1.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Phát triển trên nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức của Recardo và Jolly (1997) và các tác giả khác. Dựa trên mô hình nghiên cứu của các đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam
H5 (+)
H6(+)
H7 (+)
H8 (+)
kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp của thành phố Hồ Chí Minh” của Đỗ Thụy Lan Hương (2008); “Ảnh hướng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty Hệ thống thông tin FPT” Trương Hoàng Lâm (2012). Tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods – F17 như sau:
H1 (+)
H2 (+)
H3 (+)
H4 (+)
Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên
Nguồn: Văn hóa tổ chức và nhóm, Recardovà Jolly (1997) 1.5.2 Các giả thuyết nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn 1. Giao tiếp trong tổ chức
2. Đào tạo và phát triển
3. Phần thưởng và sự công nhận
4. Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến 5. Làm việc nhóm 6. Định hướng về kế hoạch tương lai 7. Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
8. Hiệu quả trong việc ra quyết định
Cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
hóa công ty và mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết được xây dựng khi tiến hành nghiên cứu như sau:
1.5.2.1 Giao tiếp trong tổ chức
Được đề cập đến như một quá trình mà theo đó các cá nhân và nhóm giao dịch bằng nhiều cách khác nhau và trong các khu vực khác nhau với mục tiêu thực hiện các mục tiêu tổ chức (Smidts et al., 2001; Brunetto và Farr-Wharton, 2004). Một số tác giả lưu ý rằng giao tiếp là rất quan trọng để nâng cao sự cam kết của nhân viên và cho kết quả tích cực (Goris et al., 2000; Pettitt et al., 1997; Guimaraes, 1996; Guimaraes, 1997). Ngoài ra, Stuart (1999) lập luận rằng giao tiếp có thể ảnh hưởng đến việc trao quyền cho các nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức. Hơn nữa, theo cách thức mà trong đó các mục tiêu tổ chức và vai trò của nhân viên để đạt được các mục tiêu này đó là việc truyền đạt đến người lao động mạnh mẽ sẽ tác động đến cam kết với tổ chức (Anderson và Martin, 1995; Brunetto và Farr-Wharton, 2004). Robbins (2001) gợi ý rằng có một mối quan hệ giữa chất lượng của công tác quản trị với sự giao tiếp với nhân viên mang lại những hiệu quả ở các cấp độ trong việc khuyến khích sự cam kết của nhân viên. Số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp và bằng cách nào.
Giả thuyết H1: Giao tiếp trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
1.5.2.2 Đào tạo và phát triển
Đó là quá trình nhằm cung cấp cho nhân viên những kỹ năng cụ thể để giúp họ đáp ứng được vào công việc đang đảm nhận hay những công việc trong tương lai mà tổ chức yêu cầu. Những nghiên cứu trước đây đã cung cấp những bằng chứng thực tế đầy đủ rằng đào tạo và phát triển sẽ thuận lợi cho việc cập nhật các kỹ năng, từ đó làm gia tăng sự cam kết, sự an toàn, và ý thức thuộc về tổ chức, từ đó trực tiếp làm tăng năng lực cạnh tranh của tổ chức (Acton và Golden, 2000; Karia và Ahmad, 2000 ; Karia, 1999). Theo Cherrinton (1995), một chương trình giáo dục và đào tạo thành công đó là làm tăng thái độ thỏa mãn và trung thành của nhân viên, đồng thời giúp nhân viên phát triển năng lực bản thân cũng như cơ hội thăng tiến. Hơn nữa, Deming (1986) nhấn mạnh sự quan trọng của đào tạo và phát triển phải liên tục cập nhật và cải tiến, được xác định như một trong những nguồn động lực của con người tại nơi làm việc như là động lực nội tại: khát vọng để phát triển; tìm hiểu, và để phát triển chính
mình. Cherrington (1995) cũng nói rằng hầu hết các tình huống học tập được tăng cường về cơ bản vì sự hài lòng và cam kết của nhân viên liên quan đến kiến thức mới có được hoặc kỹ năng [9].
Giả thuyết H2: Đào tạo và Phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
1.5.2.3 Phần thưởng và sự công nhận
Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc. Khen thưởng và hoạt động công nhận rất có giá trị đối với nhân viên, do đó việc cung cấp động lực hoặc ưu đãi, nếu thực hiện một cách hợp lý, các hoạt động này có thể, đến một mức độ nhất định việc cam kết của nhân viên đối với công việc của họ rất đáng tin cậy, do đó tạo ra một cam kết chung trong tổ chức.
Giả thuyết H3: Phần thưởng và sự công nhận ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
1.5.2.4 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến
Được thể hiện thông qua người nhân viên có được khuyến khích sáng tạo, thực thi những cái mới mẻ trong công việc mà họ đảm nhận hay không. Người nhân viên có được trao quyền để giải quyết các việc bất ngờ xảy ra chưa có tiền lệ trong quá trình hoạt động hay không? Mức độ tưởng thưởng hoặc xử phạt như thế nào khi họ áp dụng sáng tạo, cải tiến mới vào trong công việc.
Giả thuyết H4: Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên
1.5.2.5 Làm việc nhóm
Được hiểu như là một đơn vị hay tổ chức có chức năng, đặc trưng riêng và quy tắc hoạt động chứ không chỉ là việc tập trung một nhóm người lại với nhau. Làm việc theo nhóm là ngày càng quan trọng đến năng suất và cam kết tổ chức của người lao động tại nơi làm việc hiện đại (Adebanjo và Kehoe, năm 2001). Làm việc theo nhóm tạo điều kiện liên kết các nhu cầu tại nơi làm việc lại với nhau trong các cuộc họp và nó luôn gắng liền trực tiếp với sự cam kết gắn bó với tổ chức (Karia và Ahmad, 2000; Karia và Asaari, 2006). Một nghiên cứu trường hợp của Osland (1997) tại Trung Mỹ đã chỉ ra rằng làm việc cùng nhau trong một đơn vị sản xuất đã dẫn đến thái độ
nhân viên tốt hơn. Anschutz (1995) nói rằng tham gia làm việc theo nhóm, liên tục học tập, và sự linh hoạt là những yếu tố chính cho sự thành công trong các tổ chức trong việc đạt được một quan hệ đối tác giữa công nhân và nhà quản lý. Karia và Ahmad (2000) nghiên cứu tác động của Tăng quyền và Làm việc nhóm (E và T) thực hành trên 104 nhân viên trong năm tổ chức công cộng và tư nhân ở Malaysia đã thực hiện một số cấp độ của E và T thực hành; họ thấy rằng một tổ chức mà có những nhóm làm việc chuyên nghiệp sẽ làm gia tăng mức độ cam kết với tổ chức của người lao động. Silos (1999) nói rằng chìa khóa thành công của Nhật Bản có được đó là mọi người luôn làm việc cùng nhau, và cũng đề nghị nên làm việc theo nhóm sẽ cho kết quả là sự cam kết và gắn bó của nhân viên với tổ chức nhiều hơn.
Giả thuyết H5: Làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn vó với tổ chức của nhân viên.
1.5.2.6 Định hướng kế hoạch tương lai
Được hiểu đó là một phát biểu có giá trị về lâu dài về mục đích của tổ chức, nó có thể là một triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của tổ chức...Như Peter Drucker cho rằng việc đặt câu hỏi “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì? “đồng nghĩa với câu hỏi “Sứ mạng (nhiệm vụ) của chúng ta là gì? Những vấn đề này được chia sẻ cho nhân viên của doanh nghiệp như thế nào? Nhân viên có được tham gia để xây dựng hay không? Theo Edgar H. Schein - GS Viện Công nghệ Massachusets (Hoa Kỳ), ông ta cho rằng văn hoá doanh nghiệp có ba tầng giá trị: các giá trị hữu hình, các giá trị được chấp nhận và các giá trị (quan niệm) nền tảng. Trong đó tầng thứ hai của văn hoá doanh nghiệp là những giá trị được chấp nhận, bao gồm những chiến lược, những mục tiêu và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. được hình thành trong quá trình giải quyết các vấn đề thích ứng với bên ngoài và phối hợp bên trong tổ chức. Chính vì vậy việc xây dựng chiến lược, triết lý kinh doanh, xác định tầm nhìn nó là một nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp. Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, định hướng kế hoạch tương lai; tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêu khác của tổ chức.
Giả thuyết H6: Định hướng về kế hoạch tương lai ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
1.5.2.7 Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Các chính sách quản trị được hiểu đó là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác. Phương thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng. Chính vì thế mà việc thực hiện một cách nhất quán và công bằng các chính sách quản trị sẽ ảnh hưởng rất lớn đến thái độ làm việc của nhân viên.
Giả thuyết H7: Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
1.5.2.8 Hiệu quả trong việc ra quyết định
Đây là quá trình mà qua đó lựa chọn thay thế được chọn và sau đó quản lý thông qua thực hiện để đạt được các mục tiêu kinh doanh. Quyết định có hiệu lực là kết quả của một quá trình có hệ thống, với việc xác định rõ ràng các yếu tố, đó là việc xử lý một chuỗi riêng biệt của các bước (Drucker, 1967). Chúng ta biết rằng nếu các quyết định đưa ra nhưng không được thực thi hoặc việc thực hiện, phối hợp giữa các bộ phận không ăn khớp với nhau, đi ngược lại với mục tiêu chung mà các quyết định đưa ra, nếu điều này xảy ra sẽ tạo ra một nét văn hóa chung không tốt trong doanh nghiệp. Hơn thế nữa, đối với những nhà quản lý, những nhà lãnh đạo khi đưa ra các quyết định để tạo ra một sự đổi mới thì họ phải là người thực hiện trước tiên. Một doanh nghiệp khi khẳng định trong doanh nghiệp mình tồn tại văn hóa doanh nghiệp khi nó được thể hiện được một qui trình đó là : Cấp quản lý cao nhất đưa ra các quyết định và các quyết định này sẽ được chuyển tới những bộ phận liên quan để theo dõi việc thực hiện, nhìn nhận, đánh giá tính thực thi của quyết định đó. Nếu quyết định đưa ra được thực hiện một cách miễn cưỡng và không mang lại kết quả thì chính cấp quản lý đưa ra quyết định cần phải sửa đổi và phải cho ra một quyết định khác có tính khả thi cao. Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh hay chậm, tổ chức có mang tính đẳng cấp cao, việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền.
Giả thuyết H8: Hiệu quả trong việc ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
Giả thuyết H: Có sự khác biệt về cam kết gắn bó với các yếu tố cá nhân như trình độ học vấn, chức danh hiện tại, thu nhập hàng tháng, tình trạng hôn nhân, giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác.
Bảng 1.3 Các giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết Nội dung
H1 Giao tiếp trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
H2 Đào tạo và Phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
H3 Phần thưởng và sự công nhận ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
H4 Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
H5 Làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn vó với tổ chức của nhân viên.
H6 Định hướng về kế hoạch tương lai ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
H7 Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
H8 Hiệu quả trong việc ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.
H
Có sự khác biệt về cam kết gắn bó với các yếu tố cá nhân như trình độ học vấn, chức danh hiện tại, thu nhập hàng tháng, tình trạng hôn nhân, giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Nội dung chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến khái niệm văn hóa doanh nghiệp, vai trò và tầm quan trọng của VHDN, các mô hình văn hóa doanh nghiệp điển hình, một số chỉ tiêu đánh giá văn hóa doanh nghiệp, các nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp. Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó của nhân viên. Giới thiệu các khái niệm, mô hình và tầm quan trọng của cam kết gắn bó với tổ chức. Tổng hợp và đánh giá các mô hình nghiên cứu ở trong và ngoài nước. Trọng tâm của chương 1 là đưa ra mô hình nghiên cứu cùng với các giả thuyết về nghiên cứu đề xuất có liên quan đến đề tài nghiên cứu.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS - F17
2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
- Tên Công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOODS – F17 - Tên thương mại : Nha Trang Seaproduct Company
- Tên viết tắt : Nha Trang Seafoods-F17 - Vốn điều lệ : 166.500.000.000 đồng - Logo :
- Trụ sở chính : 58B Hai Tháng Tư, Vĩnh Hải, Nha Trang - Điện thoại : (058) 3831041 – 3831493 – 3831033 – 3831040 - Fax : (84-58) 3831034 – 3831032
- Website : www.nhatrangseafoods.com.vn - EU.Code : DL17 - DL90 – DL394
- Hệ thống QLCL : HACCP, BRC, IFS, ACC, ISO 9001: 2000, ISO 17025 - CTHĐQT /Tổng GĐ: Ngô Văn Ích – Kỹ sư Chế biến thủy sản
- Ngành nghề kinh doanh chính : Chế biến và xuất khẩu thủy sản - Mã số thuế: 4200567428
- Nhãn mác sản phẩm: Nha Trang Seafoods - Số lượng công nhân viên: Trên 1.700 người
Công ty Chế biến thuỷ sản xuất khẩu Nha Trang (tiền thân là Xí nghiệp đông lạnh số 17 – F17) ra đời ngày 10/11/1976 với khoảng 200 công nhân, là cơ sở chế biến thuỷ sản đông lạnh đầu tiên ở khu vực Nam Trung Bộ. Năm 1978, được Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Khánh Hòa giao thêm cơ sở chế biến đông lạnh tại địa điểm 58B đường 2/4, Vĩnh Hải, Nha Trang, xí nghiệp Đông Lạnh Nha Trang đã chuyển toàn bộ nhân sự, máy móc trang thiết bị sang địa điểm mới và hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển.
Tháng 2/1993 xí nghiệp Đông Lạnh Nha Trang đổi tên thành Công ty Chế biến thủy sản xuất khẩu, được cấp giấy phép xuất khẩu trực tiếp. Đến tháng 8 năm 2004
chuyển sang hình thức Công ty Cổ phần với tên gọi Công ty Cổ phần Nha Trang