Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quảng Bình.

 Mục tiêu cụ thể:  Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn những vấn đề liên quan đến cácyếu tố văn hóa doanh nghiệp, sự cam kết gắn bó làm việc của nhân viên tạiNgân hàng TMCP BI

HĐQT: Hội Đồng Quản TrịTGĐ: Tổng giám đốcNHNN: Ngân hàng Nhà nướcBĐS: Bất động sản

ĐVT: Đơn vị tínhNXB: Nhà xuất bản

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1: Quy trình tiến hành nghiên cứu Error: Reference source not found 4 Hình 1.1: Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp (Edgar.H.SHEIN) Error: Reference source not found4

Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu về Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên Error: Reference source not found4

Biểu đồ 1.1: Biểu đồ vốn chủ sở hữu của một số NHTM 25

Biểu đồ 1.2: Biểu đồ tăng trưởng tín dụng 26

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ mô tả về giới tính của nhân viên 36

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ mô tả về độ tuổi của nhân viên 37

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ mô tả về trình độ văn hóa của nhân viên 38

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ mô tả về thâm niên công tác của nhân viên 38

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ mô tả về mức thu nhập hàng tháng của nhân viên 39

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Bảng 1: Bảng phân bố tỷ lệ cỡ mẫu cần điều tra 12

Bảng 2.1: Nhân sự của ngân hàng qua 3 năm 2012-2014 29

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của Ngân hàng BIDV 30

Bảng 2.3: Tình hình lao động tại chi nhánh Quảng Bình 32

Bảng 2.4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của chi nhánh Quảng Bình 33

Bảng 2.5: Thu nhập, chi phí và lợi nhuận của chi nhánh Quảng Bình 34

Bảng 2.6: Đặc điểm của đối tượng được khảo sát 35

Bảng 2.7: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức” Error: Reference source not found0 Bảng 2.8: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Đào tạo và phát triển” Error: Reference source not found0 Bảng 2.9: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Phần thưởng và sự công nhận” 4 1 Bảng 2.10: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” 4 2 Bảng 2.11: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” 4 2 Bảng 2.12: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” sau khi loại biến 4 3 Bảng 2.13: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Định hướng về kế hoạch tương lai”

5 4 Bảng 2.14: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Làm việc nhóm” 45

Bảng 2.15: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” 45

Bảng 2.16: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo“Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên” 46

Bảng 2.17: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 47

Bảng 2.18: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập lần 2 48

Bảng 2.19: Bảng ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả EFA lần 2 49

Bảng 2.20: Đặt tên và giải thích nhân tố 51

Bảng 2.21: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test sau khi EFA biến phụ thuộc 53

Bảng 2.22: Phân tích nhân tố biến phụ thuộc 54

Bảng 2.23: Hệ số tương quan giữa các biến 57

Bảng 2.24: Kiểm định mô hình hồi quy 58

Bảng 2.25: Kiểm định mô hình hồi quy sau khi loại 2 nhóm nhân tố 60

Bảng 2.26: Đánh giá độ phù hợp của mô hình của mô hình hồi quy 61

Bảng 2.27: Kiểm định Anova về độ phù hợp của mô hình hồi quy Error: Reference source not found2 Bảng 2.28: Kết luận các giả thuyết của các biến độc lập Error: Reference source not found3 Bảng 2.29: Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp 64

Phần 1 ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong xu thế toàn cầu hóa, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thươngmại thế giới WTO, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực còn có sự giao lưu giữa cácdòng văn hóa đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc của doanh nghiệp.Nhu cầu của con người cũng chuyển sang chú trọng tới mặt giá trị văn hóa Trongdoanh nghiệp, văn hóa là một tài sản vô hình, một vũ khí cạnh tranh sắc bén và có mộtvai trò rất quan trọng ảnh hưởng tới hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh cũngnhư sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp phải có một vănhóa riêng, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Vai trò của vănhóa doanh nghiệp cũng gia tăng bởi lẽ khác với công nghệ kỹ thuật, văn hóa doanhnghiệp rất khó hoặc không thể bắt chước được toàn bộ, nó sẽ tạo nên những nét đẹpriêng, sức hấp dẫn cho doanh nghiệp Một doanh nghiệp xây dựng thành công văn hóacủa mình tức là đã sở hữu một tài sản đặc trưng, điều làm nên sự khác biệt với đối thủ

và giúp nó trở nên trường tồn

Hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam trong thời gian qua đã có nhiềuthay đổi tích cực, hoạt động trở nên chuyên nghiệp, chú ý đến công tác giữ chân và thuhút người tài hơn Tuy nhiên khi Việt Nam phải mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụngân hàng theo xu thế chung của Thế giới Các ngân hàng Việt Nam không những gặpsức ép trong việc cạnh tranh về khách hàng, mà còn luôn lo ngại với mức độ gắn bócủa nhân viên khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong nước và các ngân hàngnước ngoài, vốn mang tính chuyên nghiệp cao, uy tín lớn

Trong bối cảnh đó, thì công tác ổn định nguồn nhân lực là vấn đề cần thiết củamỗi doanh nghiệp Không nằm ngoài xu hướng đó, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Pháttriển Việt Nam với cam kết luôn coi con người là nhân tố quyết định mọi thành côngtheo phương châm “mỗi cán bộ BIDV là một lợi thế cạnh tranh” về cả năng lực vàphẩm chất đạo đức, đã luôn đề ra các chính sách để luôn đạt được sự cam kết gắn bócủa nhân viên một cách cao nhất

Trong quá trình thực tập tại ngân hàng, tôi nhận thấy không chỉ là lương thưởng

mà vấn đề văn hóa doanh nghiệp dường như có tác động rất lớn tới cam kết gắn bó của

nhân viên, nên xuất phát từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài: "Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Quảng Bình"

2 Mục tiêu nghiên cứu:

 Mục tiêu chung: Thông qua nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệpđến sự cam kết gắn bó của nhân viên làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Pháttriển Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình, từ đó đề xuất giải pháp nhằm xây dựng, pháttriển văn hóa doanh nghiệp và nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng

 Mục tiêu cụ thể:

 Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn những vấn đề liên quan đến cácyếu tố văn hóa doanh nghiệp, sự cam kết gắn bó làm việc của nhân viên tạiNgân hàng TMCP BIDV – Chi nhánh Quảng Bình

 Phân tích thực trạng văn hóa của ngân hàng TMCP BIDV – chi nhánhQuảng Bình

 Phân tích đánh giá của nhân viên về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp cóảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó tổ chức tại ngân hàng TMCP BIDV – chinhánh Quảng Bình

 Đo lường các yếu tố trong VHDN ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhânviên tại ngân hàng TMCP BIDV – Chi nhánh Quảng Bình

 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên đốivới ngân hàng TMCP BIDV – Chi nhánh Quảng Bình

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp vàcam kết gắn bó của nhân viên thông qua điều tra đối tượng là các nhân viên chínhthức đang công tác tại Ngân hàng

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến

sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc tại Ngân hàng TMCPĐầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình

 Phạm vi về không gian: Tại NH TMCP BIDV - chi nhánh Huế.

 Phạm vi về thời gian:

o Số liệu thứ cấp là 3 năm bao gồm: năm 2012, 2013

và 2014

o Số liệu sơ cấp thu thập trong quý 1 và 2 năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Thiết kế nghiên cứu:

Quy trình tiến hành nghiên cứu cụ thể:

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu:

4.2.1 Đối với dữ liệu thứ cấp:

Tiến hành thực hiện các kiểm định cần thiết để đưa ra kết luận

Điều tra chính thứcThu thập bảng hỏi, nhập dữ liệu bằng SPSS 20.0

Thông tin và số liệu thứ cấp được thu thập qua nghiên cứu giáo trình, sách, đềtài nghiên cứu liên quan, các website, bài báo, liên quan đến vấn đề nghiên cứu từcác nguồn có uy tín.

Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh được cung cấp Ngân hàng thươngmại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Quảng Bình nhằm phục vụphân tích thực trạng kinh doanh nói chung và kinh doanh dịch vụ ngân hàng nói riêng

Các bài tham luận trình bày tại các Hội nghị, Hội thảo chuyên đề, luận văncủa người đi trước, có liên quan đến vấn đề nghiên cứu

Bài giảng Văn hóa kinh doanh (2006) của tác giả Dương Thị Liễu

Bài giảng Quản trị doanh nghiệp của Phó giáo sư Tiến sĩ (PGS TS) Nguyễn KhắcHoàn

4.2.2 Đối với dữ liệu sơ cấp:

Thông tin được thu thập thông qua điều tra khảo sát ý kiến trực tiếp nhân viêntheo bảng hỏi được thiết kế dưới sự giúp đỡ và tư vấn của người có chuyên môn, sau

đó tiến hành điều tra thử, hoàn thiện bảng hỏi và điều tra chính thức Tất cả các đốitượng điều tra hiện đang sống và làm việc trên địa bàn thành phố Đồng Hới

 Xác định kích cỡ mấu:

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng cỡ mẫu (sốquan sát) ít nhất phải bằng 4 hoặc 5 lần số biến quan sát trong bảng câu hỏi để kết quảđiều tra có ý nghĩa Trong phiếu khảo sát ý kiến nhân viên về đề tài “Ảnh hưởng củavăn hóa doanh nghiệp tới cam kết gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng BIDV – Chinhánh Quảng Bình ” với 32 biến quan sát:

Số mẫu cần điều tra (N) = số biến quan sátx5 = 32x5=160 (khách hàng)

Phương pháp chọn mẫu:

Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng: Đây là một biến thể của kỹthuật lấy mẫu ngẫu nhiên Trong đó, tổng thể được chia thành hai hay nhiều tầng quantrọng và có ý nghĩa, dựa trên một hay một số các thuộc tính Một mẫu ngẫu nhiên đơngiản sẽ được rút ra từ mỗi tầng này

Chia tổng thể thành một loạt các tầng liên quan có nghĩa là mẫu sẽ có tính đại diệnhơn, vì có thể chắc chắn rằng mỗi tầng được đại diện theo tỷ lệ trong mẫu

(Mark Saunders – Philip Lewis – Adrian Thornhill (2010), Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh, Nhà xuất bản (NXB) Tài chính)

 Cách tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng:

Bước 1: Từ danh sách Tổng thể có được, chia thành các nhóm theo các bộphận Như vậy tổng thể sẽ được chia thành 19 nhóm là 19 bộ phận (Thể hiện ở Bảng1)

Bước 2: Xác định cỡ mẫu cần điều tra ở mỗi bộ phận

Ta có:

Tổng thể nghiên cứu: N = 177 (nhân viên)  Cỡ mẫu điều tra: n = 160 (nhânviên)

Số lượng nhân viên trong mỗi bộ phận i: Ni

Tỷ lệ nhân viên trong mỗi bộ phận với tổng thể: (%)

Số lượng nhân viên cần điều tra ở mỗi bộ phận: ni = n x

Bảng 1: Bảng phân bố tỷ lệ cỡ mẫu cần điều tra

ST

T

Các bộ phận nhân viên làm

việc gián tiếp tại Ngân hàng

BIDV chi nhánh Quảng Bình

Số lượng nhân viên trong mỗi

bộ phận i: N i (Nhân viên)

Tỷ lệ nhân viên trong mỗi bộ phận

so với tổng thể: (%)

Số lượng nhân viên cần điều tra ở mỗi bộ phận:

n i (Nhân viên)

4.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu:

Đề tài sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20 để xử lý số liệu thu thập, kiểmđịnh độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phương trình hồi quy tuyến tính

Với tập dữ liệu thu về, việc đầu tiên là phải gạn lọc những bảng câu hỏi khôngphù hợp, sau đó tiến hành nhập liệu, làm sạch và tiến hành một số phương pháp phântích sau

4.3.1 Phân tích mô tả:

Sử dụng phân tích thông kê phân tầng để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sátnhư: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian công tác

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo

Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy (reliability) các tham số ướclượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình, Những biến không đảmbảo sẽ được loại ra khỏi tập dữ liệu,

+ Điều kiện 0.6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0.95 đạt yêu cầu

Nếu Cronbach’s Alpha > 0.95: có hiệu tượng trùng lặp các biến quan sát so đókhông chấp nhận

+ Hệ số tương quan giữa biến – tổng (Corrected item – total correlation) > 3 chấpnhận

(Theo Hoàng Trọng, (2005); Nguyễn Đình Thọ (2011)).

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá: (EFA)

Nếu bước đánh giá độ tin cậy loại biến không đạt thì biến đó sẽ bị loại ra Độ giá trị(validity) được xem xét đến thông qua phân tích EFA (exploratory factor analysis),kiểm định KMO và Bartlett Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gom các tham sốước lượng và nhận diện các nhân tố Điều kiện phân tích nhân tố được chấp nhận trongnghiên cứu gồm:

+ Hệ số KMO (Kaise – Mayer – Olkin) ≥ 0.5 và mức ý nghĩa của kiểm địnhBartlett ≤ 0.5

+ Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5, nếu biên quan sát nào có hệ số tải nhân

tố < 0.5 sẽ bị loại

+ Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% + Hệ số eigenvalue >

1 theo Gerbing & Anderson (1998)

(Theo Hoàng Trọng, (2005); Nguyễn Đình Thọ (2011)).

4.3.4 Phân tích mối quan hệ:

Đề tài sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan (Pearson correlationcoeficient) được ký hiệu là “r” để kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóacông ty và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu

Nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến, ngược lại r < 0 thể hiện tương quannghịch biến r = 0 chỉ ra hai biến không có mối liên hệ tuyến tính

IrI  1 quan hệ hai biến chặt

IrI  0 quan hệ hai biến không chặt

Mức ý nghĩa Sig < 5% mối tương quan khá chặt chẽ

Mức ý nghĩa Sig < 1% mối tương quan rất chặt chẽ

(Theo Hoàng Trọng, (2005); Nguyễn Đình Thọ (2011)).

4.3.5 Hồi quy tuyến tính:

Tác giả sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội và hồi quy tuyến tính chuẩnhóa để xác định mức ý nghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến trong môhình, biết được mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập nên biến phụ thuộc Ta cóphương trình hồi qui như sau

Y = β0 + β1.X1 + β2.X2 + β3.X3 +………….+ β9.X9 + β10.X10 + ε

Y: Giá trị cam kết gắn bó với tổ chức

Xk: Giá trị biến độc lập thứ k

βk : hệ số hồi quy riêng phần

ε: biến độc lập ngẫu nhiên

Mong đợi kỳ vọng của các biến độc lập biến thiên cùng chiều với biến phụ thuộc

và mang dấu dương (+) Nghĩa là giá trị phân tích các biến độc lập có giá trị dương (+)thì mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức càng cao

Phần 2 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.1 Các khái niệm có liên quan

1.1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa là phạm trù rất đa dạng và phức tạp, có rất nhiều khái niệm về văn hóa

và được định nghĩa theo các góc độ, rộng hẹp khác nhau Theo Trần Ngọc Thêm,

(1991), Văn hoá là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Như vậy, doanh nghiệp là gì? theo pháp luật Nhà nước Việt Nam doanh nghiệp được định nghĩa như sau: Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh Văn

hóa doanh nghiêp chính là văn hóa của tổ chức kinh tế, mỗi tổ chức kinh tế tự tạo rabản sắc văn hóa riêng cho mình Văn hóa tổ chức theo Edgar H Schein bao gồm cáckhu vực tư nhân, công chúng, chính phủ và phi lợi nhuận Khu vực tư nhân chính làvăn hóa doanh nghiệp Vì vậy, để định nghĩa chung cho các loại hình trên nên Edgar

H Schein gọi là “nhóm” Do đó văn hóa doanh nghiệp được Edgar H Schein, (2012) “

Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo ”, Nhà xuất bản Thời Đại , định nghĩa như sau:

Là mô hình mẫu của các giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi nó giải quyết các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài

và hội nhập ở bên trong, nó đã vận hành đủ tốt để có thể được đánh giá là phù hợp và

do đó được hướng dẫn lại cho các thành viên mới như một phương pháp đúng đắn để lĩnh hội, tư duy và cảm xúc đối với các vấn đề tương tự Ngoài ra Geert Hofstede (1991), Cultures and Organizations Software of the Mind Văn hóa tổ chức là lập trình tâm thức có tính khu biệt giữa các thành viên của một tổ chức này với thành viên của

tổ chức khác Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009), Văn hóa doanh nghiệp, Học viện Tài Chính, Nhà xuất bản Tài Chính Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức

hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó Theo Stephen P Robbins & Timothy A Judge, (2012), Hành Vi Tổ Chức, Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý tưởng chung được xây dựng bởi thành viên của doanh nghiệp nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Chúng ta thấy mỗi doanh nghiệp sẽ có bản sắc văn hóa riêng cho mình, cáchhành xử kinh doanh, và tư duy nhận thức của các thành viên trong các công ty đềukhác nhau

1.1.1.2 Ba cấp độ văn hóa của doanh nghiệp

Có thể nhận thức hay giải mã văn hóa doanh nghiệp ở 3 mức độ sau

1.1.1.2.1 Mức độ thứ 1: Những quá trình hay cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp(Artifacts)

Quy trình hữu hình gồm: kiến trúc, cách bày trí văn phòng, công nghệ, sảnphẩm, đồng phục nhân viên, bài hát công ty, khẩu hiệu, logo, các văn bản quy địnhnguyên tắc hoạt động doanh nghiệp, những câu truyện và những huyền thoại về tổchức Đặc biệt là hành vi, thái độ ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp v.v…đây là lớp mà chúng ta dễ nhận biết qua nghe, nhìn và tiếp xúc được

1.1.1.2.2 Mức độ thứ II: Những giá trị được chia sẻ ( Espoused Values)

Mức độ tán thành của các thành viên trong tổ chức về các giá trị, nguyên tắcdẫn đường, tầm nhìn, sứ mệnh v.v… Hệ thống các văn bản quản trị nội bộ, các chínhsách tương tác với môi trường bên ngoài Những cam kết cần phải giữ gìn bằng mọigiá để bảo đảm đạt thành công của tổ chức

1.1.1.2.3 Mức độ thứ III:Những quan niệm ẩn ( Basic underlying Assumptions )

Các quan niệm về giá trị, các quan niệm ẩn của người sáng lập công ty hoặc banlãnh đạo trong công ty, xuất phát từ văn hóa dân tộc, quá trình trải nghiệm học hỏi vàkinh nghiệm của người sáng lập hoặc ban lãnh đạo công ty

Hình 1.1 - Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp (Edgar H SHEIN)

1.1.1.3 Tác động của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp, vì thế doanhnghiệp có nền văn hóa mạnh hay yếu sẽ ảnh hưởng đến sự tích cực hay tiêu cực cáchoạt động của doanh nghiệp

1.1.1.3.1 Tác động tích cực

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái cho doanh nghiệp, giúp ta phân biệtdoanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Mỗi doanh nghiệp đều có những triết lýkinh doanh riêng, đồng phục nhân viên, nghi thức và cách ứng xử của nhân viên Nóảnh hưởng đến các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp tạonên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp Chúng ta thấy rằng doanh nghiệp cóvăn hóa tốt Trước tiên trong nội bộ luôn củng cố lòng trung thành nhân viên gắn bólâu dài với tổ chức, chúng ta đừng nghĩ rằng người lao động tham gia vào doanhnghiệp vì tiền, chỉ cần trả lương cao cho họ là đủ, mà người lao động thật sự cần đượctôn trọng, đối xử công bằng, được học hỏi, có khả năng tự khẳng định mình để đượcthăng tiến v.v…thứ hai đối với bên ngoài, doanh nghiệp luôn thu hút được nhân tài vềcho tổ chức và họ gắn bó lâu dài với tổ chức Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình

đổi mới và sáng tạo của nhân viên Các nhân viên được khuyến khích sáng tạo, cải tiến

và đổi mới Sự khích lệ này giúp nhân viên phát huy tính năng động, nhạy bén và sángtạo

1.1.1.3.2 Tác động tiêu cực

Những doanh nghiệp có nền văn hóa chuyên quyền, độc đoán, hệ thống tổ chứcquan liêu, quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng tạo ra không khí thụ động, sợ hãi,thiêu chột khả năng sáng tạo của nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ với tổ chức và

âm thầm chống đối lãnh đạo Những tổ chức này họ không có ý định gắn kết quan hệlâu dài với nhân viên mà chỉ chú trọng tới công việc và quan hệ với nhân viên quacông việc, coi nhân viên như một công cụ trong sản xuất - dịch vụ Vì thế nhân viêncủa những doanh nghiệp này chỉ coi công ty là trạm dừng chân tạm thời trong thờigian tìm kiếm các công ty khác tốt hơn

1.1.1.4 Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp:

Giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp trải qua các giai đoạn sau: 1 hìnhthành và phát triển lúc ban đầu (giai đoạn non trẻ), 2 giai đoạn đang phát triển (trungniên) và 3 giai đoạn trưởng thành và có nguy cơ suy thoái

1.1.1.4.1 Hình thành và phát triển lúc đầu

Người Sáng lập đóng vai trò mạnh mẽ để hình thành nên văn hóa của tổ chứctrong giai đoạn sơ khai của tổ chức Như đã nói ở phần trên, văn hóa doanh nghiệpđược hình thành từ người lãnh đạo hay người sáng lập đặc biệt là trong giai đoạndoanh nghiệp mới hình thành, những giá trị niềm tin và quan điểm của họ được áp đặt,chia sẻ vào doanh nghiệp để thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập môitrường bên trong Ông Soichiro Honda người sáng lập ra công ty Honda nói “ Hondachế tạo động cơ chứ không phải phục vụ guồng máy” mọi chiến lược, xây dựng và tổchức cơ cấu công ty Honda đều xây dựng theo “ Chế tạo động cơ không phải phục vụguồng máy” Nếu như doanh nghiệp thành công thì những giá trị và quan điểm củangười sáng lập được mọi người người chia sẻ, đồng thuận và gắn kết tạo thành sự khácbiệt với các doanh nghiệp khác cùng ngành vì chính doanh nghiệp này nó xác địnhđược sự thành công và lợi thế của nó trong thị trường cạnh tranh khốc liệt

1.1.1.4.2 Đang phát triển ( tuổi trung niên)

Nếu như trong giai đoạn sơ khai doanh nghiệp thành công, tổ chức này sẽ tiếptục phát triển lớn mạnh hơn, người sáng lập không còn tham gia vào điều hành doanhnghiệp nữa, Họ có thể là chủ tịch hay thành viên hội đồng quản trị Việc điều hànhdoanh nghiệp họ trao quyền cho CEO là con ruột hoặc bổ nhiệm từ nội bộ hay đến từbên ngoài.

Điều nguy hiểm thay đổi văn hóa trong giai đoạn này khi mọi người có thể quênmất một điều là: doanh nghiệp lớn mạnh chính là nhờ những giá trị mà người sáng lập

đã tạo ra và chia sẻ, đã in đậm dấu ấn trong văn hóa, những giải pháp từng thành côngtrong quá khứ họ cố thay đổi những giá trị mà họ vẫn cần đến Ở giai đoạn này đã hìnhthành hai phe “ Phe bảo thủ” và “ Phe tiến bộ” để bảo vệ quyền lợi cho riêng chomình Từ đây văn hóa thay đổi như thế nào sẽ phụ thuộc vào vị CEO mới Văn hóathực sự cần thiết thay đổi khi có giá trị nào đó đã từng giúp doanh nghiệp thành côngnhưng hiện nay không còn phù hợp với sự biến đổi của môi trường bên ngoài và quantrọng hơn là đối với môi trường bên trong

1.1.1.4.3 Đã trưởng thành và có nguy cơ suy thoái

Tổ chức tiếp tục phát triển mạnh và đến giai đoạn trưởng thành và có nguy cơsuy thoái, giai đoạn này các giá trị văn hóa có một số vẫn còn phù hợp, một số kháckhông còn phù hợp nữa và trở thành gánh nặng cho tổ chức khi môi trường thay đổithể hiện qua các nhân tố sau: doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa thị trường

đã bão hòa, sản phẩm trở nên lỗi thời, các vụ bê bối scandal và sụp đổ huyền thoại của

tổ chức, nhân viên xin nghỉ việc nhiều v.v…

Sự thay đổi văn hóa diễn ra khi nhân viên cảm thấy an toàn đối với họ, nghĩa là

họ thấy lợi ích của mình không bị đe dọa và họ sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi vănhóa vì những giá trị văn hóa cũ đã giúp cho doanh nghiệp thành công trong quá khứ và

đã từng tự hào vì nó

1.1.1.4.4 Thay đổi văn hóa

Theo Edgad H.Schein để thay đổi văn hóa toàn diện nhất chính là thay đổi cốtlõi tức là thay đổi lớp thứ ba của văn hóa doanh nghiệp hay nói cách khác muốn thayđổi văn hóa thì phải thay đổi các “ giả định ngầm ” hay “ quan niệm ẩn ” ( những quanniệm chung) Khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp, việc tiếp nhận những quan niệm

mới, các giả định mới và các hành vi ứng xử mới để thích ứng với môi trường thay đổikhông phải một sớm một chiều mà doanh nghiệp phải vượt qua một quá trình trảinghiệm, chắc chắn không thể tránh khỏi những sai lầm.

1.1.2 Các nhân tố tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức

1.1.2.1 Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức

Có rất nhiều khái niệm cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức được các nhànghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới nêu ra Chúng ta thấy rằng lòng trung thànhcủa nhân viên với tổ chức tỉ lệ thuận với sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.Hay nói cách khác nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức càng cao thì việc rời bỏ tổchức sẽ thấp hơn những nhân viên cam kết gắn bó không cao Theo Allen & Meyer(1990) quan niệm về cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức “Là một trạng thái tâm

lý mà biểu thị mối quan hệ với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì làthành viên trong tổ chức” Ngoài ra theo định nghĩa của Nowday, Steers & Porter(1979) “Cam kết gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất của các cá nhân với

tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức: những nhân viên mà bày tỏ ở mức độcao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với những công việc của họ, sẽ ítlần rời bỏ công việc khỏi tổ chức” (Trích bởi Đỗ Thụy Lan Hương 2008) Do đó đểnhân viên cam kết gắn bó với tổ chức mạnh mẽ, nhà quản trị xây dựng văn hóa tốtnhằm kích thích động viên và tạo niềm tin của nhân viên gắn kết với doanh nghiệpthông qua các chính sách quản trị tốt, trả lương công bằng và coi trọng nhân viên,đồng thời tạo bầu không khí đoàn kết giữa cá nhân với doanh nghiệp, giữa các cá nhânvới các cá nhân và các phòng ban để hoàn thành mục tiêu của tổ chức

1.1.2.2 Đổi mới và chấp nhận rủi ro

Trong tổ chức việc các nhà quả trị có khuyến khích nhân viên của mình thựchiên công việc bằng nhiều phương pháp khác so với các phương pháp trước kia mọingười hay thương làm hay không? nhằm khuyến khích sức sáng tạo của nhân viên Sựsáng tạo của nhân viên chính là tài sản của doanh nghiệp Để khuyến khích sự đónggóp khả năng sáng tạo của nhân viên doanh nghiệp có sẵn sàng chấp nhận nhưng rủi rohay trừng phạt nhân viên

1.1.2.3 Định hướng kết quả

Các tổ chức, các nhà quản trị thành công và những công ty có nền văn hóamạnh luôn tập trung vào kết quả Việc hỗ trợ và trợ giúp nhân viên trong quá trìnhthực hiện để đạt mục tiêu, đạt được kết quả tốt thay vì đưa ra phương pháp thực hiện.Điều này ảnh hưởng đến cách thức hành động của nhân viên, khuyến khích nhân viênhoàn thành mục tiêu theo những cách thức riêng của từng người và tùy theo sở trườngcủa mỗi người.

1.1.2.4 Định hướng con người

Con người trong doanh nghiệp được nhìn nhận như một nguồn lực thực sự haykhông hay chỉ được coi là chi phí, là công cụ để sản xuất ra của cải cho doanh nghiệp

Tổ chức có coi trọng nguồn nhân lực của mình như một tài sản quí giá nhất hay không,

có tin rằng con người cội nguồn của mọi sức mạnh và quyết định sự thành công haythất bại của tổ chức hay không

1.1.2.5 Định hướng làm việc nhóm

Làm việc nhóm và xây dựng nhóm có được khuyến khích từ các bộ phận trongcông ty, sự hợp tác từ các phòng ban trong tổ chức, sự phối hợp mức độ cộng tác từcác đơn vị chức năng trong công ty khi thực hiện công việc Tính chất tương đồngtrong công việc giúp các nhân viên gắn bó gần gũi với nhau hơn và tạo tính đồng độitạo ra sức mạnh tập thể của doanh nghiệp

1.1.2.6 Giao tiếp trong tổ chức

Cách thức các thành viên trong tổ chức được tiếp nhận các thông tin như thếnào? theo chiều nào? hệ thống giao tiếp các thông tin chất lượng và số lượng ra sao?thông tin và giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức thế nào?

1.1.2.7 Đào tạo và phát triển

Tổ chức có thực hiện các chương trình đào tạo định kỳ và hướng dẫn nhân viênthực hiện tốt công việc của mình, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn giúp nhân viênsẵn sàng thích ứng với sự thay đổi về môi trường, công nghệ Phát triển trình độ nhânviên theo kịp với sự phát triển xã hội và những thay đổi cơ cấu tổ chức theo sự pháttriển của xã hội

1.1.2.8 Khen thưởng và sự thừa nhận

Nhân viên trong tổ khi nào được khen thưởng, khen thưởng như thế nào, hệthống khen thưởng xây dựng và áp dụng ra sao, sự đóng góp của các cá nhân hay tậpthể được ban lãnh đạo tổ chức thừa nhận hay không, hệ thống khen thưởng có khuyếnkhích sự nỗ lực cống hiến của toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp hay không.

1.1.2.9 Hiệu quả việc quyết định

Các quyết định trong tổ chức được tạo ra như thế nào, ai là người được quyếtđịnh, ai là người được tham gia vào việc ra quyết định, các quyết định trong tổ chứctheo phân quyền hay tập trung

1.1.2.10 Định hướng kế hoạch tương lai

Các chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn doanh nghiệp được chia sẻ với các nhânviên như thế nào, các kế hoạch được phổ biến với các nhân viên như thế nào, sự camkết và quyết tâm của toàn thể nhân viên ở từng cấp độ để đạt mục tiêu và chiến lượccủa tổ chức

1.1.2.11 Công bằng trong chính sách quản trị

Các chính sách quản trị trong doanh nghiệp đang được thực thi, các chính sách

có công bằng hay thiên vị, phong cách quản trị trong doanh nghiệp ảnh hưởng như thếnào đối với nhân viên,

1.1.3 Mối tương quan – liên hệ các mô hình

1.1.3.1 Mô hình SMA Shah 2012

Theo nghiên cứu của SMA Shah, (2012) Đã đưa ra năm khía cạnh văn hóa doanhnghiệp ảnh hưởng, tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên baogồm: (1) đổi mới và chấp nhận rủi ro, (2) chú ý đến chi tiết, (3) định hướng kết quả,(4) định hướng con người (5) định hướng nhóm

1.1.3.2 Mô hình ZM Zain 2009

Mô hình ZM Zain, (2009) Ảnh hưởng văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổchức bao gồm bốn nhân tố: (1) làm việc nhóm, (2) đào tạo và phát triển, (3) giao tiếptrong tổ chức, (4) khen thưởng và sự thừa nhận

1.1.3.3 Mô hình nghiên cứu Recardo & Jolly 1997

Được thực hiện năm 2008, Đỗ Thụy Lan Hương, (2008), “Ảnh hưởng của văn hóacông ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ở các doanh nghiệp ngoài

quốc doanh trong nước tại TP.HCM”, Luận văn Thạc sĩ trường Đại học kinh tếTp.HCM trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh Đề tài dựa trên lý thuyết

về văn hóa công ty của Recardo & Jolly, (1997), Organizational Culture and Teams.S.A.M Advanced Management Journal Bao gồm tám khía cạnh: (1) giao tiếp trong tổchức, (2) đào tạo và phát triển, (3) phần thưởng và sự công nhận, (4) hiệu quả trongviệc ra quyết định, (5) đổi mới và chấp nhận rủi ro, (6) định hướng phát triển nghềnghiệp tương lai, (7) làm việc nhóm, (8) công bằng trong chính sách quản trị

1.1.4 Mô hình đề nghị:

Qua tìm hiểu các tài liệu về các nghiên cứu liên quan, cùng với việc tổng hợpmột số ý kiến của các chuyên gia nghiên cứu, đề tài này sẽ sử dụng mô hình củaRecardo & Jolly (1997) gồm: (1) Giao tiếp trong tổ chức; (2) Đào tạo và phát triển; (3)Phần thưởng và sự công nhận; (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định;(5) Chấp nhận rủi

ro bởi sáng tạo và cải tiến; (6) Định hướng kế hoạch tương lai; (7) Làm việc nhóm; (8)

Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị, để xây dựng thang đo về vănhóa của doanh nghiệp, từ đó nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến camkết gắn bó của nhân viên đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam –Chi nhánh Quảng Bình

Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu về Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Cam kết gắn bó trong tổ chức

Giao tiếp trong tổ chứcĐào tạo và phát triển

(Nguồn: Báo cáo của một số NHTM qua các năm.)

Biểu đồ 1.1: Biểu đồ vốn chủ sở hữu của một số NHTM

Sau 6 năm Việt Nam là thành viên của WTO, việc thực hiện các cam kết về tài chínhngân hàng đã có tác động rất mạnh đến hệ thống ngân hàng. 

Một số tác động tiêu cực

(Nguồn: Ngân hàng nhà nước.)

Biểu đồ 1.2: Biểu đồ tăng trưởng tính dụng

Một là, gia tăng rủi ro hệ thống 

Kể từ cuối năm 2008 đến nay, nền kinh tế phải đối mặt với một số bất cập Đó

là chất lượng tăng trưởng không cao, năng suất và hiệu quả đầu tư thấp, sức cạnh tranhcủa nền kinh tế yếu, kết cấu hạ tầng trở thành điểm nghẽn của nền kinh tế Lạm phátlên xuống thất thường, sau năm 2007, tăng trưởng kinh tế giảm xuống dưới mức tiềmnăng, năm 2012 là 5,03% Trong bối cảnh kinh tế suy giảm, các chính sách kinh tế - tàichính – ngân hàng được điều chỉnh theo hướng kiểm soát được lạm phát, nhưng lạiảnh hưởng đến hoạt động của các tổ chức tài chính Tính chủ động và tiên liệu trongđầu tư, kinh doanh thấp Điều này đã tác động lớn đến sự ổn định của hệ thống, làmcho rủi ro và mức độ tổn thương của hệ thống ngân hàng ở một số khía cạnh

Hai là, rủi ro do suy giảm niềm tin

Lạm phát tăng đã kéo theo lãi suất huy động và cho vay tăng (lãi suất cho vaykhoảng  20%- 25%/năm ở một số thời điểm), lãi suất trên thị trường 1 và 2 tăng caotrong giai đoạn 2008–2011 Điều này cho thấy một số Ngân hàng thực sự khó khăn vềthanh khoản ở giai đoàn này Tình trạng Ngân hàng yếu kém lại dẫn dắt thị trường,buộc các Ngân hàng có tình hình tài chính lành mạnh phải theo, nếu không muốn mấtkhách hàng và giảm thị phần

Do kinh tế suy thoái, sản xuất kinh doanh giảm sút, hàng tồn kho tăng cao, cầu

có khả năng thanh toán yếu, nên phải sử dụng các biện pháp hành chính để can thiệptrực tiếp vào hoạt động ngân hàng, nhưng can thiệp bao lâu, ở mức nào sau đó nhanhchóng chuyển sang các biện pháp kinh tế là vấn đề cần được rút kinh nghiệm Việclạm dụng tác động tức thì của biện pháp hành chính đã tạo ra việc lách quy định từphía các NHTM ở một số lĩnh vực: tiền gửi, tiền vay, phái sinh lãi suất, tỷ giá Điềunày không chỉ tạo ra sự lơi lỏng trong kỷ luật tài chính, mà còn khó khăn cho NHNNtrong việc giảm lãi suất cho vay Năm 2012 đến nay, NHNN đã 8 lần điều chỉnh giảmtrần lãi suất huy động, nhưng lúc này, công cụ lãi suất hầu như tác động chưa nhiềuđến đầu tư DN thiếu vốn cũng chưa muốn vay ngân hàng, ngân hàng “nhìn” DN đôikhi cũng thiếu thiện cảm Hậu quả là DN vay vốn không trả được nợ đúng hạn lại “bấthợp tác” trong việc thực hiện nghĩa vụ nợ Ngân hàng cũng không dám tin vào DN,nên cho vay buộc phải có bảo đảm bằng tài sản Đây là những lỗ hổng lớn do suy giảmniềm tin gây ra.

Vài năm gần đây, các cơn “sốt” nóng, lạnh về BĐS, chứng khoán, xăng dầu,

là những “minh chứng rõ nét về sự méo mó của thị trường trong việc phân bổ nguồnvốn đầu tư”vi.Thị trường chứng khoán biến động thất thường không hẳn do kết quảsản xuất kinh doanh của các DN niêm yết kém, mà chủ yếu chịu tác động bởi yếu tốtài chính hành vi Thị trường BĐS phụ thuộc không nhỏ vào yếu tố cung cầu tín dụng.Khi thị trường BĐS hưng thịnh thì vai trò của Ngân hàng thương mạirất lớn, khi thịtrường BĐS đóng băng, thì một trong những nguyên nhân sâu xa cũng từ  Ngân hàng.Thị trường tài chính bất ổn, nền kinh tế không ổn định, thì hệ thống ngân hàng cũngbất ổn Khắc phục tình trạng này, không có cách nào khác là phải đẩy nhanh quá trìnhtái cơ cấu Ngân hàng thương mại. 

1.2.2 Vấn đề về nhân sự - Nhiều biến động:

Khi hệ thống ngân hàng nói chung và Ngân hàng BIDV nói riêng đang phải đốimặt với nhiều rủi ro, thì lực lượng nhân sự có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệmgiải quyết rủi ro của doanh nghiệp chính là sức mạnh lớn nhất giúp doanh nghiệp cóthể đương đầu và vượt qua khó khăn

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, tình hình nhân sự tại các ngân hàng luônluôn biến động, đặc biệt là nguồn nhân sự cấp cao Bên cạnh việc thay đổi nhân sự do

việc tái cấu trúc hoạt động của các ngân hàng, thì vẫn rất nhiều trường hợp các nhânviên nhảy việc.

Tồn tại vấn đề đó, việc giữ chân người tài là vấn đề được đặt ra trong nhiềungân hàng Liệu có phải mức lương thưởng có vai trò quyết định để giữ chân họ, haycòn có lý do nào khác?

Tại thị trường tỉnh Quảng Bình đang ngày xuất hiện nhiều ngân hàng thâmnhập, các ngân hàng xuất hiện sau luôn đưa ra nhiều chính sách thu hút nhân viên cókinh nghiệm, có trình độ chuyên môn, am hiểu khách hàng tại thị trường địa phương

Do đó việc nghiên cứu sự cam kết gắn bó của nhân viên đang là vấn đề đặt ra đối vớicác ngân hàng đã tham gia vào thị trường tỉnh từ lầu như Ngân hàng Đầu tư và Pháttriển Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình

Chương 2 NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH

QUẢNG BÌNH 2.1 Giới thiệu chung về NHTMCP BIDV

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

- Thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam

- Từ 1981 đến 1989: Mang tên Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam

- Từ 1990 đến 27/04/2012: Mang tên Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam(BIDV)

- Từ 27/04/2012 đến nay: Chính thức trở thành Ngân hàng TMCP Đầu tư vàPhát triển Việt Nam (BIDV)

Lịch sử xây dựng, trưởng thành của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ViệtNam là một chặng đường đầy gian nan thử thách gắn với từng thời kỳ lịch sử đấu tranhchống kẻ thù xâm lược và xây dựng đất nước của dân tộc Việt Nam

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và tình hình lao động

Bảng 2.1: Nhân sự của ngân hàng qua 3 năm 2012 - 2014

Tiêu chí Đơn vị tính 2012 2013 2014

Số lượng Lao động 13953 16883 18760

Tỷ lệ tăng giảm so với năm trước % 37.69 20.99 11.11

Nguồn: website:www.bidv.com.vn

Từ bảng số liệu cho thấy rằng số lượng nhân viên tăng theo hằng năm Đặc biệt

là năm 2012 số lượng nhân viên tăng nhanh nhất, tăng 37.69% Năm này ngân hàngchú trọng mở rộng quy mô, tăng cường mở thêm các chi nhánh, các phòng giao dịchđến các tỉnh, thành trên đất nước

Năm 2014 tốc độ tăng số lượng nhân viên là thấp nhất Trong giai đoạn này,phần lớn các ngân hàng TMCP đang gặp nhiều khủng hoảng về nợ xấu, nhiều ngânhàng phải thực hiện tái cơ cấu lại tổ chức, nhưng ngân hàng BIDV có mức tăng11.11% về số lượng nhân viên, mở rộng được quy mô cũng là một dấu hiệu tốt

2.1.3 Kết quả đạt được trong 3 năm 2012 – 2014

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của Ngân hàng BIDV qua 3 năm 2012 – 2014

Lãi thuần từ hoạt động mua bán chứng khoán 50 1.389 1.028 1339 2678.00 -361 25.99

Thu nhập từ góp vốn, mua cổ phần 49.899 337.194 371.587 287295 575.75 34393 10.20

Lãi thuần từ hoạt động kinh doanh vàng và

Nguồn: www.bidv.com.vn

Từ bảng số liệu, chúng ta thấy hầu hết tất cả các chỉ số đều tăng qua hai năm, đây là mộtdấu hiệu tốt cho sự phát triển bền vững của Ngân hàng Nguyên nhân cho việc ngân hàngvẫn giữ vững được sự tăng đều trong hầu hết các chỉ tiêu là do ngân hàng đã biết tận dùngđược uy tín và vị thế của mình trong lòng khách hàng trên toàn quốc Đặc biệt đáng chú ý

là Lãi thuần từ hoạt động mua bán chứng khoán tăng 2678% vào năm 2013, đây là kết

quả của việc đầu tư hiệu quả trong hoạt động chứng khoán, mặc dù thị trường chứng

khoán Việt Nam còn nhiều biến động Duy chỉ có chỉ tiêu Vốn điều lệ trong năm 2014 là

giữ nguyên so với năm 2013, như vậy ngân hàng đã không mở rộng quy mô trong nămqua, nguyên nhân có thể xuất phát từ việc các hoạt động ngân hàng đang gặp nhiều khókhăn do vẫn đề nợ xấu

Trong sự biến động của vốn chủ sở hữu, năm 2012/2013 tăng 5545 tỷ đồng lớm

hơn năm 2013/2014 tăng 1232 tỷ đồng Mức tăng đã chững lại đáng kể

Một chỉ tiêu biến động mạnh là lãi thuần từ hoạt động kinh doanh vàng và ngoại hối năm 2012/2013 giảm 34.39% tương đương 85070 tỷ đồng Đây là biểu hiện của việc

giá vàng trong nước và quốc tế biến động mạnh, khiến việc kinh doanh vàng trở nên khókhăn hơn

Tuy một vài chỉ tiêu không tăng thậm chí giảm, nhưng chỉ tiêu lợi nhuận trước và sau thuế luôn tăng đều, đặc biệt lợi nhuận sau thuế trong ba năm luôn đạt mức tăng

trưởng trên 50% Đây là một kết quả đáng mừng cho hoạt động kinh doanh của ngânhàng

2.2 Giới thiệu về ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Quảng Bình

2.1.3 Tình hình lao động tại chi nhánh Quảng Bình

Bảng 2.3: Tình hình lao động tại chi nhánh Quảng Bình qua 3 năm 2012-2014

Theo đó, số lượng nhân viên nam có tốc độ tăng cao và giữ vững (26.53% vào năm

2013 và 22.58% năm 2.14), trong khi tốc độ tăng nhân viên nữ giảm xuống (từ 62.3% vàonăm năm 2013 xuống 2.02% năm 2.02%) Điều này cho thấy ngân hàng đang xây dựng

cơ cấu đồng đều hơn, tăng cường số nhân viên có khả năng chịu áp lực cao hơn trongcông việc, thuần tiện trong việc đi giao dịch

Theo bảng số liệu trên, nếu phân lao động theo tiêu chí trình độ, ta có thể thấyngân hàng đang đẩy mạnh nâng cao đội ngũ lao động có trình độ cao làm việc tại ngân

hàng, điều này được biểu hiện là số lượng lao động trình độ Cao đẳng, Trung cấp giảm37.5% vào năm 2014, thay vào đó là các nhân viên có trình độ Đại học, trên đại họcchiếm 94.35% vào năm 2014.

2.1.4 Tình hình cân đối tài sản và nguồn vốn trong 3 năm 2012 - 2014

Bảng 2.4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Chi nhánh qua 3 năm 2012 - 2014

ĐVT: Tỷ đồng

Tiêu chí

2012 2013 2014 So sánh Giá trị Giá trị Giá trị 2012/2013 2013/2014

Cũng tương đồng với sự phát triển của toàn bộ hệ thống ngân hàng BIDV trên toànquốc, Chi nhánh Quảng Bình vẫn giữ được mức tăng trưởng đều trong 3 năm với hầu hêtcác chỉ tiêu Ta có thể thấy tổng tài sản có xu hướng tăng chậm vào năm 2013 (29.66%)

và tăng nhanh vào 2014 (50.56%) Nguyên nhân là do vào năm 2014, ngân hàng mở rộngthêm nhiều phòng giao dịch ở khắp thành phố

Chỉ tiêu tiền mặt tại quỹ có mức tăng khá ổn định trong 3 năm, với mức tăng 1004

tỷ đồng năm 2013 lên 1140 năm 2014 Đây là một trong những chỉ tiêu được Chi nhánhduy trì ổn định hàng năm

Chỉ tiêu cho vay tổ chức kinh tế có tốc độ tăng trưởng khá đều (tăng 29.87% vàonăm 2013 và tăng 26.58% vào năm 2014)

Trong tài sản nợ và vốn thì chiếm tỷ trọng cao nhất là chỉ tiêu tiền gửi của tổ chứckinh tế, cá nhân, với mức tăng trưởng 33,767% vào năm 2013 và 28,611% vào năm 2014

Nhìn chung, sự gia tăng của tài sản, tài sản nợ và vốn của Ngân hàng đều tăngtrong cả 2 năm gần đây, tuy nhiên vào năm 2014 thì tốc độ tăng trưởng có chiều hướngchậm lại, nguyên nhân có thể là do vấn đề về rủi ro tín dụng đang gia tăng vào năm 2014,khi mà tâm lý vay tiền Ngân hàng để đầu tư và vấn đề mạo hiểm đối với các cá nhân và tổchức

2.1.5 Kết quả đạt được trong 3 năm 2012, năm 2013 và năm 2014:

Bảng 2.5: Thu nhập, chi phí và lợi nhuận của chi nhánh qua 3 năm 2012-2014

1 Thu lãi cho vay 265.680 332.100 410.000 66.420 25,000 77.900 23,457

2 Thu lãi tiền gửi 189.600 237.000 300.000 47.400 25,000 63.000 26,582

3 Thu từ DVTT&NQ 5.299 5.678 5.365 379 7,156 312 5,509

III Lợi nhuận 111.603 135.881 174.913 24.278 21,75 39.032 28,72

Từ các số liệu chúng ta có thể thấy được doanh thu đều tăng qua 2 năm 2013,

2014 Năm 2013 tăng 114 tỷ đồng so với năm 2012, trong khi đó, năm 2014 tăng 140triệu đồng so với năm 2013 Tốc độ tăng của doanh thu giảm tuy nhiên tốc độ tăng của lợinhuận vẫn tăng từ 21,75% lên 28,72%, tốc độ tăng chi phí tăng từ 24,76% lên 28,75%

Trong sự tăng trưởng của doanh thu, tỷ trọng của chỉ tiêu thu từ lãi cho vay chiếm

tỷ trọng cao nhất Đồng thời có tốc độ tăng trưởng đều đặn trong cả 2 năm (Tăng 25%trong năm 2013 và tăng 23.45% trong năm 2014)

Mặc dù ảnh hưởng của sự suy thoái kinh tế trong thời gian qua nhưng chi nhánhvẫn đạt được mức lợi nhuận đáng kể Đây được xem là thành công lớn của Chi nhánh

Tuy nhiên các chỉ tiêu về chi phí vẫn đang ở mức cao, Ngân hàng cần thực hiệntổng thể các biện pháp nhằm giảm chi phí, tăng lợi nhuận cho Chi nhánh

2.3 Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi

nhánh Quảng Bình:

2.3.1 Đặc điểm đối tượng nghiên cứu:

Bảng 2.6: Đặc điểm của đối tượng được khảo sát

(Nguồn: Kết quả số liệu điều tra và xử lý)

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ mô tả về giới tính của nhân viên

Bảng 2.4 cho thấy, số nhân viên nữ chiếm tỷ lệ tương đối cao với 92 người, chiếm 58%trong tổng số người được điều tra Số nhân viên nam chiếm tỷ lệ thấp hơn với 68 người,tương ứng với 42% Kết quả này có sự tương đồng với tỷ lệ nam nữ của toàn Chi nhánh

và hoàn toàn phù hợp với đặc điểm công việc của ngành ngân hàng, với yêu cầu công việcluôn cần sự cẩn thận, kỹ lưỡng, có khả năng giao tiếp tốt, đặc biệt là đối với nhân viênthuộc bộ phận giao dịch, bộ phận Kế toán, Tài chính Bên cạnh đó, tỷ lệ nhân viên namcũng chiếm tỷ trọng tương đối cao so với các ngân hàng khác trên địa bàn Đây là mộtchính sách mới trong việc chuyển đổi cơ cấu lao động theo giới tính, hướng đến mục tiêu

có đội ngủ lao động có khả năng thích ứng và áp lực cao trong công việc

Xét theo độ tuổi

(Nguồn: Kết quả số liệu điều tra và xử lý)

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ mô tả về độ tuổi của nhân viên được điều tra

Theo tiêu chí này, đại đa số nhân viên được hỏi đều nằm trong 2 nhóm tuổi là độ tuổi

từ 25 đến 35 tuổi và độ từ 36 đến 45 với số lượng của hai nhóm này là 120 người, chiếm75% số lượng nhân viên được hỏi Trong đó, có 25 người thuộc nhóm độ tuổi trên 45,chiếm 28.19% số lượng nhân viên được điều tra, 15 người thuộc nhóm độ tuổi dưới 25chiếm 9.34% trong tổng số điều tra Đây là một cơ cấu về độ tuổi tương đối trẻ, phù hợpvới tính chất năng động trong công việc

Xét về trình độ văn hóa

Biểu đồ cho thấy, số người có trình độ phổ thông chiếm số lượng thấp nhất là 4 ngườitương ứng với 2.49% và kế đến là trình độ cao đẳng, trung cấp với 5 người tương ứng với3.13%; số nhân viên từ đại học trở chiếm tỷ lệ cao nhất tương ứng 94.34% Việc cơ cấumẫu phân theo tiêu chí này cho ta thấy mẫu lấy được có nét tương đồng với thực trạngtrình độ chuyên môn của Chi nhánh, với đội ngũ lao động hầu hết là thuộc đại học và trênđại học, đây là ngành nghề cần lao động có trình độ chuyên môn cao, nên việc tối ưu độingũ lao động như vậy là cần thiết, đồng thời, mẫu lấy được do đa số người có trình độ đạihọc và trên đại học thực hiện, nên tin rằng chất lượng của điều tra sẽ cao hơn

(Nguồn: Kết quả số liệu điều tra và xử lý)

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ mô tả về trình độ văn hóa của nhân viên

 Xét theo thâm niên công tác

(Nguồn: Kết quả số liệu điều tra và xử lý)

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ mô tả về thâm niên công tác của nhân viên

Xét theo tiêu chí này, số nhân viên được điều tra có kinh nghiệm làm việc trên 5 năm

và số người làm việc từ 3 đến 5 năm là tương đương (39%), còn dưới 3 năm kinh nghiệmvới số lượng nhân viên được phỏng vấn trong nhóm này là 35 người, chiếm 39% Quacác thông số trên ta có thể nhận ra xu hướng phát triển nguồn nhân lực đồng đều của Chinhánh, luôn có đội ngũ kế cận, đảm bảo nguồn nhân lực ổn định

 Xét theo thu nhập hàng tháng

(Nguồn: Kết quả số liệu điều tra và xử lý)

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ mô tả về mức thu nhập hàng tháng của nhân viên

Từ biểu đồ có thể nhận thấy, chỉ có 5% số nhân viên được điều tra có thu nhập dưới 3triệu đồng/ tháng; tiếp đến cao hơn là 24% số nhân viên có trên 8 triệu đồng; và cao nhất

là 44% người có mức thu nhập từ 6 đến 8 triệu trong tổng số mẫu điều tra Cuối cùng, có27% số nhân viên có thu nhập từ 3 đến 5 triệu Như vậy, nhìn chung thu nhập trung bìnhhàng tháng của số nhân viên được phỏng vấn trong Ngân hàng có mức thu nhập khá cao xéttheo mặt bằng chung tại địa bàn thành phố Đồng Hới Điều này phần nào phản ánh đượcnhững cố gắng nhất định trong công tác đảm bảo thu nhập ổn định cho người lao động trongChi nhánh

2.2.2 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha

2.2.2.1 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức”

Bảng 2.7: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức”

Cronbach's Alpha Tổng = 0,713 Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Anh/Chị được tổ chức và hướng dẫn cho nhân viên

Anh/chị có đầy đủ thông tin để thực hiện công

Cấp trên luôn quan tâm, lắng nghe và tôn trọng

Anh/chị luôn luôn tuân thủ quy định của ngân

(Nguồn: Kết quả số liệu điều tra và xử lý SPSS) Bảng kết quả trên cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha tổng của nhóm nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức” là 0,713 (Thang đo sử dụng được) đồng thời tất cả các hệ số tương quan biến tổng của 4 biến quan sát đều lớn hơn 0,4 Như vậy, nhóm nhân tố “Giao tiếp trong tổ chức” có 4 biến quan sát đều có tương quan biến tổng lớn hơn 0,4 và hệ số Cronbach’s

Alpha đều bé hơn 0,731 nên nhóm yếu tố đảm bảo độ tin cậy để sử dụng trong phân tíchtiếp theo

2.2.2.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Đào tạo và phát triển” Bảng 2.8: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Đào tạo và phát triển”

Cronbach's Alpha Tổng = 0,732 Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Anh/chị được tham gia các khóa học, chương

trình đào tạo nhằm nâng cao kiến thức và kỹ

Các chương trình đào tạo, huấn luyện kỹ năng ở đơn

Anh/chị được cung cấp đầy đủ dụng cụ, điều

kiện làm việc, để làm tốt công việc 0,593 0,630

Ban lãnh đạo luôn tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến,

(Nguồn: Kết quả số liệu điều tra và xử lý SPSS)

Kết quả kiểm định cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha tổng của nhóm nhân tố này là0,732 (Thang đo sử dụng được) Các biến đều thỏa điều kiện tương quan biến tổng lớnhơn 0,4 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều bé hơn 0,732 Như vậy, nhóm nhân

tố “Đào tạo và phát triển” có 4 biến quan sát được sử dụng trong các phân tích tiếp theo

2.2.2.3 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Phần thưởng và

Anh/chị được ghi nhận về những nỗ lực và thành

Anh/chị nhận được sự góp ý, phản hồi từ cấp

trên về công việc mà mình thực hiện 0,524 0,593

Luôn có những phần thưởng xứng đáng với sự

Anh/chị hiểu rõ về các khoản tiền thưởng, phụ

(Nguồn: Kết quả số liệu điều tra và xử lý SPSS)

Kết quả kiểm định cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha tổng của nhóm nhân tố này là0,721 (Thang đo sử dụng được) đồng thời tất cả các hệ số tương quan biến tổng của 4biến quan sát đều đảm bào lớn hơn 0,4 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều béhơn 0,721 Như vậy nhóm nhân tố này có 4 biến quan sát đảm bảo độ tin cậy để phântích trong các bước tiếp theo

2.2.2.4 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định”

Bảng 2.10: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định”

Cronbach's Alpha Tổng = 0,588 Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha

nếu loại biến

Các kế hoạch làm việc của anh/chị được đồng ý thực

Trước khi đưa ra các quyết định quan trọng, ban lãnh

đạo thường thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến

Ban lãnh đạo của anh/chị thường đưa ra các quyết

định chính xác, kịp thời nhằm duy trì sự phát triển

Anh/chị được tham gia đóng góp ý kiến vào việc ra

(Nguồn: Kết quả số liệu điều tra và xử lý SPSS) Kết quả kiểm định nhóm nhân tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” được trình bày

trong Bảng 2.10 cho thấy hệ số Cronbach’ Alpha của thang đo này là 0,588 < 0,6 Không

sử dụng được) Đồng thời các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.4 Do đó,tiến hành loại cả 4 biến này ra khỏi thang đo

2.2.2.5 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo về nhóm nhân tố “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến”

Bảng 2.11: Hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố “Chấp nhận rủi ro bởi

sáng tạo và cải tiến”

Cronbach's Alpha Tổng = 0,712

Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha

nếu loại biến

Các ý tưởng sáng tạo mới của anh/chị được đơn vị

Anh/chị luôn được khuyến khích đổi mới phương

pháp làm việc để đạt được hiệu quả trong công việc 0,498 0,649