cụ thể để tận dụng cơ hội có thể mang lại những lợi ích, cũng như phát hiện các nguy cơ, rủi ro để có những biện pháp ngăn chặn hay hạn chế

Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến doanh nghiệp bao gồm những yếu

tố sau:

a Kinh tế: Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thuế quan, sức mua Các yếu kinh tế

có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các DN Những biến động của các yếu tố này có thể tạo

ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008)

Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa

b Chính trị và pháp luật: Gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới các nhân tố này ngày càng có tác động lớn đến hoạt động lâu dài của một doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách, hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)

c Văn hóa - Xã hội: bao gồm các yếu tố: dân số, trình độ văn hóa, tôn giáo, tuổi tác, phong tục tập quán, chuẩn mực đạo đức, giá trị văn hóa… Đây là yếu tố quan trọng tạo nên một phong cách riêng cho doanh nghiệp trong lĩnh vực du lịch, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Những yếu tố này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp do đó sự tác động của yếu tố này thường có tính dài hạn và khó nhận biết Doanh nghiệp cần tìm hiểu, nghiên cứu các yếu tố xã hội này để lựa chọn và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh phù hợp với phong cách lối sống của khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

14

d Tự nhiên: Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái, tài nguyên khoáng sản, cảnh quan thiên nhiên… Những yếu tố này tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, du lịch, đôi lúc nó còn là yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ Do vậy khi đầu tư, doanh nghiệp cần chú ý tận dụng những lợi thế mà môi trường tự nhiên mang lại và có ý thức trong việc bảo vệ môi trường, không làm ô nhiễm, mất cân bằng sinh thái, lãng phí tài nguyên (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)

Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải xem xét các yếu tố tự nhiên có ảnh hưởng đến mình thông qua các hoạt động phân tích,

dự báo của bản thân doanh nghiệp và các đánh giá của các cơ quan chuyên môn

e Công nghệ và kỹ thuật: Hầu hết các lĩnh vực và ngành nghề hiện đại đều chịu ảnh hưởng ít nhiều bởi yếu tố công nghệ và kỹ thuật Sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến liên tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với một số các doanh nghiệp nhất định Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ ảnh hưởng đến chi phí, giá thành của sản phẩm, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị lạc hậu một cánh trực tiếp hay gián tiếp, hoặc tạo ra những sản phẩm thay thế Không những thế nó còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, người cạnh tranh, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Do vậy, bản thân các doanh nghiệp phải luôn cảnh giác yếu tố này sẽ tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến sản phẩm hiện có và đến các công cụ phương tiện kỹ thuật trong khâu phân phối sản phẩm (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008)

Để ổn định hoạt động kinh doanh và nâng cao sức cạnh tranh của mình, doanh nghiệp cần phải xem xét một cách cẩn trọng, dự báo sự biến động và chu kỳ sống của các giải pháp công nghệ để lựa chọn đầu tư công nghệ mới hoặc cải tiến công nghệ hiện có để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng dịch vụ, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, tránh đầu tư dài hạn vào một công nghệ có thể nhanh chóng bị lạc hậu

1.1.3.2 Môi trường vi mô (Môi trường ngành)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất,

15

kinh doanh Có năm yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm, dịch vụ thay thế Phân tích đánh giá kỹ từng yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp nhận ra được những mặt mạnh và mặt yếu liên quan đến các

cơ hội cũng như nguy cơ mà ngành kinh doanh đang đương đầu Mối quan hệ của các yếu tố này được Michael E Porter thể hiện ở mô hình như sau:

Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Nguồn: Michael E Porter, 2009)

a Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp đang kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ tương đương Đây là một áp lực cạnh tranh thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại phụ thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trưởng sản phẩm, giá thành sản phẩm

và tính khác biệt của sản phẩm Áp lực này càng lớn thì nguy cơ tụt hạng trên thị trường càng rõ

Phân tích đối thủ cạnh tranh là một công việc cực kỳ quan trọng trong phân tích môi trường vi mô quyết định đến năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp phải có sự đầu từ đúng mực và đúng hướng vào việc này Để đề ra chiến lược cạnh tranh hợp lý, doanh nghiệp cần nhận biết đối thủ cạnh tranh để phân loại đối thủ cạnh tranh, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, khả năng cạnh tranh và chiến lược hiện tại của các đối thủ (Michael E Porter, 2009)

Khách hàng

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Doanh nghiệp và Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ tiềm ẩn

Nhà cung cấp

16

b Áp lực canh tranh từ khách hàng:

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng Khách hàng là một phần không thể thiếu của doanh nghiệp và nếu họ trung thành sẽ là một lợi thế rất lớn cho doanh nghiệp Tuy nhiên, khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn, yêu cầu các dịch vụ

đi kèm Chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng Vì vậy, doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong kinh doanh cần hướng vào khách hàng, thường xuyên nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, bám sát nhu cầu của thị trường, dự đoán sản phẩm tiêu thụ hiện tại và tương lai để có kế hoạch sản xuất phù hợp; tập trung thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm chất lượng, dịch vụ tốt giúp doanh nghiệp có được sự tín nhiệm và sự hài lòng của khách hàng hơn so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời thu hút được khách hàng mới (Michael

E Porter, 2009)

c Áp lực từ nhà cung cấp:

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin liên lạc… phục vụ cho việc sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Họ có ảnh hưởng rất lớn đến giá cả, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp Họ cũng có thể gây áp lực mạnh đối với hoạt động của doanh nghiệp như tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thay đổi thời hạn các khoản vay, lãi suất cho vay, định giá thấp giá trị cổ phiếu của doanh nghiệp đi vay Chính vì vậy doanh nghiệp phải tìm hiểu, nghiên cứu về họ

để có các chiến lược phù hợp (Michael E Porter, 2009)

Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: Doanh nghiệp cần phải liên hệ cho mình nhiều nhà cung cấp để tránh tình trạng phụ thuộc quá nhiều vào một nhà cung cấp, dễ

có khả năng bị các tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ đi kèm

Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiệp đều phải vay vốn để tiến hành các hoạt động kinh doanh Để tránh tình trạng lệ thuộc quá nhiều vào một loại hình huy động vốn doanh nghiệp cần nghiên cứu một cơ cấu vốn hợp lý

Nguồn lao động: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp phát triển

17

bền vững, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp lý

để thu hút, chủ động nguồn lao động nhất là đội ngũ lao động có trình độ

d Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai (M.E Porter, 2009) Về mọi phương diện, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý là: có thể biết được điểm yếu của các đối thủ hiện tại và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới Việc nhận diện ra các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn hết sức quan trọng để doanh nghiệp chủ động trong công tác tạo ra rào cản xâm nhập như xây dựng lòng trung thành nhãn hiệu, xây dựng thương hiệu, khai thác lợi thế của mình Mối đe dọa xâm nhập sẽ thấp nếu rào cản xâm nhập cao và các đối thủ tiềm ẩn này gặp phải sự trả đũa quyết liệt của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành

e Áp lực từ sản phẩm, dịch vụ thay thế:

Sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ được sản xuất, cung cấp bởi các doanh nghiệp trong một ngành khác thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách hàng Về cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi những đặc trưng riêng biệt Do đó tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp (Michael E Porter, 2009)

Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp, chính vì vậy việc phân tích sản phẩm thay thế là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Khi thực hiện phân tích sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải thể hiện các nội dung sau: phân tích xu hướng thay thế, phân tích mối quan hệ về cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế

Tóm lại: Trong một ngành kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành

đều bị áp lực bởi năm yếu tố cạnh tranh như trên Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ của đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh đó yếu thì

đó là cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao Các doanh

18

nghiệp cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào các điều kiện bên trong của công ty để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi của mình

1.1.4 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn lực tài chính; trình độ quản lý, điều hành; nguồn nhân lực; năng lực marketing; thiết bị và công nghệ; thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp Khi một doanh nghiệp sở hữu càng nhiều nguồn lực kể trên và các đối thủ cạnh tranh khác không có hoặc rất khó sở hữu được thì càng có lợi thế cạnh tranh Đặc biệt khi mà các nguồn lực này là kết quả của quá trình quản lý và nỗ lực của doanh nghiệp và các doanh nghiệp khác khó có thể mua hoặc sở hữu nó trên thị trường thì doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải phân tích môi trường bên trong, nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức để cải thiện những điểm yếu này, biến chúng thành điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh của mình (Nguyễn Thế Nghĩa, 2009)

1.1.4.1 Nguồn lực tài chính

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực về tài chính, khi đó doanh nghiệp sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm nhằm duy trì

và nâng cao năng lực cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Để nâng cao năng lực tài chính của mình, doanh nghiệp phải có khả năng huy động vốn, quản lý và sử dụng nguồn vốn hiệu quả (Trần Sửu, 2005)

Việc phân tích và đánh giá đúng mức nguồn lực tài chính của doanh nghiệp là cơ

sở quan trọng giúp nhà quản trị hiểu được những thế mạnh và hạn chế của mình để có các quyết định quản trị thích hợp Khi đánh giá nguồn lực tài chính của doanh nghiệp, chúng ta thường sử dụng các chỉ tiêu sau: cơ cấu nguồn vốn, cơ cấu tài sản, vốn chủ sở hữu, Hệ số vốn tự có so với vốn vay, hiệu quả sử dụng vốn, doanh thu, lợi nhuận, thu nhập trên đầu tư

Trình độ quản lý và điều hành tốt cần phải áp dụng phương pháp quản lý hiện đại như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận

hệ thống, quản lý theo chất lượng ISO Bản thân doanh nghiệp phải tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ

độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi (Trần Sửu, 2005)

1.1.4.3 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho doanh nghiệp, không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc Đây là vốn quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, đạo đức, kỷ luật, sự tận tâm trong công việc của mọi thành viên trong doanh nghiệp (Trần Sửu, 2005)

Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệp Nếu trình độ của người lao động được nâng cao thì doanh nghiệp cũng ngày càng phát triển hơn Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải có công tác quản trị tốt, có chế độ động viên, khen thưởng, đãi ngộ xứng đáng, bình đẳng về cơ hội thăng tiến, tổ chức bồi dưỡng đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, tay nghề, xây dựng văn hóa tổ chức…

1.1.4.4 Năng lực marketing

Hoạt động marketing là quá trình nghiên cứu, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu, bao gồm các hoạt động nghiên cứu thị

20

trường, xúc tiến bán hàng như quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng và các dịch

vụ khách hàng khác… Hoạt động marketing giúp cho doanh nghiệp đưa sản phẩm và dịch vụ của mình đến gần hơn với khách hàng, tác động đến quyết định lựa chọn và sử dụng của họ, trở thành khách hàng trung thành của doanh nghiệp, từ đó gia tăng sản lượng tiêu thụ cho sản phẩm dịch vụ của mình, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần, nâng cao vị thế của doanh nghiệp (Nguyễn Hữu Thắng, 2008)

Các doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường cần nghiên cứu môi trường marketing, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, phân tích khách hàng và định vị thương hiệu cho doanh nghiệp mình nhằm thấy được bức tranh tổng thể về tình hình công tác marketing trong doanh nghiệp, tìm ra những điểm tốt và chưa tốt, những điểm mạnh và điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh khác

1.1.4.6 Giá trị vô hình của doanh nghiệp

Giá trị vô hình của doanh nghiệp có được là do quá trình phấn đấu bền bỉ theo định hướng và chiến lược phát triển đúng đắn, hợp lý của doanh nghiệp, được xã hội

và cộng đồng doanh nghiệp trong và ngoài nước biết đến (Trần Sửu, 2005)

Giá trị vô hình của doanh nghiệp gồm:

- Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp: đóng vai trò quyết định đến sự thành bại

21

của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Uy tín được hình thành qua kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian dài như uy tín nhãn hiệu sản phẩm, chất lượng,

độ tin cậy của khách hàng và đối tác trong quan hệ kinh doanh

- Văn hoá doanh nghiệp: đây là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp và cũng là một trong những hình thức cạnh tranh bằng thương hiệu ngày nay Văn hóa doanh nghiệp xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Văn hóa doanh nghiệp còn tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của doanh nghiệp Nếu một doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa tổ chức mà khách hàng tin tưởng thì điều này gián tiếp mang khách hàng đến với doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở trang phục của nhân viên, câu slogan, văn hóa ứng xử, thái độ và phong cách phục vụ, hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước, hoạt động từ thiện, kinh doanh minh bạch

- Thương hiệu: là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng, kiểu dáng hay là sự kết hợp các phần tử đó, nhằm nhận diện các hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp, phân biệt chúng với các hàng hóa dịch vụ của đối thủ cạnh tranh Thương hiệu mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, giúp tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp và sản phẩm trong tâm trí của người tiêu dùng, thu hút các nhà đầu tư, là tài sản vô hình và rất có giá trị của doanh nghiệp, góp phần củng cố vị trí và sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Tóm lại: Việc phân tích thường xuyên, định kỳ các nguồn lực bên trong của

doanh nghiệp rất quan trọng, nó giúp nhà quản trị giám sát những diễn biến của môi trường nội bộ trong mối quan hê tương tác với môi trường bên ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh kịp thời những lệch lạc Đồng thời nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của các nguồn lực so với các đối thủ cạnh tranh từ đó đưa ra các chiến lược cạnh tranh và các chính sách hoạt động thích nghi với môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

1.1.5 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực doanh nghiệp, là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp Chính vì vậy, để đánh giá

Để đánh giá nguồn lực tài chính của doanh nghiệp ta thường sử dụng các chỉ tiêu sau:

Trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì các đối tác cũng như khách hàng luôn đặt niềm tin vào khả năng quản lý và điều hành kinh doanh của doanh nghiệp, bởi trình độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp… Điều này có ý nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

23

1.1.5.3 Nguồn nhân lực

Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như khách sạn thì yếu tố con người có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng của dịch vụ Đội ngũ nhân viên của khách sạn chính là người trực tiếp đem lại cho khách hàng những cảm nhận về khách sạn và sản phẩm dịch vụ của khách sạn, đồng thời tạo niềm tin của khách hàng đối với khách sạn Đó chính là những đòi hỏi quan trọng đối với đội ngũ nhân viên khách sạn, từ đó giúp khách sạn chiếm giữ thị phần cũng như tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các khách sạn phải được xem xét trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động như trình độ văn hóa, kỹ năng quản trị và điểu hành

1.1.5.4 Năng lực marketing

Năng lực Marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thịtrường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Products, Place, Price, Promotion) trong hoạt động Marketing Khả năng Marketing tác động trực tiếp tới tạo nguồn và tiêu thụ hàng hóa, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần, nâng cao vị thế của doanh nghiệp

1.1.5.5 Giá trị vô hình của doanh nghiệp

Giá trị vô hình của doanh nghiệp giữ một vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, giúp tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp và sản phẩm trong tâm trí của người tiêu dùng, thu hút các nhà đầu tư, là tài sản rất có giá trị của doanh nghiệp, góp phần củng cố vị trí và sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.1.5.6 Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Chúng ta sử dụng một số chỉ tiêu tài chính để đánh giá như sau:

- Lợi nhuận: Lợi nhuận = Tổng doanh thu – Tổng chi phí (1.3)

- Tỷ suất sinh lợi của doanh thu: trong 1 đồng doanh thu có bao nhiêu đồng lợi nhuận thu được

Tỷ suất LN/DT = Lợi nhuận

Tổng doanh thu (1.4)

24

- Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí: 1 đồng vốn đem vào đầu tư thì sinh được bao

nhiêu đồng lợi nhuận

Tỷ suất LN/CP = Lợi nhuận

Tổng chi phí (1.5)

1.1.5.7 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tùy thuộc vào người cung cấp, cũng như thời gian

và địa điểm cung cấp Chất lượng sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào khả năng tổ

chức, trình độ chuyên môn, phong cách phục vụ và uy tín của doanh nghiệp trên thị

trường Nếu chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp càng cao thì uy tín càng

lớn, càng thu hút được nhiều khách hàng tin tưởng và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của

doanh nghiệp, từ đó càng nhiều cơ hội tăng doanh thu, tăng thị trường, thị phần phát

triển, biểu hiện của năng lực cạnh tranh cao Trong hoạt động kinh doanh dịch vụ thì

chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, không chỉ là dịch

vụ phục vụ trực tiếp mà doanh nghiệp còn phải có các dịch vụ chăm sóc khách hàng

nhằm giữ mối quan hệ lâu dài với các khách hàng mục tiêu, tạo cơ hội cho doanh

nghiệp tìm kiếm nguồn khách hàng tiềm năng, có một lượng lớn khách hàng trung

thành với doanh nghiệp

1.2 Khái quát về hoạt động kinh doanh khách sạn

1.2.1 Khái niệm

Khách sạn là cơ sở lưu trú đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và có đầy đủ tiện nghi

cần thiết, phục vụ việc lưu trú và các nhu cầu khác của du khách như nghỉ ngơi, ăn

uống, vui chơi, giải trí Theo tiêu chuẩn định mức kinh tế - kỹ thuật biểu điểm trong

quy định về xếp hạng khách sạn của Tổng cục du lịch thì khách sạn là cơ sở lưu trú du

lịch được xây dựng thành khối với quy mô từ 15 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất

lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiện nghi và các dịch vụ cần thiết phục vụ khách

du lịch Tùy theo mức độ sang trọng của cơ sở vật chất, trang thiết bị và chế độ phục

vụ mà các khách sạn được phân hạng khác nhau Trên thế giới, việc phân hạng khách

sạn đã được các quốc gia quy định để nhận biết uy tín và mức chất lượng dịch vụ được

cung cấp tại khách sạn Ở Việt Nam, các khách sạn được phân hạng từ 1 đến 5 sao dựa

trên 5 nhóm chỉ tiêu: vị trí kiến trúc; trang thiết bị tiện nghi; dịch vụ và chất lượng

phục vụ; người quản lý và nhân viên phục vụ; bảo vệ môi trường, an ninh, an toàn,

ăn uống, các nhà kinh doanh đã tổ chức các hoạt động khác như tổ chức hội nghị, hội thảo, dịch vụ vui chơi giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là v.v Trong các dịch vụ trên có những dịch vụ do khách sạn sản xuất ra để cung cấp cho khách như dịch vụ khách sạn, ăn uống, vui chơi giải trí có những dịch vụ khách sạn làm đại lý bán cho các cơ sở khác như: đồ uống, điện thoại, giặt là Trong các dịch vụ khách sạn cung cấp cho khách có những dịch vụ và hàng hoá khách phải trả tiền, có những dịch vụ và hàng hoá khách không phải trả tiền như dịch vụ giữ đồ cho khách, dịch vụ khuân vác hành lý

Tóm lại, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi (Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương, 2008)

1.2.2 Đặc điểm

Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là các

dịch vụ, tồn tại dưới dạng vô hình Quá trình sản xuất ra sản phẩm và quá trình bán sản phẩm diễn ra đồng thời, trong quá trình đó, người tiêu dùng tự tìm đến sản phẩm Do khoảng cách giữa người cung cấp dịch vụ và khách hàng là rất “ngắn” nên yếu tố tâm

lý con người có vai trò rất lớn trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm

Thực tế, quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của khách sạn được diễn ra gần như đồng thời nên các sản phẩm đó phải được hoàn thiện ở mức độ cao nhất, không có phế phẩm và cũng không có sản phẩm lưu kho, khả năng tiếp nhận của khách sạn quyết định đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh của đơn vị (Nguyễn Bá Lâm, 2009)

26

Một đặc điểm nữa, đặc trưng cho sản phẩm của khách sạn là tính cao cấp Khách của khách sạn chủ yếu là khách du lịch Họ là những người có khả năng thanh toán và khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng bình thường Vì thế, yêu cầu đòi hỏi về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong suốt thời gian đi du lịch là rất cao Để đáp ứng tốt khách hàng, các khách sạn chắc chắn phải tổ chức cung ứng các sản phẩm có chất lượng cao Hay nói cách khác, khách sạn muốn tồn tại và phát triển thì phải dựa trên cở sở cung ứng những sản phẩm có chất lượng cao mà thôi (Nguyễn Bá Lâm, 2009)

Đặc điểm về đối tượng phục vụ: Đối tượng phục vụ của khách sạn rất đa dạng

và phong phú, thuộc nhiều tầng lớp địa vị xã hội, quốc tịch, tuổi tác và giới tính khác nhau… Khách hàng của khách sạn không chỉ là khách đi du lịch với nhiều mục đích khác nhau như: tham quan, nghỉ dưỡng, đi công tác mà còn là những người có nhu cầu

sử dụng sản phẩm của khách sạn, bao gồm cả người dân địa phương, người thưởng thức ẩm thực tại các nhà hàng, người sử dụng dịch vụ bổ sung của khách sạn Vì thế, người quản lý khách sạn phải nắm bắt được đặc điểm tâm lý, nhu cầu của từng đối tượng, đảm bảo cho việc phục vụ được tốt hơn (Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương, 2008)

Xuất phát từ đặc điểm này, vấn đề đặt ra cho mỗi khách sạn là không thể đáp ứng tốt nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng mà phải lựa chọn cho mình một đối tượng phục vụ phổ biến nhất, có khả năng mang lại lợi nhuận cao – Đó chính là quá trình xác định khách hàng mục tiêu Việc xác định khách hàng mục tiêu của khách sạn càng chi tiết càng giúp cho khách sạn bám sát với nhu cầu, thị hiếu của từng loại khách hàng nhất định, giúp khách sạn tìm được thị trường mục tiêu thích hợp

Các bộ phận trong khách sạn hoạt động tương đối độc lập nhưng có mối quan hệ gắn bó với nhau để phục vụ khách Để thực hiện chức năng hoạt động kinh

doanh, khách sạn hình thành cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên môn hóa từng bộ phận, mỗi bộ phận đảm nhiệm sản xuất một sản phẩm hay một chi tiết của sản phẩm theo một quy trình công nghệ đã định sẵn, ví dụ như dịch vụ tiền sảnh, lễ tân, dịch vụ thông tin liên lạc, dịch vụ buồng ngủ, dịch vụ hổ trợ… Mỗi bộ phận được chuyên môn hóa làm những nhiệm vụ đã quy định tạo thành một dây chuyền phục vụ khách từ khi khách bước vào cửa khách sạn đến khi khách rời khỏi khách sạn Đặc điểm này vừa đảm bảo tính chuyên môn hóa theo công việc, đồng thời đảm bảo tính phối hợp chặt

27

chẽ trong quá trình phục vụ khách với chất lượng cao nhất, nhanh nhất và hợp lý nhất (Nguyễn Bá Lâm, 2009)

Đặc điểm về việc sử dụng các yếu tố nguồn lực trong kinh doanh khách sạn:

Hoạt động kinh kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch và chỉ thành công khi biết khai thác một cách hiệu quả nguồn tài nguyên du lịch Tài nguyên du lịch

là yếu tố thúc đẩy con người đi du lịch, đây là yếu tố quyết định nguồn khách của khách sạn Ngoài ra, đặc điểm và sức chứa của tài nguyên du lịch ảnh hưởng rất lớn quy mô và loại hình kinh doanh và thị trường mục tiêu của khách sạn Rõ ràng, trong kinh doanh khách sạn, tài nguyên du lịch đóng một vài trò then chốt, xác lập số lượng

và đối tượng khách đến khách sạn đồng thời nó cũng quyết định đến quy mô, thứ hạng

và hiệu quả kinh doanh của khách sạn (Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương, 2008)

Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu tương đối cao Đặc điểm này xuất phát từ tính chất cao cấp của các sản phẩm khách sạn, đòi hỏi các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải cao cấp tương ứng Sự sang trọng của các trang thiết bị lắp đặt bên trong khách sạn chính là một trong những nguyên nhân chính đẩy chi phí đầu tư khách sạn lên cao

Việc sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn có ý nghĩa rất quan trọng và cũng là một yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh Chất lượng sản phẩm của khách sạn được đo bằng cảm nhận của khách hàng, do vậy, các hiểu biết về văn hoá ứng xử, tâm lý hành vi… phải được đặc biệt chú trọng trong quá trình tuyển dụng nhân viên cho khách sạn (Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương, 2008)

Ngoài ra, do các khâu trong quá trình cung ứng các sản phẩm của khách sạn đều phải được thực hiện bằng chính bàn tay của con người, khó có thể thực hiện cơ khí hoá, nên lực lượng lao động trực tiếp trong kinh doanh khách sạn thường là rất lớn

Tính quy luật trong kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn chịu sự chi

phối của các quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội, quy luật về tâm lý của con người

Tác động của các quy luật, đặc biệt là các quy luật tự nhiên như thời tiết, khí hậu… của một khu vực có tác động đáng kể đến khả năng khai thác các tài nguyên du lịch trong vùng và hình thành nên tính mùa vụ trong kinh doanh du lịch Tác động của

28

các quy luật kinh tế xã hội, văn hoá, thói quen từ những địa phương khác nhau hình thành nên tính đa dạng và khác biệt về nhu cầu của những đối tượng khách hàng – đây

là cơ sở để các khách sạn đa dạng hoá sản phẩm và đối tượng phục vụ của mình

Việc nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến kết quả kinh doanh sẽ giúp các khách sạn chủ động đề ra những giải pháp và phương án kinh doanh hiệu quả (Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương, 2008)

1.2.3 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn

1.2.3.1 Về kinh tế

Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch và thực hiện những nhiệm vụ quan trọng của ngành Kinh doanh khách sạn cũng tác động đến sự phát triển của ngành du lịch và đến đời sống kinh tế - xã hội nói chung của một quốc gia (Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương, 2008)

Thông qua kinh doanh lưu trú và ăn uống của khách sạn, một phần trong quỹ tiêu dùng của người dân được sử dụng vào việc tiêu dùng các dịch vụ và hàng hóa của các doanh nghiệp khách sạn tại điểm du lịch Vì vậy kinh doanh k hách sạn làm tăng GDP của vùng và của cả một quốc gia Ngoài ra, kinh doanh khách sạn góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy động được vốn nhàn rỗi trong nhân dân

Các khách sạn là bạn hàng lớn của nhiều ngành khác trong nền kinh tế, vì hàng ngày các khách sạn tiêu thụ một khối lượng lớn các sản phẩm của nhiều ngành như: ngành công nghiệp nặng, ngành công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, ngành nông nghiệp, bưu chính viễn thông, ngành ngân hàng, đặc biệt là ngành thủ công mỹ nghệ

Vì vậy, phát triển ngành kinh doanh khách sạn cũng đồng nghĩa với việc khuyến khích các ngành khác phát triển theo (Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương, 2008)

Kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải có số lượng lao động trực tiếp tương đối lớn,

do đó tạo ra một khối lượng lớn công ăn việc làm cho người lao động

1.2.3.2 Về xã hội

Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch

và thực hiện các nhiệm vụ quan trọng của ngành

Thông qua việc đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi trong thời gian đi du lịch của