GIẢI PHÁP XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC DỰA TRÊN LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC 3.0 CHO CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM

Do hạn chế về tiềm lực vốn, quy mô và cơ hội phát triển so với các doanh nghiệp lớn, các DNNVV cần phải nghiên cứu và áp dụng các lý thuyết về động lực thúc đẩy nhân viên, trong đó có độ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-o0o -GI I PHÁP XÂY D NG MÔI TR ẢI PHÁP XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC ỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC ƯỜNG LÀM VIỆC NG LÀM VI C ỆC

D A TRÊN LÝ THUY T V Đ NG L C 3.0 ỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC ẾT VỀ ĐỘNG LỰC 3.0 Ề ĐỘNG LỰC 3.0 ỘNG LỰC 3.0 ỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC CHO CÁC DOANH NGHI P NH VÀ V A VI T NAM ỆC Ỏ VÀ VỪA VIỆT NAM ỪA VIỆT NAM ỆC

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Do tác động của cuộc cách mạng khoa học - công nghệ hiện đại, nền kinh tếđang chuyển từ kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức, vì thế trên thế giới nóichung và Việt Nam nói riêng đang diễn ra cuộc chạy đua gay gắt giữa các doanhnghiệp để thu hút, sở hữu và khai thác NNL Do hạn chế về tiềm lực vốn, quy mô và

cơ hội phát triển so với các doanh nghiệp lớn, các DNNVV cần phải nghiên cứu và

áp dụng các lý thuyết về động lực thúc đẩy nhân viên, trong đó có động lực 3.0 động lực nội tại, đang nhận được sự quan tâm lớn, để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thịtrường lao động, nhằm khai thác tối đa khả năng thu hút cũng như giữ chân người laođộng của MTLV

-Trên thế giới đã có rất nhiều doanh nghiệp thành công trong việc xây dựngMTLV hấp dẫn NNL nhờ ứng dụng lý thuyết về động lực 3.0, như Wikipedia,Google, Facebook, P&G, Trong khi đó, ở Việt Nam, đa số các doanh nghiệp vẫnchưa có MTLV năng động, phù hợp và có tính thúc đẩy nhân viên Các mô hình vềđộng lực làm việc cũ xoay quanh lương bổng, thưởng - phạt dần mất đi tác dụng do

sự thay đổi của nền kinh tế cũng như sự phát triển trong nhận thức và đánh giáMTLV của người lao động Thêm vào đó là sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường laođộng Việt Nam (đặc biệt đối với NNL chất lượng cao) do sự vào cuộc và thu hútmạnh mẽ từ MTLV của những tập đoàn đa quốc gia, doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài khiến cho các DNNVV Việt Nam đang ngày càng trở nên yếu thế trong

“cuộc chiến” thu hút và giữ chân người tài Việc áp dụng lý thuyết về động lực 3.0vẫn còn khá mới mẻ, nhưng mô hình này hứa hẹn sẽ là câu trả lời cho những bài toánkhó về việc xây dựng MTLV trong các DNNVVViệt Nam Với mong muốn góp mộtphần vào việc tìm hiểu và làm rõ phần nào nội dung đã nêu trên, chúng tôi đã chọn

vấn đề “Giải pháp xây dựng môi trường làm việc dựa trên lý thuyết về động lực 3.0 tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1 Trên thế giới

 Sách “HDR in small organizations: Research and Practice” do Jim Stewart

và Graham Beaver chủ biên (2004) Cuốn sách gồm có 3 phần: Phần 1 nghiên cứu vềđặc điểm của các tổ chức quy mô nhỏ Phần 2 trình bày kết quả nghiên cứu về cáccách tiếp cận để phát triển NNL trong các tổ chức quy mô nhỏ Phần 3 đề cập đến cácphương pháp phát triển NNL mà các tổ chức quy mô nhỏ thường áp dụng

 Nghiên cứu “Work motivation theory and research at the dawn of the twenty first cetury” do Gary P Latham và Craig C Pinder thực hiên (2005) nghiên cứu cách

tạo ra động lực làm việc dựa trên các yếu tố nhu cầu, giá trị, mục tiêu và cách ứng xử

 Nghiên cứu “Building effective environmental policy” do hội đồng nghiên cứu

con người và khoa học xã hội Canada thực hiện (2011), đưa ra những đề xuất choChính phủ Canada về các biện pháp nhằm hỗ trợ quá trình xây dựng MTLV trongdoanh nghiệp

 Nghiên cứu “Motivation 3.0 – Does it work in China” do Andrew Man Joe Mathực hiện phân tích tính khả thi của việc áp dụng mô hình 3.0 tại Trung Quốc

1.2 Tại Việt Nam

 Luận án tiến sỹ: “Phát triển NNL trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở ViệtNam trong quá trình hội nhập kinh tế” của Lê Thị Mỹ Linh (2009) Nội dung chínhcủa luận án là thực trạng và đề xuất các biện pháp nhằm phát triển NNL trong cácdoanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế

 Bộ sách “Quản trị NNL trong các DNNVV” do Thạc sỹ Vũ Văn Tuấn chịutrách nhiệm chính, được Chương trình phát triển dự án Mê Kông (MPDF) tài trợ Nộidung tập trung vào các khía cạnh chủ yếu của quản lý NNL

Như vậy, tại Việt Nam, lý thuyết về động lực nội tại nói hay mô hình xâydựng MTLV dựa trên lý thuyết về động lực 3.0 trong DNNVV Việt Nam chưa cócông trình nào nghiên cứu

3 Đối tượng nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài này tập trung vào nghiên cứu hai đối tượng chính: công tác xây dựngMTLV trong các DNNVV Việt Nam cùng với cách áp dụng lý thuyết, mô hình vềđộng lực 3.0 trong quá trình xây dựng MTLV cho đối tượng doanh nghiệp này

3.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhắm tới hai mục tiêu chính: phân tích được các ưu, nhượcđiểm trong MTLV của các DNNVV của Việt Nam trong phạm vi nghiên cứu và đề ranhững giải pháp xây dựng được MTLV linh hoạt, kích thích tính tự chủ, nâng caođộng lực làm việc nội tại của nhân viên và phù hợp với các DNNVV Việt Nam hiệnnay

4 Phương pháp nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu

Các khái niệm và lý thuyết Phương pháp nghiên cứu tài liệu, tiếp cận nội

quan và ngoại quan, tiếp cận cá biệt và so sánh,tiếp cận phân tích và tổng hợp

Tổng quan tình hình nghiên

cứu; thực trạng xây dựng

MTLV trong các DNNVV của

Việt Nam

Phương pháp nghiên cứu tài liệu, tiếp cận cá biệt

và so sánh, tiếp cận lịch sử và logic, tiếp cận phântích và tổng hợp, dùng bảng hỏi, phương phápthử trên mô hình

Đánh giá ưu nhược điểm của lý

thuyết và của MTLV hiện tại

của các DNNVV Việt Nam

Tiếp cận quan sát và thực nghiệm, tiếp cận cá biệt

và so sánh, tiếp cận lịch sử và logic, tiếp cận phântích và tổng hợp, tiếp cận nội quan và ngoại quan

Đề xuất giải pháp và định

hướng

Phương pháp nghiên cứu tài liệu, tiếp cận quansát và thực nghiệm, tiếp cận phân tích và tổnghợp

Đề tài chỉ ra được ưu nhược điểm của mô hình 3.0 và tính khả thi khi áp dụngvào Việt Nam Đồng thời nghiên cứu và tìm ra kinh nghiệm quốc tế về vấn đề quảntrị nhân lực và xây dựng MTLV trong các DNNVV để áp dụng vào Việt Nam.

6.2 Thực trạng

Đề tài tìm hiểu thực trạng và ưu nhược điểm trong quản lý nhân lực tại cácDNNVV Việt Nam, tìm ra động lực thúc đẩy người lao động, mong muốn và địnhhướng của nhà quản lý về việc xây dựng MTLV

6.3 Giải pháp

Đề tài đưa ra giải pháp để các doanh nghiệp tham khảo áp dụng và gợi ý với

cơ quan nhà nước về xây dựng MTLV cho các DNNVV VN dựa trên lý thuyết và môhình về động lực 3.0 Đồng thời cung cấp thông tin để các tổ chức tư vấn đào tạothiết kế chương trình hợp lý phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp

7 Kết cấu của đề tài

 Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng môi trường làm việc và lý thuyết về

động lực 3.0

 Chương 2: Thực trạng xây dựng môi trường làm việc trong các doanh nghiệp

nhỏ và vừa Việt Nam

 Chương 3: Giải pháp xây dựng môi trường làm việc dựa trên lý thuyết về

động lực 3.0 cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

VÀ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC 3.0 1.1 Môi trường làm việc

1.1.1 Khái niệm

Trong các tổ chức hiện nay, với quan điểm coi đội ngũ lao động là một nguồnlực của tổ chức, các nhà quản lý càng cần quan tâm tới việc làm sao để người laođộng có thể làm việc với sự nhiệt tình để đạt kết quả cao Vấn đề đặt ra là tại saotrong cùng một công việc, cùng một trình độ như nhau, có người đạt kết quả cao,người đạt kết quả thấp Bên cạnh lý do về năng lực, một yếu tố quan trọng cần nói tới

là MTLV Tuy nhiên không phải ai cũng hiểu đúng và đầy đủ MTLV thực sự là gì,bao gồm các yếu tố như thế nào và sự tương tác của các yếu tố ra sao Để phần nàogiúp các nhà quản trị, các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn về MTLV, đề tài tổng kết kháiniệm MTLV như sau:

Theo bộ luật sức khỏe và an toàn nghề nghiệp (Bộ Lao động Hoa Kỳ, 1970):

“MTLV là sự thiết đặt và các vị trí khác mà một hay nhiều người cùng làm việc hoặc

có thể hiểu là điều kiện làm việc của người lao động”

Theo bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 do Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa:

“MTLV là tất cả các điều kiện và nhân tố ảnh hưởng đến công việc Một cách tổngquát, bao gồm các điều kiện và nhân tố vật chất, xã hội, tâm lý và môi trường MTLVbao gồm ánh sáng, nhiệt độ và tiếng ồn cũng như các ảnh hưởng của cách thiết kế, bốtrí nơi làm việc Nó cũng bao gồm những thứ như sự giám sát, đánh giá và ghi nhận.Tất cả những vấn đề này ảnh hưởng đến công việc”

Mỗi tổ chức có cách hiểu riêng về MTLV dựa trên lĩnh vực hoạt động của tổchức đó Tuy nhiên, dựa vào các khái niệm trên nhóm nghiên cứu xin rút ra cách hiểu

chung cho MTLV: MTLV là tập hợp các yếu tố vật chất và tinh thần xung quanh công việc Chúng tác động lên việc thực hiện công việc và xác định xu hướng và tình trạng tồn tại của nó Công việc là một tập con và có tính tương tác với MTLV

MTLV bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởngtới cách thức và hiệu quả làm việc của mỗi người

 Môi trường bên ngoài: Bao gồm có môi trường vĩ mô (các thành phần tự

nhiên, kinh tế, kỹ thuật - công nghệ, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, môitrường hội nhập kinh tế) và môi trường vi mô (nhà cung cấp, đối tác, khách hàng, đốithủ)

 Môi trường bên trong: phân ra thành hai loại là môi trường vật chất (bao gồm

các yếu tố về cơ sở vật chất kỹ thuật, như đồ dùng dụng cụ làm việc, hệ thống máytính và phần mềm, tòa nhà, nhà xưởng, máy móc, ánh sáng, tiếng ồn…) và môitrường xã hội (bao gồm mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, nhân viên vớiquản lý; chế độ lưởng thưởng, đãi ngộ; khả năng thăng tiến; tính tự chủ trong côngviệc; VHDN…)

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, MTLV được đề cập là môi trường bêntrong doanh nghiệp

1.1.2 Các yếu tố cấu thành môi trường làm việc

Dựa trên định nghĩa về MTLV trong phần trước, cùng với sự tìm hiểu các lýthuyết về quản trị NNL nói chung và xây dựng MTLV nói riêng, nhóm tác giả đưa ra

11 yếu tố cơ bản cấu thành MTLV của các doanh nghiệp, cũng là những yếu tố cóảnh hưởng rõ nét và sâu rộng nhất đối với việc hình thành MTLV và tạo động lựclàm việc cho người lao động

1.1.2.1 Điều kiện cơ sở vật chất

Điều kiện cơ sở vật chất nơi làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất laođộng, sức khỏe, sự an toàn, sự tập trung, mức độ hài lòng với công việc cũng nhưtinh thần người lao động Các yếu tố trong điều kiện cơ sở vật chất có thể kể đến gồm

có ngôi nhà nơi làm việc, nội thất, trang thiết bị, nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và chấtlượng không khí Việc áp dụng nghiên cứu mối quan hệ giữa con người và điều kiện

cơ sở vật chất sẽ tạo ra lợi ích cho quá trình thực hiện công việc cũng như sức khỏecủa nhân viên trong ngắn và dài hạn Như vậy, điều kiện cơ sở vật chất ảnh hưởngkhông nhỏ tới năng suất làm việc và sự hấp dẫn của MTLV đối với người lao động

1.1.2.2 Không gian làm việc

Không gian làm việc có thể hiểu một cách đơn giản là khoảng không được sắpxếp để một người thực hiện công việc của mình

Việc xây dựng và thiết kế không gian làm việc bao gồm không những việc bốtrí bao nhiêu không gian cần thiết, vị trí và sự thiết kế đồ nội thất, công cụ cần thiếtcho công việc, mà còn xem xét đến tư thế, độ thoải mái, khả năng sử dụng các vậtdụng một cách thuận lợi của người sử dụng, Một không gian làm việc tốt phải đảmbảo được cả hai yếu tố là mức độ thoải mái và năng suất làm việc của nhân viên

Không gian làm việc tốt giúp người nhân viên có thể phát huy năng lực củamình nhờ tăng sự chính xác và tốc độ của các việc làm thường ngày, thoải mái hơn

để tạo ra ý tưởng mới, trở nên sáng tạo và làm việc nhóm tốt hơn Điều này sẽ gópphần thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

1.1.2.3 Thời gian làm việc

Theo chỉ thị về thời gian làm việc của liên minh châu Âu 2003/08/EC, ngày04/11/2003, thời gian làm việc được định nghĩa là: “Bất kỳ khoảng thời gian nào màngười lao động đang làm việc, dưới sự sắp xếp của người sử dụng lao động, đangthực hiện hành động hoặc nhiệm vụ của họ phù hợp với luật của các quốc gia” Thờigian làm việc tiêu chuẩn cũng như số ngày nghỉ thường, nghỉ lễ được quy định mộtcách chặt chẽ trong hầu hết các bộ luật của các quốc gia

Hiện nay, chính sách về thời gian làm việc gồm có hai chế độ là cố định (tuânthủ theo khung thời gian làm việc và có mặt ở nơi làm việc của doanh nghiệp) và linhhoạt (kết hợp giữa làm việc tại văn phòng và ngoài văn phòng hoặc hoàn toàn ngoàivăn phòng) Hiện nay, chế độ thời gian linh hoạt đang rất được ưa chuộng vì nó đemlại lợi ích cho cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội Đối với người lao động, họ

có thể làm việc trong trạng thái hứng thú nhất Doanh nghiệp giảm chi phí cho cơ sởvật chất, diện tích văn phòng và hưởng lợi từ năng suất lao động tăng lên của nhânviên Xã hội cũng sẽ giảm được áp lực giao thông, ô nhiễm môi trường,…

1.1.2.4 Thiết kế công việc

Khái niệm: “Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các tráchnhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như cácđiều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó” (Nguyễn Ngọc Quân,2007)

 Quy trình thiết kế công việc

Trước hết, cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc sau: Nội dung côngviệc, trách nhiệm đối với tổ chức và điều kiện lao động Tiếp đó, doanh nghiệp tiếnhành lên quy trình thiết kế công việc, bao gồm: Đánh giá công việc hiện tại; phân tíchnhiệm vụ (nhiệm vụ là gì; yêu cầu những kỹ năng gì, kiến thức chuyên môn gì, thiết

bị phục vụ công việc, địa điểm làm việc; rủi ro và kế hoạch trù bị) và thiết kế côngviệc (xác định các phương pháp tiến hành công việc, kế hoạch làm việc, các buổi tậphuấn cần thiết, các thiết bị cần sử dụng, địa điểm làm việc)

 Phương pháp thiết kế công việc

 Chuyên môn hóa công việc: Chia nhỏ công việc, giao mỗi cá nhân một phần

 Luân chuyển công việc: Chuyên môn hoá theo chiều ngang, luân phiên nhânviên đến các vị trí khác nhau hoặc phần việc khác nhau

 Mở rộng công việc: Mở rộng phạm vi thực hiện công việc của nhân viên bằngcách tăng thêm việc và giảm khối lượng công việc trong mỗi phần việc

 Làm phong phú công việc: Mở rộng công việc theo chiều sâu, gia tăng thêmnhiệm vụ và quyền hạn cho người lao động

 Thiết kế công việc theo Mô – đun: Chia công việc thành các phần nhỏ, mỗiphần chỉ được làm trong vài giờ, công nhân được tự do lựa chọn

Vai trò của công tác thiết kế công việc là để có sự đánh giá từ tổng quan đếnchi tiết về công việc, từ đó có sự phân công hiệu quả hơn Khi công việc và nhân lựccàng khớp nhau thì hiệu quả sẽ càng được nâng cao Mặt khác, công tác thiết kế côngviệc hiện nay còn được yêu cầu cao hơn khi phải đáp ứng được quyền tự chủ củangười lao động, để tử đó sự hứng khởi cũng như động lực làm việc sẽ tăng lên khôngngừng

1.1.2.5 Đánh giá nhân sự

Đánh giá nhân sự là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiệncông việc của nhân viên và sự phát triển của cá nhân đó trong quan hệ so sánh vớicác tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với nhân viên

Đánh giá nhân sự hiện nay bao gồm các khía cạnh như năng lực, hiệu quảcông việc và phẩm chất cá nhân Hiện nay, các DNNVV chưa đánh giá riêng từngkhía cạnh trên mà thường dựa trên các phương pháp đánh giá tổng hợp, bao gồm:bảng điểm; xếp hạng luân phiên; so sánh từng cặp; phê bình lưu giữ; quan sát hànhvi; quản trị bằng mục tiêu; đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng; phỏng vấnđánh giá

Sự đánh giá nhân sự công bằng là một trong những yếu tố quan trọng trongviệc đáp ứng nhu cầu tự khẳng định bản thân của nhân viên Thuyết công bằng (JohnStacey Adams, 1963) cho rằng tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệvới nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ Ngược lại, nếu nhânviên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thểmất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty

1.1.2.6 Văn hóa doanh nghiệp

Trên thế giới, nhiều nhà nghiên cứu đã đề cập đến khái niệm về VHDN Theomột trong những định nghĩa khá phổ biến hiện nay, VHDN là một tổ hợp bao gồmgiá trị, niềm tin, hành vi, tạo thành sự nhận dạng cốt lõi của tổ chức và giúp tạo nênhành vi của nhân viên (Deal và Kennedy, 1982)

Theo John P Kotter và James L Heskett trong tác phẩm “Corporate Culture and Performance”, VHDN thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc

lẫn nhau, phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền trong thời giandài

Tổng hợp lại, văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gâydựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thànhcác giá trị, quan niệm và tập quán, truyền thống, ăn sâu vào hoạt động của doanhnghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên

Những giá trị cốt lõi của VHDN bao gồm: Hệ thống nhận diện thương hiệu, tầm nhìn của ban lãnh đạo, sứ mệnh và mục tiêu, triết lý kinh doanh, lễ nghi và các thủ tục bắt buộc, văn hóa ứng xử của doanh nghiệp.

Bàn về vai trò của VHDN, Kotter và Heskett (1992) cho rằng, VHDN có bachức năng chính là “định hướng, thúc đẩy và điều khiển” nhân viên Trong khuynhhướng xã hội ngày nay thì con người là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp,

mà muốn nâng cao khả năng cũng như giữ chân nhân viên thì cần có điều gì đó tạo raniềm tự hào, gắn kết, từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động Các nhànghiên cứu đã chứng minh rằng, văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trongviệc tạo ra sự kết nối và niềm tự hào đó

1.1.2.7 Mối quan hệ nội bộ

Quan hệ nội bộ ở đây là các mối quan hệ tồn tại bên trong doanh nghiệp, haynói cách khác là tồn tại ở môi trường bên trong doanh nghiệp Trên thực tế có rấtnhiều cách thức phân chia các mối quan hệ nội bộ nhưng trong phạm vi công trìnhnghiên cứu này, nhóm tác giả đề cập đến cách phân chia theo đối tượng tương tác, cóảnh hưởng đến động lực làm việc nội tại của nhân viên, bao gồm mối mối quan hệgiữa nhân viên với nhân viên và giữa lãnh đạo với nhân viên (cấp trên với cấp dưới)

Nếu như VHDN đem đến những giá trị, niềm tin, sự nhận dạng cốt lõi của tổchức, tác động một cách gián tiếp đến việc hình thành hành vi ở người nhân viên thìcác mối quan hệ bên trong doanh nghiệp lại tác động một cách trực tiếp tới tâm lý vàhành động của họ Có được quan hệ tốt đẹp với cấp trên và đồng nghiệp luôn khích lệtinh thần, tạo hưng phấn làm việc và cảm giác gắn bó ở người lao động Ngược lại,nếu hai mối quan hệ trên không suôn sẻ, tất yếu sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, cảm giác

bị xa lánh, dần dẫn người nhân viên từ giảm sút động lực làm việc đến từ bỏ côngviệc

1.1.2.8 Cơ hội thăng tiến

Trong mô hình tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định và nhu cầuđược tôn trọng là nhu cầu cao nhất trong cấp bậc nhu cầu Từ mô hình này có thểthấy, đối với nhân viên tài năng, lương thưởng và phúc lợi chỉ là điều kiện cần, điềukiện đủ để họ gắn bó với một doanh nghiệp là sự đáp ứng được nhu cầu tự khẳng

định mình và thước đo cho điều đó chính là cơ hội thăng tiến và vị trí của bản thântrong công ty.

Cơ hội thăng tiến là những cơ hội và khả năng đạt được một vị trí cao hơntrong doanh nghiệp Xuất phát từ nhu cầu muốn được tôn trọng và tự khẳng địnhmình, mọi người lao động đều nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong

sự nghiệp của mình Vì vậy, một MTLV mở ra cơ hội thăng tiến công bằng và rõràng cho nhân viên luôn phát huy động lực làm việc nội tại của người lao động cũngnhư là yếu tố quan trọng khuyến khích họ phấn đấu nhiều hơn và cống hiến nhiềuhơn cho tổ chức

1.1.2.9 Lương, thưởng và chế độ phúc lợi

“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người

sử dụng sức lao động và người lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao độngtrong nền kinh tế thị trường” (Trần Kim Dung, 2008, tr.135) Nó có vai trò thu hútứng viên trong tuyển dụng, kích thích người lao động hoàn thành tốt công việc, giữ chânngười lao động ở lại cống hiến và mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanhnghiệp

“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả để thù lao cho

sự thực hiện công việc của người lao động” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn NgọcQuân, 2010, tr.218) Tiền thưởng được sử dụng để khuyến khích người lao động lặplại và phát huy những hành vi tốt trong lao động, khiến họ cảm thấy được đánh giáchính xác trong công việc Theo mục đích này, tiền thưởng được trao khi người laođộng đạt được những thành tích cao hơn mức đưa ra ban đầu

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sốngcho người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trảcho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc làthành viên trong tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, tr.220).Các khoản phúc lợi đều nhằm mục đích đảm bảo và nâng cao chất lượng cuộc sốngcho người lao động Qua đó, làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường và làmcho người lao động cảm thấy yên tâm và hài lòng hơn, tạo được động lực làm việc và

là công cụ hữu hiệu để giữ chân nhân viên ở lại cống hiến lâu dài cho tổ chức, doanhnghiệp.

1.1.2.10 Đào tạo và phát triển

“Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi vàthái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc” (Trần KimDung, 2008, tr.87) Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vữnghơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năngcủa người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

“Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với

cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển” (Trần Kim Dung, 2008, tr.88) Phát triển

là hoạt động diễn ra trong thời gian dài hơn hoạt động đào tạo, đào tạo đi trước, pháttriển theo sau

Đối với doanh nghiệp, đào tạo mang lại những lợi ích như nâng cao năng suấtlao động, năng lực của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng NNL, Những ưuđiểm trên giúp doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, địa vị, danh tiếng, tiếpcận nhanh chóng với sự phát triển và thay đổi của môi trường

Đối với người lao động, đào tạo và phát triển giúp họ tăng niềm tin và độnglực làm việc, tạo ra tính chuyên nghiệp trong công việc, thoả mãn với công việc hiệntại, tăng lòng tự hào bản thân, … Từ đó mở ra cơ hội thăng tiến cho nhân viên vàđược xã hội đánh giá cao

1.1.2.11 Năng lực và cách thức quản lý của người lãnh đạo

Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), “Năng lực là tập hợp cáckhả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việcnào đó” Bởi vậy, về thực chất, năng lực của một con người là tập hợp những gì màcon người đó hiện có Theo mô hình ASK (Attitudes – Skills – Knowlegde), năng lựcgồm các yếu tố tố chất hành vi thái độ, kỹ năng và kiến thức Cũng theo mô hình này,năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhàlãnh đạo cần có

Hiện nay chưa tìm thấy trong công trình nghiên cứu nào có khái niệm “Cáchthức lãnh đạo” vì vậy nhóm nghiên cứu tổng hợp khái niệm này như sau: Cách thức

lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo,được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ Cách thức lãnh đạo của một cánhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động củanhững người khác.

Trong khuôn khổ công trình nghiên cứu này, nhóm tập trung vào năng lực vàcách thức của người lãnh đạo thể hiện qua kiến thức chuyên môn, khả năng hoạchđịnh chính sách, hoạch định chiến lược, kỹ thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyếtvấn đề và ra quyết định, khả năng động viên khuyến khích, cách thức giao tiếp nội

bộ, kỹ năng và cách thức trao quyền,…

1.2 Xây dựng môi trường làm việc

1.2.1 Khái niệm

Theo như tìm hiểu của nhóm nghiên cứu, trên thế giới và ở Việt Nam hiện

nay, chưa có công trình nghiên cứu nào đề cập đến khái niệm “Xây dựng MTLV” Vì

vậy, nhóm nghiên cứu xin đề xuất khái niệm do nhóm tìm hiểu và tổng hợp như sau:Xây dựng MTLV là việc lên kế hoạch, hình thành, duy trì và phát triển các yếu tố cấuthành nên MTLV, nhằm đạt được mục tiêu đề ra của doanh nghiệp Theo đó, 11 yếu

tố quan trọng nhất cấu thành nên MTLV theo định hướng của lý thuyết về động lực3.0 được đề cập đến trong nghiên cứu này gồm có: điều kiện cơ sở vật chất; khônggian làm việc; thời gian làm việc; thiết kế công việc; đánh giá nhân sự; VHDN; mốiquan hệ nội bộ; cơ hội thăng tiến; chế độ lương thưởng và đãi ngộ; chương trình đàotạo và phát triển và cuối cùng là cách thức quản lý của người lãnh đạo

1.2.2 Tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc trong doanh nghiệp

Đầu tiên, xây dựng MTLV nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động một cáchtốt hơn Nếu cho rằng tất cả các nguồn tài nguyên của tổ chức như nguyên vật liệu,công nghệ, vốn và NNL là đầu vào còn các sản phẩm, dịch vụ là đầu ra, thì các tổchức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra và giảm tối thiểu chi phí đầu vào Xây dựngMTLV giúp cải thiện hiệu suất của nhân viên, còn nhân viên lại quyết định hiệu suấtcủa các nguồn tài nguyên khác nên MTLV có vai trò quyết định đến hiệu quả làmviệc của doanh nghiệp

Thêm vào đó, MTLV cung cấp những điều kiện cơ bản nhất để nhân viên thựchiện công việc của mình Một người không thể làm gì nếu thiếu những trang thiết bị,công cụ làm việc hay sự hợp tác của đồng nghiệp Các ngành nghề hay vị trí khácnhau thì cũng đòi hỏi môi trường đặc thù riêng khác nhau Vì vậy, xây dựng MTLVtốt đồng nghĩa với việc cung cấp tốt điều kiện làm việc cho người lao động

Ngoài ra, xây dựng MTLV dẫn đến một số tác động tích cực đối với nhân viênnhư sau:

Thứ nhất, doanh nghiệp chú trọng xây dựng MTLV khiến cho nhân viên cócảm giác được tôn trọng Ngược lại, chính cảm giác này lại khiến cho nhân viên tôntrọng doanh nghiệp hơn và có thái độ tích cực hơn trong công việc Và khi đó, ngườilao động tập trung vào công việc mà ít tính đến chuyện tìm công việc mới

Thứ hai, MTLV tốt có thể tạo ra năng suất làm việc cao hơn vì xây dựngMTLV tạo điều kiện tốt hơn để nhân viên quản lý thời gian, phối hợp với đồngnghiệp dễ dàng hơn, từ đó giảm căng thẳng trong công việc, khuyến khích sự hợp táctrong doanh nghiệp dẫn đến làm việc hiệu quả hơn

Thứ ba là tạo điều kiện để nhân viên phát triển và phát huy tối đa năng lực củamình Mỗi con người đều có khả năng và trình độ, nhiệm vụ của xây dựng MTLV làcung cấp môi trường giúp nhân viên nhận ra và phát huy hết năng lực

Thứ tư là tập trung xây dựng MTLV giúp tăng tính cạnh tranh cho đầu vàoNNL Hiện nay khi tìm một công việc mới, mỗi người lao động luôn coi MTLV làmột yếu tố quan trọng để lựa chọn nơi làm việc Chính vì thế, MTLV tốt sẽ tăng tínhhấp dẫn của doanh nghiệp, từ đó tăng về cả chất và lượng ứng viên

Như vậy, có thể thấy MTLV đóng vai trò cốt yếu trong quản lý NNL nói riêng

và trong quá trình quản trị doanh nghiệp nói chung Vì vậy, các DNNVV hiện naycần chú trọng xây dựng MTLV như một công tác trọng tâm để phát triển doanhnghiệp

1.2.3 Những lý thuyết về xây dựng môi trường làm việc trên thế giới

Việc tiếp cận các lý thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lýhọc hay các lý thuyết gia về quản trị học hàng đầu trên thế giới là một cách giúp lãnhđạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ

nhân viên một cách hợp lý nhất Với mong muốn có được cái nhìn tổng quan về cơ

sở lý luận, những ưu việt cũng như hạn chế của lý thuyết về động lực 3.0 trong xâydựng MTLV, nhóm nghiên cứu xin đưa ra một số học thuyết về xây dựng MTLV đã

và đang được áp dụng trên thế giới để làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này

1.1.4.1 Học thuyết thúc đẩy của Frederick Herzberg

Là một nhà quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích

sự thúc đẩy con người theo một cách hoàn toàn khác Ông đưa ra hai tập hợp các yếu

tố thúc đẩy công nhân làm việc Tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì” (Hygienefactors) Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các biểu hiện tiêucực từ phía nhân viên như: lười biếng, thiếu tôn trọng công việc và cấp trên, vi phạmcác quy định của doanh nghiệp… Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý,giám sát và điều kiện làm việc Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi nhữngngười công nhân lại coi đó là điều tất nhiên, nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trởnên bất mãn Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự(Motivational factors) Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm,

sự thăng tiến và sự phát triển Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nộidung công việc và các yếu tố duy trì sự liên quan đến phạm vi của công việc Khithiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lườibiếng và thiếu hứng thú làm việc

Herzberg quan sát rằng trong nhiều doanh nghiệp, các nhà quản trị cố gắng cảithiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ thỏa mãn nhiều hơntrong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng nên cải thiện các yếu tốthúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân

Herzberg đưa ra một chương trình bao gồm việc tạo cho công việc có nhiềuthách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có

sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ Điều này đem lại cho họ cảm giác về sựhoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn Như vậy, học thuyết thúc đẩy tác động đếnnhân viên thông qua MTLV trên cả hai khía cạnh: vật chất và tinh thần

1.1.4.2 Lý thuyết về hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Theo nhà tâm lí học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có nhữngcấp độ khác nhau về nhu cầu Nhu cầu ở bậc cao hơn chỉ xuất hiện sau khi nhu cầu ởbậc thấp hơn được đáp ứng Khi đó, nhu cầu mới ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tácđộng thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Nghiên cứu về các học thuyết quản trị nhân lực, Nguyễn Đinh Huy, 2011

Nằm ở vị trí thấp nhất trong tháp nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinhhọc Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản về thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi haynhà ở Để thỏa mãn nhu cầu này, trong công việc, người nhân viên đó cần được trảlương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia đình, họ cũng cần được ăn trưa và

có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe

Tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ Người nhân viên đómuốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể, từ đó muốn làm việc trong mộtnơi an toàn Hơn thế nữa, người lao động muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm đểđảm bảo cuộc sống lâu dài

Bậc nhu cầu thứ ba trong tháp là nhu cầu xã hội Bản chất tự nhiên của conngười là sống thành tập thể, mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó

và duy trì các mối liên hệ với người khác Tại nơi làm việc, mọi nhân viên đều muốn

có cơ hội giao lưu, tiếp xúc với đồng nghiệp và có cảm giác là thành viên của một tổchức thống nhất

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng hay thừa nhận với sự thành đạt, tàinăng và kiến thức của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa

vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và cácgiải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng

để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người

Cấp độ cao nhất là nhu cầu tự khẳng định Điều này giải thích tại sao một vậnđộng viên thể thao luôn muốn nâng cao kỷ lục hay một kiến trúc sư thích làm việcvới một công trình thử thách hơn Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọngđối với các nhân viên quản trị cao cấp Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức côngviệc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việccủa họ

Như vậy, lý thuyết này tin rằng bằng cách đáp ứng các nhu cầu thiết yếu củanhân viên, doanh nghiệp sẽ tạo nên động lực làm việc tốt hơn cho họ

1.3 Giới thiệu lý thuyết về động lực 3.0

1.3.1 Sự ra đời của lý thuyết về động lực 3.0

Cho đến thế kỷ 20, các nhà khoa học đã biết đến và nghiên cứu rất nhiều vềhành vi con người nói chung cũng như những động lực thúc đẩy chúng ta hành độngnói riêng Nhưng vào thời gian đó, con người mới chỉ biết đến hai loại động lực chính

là động lực sinh học và động lực ngoại sinh Một câu hỏi lớn được đặt ra vào nửa sauthế kỷ 20, khi hai nhà khoa học, Harry F Harlow của đại học Wisconsin và EdwardDeci của đại học Carnegie Mellon đã tiến hành thí nghiệm và công bố những kết quảgây ngạc nhiên về động lực thúc đẩy hành vi con người

Năm 1949, Harry Harlow với thí nghiệm trên loài linh trưởng, cho chúng thamgia một trò chơi tháo chốt mà không hề thưởng thức ăn, nước uống Gần như ngaylập tức, lũ khỉ đã tham gia vào trò chơi, dần dần giải được và trở nên thuần thục Câuhỏi ở đây là chưa hề có ai dạy chúng cách tháo chốt, không có gì đe dọa sinh mạngnếu chúng không tham gia và cũng không có phần thưởng hay hình phạt nào đượcđưa ra Nói cách khác, động lực sinh học và ngoại sinh không thể lý giải cho trườnghợp này Và vào thời điểm đó, Harlow đã đưa ra một giả thuyết hoàn toàn mới - yếu

tố được gọi là một động lực thứ 3: “Bản thân việc thực thi nhiệm vụ đã cung cấp một

phần thưởng tự thân Lũ khỉ chơi chỉ đơn giản vì chúng cảm thấy vui sướng khi làmviệc đó”.

Năm 1969, một nhà khoa học khác tên là Edward Deci đã bắt tay vào nghiêncứu về động lực mới này Lần này, Deci tiến hành thí nghiệm trên con người với tròchơi xếp hình Soma Anh chia số người tham gia thí nghiệm làm 2 nhóm, được đưavào 2 căn phòng cách biệt để chơi xếp hình Quy trình chơi được Deci sắp xếp nhưsau:

Bảng 1.1 Quy trình trò chơi xếp hình trong thí nghiệm của Edward Deci

Nhóm A Không có phần

Nhóm B Không có phần

thưởng Không có phần thưởng Không có phần thưởng

Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu

Giữa quá trình này, nhà khoa học cho mỗi nhóm 8 phút không bị yêu cầu phảitham gia trò chơi Trong lúc đó, Deci sẽ quan sát xem những người chơi sẽ làm gì khi

bị bỏ lại Phản ứng của 2 nhóm đã biến đổi sau mỗi lượt chơi như sau (Thời gian mỗinhóm dành ra trong 8 phút để tiếp tục chơi xếp hình):

Bảng 1.2 Kết quả trò chơi xếp hình trong thí nghiệm của Edward Deci

Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu

Khi đó, dễ dàng nhận thấy kết quả đối với nhóm B là tương tự trong thínghiệm của Harlow, khi mà họ không bị tác động bởi nhu cầu sinh học hay yếu tốngoại sinh mà vẫn thích thú tham gia vào trò chơi, rõ ràng đã có một loại động lựcnội tại nào đó đã tác động đến họ Điều quan trọng hơn trong thí nghiệm này là nóchỉ ra mặt trái của phần thưởng - loại động lực ngoại sinh mà con người vẫn tintưởng làm tăng hiệu quả công việc Với kết quả của nhóm A trong lượt chơi thứ 3 íthơn hẳn lần 2 gần 3 phút và thậm chí còn ít hơn lần 1 khoảng 1 phút, Deci đã kết luận

rằng: “Khi tiền được dùng làm phần thưởng ngoại sinh cho một hoạt động nào đó thìcác chủ thể sẽ đánh mất niềm hứng khởi nội tại đối với hoạt động này”

Hai thí nghiệm trên cùng những kết luận của hai nhà khoa học đã gióng lênhồi chuông cảnh tỉnh về sự không đầy đủ của những lý thuyết về các loại động lựcsinh học hay ngoại sinh mà con người áp dụng khắp các cơ quan, xí nghiệp haytrường học vào thời gian đó

Từ đó trở đi, rất nhiều các nhà khoa học trên thế giới đã nghiên cứu và chứngminh sự tồn tại của động lực nội tại cũng như vai trò to lớn của nó trong việc thúcđẩy con người hành động một cách tự nhiên và đầy hứng khởi Cho đến năm 2009,Daniel H Pink, một nhà văn người Mỹ, một tác giả nổi tiếng với nhiều tác phẩm viết

về tư duy, suy nghĩ và hành vi của con người, lần đầu tiên đã tổng hợp những nghiêncứu đó lại và đặt tên cho loại động lực này là động lực 3.0

1.3.2 Nội dung lý thuyết về động lực 3.0

1.3.2.1 Tóm tắt về động lực 1.0 và động lực 2.0

Như đã trình bày ở phần 1.2.1, trước khi các nhà khoa học phát hiện ra độnglực nội tại, con người đã biết rất rõ về hai loại động lực khác thúc đẩy hành vi là độnglực sinh học và động lực ngoại vi Theo Daniel Pink (2009), tác giả của cuốn sách

“Drive- The surprising truth about what motivates us”, (được Nhà xuất bản Thời Đại

và Alphabooks phát hành với tựa đề: “Động lực 3.0- Sự thật kinh ngạc về động lực thúc đẩy chúng ta hành động”), động lực 1.0 là tên gọi ông đặt cho động lực sinh

học, giả định rằng con người giống như những sinh vật, hành động để thỏa mãnnhững nhu cầu cơ bản như thực phẩm, sự an toàn và tình dục Những nhu cầu nàytương tự như bậc 1 trong tháp nhu cầu của Maslow Loại động lực này giải thíchđược hầu hết hành vi của con người ở những xã hội sơ khai nhất và đó cũng chính làloại động lực dẫn đến phần lớn các hành vi của chúng ta ngày nay

Cái tên “Động lực 2.0” được Pink đặt cho loại động lực thứ 2, cao cấp hơnloại đầu tiên, chính là động lực ngoại sinh, cho rằng con người phản ứng lại với phầnthưởng và hình phạt đến từ bên ngoài, đó là những yếu tố thúc đẩy con người làmviệc khi xã hội tiến hóa ngày càng phức tạp hơn, khi nhu cầu sinh học của con ngườiđược đáp ứng đầy đủ, họ hướng đến việc đảm bảo nhu cầu được bảo vệ về cả thể chất

và tinh thần Đây cũng chính là phương thức mà hàng nghìn nhà quản lý nhân sựtrên khắp thế giới đã và đang áp dụng rất nhiều trong các công sở để gia tăng độnglực làm việc cho nhân viên của họ Những khoản lương thưởng, những khoản hoahồng hay những phần thưởng phi tài chính khác chính là ví dụ về phần thưởng ngoạisinh; còn sự kỷ luật, trừ lương, giáng chức, đuổi việc,… không gì khác chính là hìnhảnh của những hình phạt trong động lực 2.0.

Tuy nhiên, sang thế kỷ 21, khi cả thế giới thực hiện bước chuyển mình từ nềnvăn minh công nghiệp sang nền văn minh thông tin và tri thức, sự vận hành của độnglực ngoại sinh không còn hoàn hảo như con người vẫn nghĩ, nó vướng phải nhữngvấn đề bất tương thích rất lớn đối với cách sống và làm việc của con người Sự ra đờicủa một trong những loại hình kinh doanh mới và những công việc mới đã khiếnnhững động lực 2.0 không thể phát huy hiệu quả của nó thông qua ba vấn đề lớn sau:

Thứ nhất, sự ra đời của các chương trình mã nguồn mở, những tổ chức phi lợinhuận và những triết lý kinh doanh mang tư tưởng đạo đức xã hội đã chứng minh conngười không phải chỉ hoạt động để tối đa hóa lợi nhuận, chịu sự chi phối của các kíchthích ngoại sinh mà là những cá nhân tối đa hóa mục tiêu, được thúc đẩy bởi cácđộng lực nội tại

Thứ hai, sự kiện một nhà tâm lý học người Mỹ, Daniel Kahneman giành giảithưởng Nobel về Kinh tế năm 2002 cho công trình nghiên cứu chứng minh rằng, conngười không phải lúc nào cũng là những kẻ tính toán lợi ích kinh tế cá nhân một cách

lý trí hay mục đích tối đa hóa của cải

Cuối cùng là, thế giới của thế kỷ 21 đã mang những màu sắc mới mẻ hơn rấtnhiều so với nó của những thế kỷ trước Ở thời đại công nghiệp, đối với đa phần côngnhân, lực lượng lao động chính trong thế kỷ 20, công việc của họ chỉ như những thóiquen, buộc phải tuân thủ những quy trình chung, không có thử thách, không có sángtạo, chính vì vậy động lực duy nhất thúc đẩy họ làm việc là mức lương được hưởngcuối mỗi tháng giúp họ duy trì cuộc sống Bước sang thế kỷ 21, công nghiệp ngàycàng đóng vai trò ít quan trọng hơn, thay vào đó là sự tăng trưởng mạnh mẽ củangành dịch vụ Những công việc trong ngành này gắn với việc phục vụ con ngườinhiều hơn, từ vận tải giao nhận, du lịch, khách sạn, nhà hàng, bưu chính viễn thông,

…tất cả cho thấy chúng ta không còn là những con người chỉ đứng bên cạnh một cỗmáy và nhấn nút vận hành nó, công việc thời nay trở nên đa dạng hơn, mang tínhsáng tạo hơn, nhiều thử thách hơn và phụ thuộc vào cách thức làm việc của cá nhânnhiều hơn Khi đó công việc trở nên thú vị hơn và hẳn là công nhân viên không còncần bị quản lý, bị thúc ép để làm việc, vai trò của phần thưởng và hình phạt trở nênnhẹ nhàng đi rất nhiều

Ba vấn đề lớn trên đã minh chứng cho việc động lực ngoại sinh đã không thểgiải thích cho rất nhiều hành vi của con người ở thế kỷ 21 này Tuy nhiên, khoa học

và thực tế không phủ nhận hoàn toàn hiệu quả của động lực ngoại sinh Nó vẫn pháthuy tác dụng nếu áp dụng đúng với một số loại hình công việc và MTLV TheoDaniel Pink, khi nói đến động lực làm việc thì công việc được chia làm 2 loại, một làcông việc mang tính chất “thuật toán” và hai là công việc mang tính chất “tựnghiệm” Công việc “thuật toán” là những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại hayphải tuân theo những quy trình đã định sẵn, có hàm lượng sáng tạo thấp, nó chính làkiểu công việc đặc trưng của thế kỷ 20 Trong khi đó, công việc “tự nghiệm” lànhững công việc mà hiệu quả của nó phụ thuộc rất lớn vào cách thức thực hiện riêngbiệt của mỗi cá nhân, tính sáng tạo và tự chủ trong loại công việc này là rất cao.Chính vì thế động lực 2.0 vẫn sẽ phát huy hiệu quả tối đa khi được áp dụng vớinhững công việc kiểu “thuật toán” Hơn thế nữa, đối với công việc kiểu “tự nghiệm”,phần thưởng hay hình phạt vẫn đóng vai trò nền tảng trong quản trị NNL trước khimuốn áp dụng bất kỳ phương thức khuyến khích động lực nội tại nào khác

Như vậy, mặc dù động lực 2.0 không còn phù hợp hoàn toàn với xu hướngphát triển công việc trong xã hội hiện nay nhưng việc vận dụng đúng cách, đúng chỗ

“cây gậy” và “củ cà rốt” vẫn được xem xét như một phương pháp khuyến khích nhânviên làm việc rất hiệu quả

1.3.2.2 Động lực 3.0

Động lực 3.0 là tên gọi mà Daniel Pink đặt cho loại động lực thứ 3 thúc đẩyhành vi con người được phát hiện, chính là động lực nội tại Con người làm nhữngviệc họ cảm thấy thích thú và say mê, họ hành động theo mong muốn từ sâu bêntrong con người mình chứ không phải theo sự thúc đẩy của bản năng sinh học hay sự

hấp dẫn từ những phần thưởng Khác với giả định được sử dụng trong động lực ngoạisinh, rằng bản chất của con người là lười biếng nên cần phải thúc ép và quản lý côngnhân viên để họ làm việc năng suất Động lực nội tại chứng minh rằng con ngườiluôn có nhu cầu học hỏi và sáng tạo ra những thứ mới, nỗ lực phấn đấu chứng tỏ bảnthân và để đạt được sự coi trọng của xã hội Điều này hoàn toàn trùng khớp với haibậc nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow Chính vì vậy, động lực nội tạichứng minh rằng một khi con người có niềm say mê, khát khao và tham vọng đạtđược mục tiêu, mọi sự thúc ép, quảy lý hay những nguyên tắc sẽ trở nên vô nghĩa,hành trình tiến tới đích sẽ được triển khai nhanh chóng và trơn tru.

Khái niệm về động lực nội tại không phải là một sự đột phá mới mẻ, rất nhiềunhà khoa học, nhà tâm lý học, quản trị học,… đã biết và nghiên cứu rất nhiều về nónhưng việc đưa ra định nghĩa chính xác về động lực nội tại thì vẫn đang là thách thứclớn cho ngành khoa học hành vi Động lực nội tại, trong tiếng anh là “intrinsic

motivation”, được cho rằng xuất hiện lần đầu trong tác phẩm “Physical activity and intrinsic motivation” của nhà khoa học James R Whitehead thuộc trường đại học

North Dakota năm 1959 Năm 2000, hai nhà khoa học khác là Richard M Ryan vàEdward L Deci, thuộc khoa tâm lý học trường đại học Rochester, Hoa Kỳ, trong tác

phẩm “The “What” and “Why” of goal pursuits: Human needs and determination of behavior” của mình đã cho rằng động lực nội tại bắt nguồn từ bản

Self-thân con người hoặc từ chính một hoạt động nào đó, tác động một cách tích cực lênhành vi Trên thế giới cũng còn rất nhiều những công trình nghiên cứu đồ sộ khác vềđộng lực nội tại và các nhà khoa học cũng đưa ra những định nghĩa khác nhau Tuynhiên, Daniel Pink là người đầu tiên sắp xếp những hiểu biết của con người về độnglực thúc đẩy hành vi theo 3 cấp độ như trên, và cái tên 3.0 cũng ra đời từ đó Độnglực 3.0 tồn tại song hành với niềm yêu thích và những hứng thú khi làm việc Nóitheo cách khác, con người sẽ làm việc hiệu quả hơn, sáng tạo hơn khi cảm thấy thíchthú công việc Động lực nội tại được hình thành và phát triển dựa trên nền tảng của 3yếu tố sau:

 Quyền tự trị

Trong lý thuyết về động lực 3.0, quyền tự trị là quyền của công nhân viênđược tự do trong việc quyết định những vấn đề liên quan đến cách thức hoàn thànhcông việc của mình Quyền tự trị trong công việc đề cập đến sự tự do và chủ độngtrong các quyết định liên quan đến nhiệm vụ (Làm gì?), thời gian (Làm lúc nào), kỹthuật (Làm như thế nào?) và đồng đội (Làm với ai?)

 Sự làm chủ bản thân

Sự làm chủ bản thân là khả năng điều chỉnh hành vi, suy nghĩ, cảm xúc saocho đạt được sự hài hòa giữa lý trí và tình cảm trong mọi tình huống, đồng thời đó làkhả năng phát hiện và phát triển những khả năng tiềm ẩn của bản thân

Trong động lực 3.0, sự làm chủ bản thân được định nghĩa là những mongmuốn của con người ngày càng trở nên tốt hơn trong những lĩnh vực hay khía cạnh

mà họ cảm thấy quan trọng Nó cũng thể hiện cách nhìn nhận của chúng ta về mốiquan hệ giữa những gì con người có thể làm và những việc con người phải làm Lýthuyết này cho rằng nguồn gốc của sự làm chủ là trạng thái “tập trung sâu” - tức làcảm giác vui sướng khi được vượt qua các thử thách trong công việc, mà cụ thể làcác thử thách phù hợp với năng lực nhân viên Chính cảm giác này đã đem lại chongười lao động sự hứng khởi, tự hào và cuối cùng là tự tin về chính năng lực của bảnthân, họ được định hình suy nghĩ: “Tôi làm chủ được việc đang làm và tôi hoàn toàn

có thể làm tốt nó”

 Mục đích

Chân kiềng cuối cùng trong bộ ba yếu tố nền tảng của động lực 3.0 chính làmục đích, là lý do con người làm việc Trong suốt quá trình thực thi công việc, vì conngười không hoạt động giống những cỗ máy, nên không thể tránh khỏi những lúc mệtmỏi và chán nản Để duy trì động lực nội tại và loại bỏ những vật cản đường kia thìngay từ đầu, con người phải có mục đích rõ ràng và không ngừng nhắc nhở bản thân

về mục đích cao cả đó

Những học thuyết, những thí nghiệm, những kết quả được công bố song hànhcùng những thành công của những “công trình” như Từ điển Wikipedia, các chươngtrình mã nguồn mở Firefox, Linux, Apache,… hay những tổ chức phi lợi nhuận là

những minh chứng rõ nét nhất cho sự phù hợp của việc phát triển động lực nội tạitrong kỷ nguyên mới của con người

1.3.3 Ưu điểm và nhược điểm của lý thuyết về động lực 3.0

1.3.3.1 Ưu điểm

Mô hình về quản trị NNL và xây dựng MTLV trong động lực 3.0 chú trọng tới

sự linh động và tự chủ cao trong công việc của con người Đây là điều được một bộphận không nhỏ trong giới nhân viên ủng hộ và háo hức được trải nghiệm Mô hìnhcho phép nhân viên tự lên kế hoạch và phương án thực hiện các kế hoạch để hoànthành những mục tiêu cụ thể đã đề ra trước đó Hình thức quản lý mới này tạo điềukiện tối đa cho sự sáng tạo và tự chủ của nhân viên trong các doanh nghiệp trong khivẫn đảm bảo những yêu cầu thiết yếu của công việc Nó cho phép họ nâng tầm bảnthân lên những thang bậc cuối cùng trong tháp nhu cầu của Maslow (Sự tự thể hiệnbản thân) Điều này cũng giúp bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp doanh nghiệpbớt cồng kềnh và tiết kiệm được nhiều chi phí quản lý, giám sát nhân viên

Bên cạnh đó, sự ra đời của Động lực 3.0 và các lý thuyết tương tự được cho làphù hợp với sự phát triển con người và sự tiến bộ của các ngành kinh tế Sau thời kỳ

mà phần thưởng (củ cà rốt) và hình phạt (cây gậy) thống trị nền kinh tế, thế kỉ 21 đòihỏi sự thay đổi mô hình quản lý, đánh dấu bằng những thất bại ngày càng rõ rệt của

hệ điều hành 2.0 và sự ra đời của những nghiên cứu về một hệ điều hành mới Tất cả

là điều kiện tạo ra một mô hình quản lý mới dựa trên động lực 3.0 Động lực 3.0không hoàn toàn phủ định mô hình 2.0 cũ, mà phân tích và tận dụng những sự phùhợp của nó với thời đại mới, kết hợp cùng động lực 3.0 để tạo động lực làm việc chonhân viên

Một số doanh nghiệp, tổ chức đã đạt được nhiều tiến bộ vượt bậc trong năngsuất lao động, hiệu quả công việc thông qua việc áp dụng lý thuyết về động lực 3.0trong công tác xây dựng MTLV Một số ví dụ về sự thành công trong áp dụng môhình động lực 3.0 có thể kể đến như dự án 15% của doanh nghiệp 3M (cho phép nhânviên dành 15% thời gian làm việc nghiên cứu bất cứ điều gì họ muốn), hay dự án màGoogle cho phép nhân viên dành 20% thời gian nghiên cứu hoàn thiện sản phẩm bất

kì (mà kết quả cho ra đời nhiều sản phẩm quen thuộc hiện nay như Gmail, Google

News, ), hay dự án ROWE (The results-only work environment - MTLV chỉ quantâm đến kết quả) của Best Buy cũng là một điển hình của sự thành công.

tỷ lệ các doanh nghiệp, tổ chức dám thay đổi mô hình quản trị nhân sự và MTLVthoát khỏi nền tảng hệ điều hành cũ 2.0 vẫn còn ít Điều này cũng chính là nguyênnhân làm chậm và kém hiệu quả cho việc nghiên cứu phát triển mô hình động lực3.0

Một vấn đề khác là nền sản xuất và tư duy quản lý đã thích nghi với động lực2.0 trong một thời gian dài, phù hợp với lối tư duy ngắn hạn và thực dụng Điều nàykhiến cho sự thay đổi từ động lực 2.0 thành động lực 3.0 trong tư duy quản lý sẽ đòihỏi sự cách tân mạnh mẽ trong tư duy quản lý, lãnh đạo của các doanh nghiệp, tổchức

Bên cạnh đó, một bộ phận lớn người lao động cũng đã quen với kiểu làm việcđược giám sát và chỉ yêu cầu sự sáng tạo ở mức độ vừa phải Việc đột ngột chuyển từ

mô hình truyền thống này sang mô hình đề cao sự tự chủ và sáng tạo có thể làm họmất phương hướng và làm việc kém hiệu quả trong thời gian đầu

Như vậy, bên cạnh những ưu điểm nổi bật và phù hợp với thế kỷ 21, lý thuyết

về động lực 3.0 cũng vẫn tồn tại những nhược điểm, đặt ra yêu cầu cần tiếp tụcnghiên cứu, thử nghiệm và hoàn thiện hơn nữa

1.4 Áp dụng lý thuyết về động lực 3.0 vào xây dựng môi trường làm việc

1.4.1 Áp dụng vào việc xây dựng môi trường làm việc

1.4.1.1 Lợi ích của động lực 3.0 trong xây dựng môi trường làm việc

Lý thuyết về động lực 3.0 cho thấy rằng hầu hết các quan niệm của chúng ta

về động lực đều không hẳn đúng và có hệ thống rõ ràng Đa phần các doanh nghiệp

vẫn tiếp tục theo đuổi những biện pháp như các kế hoạch khuyến khích ngắn hạn vàchương trình thưởng tiền theo kết quả làm việc Những quy trình này ngày một kémhiệu quả hơn so với trước đây Hơn thế nữa, lý thuyết về động lực 3.0 lại chú trọngkhơi dậy các yếu tố nội sinh bên trong con người, tính tự chủ, thôi thúc sự tự hoànthiện và cống hiến bên trong người lao động thông qua quá trình thay đổi MTLV tạidoanh nghiệp, đem tới cho nhân viên ba tác động khác nhau ở ba khía cạnh khácnhau: quyền tự trị, quyền làm chủ và mục đích.

Đối với “quyền tự trị”, lý thuyết về động lực 3.0 cho rằng con người cần cóquyền tự chủ đối với công việc Từ đó, họ có được cảm giác tự do, thoải mái; điềunày cũng khiến nhân viên trong giờ làm việc chỉ tập trung vào công việc chứ không

hề lo lắng về bị cấp trên đánh giá khi “đi muộn - về sớm” hay có thái độ không hợptác với đồng nghiệp - điều mà lý thuyết về động lực 2.0 không đáp ứng được

Nói về “quyền làm chủ” trong động lực 3.0, trên thực tế cũng đã có nhữnghình thức tương tự như nó đang được áp dụng hiệu quả Việc đề cao và dành chonhân viên của mình các quyền ưu tiên đặc biệt đã và đang diễn ra rất nhiều trên cácdoanh nghiệp trên toàn thế giới, thuật ngữ “trao quyền” cũng được đẩy mạnh ở ngay

cả những doanh nghiệp danh tiếng nhất, nhưng dường như quá trình này không đạthiệu quả như mong đợi Nhưng động lực 3.0 khác biệt ở chỗ, nó cung cấp cho nhàquản lý những kiến thức để thực sự khiến nhân viên có được cảm giác “làm chủ”.Thứ nhất, nhà quản lý phải hiểu được rằng “làm chủ” là một tư duy, cần một quátrình để thay đổi và hình thành, và phải nỗ lực thực hành có chủ đích Thứ hai, ngườiquản lý phải ghi nhớ “làm chủ” do bản thân nó đã là một khái niệm trừu tượng, một

tư duy, là cảm giác của từng cá nhân; trong khi con người, về bản chất là những sinhvật luôn ham muốn những gì chưa có Vì thế, mong muốn được “làm chủ” của nhânviên là không có giới hạn Chính vì thế, cảm giác “làm chủ” cũng là một đường tiệmcận, không thể đạt được mức làm chủ hoàn toàn, điều này biến nó trở thành một mụctiêu vừa khó khăn vừa thách thức nhưng lại khơi gợi ham muốn được thử thách ởnhân viên

Một mảng quan trọng khác trong MTLV giúp nhân viên có thể sáng tạo vàcống hiến chính là “mục đích” Đây chính là mục tiêu cao nhất trong quá trình khơi

dậy động lực nội tại ở người lao động cũng là mục đích nhắm tới cuối cùng của nhàquản lý Đây là một trạng thái mà người nhân viên làm việc vì chính bản thân họ, đểthỏa mãn những nhu cầu và đạt được những mục tiêu mà chính họ tự đề ra và khaokhát đạt được Ở trạng thái này, vấn đề lương thưởng hay đãi ngộ vật chất không cònquan trọng với họ nữa, cảm giác khi đạt được mục đích của mình, đối với họ chính làphần thưởng lớn nhất Qua đó, vô hình chung đem lại lợi ích không thể đong đếmđược cho doanh nghiệp Như vậy, việc xây dựng và phát huy tốt các yếu tố cấu thànhnên lý thuyết về động lực 3.0, hay chính là những yếu tố tạo động lực làm việc chonhân viên, sẽ góp phần to lớn trong việc xây dựng MTLV ngày càng hiệu quả hơn

1.4.1.2 Hạn chế của động lực 3.0 trong xây dựng môi trường làm việc

Lý thuyết về động lực 3.0 vẫn chưa có nhiều nghiên cứu chuyên sâu và chínhthức, đồng thời với mục đích xây dựng động lực làm việc cho nhân viên bắt nguồn từviệc thay đổi tư duy đòi hỏi cần có sự khéo léo, nhanh nhạy, chịu thay đổi và sáng tạotrong áp dụng từ phía người quản lý Đặc biệt là với các DNNVV tại Việt Nam, từxưa tới nay vẫn theo đuổi các chính sách lương thưởng theo hiệu suất làm việc chứchưa thực sự coi trọng việc tạo động lực cho nhân viên từ chính cách xây dựngMTLV

Mục đích của động lực 3.0 là khơi dậy năng lực nội tại của con người, do đóđối tượng tác động chính của lý thuyết là tư duy của người lao động, mà tư duy vốn

là một khái niệm mang tính trừu tượng, khó nắm bắt và khó tác động Đặc biệt ở ViệtNam, khi suy nghĩ của một bộ phận người lao động còn mang tính bảo thủ, ngại sựthay đổi và thiếu tính thẳng thắn thì việc ứng dụng lý thuyết này tại các DNNVV ViệtNam còn gặp nhiều hạn chế và khó khăn

1.4.2 Tình hình áp dụng lý thuyết về động lực 3.0 tại các doanh nghiệp trên thế giới

Tuy còn là một lý thuyết khá mới mẻ và khó áp dụng nhưng thực tế, trên thếgiới các công ty hàng đầu đã khéo léo tận dụng được động lực 3.0 vào việc xây dựngMTLV cho nhân viên và đạt những hiệu quả phi thường Điển hình như:

Tại P&G, doanh nghiệp này đã trao cho nhân viên quyền làm chủ, tất cả các ýkiến của các nhân viên khác nhau tại bất kì phòng ban hay công việc, từ giám đốc

đến bảo vệ đều được xem xét Khi cho ra đời một phòng tư vấn, thiết kế, điều hànhnhân viên trong năm 2004, được gọi là Clay Street, P&G đã sử dụng nó để nâng cấpmột thương hiệu đang bị thu hẹp lại Vào năm đó, Clay Street sử dụng quay vòng tất

cả nhân viên từ các công ty con, gồm cả những nhân viên thực tập Đội ngũ nhânviên liên chức năng này đã dành từ 10 đến 12 tuần tại Clay Street đưa ra những ýtưởng sáng tạo để làm sống lại một thương hiệu dầu gội đầu đang ngày càng kémphát triển và đứng trước nguy cơ bị đào thảo khỏi thị trường: Herbal Essences

Một ví dụ khác ứng dụng trao cho nhân viên quyền tự trị theo lý thuyết vềđộng lực 3.0 mà cụ thể là tự do về thời gian (time) Intuit TurboTax là một nhà sảnxuất, đang tạo ra những gì họ gọi là một nền văn hóa của “thử nghiệm tiết kiệm”, mộttrong số đó là khởi sinh ra ý tưởng về sản phẩm thẻ ghi nợ cho những người không

có tài khoản ngân hàng Một nhân viên tài chính của Intuit nhận thấy rằng nhữngngười cần kiểm tra hoàn thuế thường là những người không có tài khoản ngân hàng.Một nhân viên đã đưa ra ý tưởng về tuyến hoàn thuế cho mọi người thông qua thẻ ghi

nợ do công ty cung cấp Với một trang web khá thô sơ, nhà sáng lập ra Intuit - ScottCook ban đầu không quan tâm đến, nhưng nhân viên đó đã được phép thử nghiệm ýtưởng của mình Và trước sự ngạc nhiên của tất cả mọi người, một nửa những ngườithử nghiệm đã có tài khoản ngân hàng trên thực tế - có nghĩa là nhu cầu thị trườngcho sản phẩm này lớn hơn nhiều so với dự kiến của Intuit

Với phương pháp tương tự, Google cũng là một trong số những tập đoàn đã vàđang ứng dụng thành công lý thyết về động lực 3.0 trong việc xây dựng MTLV.Người khổng lồ nổi tiếng vì việc cho phép nhân viên dành 20% thời gian làm việccho việc động não về một sản phẩm mơ ước hoặc một dịch vụ mà họ quan tâm Điềunày tạo nên sự phân cấp mạnh mẽ của sự đổi mới, được gọi là Time Off - đã giúpGoogle giữ được vị trí hàng đầu của mình trước các đối thủ cạnh tranh như Yahoo vàMicrosoft Một ví dụ về thành quả mà chiến lược này đã mang lại đó là: Năm 2005,Yahoo bắt đầu sáng kiến Panama, một dự án được thiết kế để bắt kịp với hệ thốngquảng cáo của Google, AdWords Mặc dù các sáng kiến có sự tham gia của 300người trong hơn 20 tháng, Google vẫn duy trì lượng người truy cập cao hơn Yahoo

khoảng 60% trong công cụ tìm kiếm lĩnh vực tiếp thị nhờ một phần lớn nhân viên củaGoogle đã sử dụng Time Off để giúp tăng cường năng lực quảng cáo của công ty.

Như vậy, những điển hình thực tế đó đã chứng minh rằng, dù mới mẻ và chưađược tiếp cận rộng rãi, nhưng việc áp dụng lý thuyết động lực 3.0 vào xây dựngMTLV là khả thi, phù hợp với xu hướng phát triển trên thế giới và đem lại những lợiích khổng lồ cho công ty mà các chính sách nhân sự trước đây không tạo ra được.Chính vì thế, nhanh chóng và dẫn đầu trong việc ứng dụng lý thuyết quý giá này vàocông ty của mình là nhu cầu thực tế và vô cùng cấp thiết

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về doanh nghiệp nhỏ và vừa

2.1.1 Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa

Trên thế giới hiện nay, các khu vực và quốc gia cũng đưa ra định nghĩa riêng

về DNNVV Điển hình là một số cách định nghĩa và xác định sau:

 Liên minh châu Âu (EU): tiêu chí xác định gồm 3 yếu tố chính là số lượng laođộng, doanh thu hàng năm và tổng giá trị tài sản

Bảng 2.1 Tiêu chí xác định DNNVV của EU

Tiêu chí Doanh nghiệp vừa Doanh nghiệp nhỏ

Nguồn: Ủy ban châu Âu, khuyến nghị 2003/36, 06/05/2003

 Nhật Bản: Khái niệm DNNVV của Nhật Bản được quy định trong Luật cơ bản

về DNNVV ban hành năm 1963 và sửa đổi năm 1973 và 1999 Việc phân địnhDNNVV đã có sự khác biệt giữa các ngành

Bảng 2.2 Tiêu chí xác định DNNVV của Nhật Bản

Lĩnh vực

hoạt động

Doanh nghiệp vừa Doanh nghiệp nhỏ

Vốn đăng ký tối đa(triệu Yên)

Số lao động tối đa(người)

Số lao động tối đa(người)

Khái niệm mới nhất được đưa ra trong nghị định số 56/2009/NĐ-CP về trợgiúp phát triển DNNVV Theo đó, “DNNVV là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinhdoanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy

mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trongbảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồnvốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:

Bảng 2.3 Tiêu chí xác định DNNVV của Việt Nam

Quy mô

Khu vực

Doanh nghiệp siêu nhỏ

Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa

Số lao động

Tổng nguồn vốn

Số lao động

Tổng nguồn vốn Số lao động

I Nông, lâm

nghiệp và

thủy sản

10 người trở xuống

20 tỷ đồng trở xuống

Từ trên 10 người đến

200 người

Từ trên 20 tỷ đồng đến 100

tỷ đồng

Từ trên 200 người đến

20 tỷ đồng trở xuống

Từ trên 10 người đến

200 người

Từ trên 20 tỷ đồng đến 100

tỷ đồng

Từ trên 200 người đến

300 ngườiIII Thương

mại và dịch

vụ

10 người trở xuống

10 tỷ đồng trở xuống

Từ trên 10 người đến

50 người

Từ trên 10 tỷ đồng đến 50

tỷ đồng

Từ trên 50 người đến

100 người

Nguồn: Nghị định số 56/2009/NĐ-CP

Từ đó đến nay, khái niệm DNNVV theo bảng trên được hiểu và áp dụng thốngnhất trong cả nước, là cơ sở để các chính sách và biện pháp hỗ trợ của các cơ quannhà nước, các tổ chức thực hiện hỗ trợ cho các DNNVV đúng đối tượng

2.1.2 Đặc điểm của DNNVV

 Nguồn lực vật chất

Các DNNVV bị hạn chế về các nguồn lực vốn, tài nguyên, đất đai và côngnghệ Cùng với đó, họ cũng gặp khó khăn trong việc vay vốn do tài sản thế chấp ít và

khó tạo các mối quan hệ với với các doanh nghiệp ngoài vùng hoặc các doanh nghiệpnước ngoài Điều này dẫn tới khó khăn trong việc mở rộng thị trường và quy mô sảnxuất.

 Tính chất hoạt động kinh doanh

Các DNNVV thường tập trung nhiều ở các khu vực chế biến và dịch vụ; là vệtinh, sản xuất các bộ phận chi tiết của sản phẩm, tham gia vào quá trình sản xuất,phân phối của các công ty lớn; thực hiện các dịch vụ đa dạng và phong phú của nềnkinh tế như sinh hoạt và giải trí, phân phối, tư vấn và hỗ trợ; trực tiếp thực hiện toàn

bộ quá trình sản xuất, phân phối để đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng

 Năng lực quản lý điều hành

Do tính chất và quy mô hoạt động, chủ doanh nghiệp thường đóng vai tròquán xuyến, chỉ đạo mọi mặt hoạt động trong doanh nghiệp Do vậy, trong DNNVVthường có được sự thống nhất và nhất quán trong hành động Tuy nhiên, năng lựcquản trị, điều hành của các chủ DNNVV vẫn chưa cao, thiếu nhiều kỹ năng cần thiết

 Tính bị động

Do nguồn lực và quy mô hạn hẹp nên các DNNVV thường bị các doanhnghiệp lớn, đóng vai trò chủ đạo trên thị trường dẫn dắt, do đó ít tác động được vàothị trường mà phải chịu sự tác động của thị trường và các doanh nghiệp lớn khác

2.1.3 Tổng quan về DNNVV Việt Nam

2.1.3.1 Giới thiệu chung về DNNVV Việt Nam

Tính đến ngày 01/04/2012, cả nước có gần 342 nghìn doanh nghiệp đang tồntại, tăng 216,5 nghìn doanh nghiệp và gấp 2,7 lần năm 2007 (125 nghìn) Trong số đó

có trên 304,9 nghìn DNNVV (chiếm 97,5%) với khoảng 205,4 nghìn doanh nghiệpsiêu nhỏ (chiếm 65,6% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động và 67,4% tổng sốDNNVV)

Tổng số doanh nghiệp

Doanh nghiệp lớn DNNVV

DNNVV Doanh

nghiệp vừa

Doanh nghiệp nhỏ

Doanh nghiệp siêu nhỏ

1.113.59 1

2.1.3.2 Sự đóng góp của DNNVV vào nền kinh tế

Trong những năm qua, với sự phát triển vượt bậc cả về số lượng và chấtlượng, các DNNVV đã góp phần quan trọng vào mục tiêu tăng trưởng kinh tế cũngnhư đóng góp vào ngân sách nhà nước; góp phần đáng kể trong việc huy động nguồnvốn đầu tư từ người dân cho phát triển kinh tế xã hội Cụ thể như sau:

Thứ nhất, khối DNNVV đóng góp quan trọng vào GDP và tốc độ tăng trưởngkinh tế Tính đến 01/01/2012, tổng vốn đăng ký của khu vực này xấp xỉ 121 tỷ USD(chiếm trên 30% tổng số vốn các doanh nghiệp), hàng năm đóng góp hơn 40% cho

GDP (Trần Thị Hải, 2012) Ông Cao Sỹ Kiêm - Chủ tịch Hội DNNVV Việt Nam

(11/2011) cho biết, các DNNVV đang sử dụng trên 30% tổng vốn đầu tư và hơn 50%

số lao động trong các doanh nghiệp, tạo ra 40% số hàng hóa tiêu dùng và xuất khẩu

Thứ hai, các DNNVV đang đóng góp tích cực vào việc giải quyết công ăn việclàm cho số lượng lớn lao động trong cả nước Trong năm 2012, khối doanh nghiệpnày thu hút 10,9 triệu lao động, trong đó 10,77 triệu người trong các doanh nghiệpđang hoạt động, tăng 65% (tương đương 4,3 triệu người) so với 6,6 triệu lao độngnăm 2007

Thứ ba, DNNVV đã và đang đóng góp tích cực vào hoạt động xuất khẩu.Theo Tổng cục Thống kê, năm 2012, cả nước có khoảng 32.000 DNNVV tham gia

xuất khẩu, giá trị xuất khẩu chiếm khoảng 25% tổng kim ngạch xuất khẩu của cảnước Một số ngành nghề, đặc biệt là các ngành nghề thủ công, ngành nghề truyềnthống, sản phẩm xuất khẩu chủ yếu do các DNNVV đảm nhiệm.

Thứ tư, hoạt động của các DNNVV góp phần làm chuyển dịch cơ cấu kinh tế

và cơ cấu vùng miền Việc thành lập các DNNVV tại các vùng nông thôn, miền núi

sẽ góp phần làm tăng tỷ trọng ngành công nghiệp, dịch vụ và giảm tỷ trọng ngànhnông nghiệp, thúc đẩy phát triển thị trường và đổi mới kinh tế tài chính ở Việt Nam,đưa ra yêu cầu thúc đẩy hình thành thị trường vốn, lao động, công nghệ, bất độngsản, thúc đẩy cải cách kinh tế ở Việt Nam

Như vậy, các DNNVV đang có những đóng góp tích cực và hiệu quả vào việcphát triển kinh tế - xã hội của nước ta Hơn thế nữa, tiềm năng của khối doanh nghiệpnày vẫn còn rất phong phú và đa dạng, Đảng và Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ,cũng như doanh nghiệp cần tự mình nâng cao giá trị cũng như đóng góp nhiều hơncho nước nhà

2.2 Thực trạng xây dựng môi trường làm việc trong các DNNVV Việt Nam

2.2.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến môi trường làm việc trong các DNNVV

Đối với một doanh nghiệp nói chung và các DNNVV nói riêng, MTLV phùhợp là một trong những nhân tố quan trọng góp phần thu hút và giữ chân nhân tàicũng như tạo ra lực đẩy gia tăng hiệu quả làm việc trong doanh nghiệp Tuy vậy, vẫn

có hàng nghìn doanh nghiệp gặp phải những khó khăn trong quá trình này do khôngnhận thức rõ ràng những yếu tố ảnh hưởng cũng như chưa có sự đầu tư và quan tâmđúng mức

2.2.1.1 Những yếu tố chủ quan

 Tư duy và hành động từ phía người quản lý

Người quản lý hay người phụ trách nhân sự có vai trò quyết định trong việcxây dựng MTLV ở doanh nghiệp Những vấn đề về cơ sở vật chất, chế độ lươngthưởng, phương pháp tạo động lực nội tại cho nhân viên, đều là những câu hỏimang tính chất sống còn với quá trình xây dựng MTLV tại doanh nghiệp mà chỉ cóngười quản lý mới có thể trả lời Chính vì thế, để đạt được mục đích cao nhất trong

việc xây dựng MTLV, đó là thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, tư duy và hànhđộng của người quản lý có tác động, ảnh hưởng gần như tới toàn bộ việc xây dựngMTLV tại doanh nghiệp.

 Phản ứng từ phía người lao động đối với MTLV

Việc xây dựng MTLV, suy cho cùng, cũng là để tác động vào suy nghĩ, tưtưởng từ đó dẫn tới hành động làm việc hiệu quả của người lao động Phản ứng tíchcực hay tiêu cực của họ đối với quá trình xây dựng MTLV chính là thước đo hiệu quảcủa toàn bộ quá trình xây dựng MTLV tại công ty đó Chính vì vậy, việc xây dựngMTLV không những xuất phát từ mục tiêu, định hướng của doanh nghiệp mà cònnhất thiết phải xuất phát từ những mong muốn, nguyện vọng và phản ứng của ngườilao động

2.2.1.2. Những yếu tố khách quan

 Môi trường vĩ mô

Thứ nhất, sự gia tăng dân số làm cho lực lượng lao động ngày càng đông đảo,sức ép về công việc ngày càng lớn Theo Tổng cục Thống kê và Tổ chức Lao độngQuốc tế (ILO), tính đến ngày 01/10/2012, Việt Nam có 53,1 triệu người nằm tronglực lượng lao động, là một trong những quốc gia có nguồn cung nhân lực dồi dào màcầu vẫn chưa tương xứng Trong tình hình như vậy, vô hình chung các doanh nghiệpcho rằng mình có nhiều sự lựa chọn, dẫn đến hiện tượng hình thành tâm lý không coitrọng việc xây dựng MTLV để thu hút và giữ chân nhân viên, đặc biệt là ở nhiềuDNNVV Tuy nhiên, chất lượng NNL lại không cao và không đồng đều nên nếudoanh nghiệp tiếp tục không coi trọng việc thu hút và giữ chân nhân viên giỏi thì sẽảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của tổ chức

Thứ hai, sự tăng trưởng kinh tế và vấn đề lạm phát có ảnh hưởng lớn đến đờisống của người lao động và ảnh hưởng lớn đến chính sách quản trị nhân lực nhất lànhững vấn đề như tuyển dụng, thu nhập và điều kiện việc làm,…

 Môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật tạo ra những thử thách đốivới doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải đầu tư trang thiết bịcông nghệ hiện đại, người lao động cần phải trang bị kiến thức và kỹ năng mới Sự

phát triển công nghệ kỹ thuật thông tin gắn liền với sự hình thành nhiều nghề nghiệpmới, một số ngành nghề cũ mất đi, đòi hỏi lao động phải làm chủ công nghệ mới,đồng thời chuyển MTLV sang trạng thái năng động, hiệu quả hơn.

 Xu hướng phát triển trên thế giới

Môi trường chính trị cũng có tác động đến MTLV Môi trường chính trị mởrộng theo hướng hội nhập và tăng cường hợp tác thương mại quốc tế dẫn tới hiệntượng hình thành làn sóng di cư giữa các quốc gia, đòi hỏi việc quản trị nhân lực phảimang tính hội nhập cao Việc tuyển dụng các nhân viên nước ngoài đến từ một nềnvăn hóa khác, với cách tư duy và hành động có nhiều nét không tương đồng với sốđông các nhân viên còn lại đòi hỏi các nhà quản lý phải cân bằng và nhạy bén trongviệc xây dựng MTLV hơn nữa để đáp ứng được nhu cầu của tổng thể người lao động

 Mức độ cạnh tranh trên thị trường

Trên thị trường lao động: Nếu NNL chất lượng cao trở nên khan hiếm thì cácdoanh nghiệp cần có những chính sách tuyển dụng, thu hút và bồi dưỡng nhân tài, màđặc biệt là tạo ra một MTLV hấp dẫn, năng động và thoải mái

Trên các thị trường khác: Sự cạnh tranh trên thương trường ngày càng trở nêngay gắt hơn, những chiến lược cạnh tranh dựa trên sản phẩm hay giá đang dần trởnên lạc hậu và không phát huy nhiều tác dụng Các doanh nghiệp thông minh đangchuyển sang thực hiện chiến lược cạnh tranh dựa trên NNL Khi đó việc xây dựngMTLV để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi đang trở thành một trong những côngtác cần được quan tâm hàng đầu

2.2.2 Thực trạng xây dựng MTLV trong các DNNVV Việt Nam

2.2.2.1 Xây dựng đi ều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật

Đa phần các DNNVV Việt Nam có nguồn vốn khá hạn chế và nhỏ lẻ, vì vậycác DNNVV thường phải xoay xở kinh doanh trong nguồn vốn bị giới hạn Đặc biệt

trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, các doanh nghiệp tìm mọi cách để cắt giảm cáckhoản chi tiêu kém quan trọng hơn như cơ sở vật chất kỹ thuật để tìm cách tồn tại.Thêm vào đó, nhận thức của chủ các DNNVV vẫn còn hạn chế khi họ thường coitrọng lợi ích trước mắt, chưa thấy được tầm quan trọng của việc đầu tư và nâng caođiều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật đối với sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

Đối với trang thiết bị phục vụ công việc, đa phần trang thiết bị tại cácDNNVV vẫn còn lạc hậu, tốc độ đổi mới công nghệ còn rất chậm Một cuộc điều trađược Cục phát triển DNNVV (Bộ Kế hoạch và Đầu tư), năm 2010, tiến hành với sựtham gia của hơn 63.000 DNNVV tại 30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy: Chỉ có khoảng8% số doanh nghiệp đạt trình độ công nghệ tiên tiến, mà phần lớn là các doanhnghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) Thêm vào đó, tuy số doanh nghiệp sử dụngmáy vi tính lên đến hơn 60% nhưng chỉ có 11,55% doanh nghiệp có sử dụng mạng

nội bộ, còn số doanh nghiệp có website là rất thấp, chỉ 2,16% (Văn Chính, 2011)

Các DNNVV cũng gần như chưa có hoạt động nghiên cứu và phát triển(R&D) Bởi vậy, thực tế các DNNVV Việt Nam đang “dựa dẫm” và bám theo côngnghệ cũng như dây chuyền sản xuất của những doanh nghiệp lớn Điều này khiếnchất lượng về kỹ thuật và công nghệ của MTLV bị hạn chế, giảm sức sáng tạo và khảnăng nghiên cứu của người lao động, khiến các DNNVV rất khó cạnh tranh hay tạodựng vị thế trong thương trường so với các doanh nghiệp lớn hơn

Tuy nhiên, trong vài năm trở lại đây, các chủ doanh nghiệp đã ý thức tốt hơn

về sự ảnh hưởng của trang thiết bị đến hiệu quả công việc Họ đã thực hiện công tácđiều tra so sánh nhu cầu công việc của từng bộ phận trong doanh nghiệp để cung cấpnhững phương tiện làm việc phù hợp nhất mà không lãng phí nguồn chi của doanhnghiệp Hầu hết các doanh nghiệp dịch vụ đã xây dựng website cho riêng mình vàgần như toàn bộ DNNVV đều sử dụng máy vi tính trong công việc

Hơn thế nữa, ý thức được hạn chế là không có kinh phí đầu tư những dâychuyền tiên tiến như những doanh nghiệp lớn nhưng vẫn phải tạo ra lợi thế cạnhtranh nhất định, ba năm trở lại đây, nhiều DNNVV đã phân bổ ngân sách cho quỹsáng tạo và đổi mới để khuyến khích nhân viên đưa ra những đề nghị và phươngpháp làm việc hiệu quả hơn Thực tế cũng cho thấy các DNNVV đã và đang ghi tên

mình nhiều hơn trong các giải thưởng sáng tạo khoa học kỹ thuật ở Việt Nam Điểnhình như ba DNNVV đã giành giải nhất của giải thưởng sáng tạo khoa học công nghệViệt Nam 2012: Công ty xử lý lún nghiêng Việt Nam với công nghệ xử lý lúnnghiêng; Công ty cổ phần kỹ thuật cơ điện lạnh TADICO với thiết bị lọc không khí

từ vật liệu trong nước; Công ty cổ phần công nghệ sinh học với công trình xử lý rơm

rạ tại ruộng thành phân bón hữu cơ

Nhìn chung, điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật vẫn còn ở mức tương đối thấp

và thiếu thốn so với khu vực cũng như trên thế giới; rõ ràng những yếu kém này đãlàm giảm sức hấp dẫn của các DNNVV đối với người lao động Tuy nhiên, cácDNNVV lại có sự nắm bắt xu hướng của thế giới khá tốt và cũng đang dần có những

sự chuyển đổi trong nhận thức của người lãnh đạo về việc đầu tư để nâng cao điềukiện cơ sở vật chất kỹ thuật, qua đó nâng cao hiệu quả và động lực làm việc cho nhânviên

2.2.2.2 Xây dựng và thiết kế không gian làm việc

Không chỉ là nơi làm việc, văn phòng công ty đóng vai trò quan trọng trongviệc khẳng định VHDN cũng như sự nhận diện thương hiệu Thêm vào đó, khônggian xung quanh mỗi nhân viên ảnh hưởng không nhỏ tới khả năng sáng tạo, hiệu quảlàm việc và hiệu quả giao tiếp trong doanh nghiệp Để làm rõ thực trạng này, nhómtác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát đối với 71 người lao động đang làm việc tạicác DNNVV trên cả nước vào tháng 3/2013 về MTLV của doanh nghiệp họ Mộttrong số kết quả cho thấy 67,61% số người được hỏi nhận định rằng không gian làmviệc có ảnh hưởng rất nhiều hoặc khá nhiều đến năng suất làm việc của họ và không

có ai cho rằng không gian làm việc không ảnh hưởng đến năng suất (Biểu đồ 2, Phụlục 4, tr.6) Tuy nhiên, nhiều chủ doanh nghiệp vẫn chưa ý thức được tầm quan trọngcủa không gian làm việc đối với sự phát triển của tổ chức Điều này dẫn đến sự thiếuđầu tư nghiêm túc trong việc tạo ra một không gian làm việc cởi mở và mang đậm cátính thương hiệu, do vậy không gian làm việc đa phần được bố trí và thiết kế khá đơngiản

Ở một khía cạnh khác, thời gian gần đây chứng kiến sự thay đổi đáng kể trong

tư duy và cách xây dựng MTLV của những nhà lãnh đạo trẻ thuộc thế hệ 8x hay cuối7x của các DNNVV Việt Nam Có thể họ không xây dựng một không gian làm việcquá lớn, nhưng nhất định nó phải được thiết kế hiện đại, làm nổi bật nét riêng củadoanh nghiệp cũng như tạo cho nhân viên sự thoải mái khi làm việc Nhóm nghiêncứu đã tìm hiểu và phân tích một trường hợp điển hình về việc xây dựng không gianlàm việc theo hướng hiện đại và có khả năng nâng cao động lực làm việc của nhânviên tại các DNNVV, đó là công ty Bizspace - một đơn vị kinh doanh của công ty cổphần sách Alpha Nằm ở trung tâm thành phố Hà Nội, Bizspace có trụ sở là một ngôinhà 5 tầng, diện tích mặt bằng chỉ khoảng 80m2 nhưng được thiết kế khá ấn tượngvới màu chủ đạo là màu xanh lá cây, chính là màu chính trên logo đơn vị Đặc biệthơn, Bizspace dành một diện tích còn rộng hơn diện tích văn phòng làm việc để thiết

kế một quán cà phê ngoài trời, nơi nhân viên và khách hàng có thể tìm thấy sự thưgiãn bên những tán cây, hay pha cho mình những tách cà phê hay những loại đồ uốngyêu thích Nhóm tác giả đã đến phỏng vấn 28 nhân viên của Bizspace về không gianlàm việc của công ty và tất cả họ đều rất hài lòng và phấn khích khi nói về quán càphê ngoài trời này Họ thừa nhận họ có khả năng tập trung vào công việc cao hơn sauchỉ khoảng 15 phút ngồi thư giãn và nhâm nhi một loại đồ uống ưa thích ở đây

Như vậy, bên cạnh sự thiếu quan tâm đến không gian làm việc của phần lớncác DNNVV là những nét chấm phá mới mẻ, sự tiên phong của số ít những ngườilãnh đạo trẻ tuổi, hiện đại đã ý thức được tầm quan trọng của không gian làm việc, từ

đó đã có những bước đi tích cực trong việc xây dựng và thiết kế không gian làm việctheo hướng hiện đại, có tính mở, đề cao sự sáng tạo và quyền làm chủ của nhân viên,làm gia tăng động lực làm việc và đóng góp vào sự phát triển chung của doanhnghiệp

2.2.2.3 Xây dựng chính sách về thời gian làm việc

Thời gian làm việc là một trong những yếu tố cấu thành nên tính đặc trưng củaMTLV, hay cụ thể hơn là tác phong làm việc của từng doanh nghiệp Hầu như cácdoanh nghiệp đều áp dụng chính sách thời gian làm việc cố định với mức tám tiếngmột ngày, năm đến sáu ngày một tuần, công nhân viên được nghỉ một đến hai ngày