tiểu luận môn quản trị chiến lược đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp

Khái niệm, mục đích, ý nghĩa, quy trình5 Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu

Đề tài:

THÀNH VIÊN NHÓM 3

2

NỘI DUNG THUYẾT TRÌNH

1 Khái niệm, mục đích, ý nghĩa, quy trình

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Quản Trị Chiến Lược – Phát triển vị thế cạnh tranh

Nguyễn Hữu Lam

Giáo trình Quản Trị Chiến Lược

Ngô Kim Thanh

1 Khái niệm, mục đích, ý nghĩa, quy trình

5

Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

" trước khi những nhà lãnh đạo có thể định hình một

chiến lược mới, họ cần phải đạt tới một sự hiểu biết chung về vị trí hiện thời của công ty’’

W Chan Kim & Renee Mauborgne

1 Khái niệm, mục đích, ý nghĩa, quy trình

6

 Tìm ra điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.

 Kết hợp với cơ hội và thách thức từ bên ngoài.

 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp.

1 Khái niệm, mục đích, ý nghĩa, quy trình

7

 Phân tích nội bộ là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo

 Phân tích nội bộ còn giúp những người tham gia thực hiện (CEO, các nhà lãnh đạo các bộ phận chức năng, các nhân viên thừa hành,…) có nhiều cơ hội để hiểu rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với họat động của cả tổ chức hay không Họ sẽ làm việc tốt hơn một khi hiểu được tầm quan trọng của công việc mình làm và ảnh hưởng của nó đến họat động của cả tổ chức

1 Khái niệm, mục đích, ý nghĩa, quy trình

8

Dễ xác định và mang lại giá trị trực tiếp cho khách hàng

Tài sản vô hình

Thương hiệu

Uy tín Kiến thức công nghệBằng phát minh

Tên thương mạiKinh nghiệm

Không sờ thấy được nhưng quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh

Năng lực tổ chức Không thể cụ thể hóa

Kỹ năng phối hợp các nguồn lực (tài sản, con người và quy trình) để chuyển

“đầu vào” thành “đầu ra”

OutputsInputs

2 Các phương pháp tiếp cận

11

2.1 Phân tích Nguồn lực (tt)

 Năng lực cốt lõi: những năng lực nổi bật

và vượt trội trong nội bộ công ty trong quá

trình thực hiện nhiệm vụ tổng thể Đây là

trọng tâm đối với khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp

 Năng lực khác biệt: những năng lực mà doanh

nghiệp có thể thực hiện tốt hơn các đối thủ cạnh

tranh Nó giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh

tranh

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Chiếm tỷ trọng lớn trong lợi nhuận tổng thể

Hiếm, khó bắt chước

Hiếm, khó bắt chước

Câu hỏi 1 Nguồn lực nào quyết định khả năng đáp ứng nhu cầu của KH tốt hơn đối thủ ?

Câu hỏi 2 Nguồn lực có hiếm không? Do cung rất ít hay khó thay thế, bắt chước ?

Câu hỏi 3 Ai là người thực sự nhận được lợi nhuận từ nguồn lực ?

Câu hỏi 4 Tính bền vững: nguồn lực sẽ mất giá trị nhanh như thế nào ?

Chuỗi giá trị (value chain)

Các hoạt động cung ứng Vận hànhVận hành Phân phốiPhân phối Marketing và bán

2 Các phương pháp tiếp cận

16

2.2 Phân tích Chuỗi giá trị (tt)

Quản lý chung

Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ

Mua sắm

2 Các phương pháp tiếp cận

18

2.2 Phân tích Chuỗi giá trị (tt)

Bước đầu tiên trong phân tích chuỗi giá trị là chia các hoạt động của công ty thành các hoạt động hoặc quá trình kinh doanh cụ thể, thường nhóm chúng vào những nhóm có các hoạt động chính tương tự nhau và có thể hỗ trợ cho nhau

Trong mỗi thể loại, công ty thường thực hiện một số hoạt động rời rạc mà có thể là chìa khoá thành công của công ty

Ví dụ: Trong hoạt động dịch vụ có thể bao gồm các hoạt động rời rạc

như : lắp đặt, sửa chữa và phân phối phụ tùng, nâng cấp

Bước 1 : Xác định các hoạt động

2 Các phương pháp tiếp cận

19

2.2 Phân tích Chuỗi giá trị (tt)

Việc phân tích chuỗi giá trị dựa trên các hoạt động sẽ cung cấp những phân tích

có ý nghĩa hơn về các loại chi phí mua sắm đặc thù, giá trị tăng thêm so với phương pháp tính chi phí truyền thống

Bước 2 : Phân bổ chi phí

CÁCH TÍNH CHI PHÍ TRUYỀN THỐNG

ở 1 bộ phận thu mua CÁCH TÍNH CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG ở 1 bộ phận thu mua

Tương tự với những hoạt động “Mua sắm”

Tiền thưởng & tiền lương

Lợi ích của nhân viên

Định giá khả năng cung cấp Quá trình thu mua sản phẩm Xúc tiến người cung cấp giao hàng Xúc tiến quy trình nội bộ

Kiểm tra CL của hệ thống thu mua Kiểm tra việc giao hàng tương phản với đơn đặt hàng

Giải quyết vấn đề Quản trị nội bộ

$67,875 41,050 11,750 7,920 47,150

24,225 55,000 65,105

2 Các phương pháp tiếp cận

20

2.3 Lý thuyết Chức năng

2 Các phương pháp tiếp cận

21

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

Đánh giá khả năng hoạch định

Giai đoạn hình thành chiến lược

Đánh giá năng lực tổ chức

Giai đoạn thực thi chiến lược

Đánh giá năng lực lãnh đạo và điều khiển

Giai đoạn thực thi chiến lược

Đánh giá khả năng kiểm soát

Giai đoạn đánh giá chiến lược

Phân tích khách hàng Đánh giá nhu cầu mong muốn của người tiêu thụ, phân tích

các thông tin về khách hàng, chiến lược định vị thị trường

Các chức năng cơ bản của Marketing

Bán sản phẩm, dịch vụ Nhiều hoạt động marketing: quảng cáo, kích thích bán

hàng…

Định giá

Bốn nhân vật quan trọng có ảnh đến quyết định về giá : người tiêu thụ, đối thủ cạnh tranh, chính phủ và người tiêu dùng

Phân phối

Dự trữ, các kênh phân phốiMức độ phân phối

Định vị các nơi bán lẻPhạm vi bán hàng, Phương tiện vận chuyển, ban sỉ

và lẻ

2 Các phương pháp tiếp cận

24

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

Nghiên cứu thị trường

Việc thu thập, ghi chép

và phân tích có hệ thống các dữ liệu về những vấn đề liên quan đến việc bán sản phẩm

và dịch vụ

Khảo sát khách hàng ở đâu?

Quy môThời gian

Phân tích cơ hội

Đánh giá chi phí , lợi nhuận và rủi ro liên quan đến các quyết định về marketing

Tính tổng chi phí của lợi nhuận

Ước tính tổng lợi nhuận

So sánh tổng chi phí và tổng lợi nhuận

2 Các phương pháp tiếp cận

25

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

Điều kiện tài chính được xem là sự đo lường tốt nhất để xác định sức cạnh

tranh của doanh nghiệp và nhìn chung thu hút các nhà đầu tư

Các chức năng chính

Quyết định đầu tư : Sự cấp phát hoặc tái cấp phát vốn và các nguồn lực

cho các dự án, sản phẩm, tài sản và các bộ phận của tổ chức

Quyết định tài chính: Xác định cơ cấu vốn tốt nhất cho doanh nghiệp và

các thực hiện phương pháp khác nhau nhằm tăng vốn cho doanh nghiệp

Quyết định về tiền lãi cổ phần: Sẽ quyết định số tiền giữ lại cho doanh

nghiệp và số tiền phải trả cho cổ đông Ba chỉ số tài chính cần quan tâm:

Tỷ số lợi nhuận trên 1 cổ phiếu

Tỷ số lợi nhuận cổ tức

Tỷ số giá trên lợi nhuận cổ phần

2 Các phương pháp tiếp cận

27

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH

Quy trình Những quyết định liên quan đến việc

thiết kế hệ thống sản xuất vật lý

Quyết định về việc lựa chọn công nghệ, cách sắp xếp điều kiện làm việc, cân đối và kiểm tra quy trình

Công suất Quyết định mức sản lượng tốt nhất cho tổ

chức

Các dự đoán, hoạch định các điều kiện làm việc, lập chương trình

Hàng tồn kho

Liên quan đến việc quản trị nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm

Đặt hàng gìKhi nào đặt hàngĐặt bao nhiêu và quản trị nguyên vật liệu

2 Các phương pháp tiếp cận

28

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

Lực lượng lao động Liên quan đến việc quản trị, nhân viên

quản trị

Thiết kế công việc, đánh giá công việc, tiêu chuẩn hóa công việc và phát triển kỹ năng

Chất lượng Nhằm đảm bảo sản xuất ra những hàng

hóa và dịch vụ co chất lượng cao

Kiểm tra chất lượng, lấy mẫu, thử nghiệm, đảm bảo chất lượng và kiểm soát chi phí

2 Các phương pháp tiếp cận

29

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

R&D nhằm vào các mục tiêu:

Phát triển những sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranhCải thiện chất lượng sản phẩm và cải tiến quy trình SX để giảm chi phí

Chi phí hoạt động của R&D :

Tổng chi phí R&D không được vượt quá chi phí SX và marketing ban đầuCác phương pháp được sử dụng để xác định chi phí R&D

Đầu tư càng nhiều dự án càng tốtPhương pháp tính % doanh số bán hàngChi tiêu ngang mức với các đối thủ cạnh tranhXác định sự thành công của những sản phẩm mới như thế nào sau đó

sử dụng chi phí R&D

2 Các phương pháp tiếp cận

30

2.3 Lý thuyết Chức năng (tt)

Các dạng cơ bản R&D trong doanh nghiệp :

R&D nội bộ: Doanh nghiệp tự thực hiện, tổ chức bộ phận R&DR&D hợp đồng: Doanh nghiệp thuê các nhà nghiên cứu hoặc tổ chức độc lập để phát triển các sản phẩm đặc thù

Định nghĩa : Là hệ thống bao gồm các thiết bị, con người, phần mềm… mà

doanh nghiệp phải đầu tư nhằm thu thập các thông tin thô về cả bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp.

Bảo mậtThông tin thân thiện người dùngThương mại điện tử

So sánh theo thời gian là hữu ích do 3 lý do:

Sự so sánh giữa năm này với năm khác đưa ra cho nhà quản trị những thông tin về sự thay đổi trong vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành

Giúp hình thành cơ sở đúng đắn cho việc xác định mục tiêu và các tiêu chuẩn đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ đúng đắn và công bằng

Tìm kiếm thông tin của các nhà cạnh tranh có thể khó khăn hoặc tốn kém

3 Các cách thức so sánh để nhận dạng

33

Hạn chế những so sánh theo thời gian khi diễn đạt các kết quả:

Sự so sánh năm này sang năm khác có thể dẫn tới sự lừa dối trong các thời kỳ khác nhau

Có thể không đúng khi chiến lược chung của công ty thay đổi

So sánh năm này qua năm khác được thể hiện bằng tỷ lệ phần trăm có thể dẫn đến bị lừa dối khi không tính đến những giới hạn, chu kỳ ngành

và sản phẩm

Có thể dẫn đến lừa dối khi những số liệu tuyệt đối không được quan tâm

3 Các cách thức so sánh để nhận dạng

34

Tập trung chủ yếu trong việc xác định nguồn lực và năng lực của doanh

nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại

Trong việc lựa chọn một chiến lược, nhà quản lý nên so sánh khả năng nội

bộ chủ chốt cũng như điểm mạnh, điểm yếu của DN với các đối thủ

Nhà quản lý tìm hệ thống tiêu chuẩn chi phí và kết quả của các hoạt động chống lại đối thủ cạnh tranh có liên quan

Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi để đảm bảo thực hiện cạnh

tranh thắng lợi cho tổ chức

3 Các cách thức so sánh để nhận dạng

35

Sự sáng tỏ về việc nó có đưa ra những chiến lược hoặc hoạt động nào

dẫn tới hoàn thiện hoặc làm suy giảm thành tích

Có khả năng cho việc nhận ra hoặc dự đoán trước những thay đổi trong

chiến lược của các đối thủ cạnh tranh

Ưu điểm của phân tích so sánh này:

Có khả năng cho đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty trong một ngành

Những chuẩn mực của ngành là những tiêu chuẩn để so sánh hữu ích nhất khi quy

mô và chiến lược của một DN trong cùng một ngành là tương đối giống nhau.

Yếu tố quyết định thành công trong một ngành có thể được sử dụng để xác định điểm mạnh, điểm yếu nội bộ DN.

3 Các cách thức so sánh để nhận dạng

36

Sự sáng tỏ về việc nó có đưa ra những chiến lược hoặc hoạt động nào

dẫn tới hoàn thiện hoặc làm suy giảm thành tích

Có khả năng cho việc nhận ra hoặc dự đoán trước những thay đổi trong

chiến lược của các đối thủ cạnh tranh

Ưu điểm của phân tích so sánh này:

Có khả năng cho đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty trong một ngành

Những chuẩn mực của ngành là những tiêu chuẩn để so sánh hữu ích nhất khi quy

mô và chiến lược của một DN trong cùng một ngành là tương đối giống nhau.

Yếu tố quyết định thành công trong một ngành có thể được sử dụng để xác định điểm mạnh, điểm yếu nội bộ DN.

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

37

Liệt kê các yếu tố thành công then chốt đã được xác định trong quy

trình kiểm soát nội bộ (từ 10 – 20 yếu tố)

Ấn định tầm quan trọng cho mỗi yếu tố dựa trên cơ sở ngành

(chấm điểm từ 0 đến 1, tính theo tỷ lệ %)

Phân loại tầm quan trọng mỗi yếu tố dựa trên cơ sở công ty

1: điểm yếu lớn nhất 2: điểm yếu nhỏ nhất 3: điểm mạnh nhỏ nhất 4: điểm

mạnh lớn nhất

Xác định điểm quan trọng của mỗi biến số

(Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó)

Xác định điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

(Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số)

4.1 Ma trận IFE (INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX)

Ví dụ về ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE :

• 1 < số điểm quan trọng < 4 Số điểm quan trọng < 2.5: công ty yếu về nội bộ

• Số điểm quan trọng trung bình: 2.5 Số điểm quan trọng > 2.5: công ty mạnh về nội bộ

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) (tt)

Ví dụ về ma trận IFE Công ty Chrysler :

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) (tt)

Ví dụ về ma trận IEF công ty VINAMILK :

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) (tt)

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) (tt)

Ví dụ về ma trận IEF công ty Pakistan State Oil:

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) (tt)

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) (tt)

4.2 Ma trận CPM (COMPETITIVE PROFILE MATRIX)

Ví dụ về ma trận hình ảnh cạnh tranh của Holiday Inn :

Holiday mạnh hơn Marriott nhưng yếu hơn Hilton Nhưng trong thực tế tổng diểm nhỏ hơn không có nghĩa là tốt hơn tỷ lệ tương ứng Những con số chỉ cho thấy khả năng cạnh tranh tương ứng của công ty, tuy vậy chúng không thật chính xác.

4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) (tt)

5 Ma trận S.W.O.T

45

Nhận định được những đe dọa, cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động, làm cơ sở cho quá trình hình thành chiến lược của doanh nghiệp

Giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và để ra chiến lược một cách khoa học

Cơ hội là những tình huống thuận lợi của môi trường bên ngoài đối với

của công ty

Đe dọa là những tình huống không thuận lợi của môi trường bên ngoài

đối với công ty

Điểm mạnh là nguồn tài nguyên, năng lực kiểm soát của công ty tạo ra

lợi thế kinh doanh so với đối thủ cạnh

Điểm yếu là hạn chế hoặc thiếu hụt tài nguyên của một công ty gây ra

một bất lợi kinh doanh so với đối thủ cạnh tranh

Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi:

Là những nhân tố cốt lõi trong dây chuyền giá trị có ảnh hưởng đến vị thế cạnh

tranh và việc thực thi những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

5 Ma trận S.W.O.T (tt)

47

Đưa các kết hợp từng cặp một cách logic

S+O: Cần phải sử dụng điểm mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài.

S+T: Cần phải sử dụng điểm mạnh nào để đối phó với những nguy cơ đến từ bên ngoài W+O: Có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến lược

Cần phải khai thác những cơ hội nào đề lấp dần những yếu kém hiện nay

Cần phải khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội W+T: Cần phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay.

5 Ma trận S.W.O.T (tt)

48

Lưu ý khi phân tích SWOT :

Phân tích SWOT có thể cường điệu nội lực và giảm nhẹ mối đe dọa bên ngoài

Phân tích SWOT có thể tĩnh và có thể có nguy cơ bỏ qua hoàn cảnh thay đổi

Phân tích SWOT có thể cường điệu một sức mạnh duy nhất hoặc yếu tố của chiến lược

Thế mạnh không nhất thiết là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

Chỉ đưa ra những phác họa có tính gợi ý cho chiến lược của công ty, chưa phải

là một kỹ thuật quyết định việc lựa chọn chiến lược cuối cùng đối với công ty.Điều quan trọng đối với các nhà quản trị chiến lược trong khi phân tích SWOT

là cần một kỹ năng phán đoán tốt để đưa ra các kết hợp logic