Đúng là văn hóa doanh nghiệp mang đầy tính miêu tả, tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp có những chỉ dẫn, những giới hạn nhất định giúp chúng ta đánh giá một cách khá chính xác để tiếp cận và phát triển những mặt mạnh, mặt tốt và giới hạn tới mức tối thiểu những điểm yếu kém. Các giá trị phổ biến, thái độ hành xử, niềm tin, những giả định của văn hóa doanh nghiệp tạo ra các yếu tố xác định nên hình thái văn hóa
doanh nghiệp đó cho là quan trọng và có ý nghĩa. Văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ các giá trị văn hóa của từng nhóm nhưng tựu chung trong một tổng thể giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp đó. Câu hỏi cho chúng ta là làm sao đánh giá được văn hóa doanh nghiệp vì đặc tính vô hình. Các nghiên cứu qua hàng thế kỷ minh chứng có sự liên kết giữa văn hóa doanh nghiệp và tính hiệu quả của doanh nghiệp đó. Việc đánh giá văn hóa doanh nghiệp cung cấp cho các nhà quản lý những nền tảng thông tin quan trọng để đưa ra những hướng giải quyết mang đến lợi ích cả trong lẫn ngoài nhằm mục tiêu cải thiện thành tích của doanh nghiệp mình. Một trong những mặt mạnh là thông qua việc đánh giá doanh nghiệp, nhà quản trị có thể hiểu biết được những mảng tối và sáng của văn hóa doanh nghiệp của từng nhóm khác nhau trong công ty, để đưa ra những chính sách giảm thiểu sự xung đột có thể xảy ra [8].
Chìa khóa quan trọng nhất là việc ứng dụng các hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp để cải thiện thành tích thông qua việc xác lập các đặc tính phù hợp giữa văn hóa doanh nghiệp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
John Campbell và đồng nghiệp đã nghiên cứu và xác định 39 yếu tố mang tính hướng dẫn quan trọng trong mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp, tính hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp. Robert Quinn và John Rohrbaugh (1983) xác định hai biến quan trọng trong việc kết nối giữa văn hóa, tính hiệu quả của doanh nghiệp sau khi tham khảo nhiều nghiên cứu về vấn đề này. Khung giá trị cạnh tranh (competing values framework) của họ là sự kết hợp hai biến tố, tạo nên một đồ thị 2x2 với bốn yếu tố. Biến tố giá trị đầu tiên biểu đạt giá trị của sự linh hoạt, sự tự do và sự năng động, đối lập với biến tố đầu cuối là sự ổn định, mệnh lệnh và kiểm soát. Biến tố thứ hai được đánh dấu bởi sự hướng nội, sự hòa nhập và sự thống nhất, đối lập với biến tố này ở đầu cuối là sự hướng ngoại, sự khác biệt, sự ganh đua.
Nghiên cứu sau đó của Cameron và Quinn (1999) phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Robert Quinn và John Rohrgough. Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định cơ bản, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh nghiệp. Không có việc văn hóa doanh nghiệp này tốt hơn văn hóa doanh nghiệp khác. Phương thức đánh giá theo bốn khung dưới đây cung cấp một công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp [26].
Bảng 1.2 Khung giá trị cạnh tranh văn hóa của Cameron and Quinn Tính linh hoạt và sự tự do
Văn hóa hợp tác (Clan Culture) Văn hóa sáng tạo (Creative Adhocracy Culture) Xu hướng: HỢP TÁC (Collaboration) Lãnh đạo: Hỗ trợ, thúc đẩy (Facilitator) Cố vấn (Mentor)
Xây dựng đội ngũ (Team Builder) Yếu tố giá trị: Cam kết
Commitment)
Thông tin (Communication) Phát triển (Development)
Tính hiệu quả: Phát triển nhân sự và sự tham gia tạo nên tính hiệu quả
Xu hướng: SÁNG TẠO (Creative) Lãnh đạo: Nhà phát minh
(Innovator) Doanh nhân (Entrepreneur)
Có tầm nhìn (Visionary)
Yếu tố giá trị: Kết quả sáng tạo (Innovative outputs)
Thay đổi (Transformation) Sự nhanh nhẹn (Agility)
Tính hiệu quả: Tầm nhìn sáng tạo, các nguồn lực mới tạo ra tính hiệu quả
Văn hóa kiêm soát (Control Hierarchy Culture)
Văn hóa cạnh tranh (Compete market Culture)
Hướng nội và
hòa nhập
Xu hướng: KIỂM SOÁT
(Controlling) Lãnh đạo: Liên kết (Coordinator) Người kiểm soát (Monitor)
Người tổ chức (Organizer) Yếu tố giá trị: Hiệu quả Đúng thời gian (Timeliness)
Nhất quán và đồng nhất Tính hiệu quả: Kiểm soát và hiệu quả với qui trình kiểm soát tạo nên hiệu quả công việc
Xu hướng: CẠNH TRANH (Compete)
Lãnh đạo: Lôi kéo mạnh (Hard driver) Đối thủ (Competitor)
Người điều hành (Producer) Yếu tố giá trị: Thị phần
Đạt mục tiêu (Goal chievement) Có lợi nhuận (Profitability)
Tính hiệu quả: Cạnh tranh khốc liệt và tập trung vào khách hàng tạo nên hiệu quả công việc.
Hướng ngoại và sự khác biệt Tính ổn định và kiểm soát (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nguồn: Competing Values Framework, by K. S. Cameron & R. E. Quinn, 1999 Văn hóa hợp tác (Collaborate - clan culture): Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành, mang tính đồng đội cao. Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn.
Văn hóa sáng tạo (Create - Adhocracy” Culture): Văn hóa sáng tạo, năng động và môi trường làm việc mang tính chủ động cao. Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khát khao dẫn đầu. Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài dựa vào giá trị cốt lõi để dẫn đầu thị trường.
Văn hóa kiểm soát (Control - Hierarchy” Culture): Văn hóa rất nghiêm túc, môi trường làm việc có tổ chức. Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và qui trình. Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn. Sự đảm bảo, tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi.
Văn hóa cạnh tranh (Compete - Market” Culture): Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Tâp trung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết quả. Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng thương hiệu, khẳng định sự thành công.
Trong thực tế khó có văn hóa doanh nghiệp nào chỉ tập trung vào một khung duy nhất. Hầu hết doanh nghiệp sử dụng công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (Organization Culture Assessment instrument - OCAI) đều phát hiện rằng văn hóa doanh nghiệp sẽ có một khung văn hóa tập trung chính và một một khung văn hóa phụ. Sử dụng khung văn hóa cạnh tranh nêu trên (competing values framework) là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh, điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần.