ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty cổ phần nha trang seafoods – f17

Những yếu tố tích cực đó được duy trì, cải tiến liên tục và chia sẻ với các thành viên trong tổ chức, từ đó dần hình thành nên các giá trị văn hóa tác động tích cực đến thái độ, tình cảm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐẶNG VĂN TIÊN

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG

TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS – F17

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN VĂN NGỌC

KHÁNH HÒA – 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp “Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp

đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17” là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu trong nghiên cứu này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn, chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Tác giả

Đặng Văn Tiên

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu luận văn, tôi đã nhận được rất nhiều

sự đóng góp, động viên của gia đình, thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp và công ty Vì vậy, tôi xin được gởi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám hiệu trường Đại học Nha Trang, Ban Chủ nhiệm khoa Kinh tế đã tạo điều kiện cho tôi được tham gia khóa học, Quý Thầy Cô giảng dạy của trường đã truyền đạt những kiến thức bổ ích cho quá trình học tập và thực hiện nghiên cứu đề tài

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn thầy TS Nguyễn Văn Ngọc, giảng viên hướng dẫn khoa học, người đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này với sự tận tụy và lòng nhiệt tình đầy trách nhiệm

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, anh chị em nhân viên Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này

Tác giả

Đặng Văn Tiên

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ x

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

1.1 VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 6

1.1.1 Các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 6

1.1.2 Tầm quan trọng văn hóa doanh nghiệp 9

1.1.3 Các mô hình lý thuyết văn hóa doanh nghiệp điển hình 11

1.1.4 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 14

1.1.5 Một số chỉ tiêu đánh giá văn hóa doanh nghiệp 15

1.1.6 Các nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp 18

1.2 CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC 21

1.2.1 Các khái niệm cam kết gắn bó với tổ chức 21

1.2.2 Các mô hình cam kết gắn bó với tổ chức 22

1.2.3 Tầm quan trọng cam kết gắn bó với tổ chức 26

1.3 MỘT SỐ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC 27

1.4 ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC 29

1.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 31

1.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31

1.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu 32

1.5.2.1 Giao tiếp trong tổ chức 33

1.5.2.2 Đào tạo và phát triển 33

1.5.2.3 Phần thưởng và sự công nhận 34

1.5.2.4 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến 34

1.5.2.5 Làm việc nhóm 34

1.5.2.6 Định hướng kế hoạch tương lai 35

1.5.2.7 Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị 36

1.5.2.8 Hiệu quả trong việc ra quyết định 36

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS - F17 38

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 38

2.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY 40

2.2.1 Hệ thống quản lý chất lượng 40

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ 40

2.2.3 Nguyên tắc hoạt động của công ty F17 41

2.2.4 Phương châm hoạt động 41

2.2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 41

2.2.6 Cơ cấu tổ chức 42

2.2.7 Cơ cấu nhân sự của Công ty 43

2.3 VĂN HÓA CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS – F17 46

2.3.1 Tầm nhìn và chiến lược của công ty 46

2.3.2 Lịch sử văn hóa F17 46

2.3.3 Giới thiệu về văn hóa Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 47

2.3.3.1 Giao tiếp trong công ty 48

2.3.3.2 Đào tạo và phát triển 48

2.3.3.3 Phần thưởng và sự công nhận 49

2.3.3.4 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến 49

2.3.3.5 Làm việc nhóm 50

2.3.3.6 Định hướng và kế hoạch tương lai 50

2.3.3.7 Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị 50

2.3.3.8 Hiệu quả trong việc ra quyết định 51

2.4 PHÂN TÍCH VĂN HÓA NHÀ LÃNH ĐẠO CÔNG TY F17 51

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 52

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 53

3.1 Giới thiệu 53

3.2 Phương pháp nghiên cứu 53

3.2.1 Quy trình nghiên cứu 53

3.2.2 Nghiên cứu sơ bộ 53

3.2.3 Nghiên cứu chính thức 55

3.3 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU 56

3.3.1 Thống kê mô tả 57

3.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha 57

3.3.3 Phương pháp phân tích nhân tố EFA 57

3.3.4 Phương pháp phân tích tương quan và hồi quy: 59

3.3.5 Kiểm định sự khác biệt về cam kết gắn bó với các yếu tố cá nhân 61

3.4 XÂY DỰNG THANG ĐO 61

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 64

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 65

4.1 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 65

4.2 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU 65

4.2.1 Giới tính 65

4.2.2 Nhóm tuổi 65

4.2.3 Trình độ học vấn 66

4.2.4 Chức danh công việc 66

4.2.5 Thu nhập 66

4.2.6 Tình trạng hôn nhân 67

4.3 THỐNG KÊ MÔ TẢ CHO CÁC BIẾN QUAN SÁT 67

4.3.1 Thống kê mô tả thang đo “Giao tiếp trong công ty” 67

4.3.2 Thống kê mô tả thang đo “Đào tạo và phát triển” 68

4.3.3 Thống kê mô tả thang đo “Phần thưởng và sự công nhận” 68

4.3.4 Thống kê mô tả thang đo “Định hướng về kế hoạch tương lai“ 69

4.3.5 Thống kê mô tả thang đo “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” 69

4.3.6 Thống kê mô tả thang đo “Làm việc nhóm” 70

4.3.7 Thống kê mô tả thang đo “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” .70

4.3.8 Thống kê mô tả thang đo“Hiệu quả trong việc ra quyết định” 71

4.3.9 Thống kê mô tả thang đo “Cam kết gắn bó” 71

4.4 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ CRONBACH ALPHA 72

4.5 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ 74

4.5.1 Phân tích nhân tố cho các nhân tố độc lập 74

4.5.2 Phân tích nhân tố cho nhân tố Cam kết gắn bó 77

4.5.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 78

4.6 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT 78

4.6.1 Ma trận tương quan 79

4.6.2 Phân tích hồi qui đa biến 79

4.6.2.1 Xây dựng mô hình 79

4.6.2.2 Kiểm định các giả định khác của hồi quy tuyến tính 83

4.6.3 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 84

4.6.4 Phân tích ANOVA 85

4.6.4.1 Kiểm định về sự khác biệt theo “Giới tính” 86

4.6.4.2 Kiểm định về sự khác biệt theo “Chức danh” 86

4.6.4.3 Kiểm định về sự khác biệt theo “Thu nhập” 87

4.6.4.4 Kiểm định về sự khác biệt “Tình trạng hôn nhân” 87

4.6.4.5 Kiểm định về sự khác biệt theo “Độ tuổi” 88

4.6.4.6 Kiểm định về sự khác biệt theo “Thâm niên” 88

4.6.4.7 Kiểm định về sự khác biệt theo “Trình độ” 89

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 90

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 92

5.1 KẾT LUẬN 92

5.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY F17 .95

5.3 HẠN CHẾ VÀ ĐỀ XUẤT CHO CÁC NGHIÊN CỨU TIẾP THEO TRONG TƯƠNG LAI 98

5.3.1 Hạn chế 98

5.3.2 Đề xuất các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA : Phân tích phương sai (Analysis of Variance)

EFA : Phân tích nhân tố khám phá (Epxloratory Factor Analysis) FPT : The Corporation for Financing and Promoting Technology F17 : Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17

VHDN : Văn hóa doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bốn mô hình văn hóa theo tác giả Trompenars 11

Bảng 1.2: Khung giá trị cạnh tranh văn hóa của Cameron and Quinn 17

Bảng 1.3: Các giả thuyết nghiên cứu 37

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty F17 từ 2010 đến 2013 42

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động toàn Công ty trong 2 năm 2012 – 2013 43

Bảng 2.3: Cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụ lao động gián tiếp 44

Bảng 2.4: Cơ cấu trình độ chuyên môn nghiệp vụ lao động trực tiếp năm 2013 45

Bảng 3.1: Cấu trúc câu hỏi khảo sát 54

Bảng 3.2: Xây dựng các thang đo 62

Bảng 4.1: Phân bố mẫu theo giới tính 65

Bảng 4.2: Phân bố mẫu theo nhóm tuổi 65

Bảng 4.3: Phân bố mẫu theo trình độ học vấn 66

Bảng 4.4: Phân bố mẫu theo chức danh công việc 66

Bảng 4.5: Phân bố mẫu theo thu nhập 67

Bảng 4.6: Phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 67

Bảng 4.7: Thống kê mô tả thang đo “Giao tiếp trong công ty” 68

Bảng 4.8: Thống kê mô tả thang đo “Đào tạo và phát triển” 68

Bảng 4.9: Thống kê mô tả thang đo “Phần thưởng và sự công nhận” 69

Bảng 4.10: Thống kê mô tả thang đo “Định hướng về kế hoạch tương lai” 69

Bảng 4.11: Thống kê mô tả thang đo “Chấp nhận rủi ro bởi do sáng tạo và cải tiến” 70

Bảng 4.12: Thống kê mô tả thang đo “Làm việc nhóm” 70

Bảng 4.13: Thống kê mô tả thang đo “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” 71

Bảng 4.14: Thống kê mô tả thang đo “Hiệu quả trong việc ra quyết định” 71

Bảng 4.15: Thống kê mô tả thang đo cam kết gắn bó 72

Bảng 4.16: Thang đo các hệ số tin cậy Cronbach's Alpha 72

Bảng 4.17: Kiểm định KMO và Bartlett’s 74

Bảng 4.18: Phương sai giải thích cho các biến độc lập 75

Bảng 4.19: Kết quả phân tích nhân tố thang đo chính thức 76

Bảng 4.20: Kiểm định KMO và Bartlett’s 77

Bảng 4.21: Phương sai giải thích nhân tố Cam kết gắn bó 77

Bảng 4.22: Thang đo các nhân tố đã qua kiểm định Cronbach’s Alpha và EFA 78

Bảng 4.23: Phân tích tương quan 79

Bảng 4.24: Hệ số tóm tắt mô hình 80

Bảng 4.25: Kết quả phân tích ANOVA 80

Bảng 4.26: Kết quả phân tích hồi qui - Lần 1 81

Bảng 4.27: Kết quả phân tích hồi qui - Lần 4 81

Bảng 4.28: Kết quả phân tích ANOVA theo giới tính 86

Bảng 4.29: Kết quả phân tích ANOVA theo Chức danh 86

Bảng 4.30: Kết quả phân tích ANOVA theo Thu nhập 87

Bảng 4.31: Kết quả phân tích ANOVA theo Tình trạng hôn nhân 87

Bảng 4.32: Kết quả phân tích ANOVA theo Độ tuổi 88

Bảng 4.33: Kết quả phân tích ANOVA theo Thâm niên 89

Bảng 4.34: Kết quả phân tích ANOVA theo Trình độ 89

Bảng 4.35: Kết quả kiểm định cam kết gắn bó theo Trình độ 90

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ - SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình văn hóa doanh nghiệp Denison 12 Hình 1.2: Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp 14 Hình 1.3: Mô hình cam kết gắn bó 24 Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên 32 Hình 4.1: Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 84

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods - F17 42

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong những năm gần đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp (VHDN) ngày càng sử dụng phổ biến và được nhắc đến như một “tiêu chí” khi bàn về doanh nghiệp Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, tư tưởng văn hóa, chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, đã hình thành yêu cầu bắt buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra động lực tác động tích cực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân người lao động trong tập thể vào việc đạt được các mục tiêu, chiến lược của tổ chức, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Và một ý nghĩa khác cũng không kém phần quan trọng đó chính là doanh nghiệp cần phải duy trì được nguồn nhân lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên đặc biệt là những nhân viên giỏi, tài năng Điều này phù hợp với xu thế hiện nay khi mà chúng ta đang ở thời đại “thế giới phẳng” thì việc cạnh tranh dựa vào vốn tiền tệ, khoa học kỹ thuật công nghệ, tài nguyên thiên nhiên không còn là cạnh tranh năng lực cốt lõi Chúng ta đã bước vào thời kỳ cạnh tranh bằng vốn trí thức, bằng tài nguyên con người Vì vậy, có thể nói việc cạnh tranh bằng nhân lực là quan trọng và là nhân tố tất yếu để đánh giá năng lực của một tổ chức, doanh nghiệp nào đó Dựa trên thực tế đó, quan điểm quản trị hiện đại cũng đã dần thay đổi Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành

“sang” đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” Chính từ quan điểm xem nguồn nhân lực là tài sản nên doanh nghiệp cần phải xây dựng và duy trì một văn hóa tích cực tạo ra môi trường làm việc giúp cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Trong vài thập kỷ qua, văn hóa công ty là một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản trị và

doanh nghiệp do bởi khả năng của nó ảnh hưởng đến một loạt các kết quả mong đợi được xem xét trên khía cạnh tổ chức và cá nhân như sự cam kết, lòng trung thành, lý

do rời bỏ tổ chức và sự thỏa mãn công việc Tất cả những yếu tố trên đều không ngoài mục đích là nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân viên để họ gắn bó và sẵn sàng nỗ lực hết mình vì thành công của công ty Những yếu

tố tích cực đó được duy trì, cải tiến liên tục và chia sẻ với các thành viên trong tổ chức,

từ đó dần hình thành nên các giá trị văn hóa tác động tích cực đến thái độ, tình cảm của nhân viên đối với tổ chức [9] Hiện nay, cùng với xu thế cổ phần hóa và phát triển kinh tế tư nhân ở Việt Nam vai trò của văn hóa công ty ngày càng được xem trọng và đánh giá cao, nhất là theo xu thế ngày nay khi sự quan tâm của người lao động trong tổ chức không chỉ gồm các yếu tố về công việc, tiền lương, mà họ còn quan tâm đến yếu

tố văn hóa công ty đặc biệt là đối với những nhân viên có năng lực, bản lĩnh, tài giỏi

do bởi nó cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục ở lại hay rời bỏ tổ chức Tuy nhiên, ở Việt Nam các nghiên cứu về mức độ ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó, trung thành của người lao động trong công ty hiện vẫn còn trong giai đoạn sơ khai Vì thế, tôi mong muốn qua nghiên cứu này sẽ cung cấp thêm thông tin cho các nhà quản trị hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó với công ty của nhân viên, từ đó có thể định hướng xây dựng văn hóa chứa đựng nhiều giá trị tích cực nhằm tạo ra một môi trường làm việc giúp người lao động trong tổ chức cảm thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu dài cùng với doanh nghiệp

Thủy sản Việt Nam là một trong những ngành kinh tế có thế mạnh với vị trí là một trong những ngành mũi nhọn của đất nước đã không ngừng đổi mới nâng cao khả năng hoạt động tạo ra sự tăng trưởng liên tục Hàng năm ngành đã cung cấp một lượng hàng hóa lớn, kim ngạch xuất khẩu thủy sản chiếm khoảng 18% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước, là một trong những nguồn thu ngoại tệ chủ yếu của nước ta Trong

đó có sự đóng góp không nhỏ của Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 Công

ty F17 là doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hóa vào tháng 8 năm 2004, trải qua hơn 35 năm xây dựng và phát triển công ty đã đạt được những thành công nhất định, sản phẩm của công ty có mặt hầu hết ở các thị trường trong nước và ngoài nước chủ yếu xuất khẩu vào các thị trường EU, Mỹ, Nhật Bản…giá trị kim ngạch xuất khẩu trung bình 40 triệu USD/năm doanh thu đạt 100 triệu USD không ngừng tăng qua mỗi

năm Tuy nhiên hiện nay công ty đang phải đối mặt với sự lôi kéo nguồn nhân lực từ các đối thủ cạnh tranh, việc duy trì nguồn nhân lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ

tổ chức của đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi, tài năng là một nhiệm vụ rất

quan trọng Vì thế, thông qua đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hoá doanh

nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17” cung cấp thêm thông tin cho Ban lãnh đạo của công ty hiểu rõ hơn

về mức độ tác động văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên Qua

đó, lãnh đạo công ty có thể định hướng cải thiện văn hóa sao cho phù hợp với bối cảnh hiện tại, nhằm tạo ra được một môi trường làm việc giúp người lao động trong công ty cảm thấy an tâm, tự hào và trung thành với công ty lâu dài Từ đó giúp cho công ty, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như tiềm lực kinh tế để mở rộng thị trường trong nước và ngoài nước, đứng vững và ngày càng phát triển vươn lên trở thành một trong những công ty chế biến thủy sản đứng đầu trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa cũng như đứng trong tốp 10 doanh nghiệp hàng đầu về chế biến và xuất khẩu thủy sản ở Việt Nam

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Đề xuất một số giải pháp cải thiện văn hóa doanh nghiệp, nhằm nâng cao sự trung thành của người lao động với tổ chức

3 PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu, vấn đề về văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 Số liệu thu thập từ năm

2010 đến năm 2013 Khảo sát được thực hiện vào tháng 3/2014

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và

sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Khách thể nghiên cứu là các nhân viên hiện đang làm việc với hợp đồng dài hạn, tại Công ty trong tất cả các bộ phận: dịch vụ, kinh doanh, kế toán, phân xưởng,

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CƯU

Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính với

kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử Mục đích, dùng để điều chỉnh và bổ sung thang đo các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, để thiết lập bảng câu hỏi Những thành viên tham gia thảo luận gồm: ý kiến

cá nhân, ý kiến của công ty, tham khảo ý kiến các chuyên gia và có sự hướng dẫn của giảng viên hướng dẫn Trên cơ sở những thông tin có được sau khi thảo luận, các mô hình và nghiên cứu trước đây, từ đó xây dựng các biến của thang đo và bảng câu hỏi được xác định phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 Bảng câu hỏi đã phát hành thử, lấy ý kiến phản hồi và được hiệu chỉnh lần cuối sẵn sàng cho nghiên cứu định lượng Bảng câu hỏi đã được thiết kế trong phần nghiên cứu sơ bộ, sẽ là cơ sở cho nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu chính thức để kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu, được tiến hành theo phương pháp nghiên cứu định lượng

Xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số Công cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên

là bảng câu hỏi, được gửi đến nhân viên của Công ty

Phân tích kết quả thu thập được từ mẫu, kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố EFA Phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên và cuối cùng là phân tích ANOVA

5 ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN

Về mặt lý luận

- Đề tài đóng vai trò như một nghiên cứu khám phá và cung cấp bằng chứng về ảnh hưởng tích cực của văn hóa công ty đến thái độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

- Đề tài còn đóng góp đáng kể vào một hệ thống tri thức văn hóa doanh nghiệp đồng thời làm phong phú thêm tri thức về quản trị của nhân loại Ngoài ra, còn làm tiền đề cho những nghiên cứu sâu hơn trong tương lai

Về mặt thực tiễn

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nghiên cứu về tác động của văn hóa công

ty lên thái độ tích cực cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên được thể hiện qua các điểm sau:

- Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa công ty và mức độ gắn bó với tổ chức của nhân viên Từ đó, giúp cho lãnh đạo công ty hiểu được rằng văn hóa là tài sản không thể thay thế được, những phát hiện này góp phần giúp cho nhà quản trị, đưa ra định hướng phát triển, duy trì và đổi mới văn hóa công ty, sao cho phù hợp với tổ chức trong từng giai đoạn Nhằm mục đích giữ được nhân viên đặc biệt là những nhân viên giỏi, kích thích cho người lao động làm việc say sưa, cống hiến hết năng lực bản thân cho tổ chức Vì họ chính là tài sản, lợi thế cạnh tranh đồng thời là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và thay đổi nhanh chóng hiện nay

6 DỰ KIẾN CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài các phần như Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục,… Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng Văn hóa Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và các giải pháp đề xuất

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

1.1 VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP

1.1.1 Các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp (VHDN) rất đặc trưng của mình Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của VHDN đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại xoá bỏ

sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp

Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh Trong một vài năm trở lại đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp ngày càng được nhắc đến một cách rộng rãi và là một tiêu chí khi bàn về doanh nghiệp Việc cạnh tranh bằng công nghệ kỹ thuật trong thế giới phẳng hiện nay

đã không còn chiếm vị trí then chốt, do tính chất thay đổi nhanh chóng của nó Thay vào đó là vai trò của VHDN trong cạnh tranh, bởi lẽ khác với công nghệ kỹ thuật văn hóa không thể bắt chước được toàn bộ Vì vậy nó tạo nên những nét riêng, sức hấp dẫn cho doanh nghiệp, là sự liên kết và nhân lên nhiều lần giá trị của từng nguồn nhân lực riêng lẻ tổng hợp lại [9]

Văn hóa doanh nghiệp là loại tài sản vô hình, đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp là một trong những công cụ cạnh tranh khá sắc bén, người ta khó có thể nhìn thấy trọn vẹn bằng mắt thường, khó có thể miêu tả được hình dáng cụ thể Nhưng doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể cạnh tranh cao trên thị trường Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp

từ phía các nhà nghiên cứu, các nhà hoạt động thực tiễn trong nước và ngoài nước

Văn hoá doanh nghiệp là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất

cả các thành viên của nó [23]

Văn hoá doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm, các niềm tin chủ đạo, các quy tắc, thói quen, các tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện các mục đích;

và hệ quả của nó là; văn hoá doanh nghiệp là tất cả những gì làm cho doanh nghiệp này khác với một doanh nghiệp khác [4]

Văn hoá doanh nghiệp là những giá trị, niềm tin, hình thức mà mọi người trong doanh nghiệp cùng công nhận và suy nghĩ, nói, hành động như một thói quen VHDN chính là “phần hồn” của doanh nghiệp, giống như đời sống tinh thần và tính cách của một con người, và là phần quyết định đến sự thành bại về lâu dài của doanh nghiệp [22] Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Xuất phát từ khái niệm chung về v ăn hoá, chúng ta có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp là những đặc trưng thuộc về b ản sắc, cá tính, nét riêng cơ bản để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Đó là những chuẩn mực hành vi mà tất

cả mọi người trong doanh nghiệp phải tuân theo hoặc bị chi phối Nó là chất kết dính

vô hình giữa mọi thành viên trong doanh nghiệp để cùng tạo ra một giá trị tinh thần, trở thành triết lý trong hoạt động và kinh doanh của doanh nghiệp

Theo quan niệm của Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17, văn hóa doanh nghiệp được hình thành dựa trên những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là những đặc trưng cơ bản để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Nó tồn tại và phát triển cùng doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và tạo thành một hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các mối quan

hệ, thái độ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu đã đề ra

Quan điểm của nhà lý thuyết quản trị danh tiếng Robbins, văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống qui luật chung được các thành viên chấp nhận và hành xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa các doanh nghiệp với nhau

Theo Eldrige và Crombie (1974) cho rằng nói đến văn hoá của một công ty là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc Nét đặc biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức

Nghiên cứu của Tunstall (1983) cho thấy VHDN có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng doanh nghiệp Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của công ty và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức

Tác giả Luthans (1992) định nghĩa rằng: Văn hóa Công ty bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của

tổ chức

Theo quan điểm Schein (1992) văn hóa là một hình thức của các giả thiết cơ bản được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong - đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo

Saeedvà Hassan (2000) đã cho rằng văn hóa tổ chức được thừa nhận như là một quan niệm có sức thuyết phục và miêu tả nhiều khía cạnh của một môi trường làm việc

Nghiên cứu của Denison.D.R, Haaland.S and Goelzer.P năm 2004 tập trung vào các công ty có văn hóa doanh nghiệp tốt khẳng định những đặc tính chính của văn hóa tốt bao gồm sự trao quyền, tập trung vào tập thể, đội nhóm, có định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng và có tầm nhìn mục tiêu thông suốt

Còn theo Edgar Schein (2010) chuyên gia nghiên cứu các tổ chức thì “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với

môi trường xung quanh ” [18]

Tóm lại văn hóa doanh nghiệp là một mệnh đề khó nắm bắt, vô hình, mang tính tiềm ẩn và tự nhiên Có thể nói rằng văn hóa doanh nghiệp đầy tính miêu tả nên rất khó để có thể cân đo đong đếm một cách rõ ràng Tuy nhiên, chúng ta cũng có thể vẽ nên một bức tranh tổng thể về văn hóa doanh nghiệp dựa trên những giá trị cốt lõi, chức năng, rào cản và vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc xây dựng doanh nghiệp phát triển bền vững về kinh doanh và nền tảng nhân sự Nói một cách ngắn gọn, văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống ý niệm chung và đòi hỏi mỗi thành viên trong doanh nghiệp dù có khác nhau về nền tảng, về chức vụ quyền hạn đều phải có một hiểu biết và hành xử chung đúng theo những giá trị nền tảng sẵn có

1.1.2 Tầm quan trọng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô giá của mỗi công ty góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của doanh nghiệp Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh nghiệp hay một cơ quan Người ta không thể quản lý điều hành tốt mà không sử dụng công cụ văn hóa về mặt khoa học quản trị, việc quản trị một doanh nghiệp hay quản trị một quốc gia đều có những nét tương đồng

Dùng quy chế để tạo văn hóa, dùng văn hóa để thực thi quy chế, quản lý công ty bằng quy chế dẫn đến mọi người phải tuân theo như thế, mang tính bắt buộc, quản lý công ty bằng văn hóa sẽ tạo cho người lao động niềm tin và tự nguyện tuân thủ Một khi công ty có một văn hóa mạnh, phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn sống, phấn đấu hết mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện, giúp cho lãnh đạo dễ dàng hơn trong công việc quản lý công ty, giúp nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình

Ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, tác động đến hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, điều phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp

Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động, các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ Trên cơ sở đó hình thành tâm

lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp Xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động, tạo ra khả năng phát triển bền vững

Chính vì vậy, có thể nói rằng văn hoá như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì, văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức [9]

Nghiên cứu của Hagberg và Heifetz (2000) chỉ ra rằng sự hiểu biết và đánh giá văn hóa tổ chức, giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro tiềm ẩn trong môi trường kinh doanh năng động như hiện nay

Văn hóa doanh nghiệp tạo động lực làm việc giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm Văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh Văn hóa doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp giúp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bản các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc

Văn hóa doanh nghiệp giúp giảm xung đột là mối gắn kết vô hình các thành viên của doanh nghiệp Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất

Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh là giá trị vô hình giúp khách hàng đối tác phân biệt các công ty với nhau, tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực Làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường

Tóm lại VHDN vô cùng quan trọng, nó giúp doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển, kết tinh thành lợi nhuận của doanh nghiệp – yếu tố quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp Có thể nói khi tất cả những cái khác mất đi mà VHDN vẫn còn thì doanh nghiệp vẫn có cơ hội tồn tại và phát triển, nhưng ngược lại nếu văn hóa đã mất thì doanh nghiệp không thể trường tồn được Thành công hay thất bại của doanh nghiệp đều gắn với việc có tạo ra bản sắc riêng của VHDN

1.1.3 Các mô hình lý thuyết văn hóa doanh nghiệp điển hình

Theo tác giả Trompenars: Đưa ra 4 mô hình văn hóa tổ chức khác nhau: văn hóa gia đình, văn hóa tháp Eiffel, văn hóa tên lửa được định hướng, văn hóa lò ấp trứng (Bảng 1.1)

Bảng 1.1 Bốn mô hình văn hóa theo tác giả Trompenars

Đặc trưng Văn hóa gia đình Văn hóa tháp

Eiffel Văn hóa tên lửa

Văn hóa lò ấp trứng

Quan hệ giữa

nhân viên

Quan hệ mở rộng trong cả tổ chức họ tham gia

Vai trò cụ thể trong hệ thống của mối quan hệ được yêu cầu

Những nhiệm vụ đặc biệt trong một hệ thống vì mục tiêu chung

Các mối quan hệ phát tán, tự phát

vì một quy trình sáng tạo

Quan điểm về

chức quyền

Địa vị trao cho

“một bậc phụ huynh “gần gũi

và có quyền năng

Địa vị trao cho những vai trò cấp cao, có khoảng cách song vẫn có quyền lực

Địa vị do đó những thành viên trong nhóm

dự án có đóng góp trong việc đạt mục tiêu

Địa vị do các cá nhân có sự sáng tạo và tạo được tăng trưởng

Cách nghĩ và

học hỏi

Dựa vào trực giác, chính luận

và sửa chữa khuyết điểm

Logic, phân tích, tích toán để đạt được hiệu quả

Tập trung vào vấn đề chuyên nghiệp, thực tế

và giám sát lẫn nhau

Tập trung vào các quy trình sáng tạo, không theo

dự tính, tạo cảm hứng trong công việc

Quan điểm về

con người

Các thành viên trong gia đình

Nguồn nhân lực Các chuyên gia Những người

Thay đổi quy định và quy trình

Thay đổi mục tiêu khi đã đạt được

Thay đổi một cách tự phát, ngẫu nhiên

Phê bình và

giải mâu thuẫn

Cố gắng không bình luận khi người khác bị phê bình, giữ thể diện cho người khác, không để mất quyền lực

Phê bình tức là buộc tội và không phù hợp nếu không có những thủ tục phân xử những mâu thuẫn

Chỉ liên quan tới việc hoàn thành nhiệm vụ, sau đó nhận lỗi và sửa sai thật nhanh

Hoàn thiện những

ý tưởng sáng tạo, không phủ định chúng

Nguồn: Chinh phục các làn sóng văn hóa, Fons Trompenaars (2006)

Mô hình của giáo sư Daniel Deniso (1990): Đưa ra có bốn nhóm yếu tố chính phản ánh rõ nét VHDN bao gồm: sứ mệnh, tính nhất quán, sự tham chính và khả năng thích ứng Tương ứng với bốn nhóm yếu tố là 12 giá trị cơ bản có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty Thông qua những nghiên cứu cụ thể dựa trên các công cụ thống kê, các đặc điểm văn hoá này được xác định có ảnh hưởng trực tiếp đến

sự tăng doanh thu, mức lời trên tài sản hiện có (ROA), chất lượng, lợi nhuận, mức độ hài lòng của nhân viên và hiệu quả chung Những phát hiện từ cách thức xác định yếu

tố văn hoá doanh nghiệp của một công ty đã được thể hiện một cách dễ hiểu trong sơ

đồ 1 dưới đây

Hình 1.1 Mô hình văn hóa doanh nghiệp Denison

Nguồn: Văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả tổ chức Denison (1990)

 Sứ mệnh: là định hướng dài hạn của công ty được thế hiện qua 3 yếu tố:

Tầm nhìn: Một tầm nhìn có hiệu quả và thể hiện được tiềm năng của công ty phải thế hiện được tính hội tụ, dễ hình dung, dễ truyền đạt tới bên trong và bên ngoài công ty Định hướng chiến lược dựa trên mục đích của tổ chức mà doanh nghiệp xác định

rõ cách thức mà nhân viên có thể đóng góp và tạo những dấu ấn cho nhân viên và doanh nghiệp mình

Hệ thống mục tiêu: Gắn kết tầm nhìn và định hướng dài hạn công ty phải đưa ra được những mục tiêu cụ thể, truyền cảm hứng, định hướng cho các nhân viên trong công việc của mình

Sứ mệnh của công ty sẽ xác định các mục đích của công ty, những lý do công ty

đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong

sự tồn tại của công ty đối với xã hội

 Tính nhất quán: Mô hình sẽ phân tích "khả năng xác định các giá trị và hệ thống làm nền tảng cho văn hóa doanh nghiệp”

Giá trị cốt lõi: Một công ty với giá trị cốt lõi mạnh mẽ rõ ràng sẽ là nền tảng của văn hóa mạnh, được đánh giá cao trong mô hình Denison.Khi các thành viên cùng chia sẻ một bản sắc riêng, một hệ thống chuẩn mực đạo đức thì văn hóa doanh nghiệp sẽ mạnh

Đồng thuận: phân tích dựa trên mức độ đồng thuận của công ty và khả năng giải quyết, dung hòa hay tôn trọng những khác biệt trong doanh nghiệp

Hợp tác và đồng thuận: Không chỉ các cá nhân trong công ty phải đồng thuận với nhau mô hình còn đánh giá dựa trên việc các bộ phận các phòng ban của công ty có thể làm việc tốt với nhau để đạt được mục tiêu chung hay không

 Sự tham chính cùa nhân viên :

Ủy quyền: mô hình Denison sẽ dựa trên mức độ giao cho nhân viên quyền tự quyết, tự chủ và tự chịu trách nhiệm để chấm điểm đánh giá về văn hóa doanh nghiệp Định hướng nhóm : xem xét việc hợp tác đề đạt mục tiêu của một nhóm Đánh giá

sẽ đi từ kết quả dựa trên nỗ lực của cả nhóm

Phát triển năng lực: phân tích mức độ mà doanh nghiệp đầu tư vào phát triển kĩ năng nhân viên Các hoạt đông giúp duy trì khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu kinh doanh, phân tích mức độ hỗ trợ hiệu quả cho việc ủy quyền cho nhân viên

 Khả năng thích ứng : là khả năng biến những đòi hỏi của môi trường kinh doanh thành hành động Mô hình Denison đánh giá khả năng thích ứng của công ty thông qua

3 giá trị cơ bản là khả năng đổi mới, định hướng khách hàng và tổ chức học tập

Khi môi trường kinh doanh thay đổi liệu văn hóa doanh nghiệp có kịp thích nghi

để vẫn duy trì được hiệu suất công việc hay không Doanh nghiệp có phản ứng được với các xu hướng và dự báo được các xu hướng trong tương lai hay không chính là

“khả năng đổi mới” của công ty

Mô hình Denison cho rằng một tổ chức muốn có khả năng thích ứng cao thì cần những “tổ chức học tập” tốt Học tập liên tục, tin rằng lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ việc học tập liên tục sẽ giúp doanh nghiệp mang tính năng động cao sẵn sàng thay đổi học hỏi dẫn tới khả năng thích ứng cao

Đánh giá trên “Định hướng khách hàng” Một doanh nghiệp có văn hóa tốt sẽ định hướng khách hàng tốt, đáp ứng nhanh chóng và dự báo nhu cầu khách hàng trong tương lai

1.1.4 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là nền văn hóa đặc thù của doanh nghiệp, là cái phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, là một “tiểu văn hóa” và là cái bộ phận nếu so với nền văn hóa của một dân tộc hay quốc gia Mặc dù chỉ là một “tiểu văn hóa” thuộc loại hình văn hóa tổ chức cộng đồng nhưng văn hóa doanh nghiệp vẫn là một hệ thống, bao gồm nhiều thành tố có quan hệ hữu cơ với nhau Theo Edgar H Schein (2010), văn hóa doanh nghiệp có thể chia thành 3 cấp độ khác nhau Thuật ngữ

“cấp độ“ dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn hóa trong doanh nghiệp hay là tính hữu hình của các giá trị văn hóa đó Cách tiếp cận độc đáo này đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hóa, giúp chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành nên nền văn hóa đó

Hình 1.2 Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Văn hóa tổ chức và lãnh đạo, Edgar H Schein (2010)

a Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hóa xa lạ như:

- Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

- Lễ nghi và lễ hội hàng năm

- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu và tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc,hành vi ứng xử

Những quá trình cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Những giá trị được tuyên bố

Những giá trị được tuyên bố

Cấp độ thứ nhất

Cấp độ thứ hai

Cấp độ thứ ba

thường thấy của các thành viên, các nhóm làm việc trong doanh nghiệp

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức

- Hình thức mẫu mã của sản phẩm

- Thái độ, cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp

Cấp độ văn hóa này có đặc điểm là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc, quan điểm của người lãnh đạo Tuy nhiên, cấp độ văn hóa này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa của doanh nghiệp

Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố

Các giá trị được tuyên bố gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào cũng có quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và mục tiêu riêng, làm kim chỉ nan cho hành động của toàn bộ nhân viên và thường được doanh nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của văn hóa kinh doanh

“Những giá trị được tuyên bố”cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt được chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách cư xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp

Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung

Những quan niệm chung gồm: niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính

vô thức, mặc nhiên được công nhận trong kinh doanh Để hình thành được các quan niệm chung, một cộng đồng văn hóa phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm

và xử lý nhiều tình huống thực tiễn Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm chung sẽ rất dễ bị thay đổi Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ, hành động theo đúng quan niệm chung

đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại

1.1.5 Một số chỉ tiêu đánh giá văn hóa doanh nghiệp

Đúng là văn hóa doanh nghiệp mang đầy tính miêu tả, tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp có những chỉ dẫn, những giới hạn nhất định giúp chúng ta đánh giá một cách khá chính xác để tiếp cận và phát triển những mặt mạnh, mặt tốt và giới hạn tới mức tối thiểu những điểm yếu kém Các giá trị phổ biến, thái độ hành xử, niềm tin, những giả định của văn hóa doanh nghiệp tạo ra các yếu tố xác định nên hình thái văn hóa

doanh nghiệp đó cho là quan trọng và có ý nghĩa Văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ các giá trị văn hóa của từng nhóm nhưng tựu chung trong một tổng thể giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp đó Câu hỏi cho chúng ta là làm sao đánh giá được văn hóa doanh nghiệp vì đặc tính vô hình Các nghiên cứu qua hàng thế kỷ minh chứng có sự liên kết giữa văn hóa doanh nghiệp và tính hiệu quả của doanh nghiệp đó Việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp cung cấp cho các nhà quản lý những nền tảng thông tin quan trọng để đưa ra những hướng giải quyết mang đến lợi ích cả trong lẫn ngoài nhằm mục tiêu cải thiện thành tích của doanh nghiệp mình Một trong những mặt mạnh là thông qua việc đánh giá doanh nghiệp, nhà quản trị có thể hiểu biết được những mảng tối và sáng của văn hóa doanh nghiệp của từng nhóm khác nhau trong công ty, để đưa ra những chính sách giảm thiểu sự xung đột có thể xảy ra [8]

Chìa khóa quan trọng nhất là việc ứng dụng các hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp để cải thiện thành tích thông qua việc xác lập các đặc tính phù hợp giữa văn hóa doanh nghiệp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

John Campbell và đồng nghiệp đã nghiên cứu và xác định 39 yếu tố mang tính hướng dẫn quan trọng trong mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp, tính hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp Robert Quinn và John Rohrbaugh (1983) xác định hai biến quan trọng trong việc kết nối giữa văn hóa, tính hiệu quả của doanh nghiệp sau khi tham khảo nhiều nghiên cứu về vấn đề này Khung giá trị cạnh tranh (competing values framework) của họ là sự kết hợp hai biến tố, tạo nên một đồ thị 2x2 với bốn yếu

tố Biến tố giá trị đầu tiên biểu đạt giá trị của sự linh hoạt, sự tự do và sự năng động, đối lập với biến tố đầu cuối là sự ổn định, mệnh lệnh và kiểm soát Biến tố thứ hai được đánh dấu bởi sự hướng nội, sự hòa nhập và sự thống nhất, đối lập với biến tố này

ở đầu cuối là sự hướng ngoại, sự khác biệt, sự ganh đua

Nghiên cứu sau đó của Cameron và Quinn (1999) phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Robert Quinn và John Rohrgough Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định cơ bản, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh nghiệp Không có việc văn hóa doanh nghiệp này tốt hơn văn hóa doanh nghiệp khác Phương thức đánh giá theo bốn khung dưới đây cung cấp một công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp [26]

Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa với các yếu tố về lãnh đạo và tính hiệu quả

Bảng 1.2 Khung giá trị cạnh tranh văn hóa của Cameron and Quinn

Xây dựng đội ngũ (Team Builder)

Yếu tố giá trị: Cam kết

Commitment)

Thông tin (Communication)

Phát triển (Development)

Tính hiệu quả: Phát triển nhân sự và

sự tham gia tạo nên tính hiệu quả

Xu hướng: SÁNG TẠO (Creative) Lãnh đạo: Nhà phát minh

(Innovator) Doanh nhân (Entrepreneur)

Có tầm nhìn (Visionary) Yếu tố giá trị: Kết quả sáng tạo (Innovative outputs)

Thay đổi (Transformation)

Sự nhanh nhẹn (Agility) Tính hiệu quả: Tầm nhìn sáng tạo, các nguồn lực mới tạo ra tính hiệu quả

Văn hóa kiêm soát (Control

Xu hướng: KIỂM SOÁT

(Controlling) Lãnh đạo: Liên kết

(Coordinator) Người kiểm soát

(Monitor)

Người tổ chức (Organizer)

Yếu tố giá trị: Hiệu quả

Đúng thời gian (Timeliness)

Nhất quán và đồng nhất Tính hiệu

quả: Kiểm soát và hiệu quả với qui

trình kiểm soát tạo nên hiệu quả

công việc

Xu hướng: CẠNH TRANH (Compete)

Lãnh đạo: Lôi kéo mạnh (Hard driver) Đối thủ (Competitor) Người điều hành (Producer) Yếu tố giá trị: Thị phần Đạt mục tiêu (Goal chievement)

Có lợi nhuận (Profitability) Tính hiệu quả: Cạnh tranh khốc liệt và tập trung vào khách hàng tạo nên hiệu quả công việc

Hướng ngoại

và sự khác biệt

Tính ổn định và kiểm soát

Nguồn: Competing Values Framework, by K S Cameron & R E Quinn, 1999

Văn hóa hợp tác (Collaborate - clan culture): Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành, mang tính đồng đội cao Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn

Văn hóa sáng tạo (Create - Adhocracy” Culture): Văn hóa sáng tạo, năng động

và môi trường làm việc mang tính chủ động cao Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khát khao dẫn đầu Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài dựa vào giá trị cốt lõi để dẫn đầu thị trường

Văn hóa kiểm soát (Control - Hierarchy” Culture): Văn hóa rất nghiêm túc, môi trường làm việc có tổ chức Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và qui trình Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn Sự đảm bảo, tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi

Văn hóa cạnh tranh (Compete - Market” Culture): Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá Tâp trung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết quả Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng thương hiệu, khẳng định sự thành công

Trong thực tế khó có văn hóa doanh nghiệp nào chỉ tập trung vào một khung duy nhất Hầu hết doanh nghiệp sử dụng công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (Organization Culture Assessment instrument - OCAI) đều phát hiện rằng văn hóa doanh nghiệp sẽ có một khung văn hóa tập trung chính và một một khung văn hóa phụ

Sử dụng khung văn hóa cạnh tranh nêu trên (competing values framework) là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh, điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần

1.1.6 Các nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Các yếu tố hữu hình: Trong nhóm các yếu tố nền tảng của trình độ văn hóa doanh nghiệp, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ sử dụng Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa Tới thăm một doanh nghiệp có trụ sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra vào ăn mặc lịch sự nhiều người có thể có thiện cảm và bước đầu đánh giá văn hóa doanh nghiệp này có thể ở mức cao [22]

Nguồn lực của doanh nghiệp: Hình thức cũng quan trọng, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa Có nhiều doanh nghiệp không có trụ sở to, chưa biết cách công bố thông tin cho đại chúng hay quảng cáo, nhưng đội ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, đa số sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy, các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng

bởi đa số các cá nhân trong doanh nghiệp Cho nên, chất lượng ban lãnh đạo doanh nghiệp và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định hướng

và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng [22]

Các quy định về văn hóa: Không cần biết định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là

gì thì doanh nghiệp nào cũng có các yếu tố văn hóa doanh nghiệp một cách tự nhiên ở các mức độ khác nhau Chắc chắn ban lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà máy và không gian làm việc cho mọi nhân viên Doanh nghiệp nào

mà chẳng có điều lệ, các quy định, nội quy Ban hành bằng văn bản, phổ biến cho các phòng ban thực thi Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của luật pháp đối với hoạt động của doanh nghiệp, để đảm bảo rằng doanh nghiệp kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải thực hiện các nghĩa vụ như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn trọng thuần phong mỹ tục quốc gia

Đạo đức kinh doanh: Trong marketing hiện đại, không ít doanh nghiệp luôn luôn nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác Nhưng chỉ vì hành

vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người mà cả doanh nghiệp phải phá sản, làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia

Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác liên quan đều quan tâm Nếu doanh nghiệp vi phạm đạo đức kinh doanh thì rõ ràng là chưa thực hiện trách nhiệm xã hội rồi tiếp đến là vi phạm luật pháp Doanh nghiệp có văn hóa như thế sẽ bị cộng đồng đánh giá rất thấp Như vậy, các yếu tố luật pháp, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen nhau trong văn hóa doanh nghiệp Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội [22]

Niềm tin: Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo doanh nghiệp để phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng doanh nghiệp Cũng có nhóm người có xu thế coi làm việc cho doanh nghiệp đơn thuần là công việc, chỉ cần trả lương cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho doanh nghiệp khác Nhưng với đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác [22]

Thái độ ứng xử: Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái

độ ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp và với tất cả các bên liên quan Thái độ ứng xử của doanh nghiệp Việt Nam đa số là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức của Việt Nam như: Luôn vui vẻ khi tới công sở, nghiêm túc trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không có thù hằn, nói xấu lẫn nhau Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác trong doanh nghiệp

Hành vi giao tiếp: Lời chào hỏi chân thành, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng Là các hành vi giao tiếp quan trọng thể hiện văn hóa của các cá nhân trong doanh nghiệp Thường có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành

vi giao tiếp Các hành vi giao tiếp này có ý nghĩa quan trọng, vì nó luôn để lại ấn tượng quan trọng về lần gặp đầu tiên và nó thể hiện các hành động mang tính văn hóa của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần có quy định thống nhất về các hành vi giao tiếp trong nội bộ, với khách hàng và với các cơ quan quản lý nhà nước

Các quy ước chưa thành văn: Đa số các doanh nghiệp Việt Nam đều có các quy ước không thành văn và chưa thể cho thành quy định về các hoạt động văn hóa

Có lẽ do các quan niệm đạo đức, tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải đúng sai Vì vậy, trong gia đình, xã hội hay doanh nghiệp vẫn có những quy ước không thành văn về nhiều công việc như: Thăm hỏi lãnh đạo, anh em trong các dịp lễ tết, tặng quà, không đồng tình với tình yêu công sở, người trẻ tuổi hơn thì đi pha trà cho cả phòng vào buổi sáng, uống trà và nói chuyện với nhau trong giờ giải lao

Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao tiếp, nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách nhất định và đôi khi là thói nịnh

bợ cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền Nếu chủ doanh nghiệp không có các tiêu chí khoa học và chi tiết để đánh giá chất lượng nhân lực trước khi bổ nhiệm thì dễ

để lọt người tài và sử dụng nhầm người [22]

Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên: Lãnh đạo tối cao doanh nghiệp như các vị chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa doanh nghiệp, không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn hóa doanh nghiệp Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo của chủ doanh nghiệp là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị doanh nghiệp kể cả việc quản lý văn hóa doanh nghiệp [22]

1.2 CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC

1.2.1 Các khái niệm cam kết gắn bó với tổ chức

Cam kết gắn bó với tổ chức có một vị trí quan trọng trong việc nghiên cứu hành

vi tổ chức, trở thành mối quan tâm của các nhà lãnh đạo và được lan rộng trong các doanh nghiệp hiện nay Nhiều nhà nghiên cứu đưa ra nhiều khái niệm khác nhau: cam kết với tổ chức được định nghĩa là "đa chiều trong tự nhiên”, liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức, sẵn sàng để phát huy nỗ lực thay mặt cho các tổ chức, mức độ của mục tiêu và giá trị thích hợp với tổ chức, mong muốn để duy trì thành viên gắn bó lâu dài

Theo Allen và Meyer (1990), đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì nhân viên với tổ chức Một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức

Định nghĩa cam kết gắn bó bao gồm: “cam kết tình cảm là nói đến sự gắn bó về mặt tâm lý đối với tổ chức, cam kết liên tục được nói đến sự cam kết do những chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức và cam kết trách nhiệm nói đến trách nhiệm cá nhân nên tiếp tục làm việc trong tổ chức”

Theo quan điểm của Mowday, Steers và Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết với tổ chức, sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít khi từ chối trách nhiệm công việc cũng như rời khỏi tổ chức

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005), đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn Vậy cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên cảm thấy họ là một phần của tổ chức, tự hào là thành viên trong tổ chức, họ càng chắc chắn

ở lại và phát triển cùng tổ chức lâu dài

Porter và những người khác (1974), thảo luận về ba thành phần chính của cam kết tổ chức như là "một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực đáng kể trên danh nghĩa của tổ chức, một mong muốn xác định để duy trì thành viên tổ chức"

Porter và những người khác tiếp tục mô tả cam kết tình cảm của 3 yếu tố (1)

“niềm tin đối với tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (2) sẵn sàng

để tập trung nỗ lực vào việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu (3) mong muốn để duy trì thành viên tổ chức “Cam kết về mặt tình cảm là dạng cam kết mà các tổ chức mong muốn nhất từ phía nhân viên của mình nên hầu hết các nghiên cứu về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cũng đều hướng đến dạng cam kết này

Trách nhiệm cam kết là một khía cạnh tương đối mới trong cam kết của tổ chức

đã được xác định bởi Bolon (1993) Cam kết tình cảm là cảm giác cam kết xuất phát từ yếu tố tình cảm, khiến bản thân nhân viên mong muốn được tự nguyện tiếp tục làm việc, cống hiến cho tổ chức, nhân viên muốn làm việc cho công ty vì một công việc thú vị, môi trường làm việc hấp dẫn, phù hợp với lĩnh vực được đào tạo và những đồng nghiệp rất thân thiện

Năm 1982, Weiner thảo luận về cam kết trách nhiệm như là một "khái quát giá trị của lòng trung thành và nhiệm vụ" Meyer và Allen (1991) ủng hộ loại hình cam kết này trước khi định nghĩa Bolon, với định nghĩa của họ về cam kết trách nhiệm là "một cảm giác nghĩa vụ" Nó được lập luận rằng cam kết trách nhiệm là tự nhiên do các mối quan hệ trong tổ chức ràng buộc

Lio (1995) kết luận rằng "cam kết với tổ chức của người lao động đáng kể tương quan với an ninh công việc nhận thức của họ" Phong cách quản lý có thể ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên Koopman (1991) nghiên cứu phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng nhân viên và tìm thấy những nhân viên ủng hộ phong cách quản

lý, họ cũng ủng hộ tổ chức

Nói cách khác, sự quan tâm khái niệm này xuất phát từ những tác động tích cực, đến hành vi và kết quả công việc của nhân viên “Nhân viên cam kết gắn bó sẽ ít có khả năng rời bỏ tổ chức để tìm một công việc khác, nhiều khả năng làm việc với hiệu quả cao hơn” [9]

1.2.2 Các mô hình cam kết gắn bó với tổ chức

Khái niệm cam kết gắn bó với tổ chức càng trở nên quan trọng và phổ biến bởi

những ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động của tổ chức: Mowday, Porter and Steers’ (1979) và Allen và Meyer (1990) đã đưa ra nhiều nghiên cứu về mặt khái niệm cũng như mô hình, mục đích xác định và đo lường mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

a Mô hình cam kết gắn bó của Mowday, Porter and Steers (1979)

Mowday và những người khác (1979): “Cam kết gắn bó là sức mạnh tương đối

về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định” Theo định nghĩa này, ý thức cam kết đối với tổ chức bao gồm

ba thành phần:

Sự đồng nhất:“Có niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của

tổ chức”

Cố gắng: “Tự nguyện và sẵn sàng nỗ lực vì lợi ích của tổ chức”

Trung thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức”

Mowday và những người khác (1979) sự cam kết mang tính tổng thể, phản ánh một trạng thái gắn bó chung đối với toàn bộ tổ chức Trong khi đó, sự thỏa mãn công việc lại mang tính cụ thể, phản ánh thái độ của mỗi cá nhân với công việc hay những khía cạnh khác trong công việc của họ Do đó, sự cam kết nhấn mạnh đến quan hệ gắn

bó đối với tổ chức nơi cá nhân đang làm việc, bao gồm cả các giá trị và mục tiêu của

tổ chức, trong khi sự thỏa mãn chú trọng đến một môi trường công việc cụ thể liên quan đến nhiệm vụ và trách nhiệm của từng nhân viên

Theo Potter và những người khác (1974), sự cam kết với tổ chức thường ổn định hơn so với sự thỏa mãn công việc Mặc dù, những sự việc hàng ngày nơi công sở

có thể ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của mỗi nhân viên nhưng sẽ không khiến cho nhân viên đánh giá lại một cách nghiêm túc mối quan hệ gắn bó của họ đối với toàn bộ tổ chức

Cuối cùng theo Smith, Kendall và Hulin (1969), thái độ gắn kết thường phát triển dần dần, nhất quán theo thời gian khi cá nhân suy ngẫm về mối quan hệ giữa họ với tổ chức Ngược lại, sự thỏa mãn công việc có xu hướng không ổn định, phản ánh những hành vi tức thời đối với các khía cạnh cụ thể trong môi trường công việc như lương, thưởng, mức độ giám sát, Mowday và những người khác (1979) đồng thời cũng là nhóm tác giả của thang đo nổi tiếng, “được sử dụng rộng rãi nhất” về ý thức cam kết đối với tổ chức

Cam kết tiếp diễn

Cam kết bởi sự cảm nhận những giá trị liên quan khi rời bỏ tổ chức

Cam kết tiếp diễn Cam kết bởi sự cảm nhận những giá trị liên quan khi rời bỏ tổ chức

b Mô hình cam kết gắn bó của Allen và Meyer

Hình 1.3 Mô hình cam kết gắn bó

Nguồn: Tạp chí Journal of Oc-cupational Psychology 63, Allen và Meyer (1990)

Như phần khái niệm được trình bày ở trên Allen và Meyer (1990), đã nổ lực để đơn giản hóa tất cả những định nghĩa khác nhau và đưa ra một mô hình ba thành phần của cam kết, được tích hợp khác nhau Meyer và Allen (1991) định nghĩa về ba thành

tố của sự cam kết bao gồm:

Gắn kết tình cảm (Affective Commitment) nói đến sự cam kết về mặt tâm lý tình cảm đối với tổ chức

Gắn kết tiếp diễn (Continuance Commitment) nói đến sự cam kết bởi sự cảm nhận những giá trị liên quan khi rời bỏ tổ chức

Gắn kết nghĩa vụ (Normative Commitment) nói đến trách nhiệm cá nhân nên tiếp tục làm việc trong tổ chức Cam kết tình cảm, cam kết tiếp diễn và cam kết nghĩa

vụ được Meyer và Allen phát triển thành một mô hình cam kết, bằng cách sử dụng ba phương pháp tiếp cận cho các cam kết, được gọi là mô hình ba thành phần của cam kết

tổ chức, như sau:

 Cam kết tình cảm

Là cảm giác cam kết xuất phát từ yếu tố tình cảm khiến bản thân nhân viên mong muốn được tự nguyện tiếp tục làm việc, cống hiến cho tổ chức, Tôi muốn làm việc cho công ty này vì tôi có một công việc thú vị, phù hợp với lĩnh vực được đào tạo

và những đồng nghiệp rất thân thiện Cũng có thể là do các nhân viên đồng ý với mục tiêu cơ bản của tổ chức và giá trị họ cảm nhận được từ phía tổ chức

Cam kết gắn bó với

Điều này có nghĩa rằng nếu một nhân viên có một cam kết mạnh mẽ tình cảm, thì họ sẽ ở lại tổ chức vì họ muong muốn được làm việc cống hiến xây dựng vì tổ chức ngày mai phát triển Người lao động làm việc hăng say bằng cả nhiệt huyết của mình,

họ làm việc cho tổ chức mà như làm việc cho chính cá nhận họ Các nhà lãnh đạo hầu như ai cũng mong muốn và hướng người lao động đến thành phần cam kết tình cảm này Theo Wasti (2003: 304), phần lớn các nghiên cứu thực nghiệm cam kết tập trung vào quan điểm tình cảm Meyer và Allen cho rằng cam kết tình cảm được cấu thành từ

3 yếu tố: kinh nghiệm làm việc, cơ cấu tổ chức và đặc điểm cá nhân

Kinh nghiệm làm việc: Nhân viên có kinh nghiệm trong một tổ chức họ tự tin trong tổ chức, trong công việc họ, nhân viên có cơ hội sáng tạo và phát triển hết khả năng, họ được đóng vai trò chủ chốt, được tổ chức ghi nhận sự cống hiến đóng góp Người lao động có kinh nghiệm sẽ cảm thấy hài lòng và thoải mái về thể chất cũng như tâm lý trong tổ chức của họ

Cơ cấu tổ chức: Meyer và Allen (1991) mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và

cơ cấu tổ chức, những nghiên cứu đã đề cập đến sử dụng một mức độ phân tích là cá nhân như trái ngược để tổ chức Mặc dù, nghiên cứu được giới hạn, đã có một số bằng chứng cho thấy cam kết tình cảm được kết hợp với phân cấp ra quyết định và chính thức hóa các chính sách, thủ tục

Đặc điểm cá nhân: bao gồm thành tích, liên kết và tự chủ, cũng như nhu cầu bậc cao hơn, người lao động cảm thấy phong cách làm việc của họ tương quan với tổ chức

Sự tương quan này sẽ giúp cho tổ chức phát triển tốt vì những cống hiến hết khả năng của nhân viên

 Cam kết tiếp diễn

Là sự gắn kết liên quan đến yếu tố chi phí một khi nhân viên rời bỏ tổ chức khiến họ thấy cần phải tiếp tục ở lại với tổ chức, “Tôi sẽ không rời bỏ công ty trừ khi một công ty khác trả mức lương cao hơn và tôi có một vị trí quản lý cao hơn công việc hiện tại

Cam kết tiếp diễn khá tiêu cực nên các nhà quản lý sẽ ít mong muốn nhân viên gắn bó theo dạng này Bởi lẽ, nhân viên làm việc cầm chừng, họ có suy nghĩ không tích cực, chỉ làm hết giờ chứ không làm hết trách nhiệm Tổ chức khó nhận được những thành công phát triển vượt bậc từ những nhân viên có dạng cam kết tiếp diễn

 Cam kết nghĩa vụ

Là cảm giác gắn bó do yếu tố trách nhiệm, nghĩa vụ của cá nhân, “Tôi nên tiếp tục làm việc cho công ty vì họ đã tuyển dụng tôi khi tôi đang rất khó khăn, tôi mang ơn công ty vì điều đó Đây được xem là dạng cam kết cân bằng giữa người lao động và tổ chức, nhân viên cam kết với tổ chức là người luôn đồng hành cùng với tổ chức của mình trong mọi hoàn cảnh, tham gia công việc thường xuyên, luôn nỗ lực trong mỗi ngày làm việc, có ý thức bảo vệ tài sản của tổ chức và làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

1.2.3 Tầm quan trọng cam kết gắn bó với tổ chức

Các nhà lãnh đạo luôn luôn mong muốn tổ chức mình ổn định về mặt nguồn lực cũng như có được những vị trí chủ chốt, toàn tâm toàn lực theo đuổi mục tiêu chung của công ty Khi một tổ chức gặp khó khăn nhân viên thường có xu hướng bỏ đi tìm đối tác mới, nơi làm việc mới Vậy phải làm thế nào để giữ chân họ, khiến họ không ra

đi vì luôn sẵn có lòng gắn bó với tổ chức Khi nhân viên trung thành luôn cam kết gắn

bó ở bên cạnh bạn, công việc và sự tăng lợi nhuận diễn ra rất dễ dàng

Nghiên cứu trên được đưa ra để khẳng định một điều rằng để những người khác cam kết gắn bó với tổ chức, thì cần phải "tận tụy, chân thành" với bạn Họ phải cảm thấy rằng giá trị của mối quan hệ không chỉ là vật chất

Người đứng đầu tổ chức phải xem sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức không chỉ là một chiến lược, mà nó phải là một nguyên tắc cơ bản Việc thử thay thế những người tận tụy với một chương trình marketing mới hoặc tăng cường khoa học công nghệ nhân một dịp đặc biệt sẽ chỉ là nhất thời Vì vậy, tăng cường những nỗ lực của người quản trị vào việc xây dựng sự cam nếu chỉ bắt đầu khi tổ chức gặp khó khăn

là quá ít ỏi và muộn màn

Đặt sự tin tưởng làm nền tảng lời nói, hành động phải nhất quán Đôi khi, người lãnh đạo có thể thấy mình phải quyết định lựa chọn giữa một bên là mất cả lợi nhuận

và một bên là mất niềm tin Kinh nghiệm cho thấy, để giành lại niềm tin khó khăn hơn nhiều và nếu như không có niềm tin của nhân viên và những người khác, tức là đã thất bại hoàn toàn và mất hết tất cả

Người quản lý hãy giành sự tận tụy về mặt tình cảm của người khác với mình bằng việc giúp họ nhận ra ý nghĩa và mục đích lớn hơn trong mối quan hệ Suy nghĩ và cân nhắc sâu sắc sao cho các thông điệp, hành động có thể truyền tải được sự cam kết niềm tin của tổ chức đối với người lao động [9]

Nhân viên được đánh giá cao cam kết với tổ chức, đã chứng minh sự sẵn sàng

để chia sẻ và hy sinh được mong đợi của tổ chức Nhiều học giả nghiên cứu về sự cam kết của nhân viên như Guest (1995), Storey (1995) và Tyson (1995) đã khẳng định rằng, hành vi cam kết gắn bó của đội ngũ nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong mỗi

tổ chức và là một đặc điểm mấu chốt, giúp cho tổ chức được phát triển bền vững Với cùng quan điểm, Legge (1995) cho rằng, sự cam kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục

1.3 MỘT SỐ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC

Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Văn hóa doanh nghiệp đã tạo nên một giá trị vô hình, có tầm ảnh hưởng quan trọng đến tương lai của doanh nghiệp Vì vậy, đã có rất nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước mổ xẻ những tác động của văn hóa doanh nghiệp như sau:

Một chuỗi các công trình nghiên cứu của Edgar H Schein tác giả bắt đầu nghiên cứu về văn hóa của tổ chức vào những năm 70 Những tổ chức mà tác giả nghiên cứu là những công ty có tên tuổi tầm cỡ HP, Motorola, Citibank, Tác giả đã đóng góp hàng loạt các phạm trù khái niệm, cấu trúc, thang đo, tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với người lao động

Tác giả Jim Collins và Jerry Porras (1993) đưa ra những quan niệm mới về sự nhảy vọt của các công ty hàng đầu trên thế giới, trong đó tác giả có đưa ra khái niệm văn hóa kỷ luật, tiến đến sự thích nghi cao Tác giả đã chứng minh được văn hóa kỷ luật là một yếu tố vô hình để đưa các công ty từ mới thành lập đến những tập đoàn hàng đầu thế giới

Đề tài nghiên cứu tầm quan trọng văn hóa doanh nghiệp của tác giả Joanne Mowat (2002), đề tài này tác giả đã chỉ ra sự cần thiết phải duy trì phát triển của văn hóa doanh nghiệp

Đề tài nghiên cứu “chuyển đổi văn hóa tổ chức và quá trình tái cấu trúc kinh doanh” của tác giả Alan E Cooper (1994) tại Henley Management College, Greenlands, Henley on Thames, Oxon, England Tác giả đưa ra được một mô hình văn hóa với cấu trúc gồm bốn thành phần, đồng thời xây dựng được thang đo về giá trị văn hóa

Đề tài nghiên cứu “mối quan hệ giữa động lực làm việc sự hài lòng của nhân viên với văn hóa doanh nghiệp” của tác giả Wanda roos (2005) tại trường Đại học University

of South Africa Nghiên cứu tìm thấy mối quan hệ giữa động cơ thúc đẩy nhân viên, sự hài lòng công việc và văn hóa doanh nghiệp Đây là những nghiên cứu đầu tiên của Nam Phi để điều tra và xác nhận bản chất của mối quan hệ ba chiều giữa động cơ của nhân viên, sự hài lòng của công việc và văn hóa doanh nghiệp Hạn chế của đề tài này là mẫu khảo sát nhỏ chỉ 118 mẫu và thực hiện trên một tổ chức duy nhất

Đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết trong

tổ chức” của nhóm tác giả Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak, Erlane K Ghani (2009), đề tài được thực hiện nghiên cứu theo mô hình Recardo và Jolly (1997) nhưng chỉ sử dụng bốn nhân tố; giao tiếp, làm việc nhóm, đào tạo và phát triển và phần thưởng và sự công nhận Kết quả nghiên cứu cho thấy bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp điều có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến sự cam kết của nhân viên Hạn chế của nghiên cứu này là số mẫu khảo sát nhỏ chỉ có 190 khảo sát và thực hiện trên một công

ty bán dẫn của Malaysia nên kết quả chưa mang tính khái quát và đại diện được

Đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với

tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp của thành phố Hồ Chí Minh” của Đỗ Thụy Lan Hương (2008), kết quả nghiên cứu đã kiểm chứng sự ảnh hưởng các khía cạnh văn hóa công ty vào cam kết của nhân viên Tuy nhiên kết quả nghiên cứu của tác giả cũng còn một số hạn chế nhất định :

Thứ nhất, tác giả chưa có cách chọn mẫu phù hợp, với một đề tài nghiên cứu bao

trùm lên hết tất cả các ngành đang hoạt động tại Thành phố Hồ Chí Minh nhưng tác giả lại chỉ chọn một vài doanh nghiệp với cách chọn mẫu phi xác suất nên không thể mang tính đại diện cho tất cả

Thứ hai, nghiên cứu này cũng chưa nghiên cứu sâu về sự khác biệt cam kết gắn bó

với tổ chức với các đối tượng có giới tính khác nhau, độ tuổi khác nhau, trình độ khác nhau, địa vị công tác khác nhau có sự khác biệt hay không Hạn chế nữa của đề tài này là mẫu khảo sát nhỏ chưa mang tính đại diện

Đề tài nghiên cứu “Ảnh hướng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn

bó của nhân viên đối với công ty Hệ thống thông tin FPT ” của Trương Hoàng Lâm (2012) Đề tài đã nghiên cứu này là một báo cáo về kết quả điều tra, khảo sát mối quan hệ tuyến tính giữa văn hóa công ty và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc tại Công ty Hệ thống Thông tin FPT Trên cơ sở lý thuyết của