GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH SÀI GÒN MAY MẶC XUẤT KHẨU

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH SÀI GÒN MAY MẶC XUẤT KHẨU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Chương 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC SỬ DỤNG CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY TNHH SÀI GÒN MAY MẶC XUẤT KHẨU (SMX) Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

****************

NGÔ THỊ HOÀNG FIN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH SÀI GÒN

MAY MẶC XUẤT KHẨU

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGÔ QUANG HUÂN

TP.HỒ CHÍ MINH , 2013

Lời cam đoan

Mục lục

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1 Lý do chọn đề tài……… ………1

2 Mục tiêu nghiên cứu……… … ……….2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu………2

4 Phương pháp và quy trình nghiên cứu……… 2

5 Ý nghĩa của đề tài……….4

6 Kết cấu của luận văn……….4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Lý thuyết về động lực làm việc……… 6

1.1.1 Các khái niệm về động lực làm việc……… 6

1.1.2 Đặc điểm của động lực làm việc……….6

1.1.3 Các học thuyết về động lực làm việc……… 7

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc………11

1.3 Mô hình nghiên cứu……… 13

Tóm tắt chương 1……… 15

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC SỬ DỤNG CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY TNHH SÀI GÒN MAY MẶC XUẤT KHẨU (SMX) 2.1 Giới thiệu về công ty SMX……… 16

2.1.1 Lịch sử hình thành……….16

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh……….16

2.1.3 Năng suất sản xuất của nhà máy 1………16

2.1.4 Cơ cấu lao động của nhà máy 1………17

2.1.5 Cấu trúc tổ chức………18 2.2 Thực tiễn sử dụng các công cụ tạo động lực cho nhân viên của Công ty SMX 19

2.2.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên……….23

2.3 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty SMX thông qua nghiên cứu định lượng……… 37

2.3.1 Ý nghĩa của việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên……….37

2.3.2 Phương pháp thực hiện……… 37

2.3.3 Kết quả……… 43

2.4 Biện luận kết quả……… 57

2.4.1 Tóm tắt tỷ lệ nhân viên hài lòng với các công cụ tạo động lực………57

2.4.2 Kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên……… 61

Tóm tắt chương 2………65

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN MAY MẶC XUẤT KHẨU 3.1 Mục tiêu phát triển của công ty và căn cứ xây dựng giải pháp………67

3.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty……… 67

3.1.2 Căn cứ xây dựng giải pháp ……… 67

3.2 Hệ thống các giải pháp cụ thể……… 68

3.2.1 Giải pháp 1……….68

3.2.2 Giải pháp 2……….71

3.2.3 Giải pháp 3……….72

3.2.4 Giải pháp 4……….75

3.2.5 Giải pháp 5……….76

3.3 Hạn chế của đề tài và các hướng nghiên cứu tiếp theo………79

Tóm tắt chương 3……… ……….79

KẾT LUẬN ……… 80

2.1 Bảng cơ cấu nhân sự theo trình độ

2.2 Bảng cơ cấu nhân sự theo loại lao động

2.3 Bảng khảo sát về “ Tiêu chí đánh giá”

2.4 Bảng khảo sát về “ người đánh giá”

2.5 Bảng khảo sát về “ Kết quả đánh giá”

2.6 Bảng khảo sát về “ Tiền lương công bằng”

2.7 Bảng khảo sát về “ mức lương phù hợp trên thị trường”

2.8 Bảng khảo sát về “ Tiền lương phù hợp với năng lực”

2.9 Bảng khảo sát về “ mức lương được trả kịp thời đúng hạn”

2.10 Bảng khảo sát về “ tiền thưởng tương xứng với thành tích”

2.11 Bảng khảo sát về “ tiền thưởng công bằng”

2.12 Bảng khảo sát về “ Phúc lợi đa dạng, phong phú”

2.13 Bảng khảo sát về “ Phúc lợi hấp dẫn”

2.14 Bảng khảo sát về “ Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty”

2.15 Bảng khảo sát về “ Cơ hội phát triển kỹ năng , kiến thức chuyên môn” 2.16 Bảng khảo sát về “ phương pháp đào tạo”

2.17 Bảng khảo sát về “ Nhiều cơ hội thăng tiến cao”

2.18 Bảng khảo sát về “ CHính sách đào tạo thăng tiến công bằng”

2.19 Bảng khảo sát về “ Thời gian làm việc phù hợp”

2.20 Bảng khảo sát về “ Nơi làm việc sạch sẽ thoáng mát”

2.21 Bảng khảo sát về “ Được cung cấp đầy đủ công cụ dụng cụ làm việc” 2.22 Bảng khảo sát về “ Nơi làm việc an toàn”

2.23 Bảng thống kê cơ cấu mẫu

2.24 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “công việc”

2.25 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “thu nhập”

2.26 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “quan hệ công việc”

2.27 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “phúc lợi”

2.28 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “đào tạo và thăng tiến”

2.29 Bảng kết quả Cronbach’s Alpha “ điều kiện làm việc”

2.30 Bảng ma trận xoay nhân tố

2.31 Bảng kết quả phân tích tương quan

2.32 Bảng hệ số ước lượng của mo hình hồi quy

2.33 Bảng tóm tắt tỷ lệ hài long của nhân viên đối với các công cụ tạo động lực

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1 Lý do chọn đề tài

Trong môi trường kinh tế hội nhập, các doanh nghiệp của mọi ngành nghề đang cạnh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển trên thị trường Nhân tố con người ngày nay đang ngày càng chứng tỏ được tầm quan trọng của mình trong sự phát triển của xã hội nói chung và của doanh nghiệp nói riêng Con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc phát huy được yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp nên đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng nhiều vào nguồn lực này Như vậy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên để nhân viên hăng say ,phát huy và cống hiến hết khả năng của mình trong công việc là điều quan trọng và cần thiết cho mỗi doanh nghiệp Nhân viên có động lực làm việc sẽ nổ lực nhiều hơn

và đạt được hiệu suất công việc cao hơn “ Một cuộc khảo sát được thực hiện năm 2008

bởi careerbuilder – một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công : cứ 4 người thì có 1 người đang chán nản với công việc của mình và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong 2 năm gần đây, cứ 6 trong số 10 người được hỏi đều có ý định rời bỏ công việc hiện tại để đi tìm công việc khác trong vòng 2 năm tới” (doanhnhan360.com – 19/8/2008)

Ngành Dệt may được coi là ngành trọng điểm của ngành công nghiệp nước ta, là ngành có tiềm lực phát triển khá mạnh Ngành này đóng góp 10% giá trị sản xuất công nghiệp,sử dụng 2 triệu lao động, chiếm 5% lực lượng lao động cả nước, xuất khẩu đứng thứ nhất cả nước, chiếm 16% tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam Tuy nhiên , trong thời gian gần đây, thị trường dệt may đang gặp khó khăn bởi rất nhiều nguyên nhân và một trong các nguyên nhân chủ chốt đó chính là tỷ lệ nghỉ việc của công nhân tăng nhiều Vốn là ngành sử dụng công nghệ thấp, thâm dụng lao động cao nên nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng Các Doanh nghiệp Dệt may đang ráo riết cạnh tranh nhau trong việc thu hút các công nhân , nhưng khi được tuyển vào làm một thời gian ngắn thì họ lại nghỉ việc Như vậy, để có thể có được đội ngũ nhân sự làm việc

lâu dài để tạo sự ổn định cho công ty thì cần phải tạo cho họ động lực làm việc Mục tiêu chung của doanh nghiệp có đạt được hay không phụ thuộc rất nhiều vào động lực làm việc của nhân viên Hơn nữa, động lực làm việc của nhân viên là một trong các yếu tố chính ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Xét thấy tầm quan trọng của động lực làm việc của nhân viên trong hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp như vậy nên đề tài : “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu” được thực hiện nhằm tìm ra các

giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty đó

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm :

Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc của nhân viên trong công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong Công ty trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu : Động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Sài

Gòn May mặc xuất khẩu

Phạm vi nghiên cứu : Công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu.Thời gian

khảo sát được thực hiện từ cuối năm 2012 đến giữa năm 2013

4 Phương pháp và quy trình nghiên cứu

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng :

- Dựa vào dữ liệu thứ cấp : các lý thuyết của các nghiên cứu trước đây

- Dựa vào dữ liệu sơ cấp : ý kiến cấp lãnh đạo của công ty, bảng câu hỏi để thu thập thông tin về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Bảng câu hỏi sẽ được in ra giấy và gởi trực tiếp đến cho từng nhân viên Dùng thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các biến số

- Sau khi thu thập thông tin, sử dụng phần mềm phân tích thống kê SPSS để phân tích dữ liệu và đưa ra kết quả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Quy trình nghiên cứu :

- Nghiên cứu sơ bộ : Dựa trên việc thừa kế các kết quả nghiên cứu trước đây

và trao đổi với cấp trên của công ty để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu sơ bộ này cũng là cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi khảo sát nhân viên mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việc của nhân viên

- Nghiên cứu chính thức: nghiên cứu chính thức này được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua phương pháp thu thập số liệu là sử dụng bảng câu hỏi điều tra trả lời viết của tất cả các nhân viên trực thuộc các bộ phận, phòng ban trong công ty Sau khi thu về sàn lọc lựa chọn những bảng trả lời hợp lệ để xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS

- Quy trình nghiên cứu theo các bước sau :

o Bước 1: Cơ sở lý luận

o Bước 2: Nghiên cứu định tính

o Bước 3: Nghiên cứu định lượng với mẫu khảo sát

o Bước 4: Kiểm định thang đo Cronbach’s alpha

o Bước 5: Phân tích nhân tố EFA

o Bước 6 : Phân tích hồi quy bội

o Bước 7: Nêu kết quả

o Bước 8: Đề xuất giải pháp

5 Ý nghĩa của đề tài :

Kết quả nghiên cứu giúp công ty có những giải pháp đúng đắn để nâng cao động lực làm việc của nhân viên mình Cụ thể, Công ty sẽ xây dựng cho mình được chính sách phù hợp tác động tích cực đến nhân viên , đồng thời đưa ra những mục tiêu cần đạt được phù hợp với từng giai đoạn, từng điều kiện nguồn lực để nhân viên làm việc đạt hiệu quả hơn nhằm đạt được mục tiêu chung của công ty đã đề ra

6 Kết cấu của đề tài:

Mở đầu

Giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp, mô hình và quy trình nghiên cứu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Giới thiệu các lý thuyết về động lực làm việc và một số mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trên thế giới và ở Việt Nam Dựa vào các

lý thuyết đó để đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC SỬ DỤNG CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY TNHH SÀI GÒN MAY MẶC XUẤT KHẨU (SMX)

Giới thiệu sơ lược về công ty SMX và thực tiễn sử dụng các công cụ tạo động lực cho nhân viên tại công ty

Phân tích định tính để đánh giá hiệu quả sử dụng các công cụ tạo động lực cho nhân viên của công ty

Phân tích định lượng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân tại công ty

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu

Xác định mục tiêu phát triển của công ty và các căn cứ để xây dựng giải pháp

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty

Hạn chế của đề tài và các hướng nghiên cứu tiếp theo

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TRONG TỔ CHỨC 1.1 Lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên

1.1.1 Các khái niệm về động lực làm việc

Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc như sau:

Động lực làm việc hoặc động viên khuyến khích trong công việc (Work Motivation) là “Động cơ thúc đẩy nhân viên nổ lực và sử dụng khả năng của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức” (Robbins, 1998)

Hay “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982)

“Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện” ( Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

“Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác.” (Koonntz & cộng sự, 2004)

1.1.2 Đặc điểm của động lực làm việc

Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất động lực gồm những điểm như sau:

Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào Như vậy phải hiểu rõ về công việc và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho người lao động

Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện Nếu bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị động chắc chắn kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc sẽ không cao Vì vậy nhà quản lý phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo ra động lực lao động nhằm thu được kết quả thực hiện công việc thật tốt và có khi ngoài mong đợi

Đông lực lao động không phải là đặc tính cá nhân Con người khi sinh ra không

ai đã có sẵn tính cách này, nó cũng không phải là cái cố hữu mà thường xuyên thay đổi Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi người có thể có động lực lao động rất cao hoặc động lực chưa chắc đã tồn tại

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả cao hơn Nhưng động lực chỉ là nguồn gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình độ, tay nghề, phương tiện lao động

Người lao động có trình độ, tay nghề, có nghĩa vụ phải làm nên vẫn hoàn thành công việc của mình nhưng kết quả công việc không phản ánh hết được năng lực của họ

và những người này thường có xu hướng ra khỏi tổ chức

1.1.3 Các học thuyết về động lực làm việc

Các lý thuyết về động viên được Bartol và Martin (1998) chia thành ba nhóm : học thuyết về nhu cầu , học thuyết về nhận thức và học thuyết củng cố học thuyết về nhu cầu gồm Học thuyết của Maslow, của Hezberg và của Mc Clelland Học thuyết

về quá trình nhận thức, gồm : học thuyết của Skinner và Vroom

1.1.3.1 Học thuyết của Maslow

Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu theo thứ tự mức độ thấp đến cao gồm: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và hoàn thiện Mỗi người có một nhu cầu khác nhau và được thoả mãn bằng cách khác nhau Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện

một việc nào đó để thoả mãn Học thuyết này giúp cho các nhà quản lý biết được cần phải xác định được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm biện pháp đáp ứng nhu cầu đó

Nhu cầu sinh lý: đây là nhu cầu cơ bản để sinh tồn như ăn, uống, ngủ…

Nhu cầu an toàn : đây là nhu cầu cần được bảo vệ cả về vật chất lẫn tinh thần Nhu cầu giao tiếp xã hội : mỗi cá nhân đều là thành viên của xã hội, cần có nhu cầu giao tiếp để trao đổi tình cảm, giúp đỡ, khen ngợi lẫn nhau

Nhu cầu được thể hiện bản thân :thông qua những nổ lực cố gắng trong cuộc sống, biến mong muốn của mình thành hiện thực như được phát triển trong nghề nghiệp…

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm

vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

1.1.3.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Hezberg

Hezberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc thành hai nhóm

Nhóm một bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách

và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, Ông cho rằng mọi người muốn doanh nghiệp có những chính sách đúng và thực hiện công bằng, đảm bảo điều kiện làm việc và bản thân nhận được mức lương tương xứng với đóng góp của

mình Nếu các yếu tố đó không được thoả mãn sẽ gây ra sự bất mãn và giảm khả năng thực hiện công việc

Nhóm hai gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Nếu thiếu những yếu tố này thì người lao động sẽ không hài lòng, lười nhác, thiếu chú tâm vào công việc Một vấn đề đặt ra là nếu doanh nghiệp chỉ quan tâm tới một trong hai nhóm yếu tố thì đều không thúc đẩy người quản lý

1.1.3.3 Học thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland

Ông và những người khác đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc đó là: nhu cầu về thành tích, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu được hòa nhập

Nhu cầu về thành tích: một số người có động cơ thúc đẩy để thành công nhưng

họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm từ trước đó

Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng và có khả năng kiểm soát đối với những người khác Những người này thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu

Nhu cầu thứ ba được Mc Celland xét riêng là sự hoà nhập Đó là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới sự hiểu biết lẫn nhau cao

1.1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Học thuyết cho rằng các hành vi cá nhân nên được thúc đẩy và bị hạn chế bằng công cụ thưởng, phạt hoặc làm lơ Hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, không

được thưởng hoặc bị phạt bị loại bỏ dần, làm lơ chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng Khoảng thời gian giữa thời điểm diễn ra hành vi và tiến hành công cụ càng ngắn càng tốt

Để ứng dụng học thuyết này một cách có hiệu quả trong việc tạo ra động lực cho người lao động thì nhà quản lý phải xây dựng được các công cụ thưởng phạt hữu hiệu và thực hiện công bằng với tất cả mọi người trong tổ chức

1.1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Vroom

Về căn bản, học thuyết cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Chính vì vậy người quản lý cần phải hiểu được mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả, phần thưởng; phần thưởng phải tạo được tính hấp dẫn, đồng thời luôn động viên khuyến khích họ nỗ lực làm việc để dành được phần thưởng đó

Ông không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Ông lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

lao động thấy rõ mối quan hệ giữa kết quả với phần thưởng hấp dẫn công bằng, tạo môi trường thuận lợi và đảm bảo sự phù hợp công việc với từng cá nhân, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của họ để định hướng phù hợp, trả thưởng kịp thời cho thành tích tốt nhằm đề cao sự thừa nhận thành tích của tổ chức thể hiện qua xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống thù lao công bằng Tuy nhiên sự cố gắng nỗ lực quản lý cũng vô nghĩa khi không có sự hợp tác, ủng hộ thực hiện của tập thể, vì vậy cần khuyến khích cấp dưới tham gia quá trình ra quyết định quản lý liên quan đến mục tiêu của tổ chức và công việc cá nhân nhằm tăng sự gắn kết của họ trong thực hiện nhiệm vụ

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được ứng dụng phổ biến nhất đó là mô hình 10 yếu tố của Kenneth S Kovach (1987) Mô hình của Kavach gồm 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như sau :

1 Công việc thú vị

2 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

3 Sự tự chủ trong công việc

4 Công việc lâu dài

5 Lương cao

6 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

7 Điều kiện làm việc tốt

8 Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên

9 Sự hỗ trợ của cấp trên

10 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Các yêu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên cũng được nhiều nhà nghiên cứu thực hiện ở Việt Nam như :

Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM để phát triển thang đo động viên nhân viên Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên gồm có 4 thành phần: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc; và (4) Thương hiệu công ty Trong đó, các yếu tố thuộc Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh nhất đối với việc động viên kích thích cán bộ nhân viên

Lê Thị Bích Phụng (2011), Nghiên cứu sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để phát triển thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 6 thành phần tác động đến động lực làm việc của nhân viên gồm: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và phúc lợi và (6) Đồng nghiệp Trong đó, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối với động lực làm việc của nhân viên

Nguyễn Thị Phương Dung (2012), nghiên cứu đã sử dụng phương pháp phân tích cronbach’s alpha, phân tích nhân tố EFA để kiểm định và xác định thang đo với tổng số mẫu là 96 Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo đối tượng nhân viên làm việc trong văn phòng ở doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, công

ty TNHH và khu vực nghiên cứu được chia theo 3 quận Cái Răng, Ninh Kiều, Bình Thủy để xây dựng thang đo động viên nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo động viên nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ gồm có: các quy định và chính sách; quan hệ làm việc; công việc thú vị; phúc lợi xã hội

1.3 Thiết kế nghiên cứu và mô hình nghiên cứu

Các kết quả nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được thực hiện trong phạm vi rộng lớn, khác nhau về quy mô công

ty, vị trí địa lý, loại hình công ty và ngành nghề kinh doanh Nếu đem các kết quả đó vận dụng trong một công ty, cụ thể là Công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên thì sẽ không chính xác và hiệu quả Vì vậy để cho kết quả nghiên cứu của đề tài này được chính xác, cần phải xác định lại các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu từ đó mới có thể đưa ra giải pháp hợp lý

Để đạt được mục đích cuối cùng của luận văn là đưa ra được các giải pháp hữu ích phù hợp với các điều kiện và đặc điểm của công ty, trước hết cần phải thảo luận nhóm để xem xét các yếu tố tạo động lực của các nghiên cứu được trình bày ở trên đã đầy đủ và hợp lý chưa, nếu chưa thì điều chỉnh lại cho phù hợp với đặc điểm của công

ty Sau đó, dùng bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn phát trực tiếp cho các nhân viên để khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên đối với các công cụ tạo động lực mà công ty đang áp dụng, và đồng thời xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Các mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ở trên đều nghiên cứu đối tượng là nhân viên gồm có cả nhân viên văn phòng và công nhân làm việc tại các thành phố lớn như Cần Thơ, Hồ Chí Minh nên phù hợp với đối tượng và khu vực địa lý khi nghiên cứu tại công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu

Trong quá trình thảo luận nhóm, tác giả đã tham khảo ý kiến lãnh đạo của công

ty, thu thập ý kiến của 10 chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự như các giám đốc, phó giám đốc và các trưởng phó phòng ban tại các công ty trên địa bàn Thành phố Hồ CHí Minh và phỏng vấn 15 nhân viên thuộc các phòng ban trong công ty để xem thử

các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Sau khi đã hình thành xong bảng câu hỏi, tác giả đã phỏng vấn thử 20 nhân viên của công ty để xem mức độ hiểu được ý nghĩa của các câu hỏi, sau đó tác giả điều chỉnh và hình thành bảng câu hỏi chính thức

Mô hình nghiên cứu ở đây không phải là mô hình nghiên cứu của đề tài mà nó

là mô hình của nghiên cứu định lượng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên của các nghiên cứu trước được trình bày ở trên, thảo luận nhóm và kết hợp với đặc điểm của công ty TNHH Sài Gòn May mặc xuất khẩu, để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty, tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu như sau :

Quan hệ công việc

Phúc lợi

Bản chất công việc

Đào tạo và thăng tiến

Điều kiện làm việc

Thu nhập

Động lực làm việc của nhân viên

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu Giả thuyết H1: điều kiện làm việc có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên nói

chung

Giả thuyết H2: Chính sách khen thưởng trong doanh nghiệp có ảnh hưởng dương

đến mức độ động viên nói chung

Giả thuyết H3: Quan hệ tốt trong công việc có ảnh hưởng dương đến mức độ động

viên nói chung

Giả thuyết H4: đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng dương đến mức độ động viên

chương 2 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH

XUẤT KHẨU MAY SÀI GÒN – NHÀ MÁY 1 2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Xuất khẩu may Sài Gòn

2.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty được thành lập năm 1987 do bà Vũ Thị Kim Loan làm chủ, là công ty

tư nhân đầu tiên kinh doanh trong lĩnh vực may mặc tại Thành phố Hồ Chí Minh

Tên công ty : Công ty TNHH Xuất khẩu may Sài Gòn

Tên giao dịch : SMX Co.,LTD

Trụ sở chính (nhà máy 1): 553/71 Nguyễn Kiệm, quận Phú Nhuận TPHCM Điện thoại : 08-38478887/89 Fax: 08-38441911

Chi nhánh ( nhà máy 2): Xã An Phú Huyện Thuận An-Tỉnh Bình Dương

Điện thoại : 06503714750 Fax : 06503714755

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Công ty SMX chuyên sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm may mặc chính như:

áo khoác, áo sơ mi, quần jeans, đồ mặc trược tuyết

Công ty xuất khẩu 100% ra nước ngoài Trong đó khoảng 90% xuất khẩu sang thị trường các nước Châu Âu, khoảng 10% còn lại xuất khẩu sang thị trường Châu Á

và thị trường các khu vực khác

2.1.3 Năng suất sản xuất của nhà máy 1:

Áo khoác : 20.000 cái/tháng Quần jeans: 60.000 cái /tháng

Đồ mặc trượt tuyết : 12.000 cái /tháng

2.1.4 Cơ cấu lao động của nhà máy 1 :

Tổng lao động của nhà máy 1 là khoảng 580 người cho tất cả bộ phận gồm các

văn phòng, lực lượng trực tiếp sản xuất …

a Theo trình độ đào tạo : (trên đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp, lao

động phổ thông ) số lượng của từng trình độ trong 3 năm gần đây nhất

Bảng 2.1 Bảng cơ cấu nhân sự theo trình độ

b Theo loại lao động : (quản lý, nhân viên văn phòng, công nhân trực tiếp

sản xuất, bảo vệ, tạp vụ) số lượng của từng loại trong 3 năm gần đây nhất

Bảng 2.2 Bảng cơ cấu nhân sự theo loại lao động

Loại lao động Số lượng Tỷ lệ

Công nhân trực tiếp sản xuất 495 85.3%

2.1.5 Cấu trúc tổ chức

Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty

NHÀ MÁY 2 NHÀ MÁY 1

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC PGĐ TÀI CHÍNH PGĐ

Hình 2.1 Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty

Sơ đồ cấu trúc tổ chức nhà máy 1

PHÓ GIÁM ĐỐC

CSKH XUẤT NHẬP

KHẨU

TRIỂN MẪU SẢN XUẤT

P.TC-HC

TỔNG GIÁM ĐỐC

Hình 2.2 Sơ đồ cấu trúc tổ chức của nhà máy 1 Theo như sơ đồ tổ chức, có thể thấy rõ quyền tập trung vào Tổng giám đốc Các khu vực được phân công cụ thể cho người đứng đầu- cụ thể là các phó giám đốc và giám đốc nhà máy

Ở nhà máy 1- tổng giám đốc kiêm luôn giám đốc, nên phó giám đốc sẽ chịu trách nhiệm quản lý chính trong các khâu :

P.Tổ chức hành chính : lưu trữ hồ sơ của các nhân viên , giải quyết các vấn đề phát sinh có liên quan đến nhân sự của công ty, chấm công …

Bộ phận sản xuất : bộ phận sản xuất là bộ phận đông nhất gồm các bộ phận như

kế hoạch, kỹ thuật xưởng, bộ phận vật tư kho bãi, phòng cắt hàng, xưởng thêu, qui trình sản xuất, kế toán vật tư, kế toán tiền lương và bộ phận cơ điện hổ trợ…

Bộ phận kỹ thuật: lo về rập mẫu, sơ đồ dùng cho cắt, quy trình sản xuất

Bộ phận phát triển mẫu: thiết kế, lên mẫu sản phẩm

Bộ phận xuất nhập khẩu : chuyên lo về các khâu nhập và xuất hàng hóa theo hợp đồng đã ký, các định mức khai báo với hải quan khu vực, có thể nói bộ phận này liên quan chặt chẽ với bộ phận kế toán vì các vấn đề thuế nhập xuất và các thủ tục cần thiết về thuế khi nhập và sau khi xuất hàng…

Bộ phận chăm cóc khách hàng: đây là bộ phận quan trọng vì đòi hỏi có trình độ nhất định về giao tiếp và ngoại ngữ cũng như hiểu biết linh hoạt về từng khách hàng đang làm việc với Cty, do đó thường nằm dưới quyền trực tiếp của Tổng giám đốc và các phó giám đốc điều hành… các yêu cầu từ khu vực này được chuyển trực tiếp cho các phó giám đốc/giám đốc điều hành và báo cáo cụ thể với Tổng giám đốc.Đôi khi các buổi làm việc của nhóm này có sự tham gia của ban giám đốc Cty Có thể nói bộ phận này là cầu nối giữa nhà máy và khách hàng, mọi việc có thuận lợi hơn hay không cũng quyết định phần lớn từ bộ phận này

2.2 Thực tiễn sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên của Công

ty TNHH Sài Gòn May mặc Xuất khẩu

2.2.1 Kết quả làm việc của nhân viên

Vì là đơn vị sản xuất nên việc xác định kết quả làm việc của nhân viên dựa trên

số lượng sản phẩm tăng hàng tháng, hàng năm , chất lượng sản phẩm và chất lượng của đơn hàng, điều này được tổng hợp qua các đánh giá hài lòng của khách hàng, và đơn đặt hàng hàng năm của cùng các khách hàng truyền thống Số lượng sản phẩm của công ty vẫn tăng đều qua các năm những vẫn không đạt so với dự kiến kế hoạch của

công ty Tuy không bị khách hàng phàn nàn về chất lượng sản phẩm vì trước khi đóng hàng và xuất đi cho khách hàng, sản phẩm đã được kiểm tra kỹ lưỡng, nhưng số lượng sản phẩm bị lỗi vẫn còn tồn lại khá nhiều (khoảng 10% ) Sở dĩ vẫn có nhiều sản phẩm

bị lỗi là do sự thiếu trách nhiệm của nhân viên trong các khâu sản xuất

Công ty có đội ngũ nhân sự làm việc gắn kết với công ty và chấp hành nội quy,

kỷ luật tốt Tuy nhiên , tính tự giác của nhân viên vẫn còn chưa cao, khi có sự giám sát của cấp trên thì nhân viên mới làm việc nghiêm túc hơn và ngược lại

2.2.2 Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:

Để công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ý nghĩa và hiệu quả thì

kết quả đánh giá phải đạt được mục đích sau :

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác , từ đó giúp nhân viên điều chỉnh , và khắc phục những sai sót trong quá trình làm việc

- Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không

- Xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân để xây dựng những chương trình đào tạo cần thiết

- Thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp công ty kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v…

Mặc khác, đánh giá kết quả công việc sẽ giúp cho nhân viên thực hiện công việc xuất sắc, có nhiều tham vọng,cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Riêng đối với công ty, công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được

thực hiện mỗi năm một lần vào cuối năm Công ty đánh giá kết quả làm việc cuả nhân

viên chỉ nhằm mục đích là xét khen thưởng cuối năm cho nhân viên

Việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí như sau :

chấp hành tốt các nội quy của công ty như chuyên cần, chấp nhận tăng ca trong thời

gian dài, đi về đúng giờ, vệ sinh, kỷ luật , bảo quản thiết bị, phương tiện, máy móc tại

nơi làm việc và số lượng sản phẩm bị lỗi

Đối tượng đánh giá nhân viên là người có quyền hạn cao nhất trong từng bộ

phận hoặc phòng ban

Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất, Tổ trưởng hoặc Chuyền trưởng sẽ đánh giá

nhân viên trong tổ của mình, sau đó Phó giám đốc sẽ đánh giá các Tổ trưởng, Chuyền

trưởng đó

Đối với bộ phận còn lại thì Trưởng các bộ phận sẽ đánh giá nhân viên trực thuộc

phòng ban của mình, sau đó Phó giám đốc sẽ đánh giá các trưởng phòng đó

Cuối cùng , Tổng giám đốc sẽ đánh giá chung tình hình dựa trên các báo cáo của

các Tổ trưởng, các trưởng bộ phận và Phó giám đốc

Kết quả khảo sát 233 nhân viên về mức độ hài lòng đối với hệ thống đánh giá

kết quả làm việc của nhân viên được thể hiện ở bảng sau (nguồn : xem phụ lục 2):

Bảng 2.3 Bảng kết quả khảo sát về “Tiêu chí đánh giá”

Bảng 2.4 Bảng kết quả khảo sát về “Người đánh giá”

Hoàn toàn không

Bảng 2.5Bảng kết quả khảo sát về “Kết quả đánh giá”

Kết quả đánh giá Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn

Với số liệu thống kê như trên, ta thấy rằng : có 63.5 % đồng ý và 6.8 % không

đồng ý với các tiêu chí đánh giá kết quả làm việc; có 43.8% đồng ý và 12.9 % không

đồng ý về người đánh giá; có 67.3% đồng ý và 32.8% không đồng ý về kết quả đánh

giá

Điều đáng nói ở đây là công ty không đưa ra tiêu chí đánh giá về mức độ hoàn thành công việc cụ thể là sản lượng sản phẩm định mức cho mỗi công nhân, số lượng sản phẩm bị lỗi để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nhưng hàng năm sản lượng vẫn tăng, luôn được khách hàng truyền thống đánh giá tốt về chất lượng sản phẩm Công ty chú trọng nhiều vào các tiêu chí đánh giá về việc thực hiện tốt các nội quy của công ty Như vậy , qua cuộc khảo sát, tiêu chí đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có tỷ lệ hài lòng khá cao và tỷ lệ không hài lòng rất thấp,còn đối với người đánh giá thì có tỷ lệ hài lòng tương đối và tỷ lệ không hài lòng cũng thấp, về kết quả đánh giá thực hiện công việc có tỷ lệ hài cao nhưng tỷ lệ không hài lòng cũng nhiều Như vậy, trong ba tiêu chí để khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên về hệ thống đánh giá kết quả làm việc thì tiêu chí kết quả đánh giá có tỷ lệ không hài lòng cao nhất.Tuy nhiên khi tác giả phỏng vấn bằng câu hỏi mở thì nhận được câu trả lời lý do không hài lòng về kết quả đánh giá của nhân viên cho rằng kết quả đánh giá không công bằng

2.2.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên

Qua tìm hiểu tại công ty, được Ban lãnh đạo công ty cung cấp các thông tin thực

tế về các công cụ tạo động lực của công ty, tác giả đã hệ thống lại và chia thành các công cụ như sau :

2.2.3.1 Tiền lương :

Tiền lương có vai trò quan trọng đối với người lao động, nó giúp cho họ không những đảm bảo được nhu cầu cuộc sống thiết yếu của mình mà còn giúp họ thể hiện được vai trò và vị trí của mình trong xã hội Tiền lương là công cụ tạo động lực kinh tế quan trọng nhất đối với những người lao động coi tiền lương là nguồn thu nhập chính của họ Điều này càng đúng hơn khi phần lớn nhân viên làm việc tại công ty là những lao động phổ thông, là công nhân may Đặc điểm của lao động phổ thông là làm việc

để kiếm tiền, mà tiền lương chính là nguồn thu nhập chủ yếu của họ Để thu hút, duy trì những lao động giỏi và tạo động lực để người lao động làm tốt công việc của mình nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động và hiệu quả hoạt động kinh

doanh của công ty, công ty đã sử dụng chính sách tiền lương như một công cụ thiết yếu nhằm đạt được những mục đích trên

Nguyên tắc trả lương được tính theo quy định chung của Nhà nước Trong công

ty, số lượng lao động phổ thông chiếm đa số, trong đó bộ phận trực tiếp sản xuất như công nhân, tổ trưởng, chuyền trưởng là 495 người (chiếm 85% /tổng số nhân viên nhà máy 1), bộ phận quản lý và nhân viên văn phòng là 47 người (chiếm 8,1%/ tổng số nhân viên nhà máy 1), còn lại là bộ phận nhà bếp, tạp vụ, tài xế, bảo vệ chiếm 6,9% Mỗi bộ phận nhân sự có đặc điểm công việc và thời gian làm việc khác nhau nên nên công tác tính lương cho nhân viên cũng khác nhau và được tính riêng cho từng bộ phận.Hiện tại công ty có các cách tính lương được áp dụng cho từng loại lao động như sau :

Đối với bộ phận quản lý và nhân viên hành chính văn phòng được trả theo lương thời gian Lương được tính dựa theo số ngày làm việc của nhân viên là 26 ngày Tùy theo trình độ sẽ có mức hệ số tương đương nhân với mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước, sau đó cộng các khoản phụ cấp, trừ đi mức bảo hiểm mà người lao động phải đóng theo quy định Ngoài ra nếu có làm tăng giờ thì được tính thêm tiền tăng giờ theo đơn giá của công ty

Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất được trả theo lương dựa theo số ngày làm việc là 26 ngày và thời gian tăng ca Nhân viên bộ phận này tùy theo trình độ tay nghề

sẽ có mức lương tối thiểu khác nhau, sau đó cộng các khoản phụ cấp, trừ đi mức bảo hiểm mà người lao động phải đóng theo quy định Ngoài ra nếu có làm tăng giờ thì được tính thêm tiền tăng giờ theo đơn giá của công ty

Đối với bộ phận còn lại thì mức lương cũng gồm có lương tối thiều, phụ cấp, thêm giờ

Nhìn chung , các mức lương được tăng đều hàng năm, và mức thu nhập công nhân được cân nhắc qua các mức sinh hoạt chung của Thành phố Hồ Chí Minh, qua đó xác định mức lương tối thiểu mà một người đi làm cần phải có để đảm bảo cuộc sống

và công tác Ngoài ra còn có mức đánh giá theo trình độ và năng lực vượt trội của từng

cá nhân (điều này được tổng hợp báo cáo từ các khu vực và kiểm tra qua các công việc

cụ thể)

Kết quả khảo sát tỷ lệ hài lòng về tiền lương của nhân viên (xem phụ lục 2):

Bảng 2.6 Bảng kết quả khảo sát về “Tiền lương công bằng”

Tiền lương công bằng Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn

Hoàn toàn không

với năng lực Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn

Hoàn toàn không

Bảng 2.9 Bảng kết quả khảo sát về “Tiền lương được trả kịp thời , đúng hạn”

Tiền lương được trả

Từ kết quả trên ta thấy có 72.5% hài lòng và 9% không hài lòng về tiêu chí

“mức lương công bằng”; 76% hài lòng và 7.3% không hài lòng về tiêu chí “tiền lương phù hợp trên thị trường”; 72.6% hài lòng và 11.6% không hài lòng về tiêu chí “ tiền lương phù hợp với năng lực”; 53.7% hài lòng và 22.4 % không hài lòng về tiêu chí “ tiền lương được trả kịp thời, đúng hạn”

ty Kết quả của ba tiêu chí này được thể hiện trong bảng đánh giá thành tích cá nhân

vào cuối năm

Công ty áp dụng thưởng định kỳ mỗi năm một lần vào cuối năm sau khi có kết quả đánh giá nhân viên Tiền thưởng cuối năm của công ty được gọi là lương tháng 13

và được tính bằng cách lấy tổng thu nhập của 12 tháng trong năm chia 12, sau đó nhân với hệ số ABC (A=110%,B=100%,C=90% ) Hệ số ABC là kết quả đánh giá

thành tích cuối năm của mỗi nhân viên Như vậy thưởng sẽ chính xác với từng cá nhân

đã làm việc tốt trong nguyên năm

Kết quả khảo sát tỷ lệ hài lòng của nhân viên về tiền thưởng (xem phụ lục 2): Bảng 2.10 Bảng kết quả khảo sát về “Tiền thưởng tương xứng với thành tích”

Từ kết quả trên ta thấy có 64.4% hài lòng và 14.5% không hài lòng về tiêu chí

“tiền thưởng tương xứng với thành tích”; 65.3% hài lòng và 15.5% không hài lòng về tiêu chí “tiền thưởng công bằng”

2.2.3.3 Phúc lợi

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động , có tác dụng kích thích nhân viên trung thành , gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, trình

độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, thưởng các ngày lễ lớn trong năm…

Công ty có chế độ bảo hiểm đầy đủ theo qui định của Nhà nước, ngoài ra Công

ty tự mua thêm bảo hiểm tai nạn cho 100% công nhân

Ngày nghỉ , nghỉ lễ đều theo qui định chung của nhà nước Những nhân viên làm việc sau 12 tháng liên tục sẽ được nghỉ phép hằng năm là 12 ngày hưởng nguyên lương Đối với trường hợp nghỉ thai sản: được nghỉ và hưởng quyền lợi bảo hiểm xã hội theo luật lao động hiện hành.Nhân viên sẽ được nghỉ 3 ngày có lương trong trường hợp đám cưới, hoặc cha mẹ ruột hoặc cha mẹ vợ (chồng) hoặc con cái của nhân viên qua đời Những ngày lễ lớn trong năm, công ty thưởng đều cho tất cả nhân viên cùng cấp bậc Kết quả khảo sát tỷ lệ nhân viên hài lòng về phúc lợi (xem phụ lục 2):

Bảng 2.12 Bảng kết quả khảo sát về “Phúc lợi đa dạng, phong phú”

Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Phúc lợi đa dạng, phong phú

Bảng 2.13 Bảng kết quả khảo sát về “Phúc lợi hấp dẫn”

Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Phúc lợi hấp dẫn

Từ kết quả trên ta thấy có 90.2% hài lòng và 1.7 % không hài lòng về tiêu chí

“phúc lợi đa dạng, phong phú”; 92.3% hài lòng và 2.1 % không hài lòng về tiêu chí “ phúc lợi hấp dẫn”; 67.4% hài lòng và 7.7% không hài lòng về tiêu chí “phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tâm ty”

2.2.3.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đây là vấn đề được quan tâm nhiều nhất nhưng lại gặp khó khăn nhất, vì nguồn nhân lực cho ngành này thường thiếu, hoặc các nhân viên thiếu hẳn sự chuẩn bị khi còn ở trường, hoặc chương trình đào tạo bị thiếu thực tế Đối với công nhân – vẫn là tình trạng tự trang bị tay nghề hoặc được đào tạo từ phía Cty, các phương pháp và nội dung đào tạo rất đa dạng, phụ thuộc vào công việc được giao, thậm chí kể cả thiết bị vận hành

Mục đích đào tạo : Đào tạo nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên , giúp họ có thể áp dụng tốt các thay đổi công nghệ , kỹ thuật trong doanh nghiệp, giúp cho nhân viên tiếp thu được kiến thức, học các kỹ năng mới,phù hợp với thiết bị ,công nghệ mới và thay đổi của môi trường kinh doanh Thay đổi các quan điểm hay hành vi không phù hợp để thực hiện tốt các công việc hiện tại nhằm đạt được mục tiêu chung của công ty

Nội dung đào tạo: công ty đào tạo cho nhân viên về cách thức quản lý, kiến thức

về sản phẩm, cách sử dụng các thiết bị máy móc, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp

vụ

Phương pháp đào tạo: sử dụng chủ yếu là phương pháp đào tạo tại chỗ Khi có nhân viên mới vào thì các nhân viên cũ có kinh nghiệm hoặc quản lý sẽ hướng dẫn , kèm cặp công việc cho các nhân viên mới kể cả bộ phận trực tiếp sản xuất hay bộ phận văn phòng

Bên cạnh đó, công ty cũng luôn tạo cơ hội cho nhân viên có nhu cầu muốn được nâng cao trình độ, nghiệp vụ chuyên môn để phục vụ cho công việc Công ty chỉ tạo điều kiện về thời gian, còn chi phí đào tạo thì nhân viên tự chịu Sau khi hoàn thành xong khóa đào tạo, được công ty đánh giá cao hiệu quả làm việc thì nhân viên được đề bạt lên vị trí cao hơn hoặc được tăng lương

Kết quả khảo sát tỷ lệ nhân viên hài lòng về công tác đào tạo vào phát triển (xem phụ lục 2):

Bảng 2.15 Kết quả khảo sát về “Cơ hội phát triển kỹ năng, kiến thức chuyên môn”

Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn

Cơ hội phát triển kỹ năng

kiến thức chuyên môn

Bảng 2.17 Kết quả khảo sát về “Nhiều cơ hội thăng tiến cao”

không hài lòng về tiêu chí “phương pháp đào tạo”; 54.5% hài lòng và 0% không hài lòng về tiêu chí “ chính sách đào tạo và thăng tiến công bằng”

2.2.3.5 Điều kiện làm việc

Thời gian làm việc đối với nhân viên văn phòng và công nhân rất phù hợp với luật lao động Các nhân viên làm việc theo chế độ 26 ngày/tháng, 8 tiếng/ngày Các ngày lễ, ngày chủ nhật nghỉ theo quy định chung Tuy nhiên, riêng đối với công nhân, ngoài giờ làm việc theo giờ hành chính thì công nhân vẫn phải làm tăng ca mỗi khi nhu cầu hàng hoá tăng bất thường Thông thường, thời điểm tăng ca được lặp lại theo chu

kỳ nhất định hàng năm Thời gian tăng ca trong một ngày thường là 3 tiếng sau khi kết thúc giờ làm việc hành chính

Nơi làm việc của nhân viên rất an toàn, sạch sẽ, thoáng mát, thoải mái Diện tích mỗi văn phòng đủ rộng, thoáng , đủ ánh sáng và thoải mái Đối với xưởng may, diện tích cũng rất rộng, thoáng , sạch sẽ, đủ ánh sáng , mát mẻ nên rất thoải mái khi thực hiện các động tác làm việc Vấn đề phòng chống cháy nổ được lãnh đạo công ty rất quan tâm và luôn hưởng ứng phong trào phòng chống cháy nổ trong công ty Công ty luôn được các cơ quan chức năng đánh giá tốt trong công tác thực hiện hệ thống an toàn phòng chống chảy nổ Qua cuộc khảo sát cho thấy vấn đề an toàn trong lao động được nhân viên quan tâm hàng đầu và luôn đòi hỏi về an toàn tại nơi làm việc của mình Theo Maslow, nhu cầu an toàn cũng là một trong năm nhu cầu cơ bản nhất của con người cần được thỏa mãn Dường như hiểu được nhu cầu đó của nhân viên mà công ty đã trang bị khá tốt tại nơi làm việc của nhân viên như thiết bị phòng cháy chữa cháy, dây thừng, cửa thoát hiểm để phòng khi có hỏa hoạn, loại tai nạn mà thường xảy

ra đối với các công ty, xí nghiệp

Các nhân viên được cung cấp đầy đủ trang thiết bị để làm việc, các thiết bị, dụng cụ làm việc luôn còn mới và đảm bảo an toàn khi sử dụng

Khi được hỏi về tăng ca, hầu hết các công nhân trực tiếp sản xuất đều muốn làm việc tăng ca Bởi vì mục tiêu làm việc của họ là để kiếm tiền, họ mong muốn thu nhập càng cao càng tốt

Kết quả khảo sát tỷ lệ hài hài lòng của nhân viên về “điều kiện làm việc”(xem phụ lục 2)

Bảng 2.19 Kết quả khảo sát về “Thời gian làm việc phù hợp”

Tần suất % % hợp lệ % cộng dồn Thời gian làm việc phù hợp

Bảng 2.21 Kết quả khảo sát về “Được cung cấp đầy đủ dụng cụ làm việc”

Tần suất % % hợp lệ

% cộng dồn

Được cung cấp đầy đủ dụng cụ làm