Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội

1 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 Giới thiệu tóm tắt về nghiên cứu Luận án đã thực hiện nghiên cứu về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội bằng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

NGUYỄN THÙY DUNG

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TẠI HÀ NỘI

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

NGUYỄN THÙY DUNG

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TẠI HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 62340102

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1: TS Phan Thị Thục Anh 2: TS Đào Thị Thanh Lam

HÀ NỘI - 2015

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận án “Các nhân tố tác động đến động lực làm

việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội” là công trình nghiên c ứu của riêng tôi Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận án là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực theo thực tế khảo sát, đánh giá

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm nếu có các vấn đề khiếu nại hoặc bị quy kết là photo nguyên bản một công trình nghiên cứu khoa học của người khác

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Thùy Dung

ii

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới giảng viên hướng dẫn khoa học, TS Phan Thị Thục Anh, Trưởng bộ môn Quản lý chung, Viện Quản trị kinh doanh, trường đại học Kinh tế Quốc dân và TS Đào Thị Thanh Lam, giảng viên

bộ môn Quản lý chung, Viện Quản trị kinh doanh, trường đại học Kinh tế Quốc dân

đã tận tình hướng dẫn, hỗ trợ, giúp đỡ, đồng hành cùng tôi trong suốt thời gian làm luận án

Tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Trần Thị Vân Hoa, Viện trưởng Viện QTKD, trường đại học Kinh tế Quốc dân; PGS.TS Nguyễn Thị Tuyết Mai, Phó Tổng biên tập tạp chí Kinh tế phát triển, PGS.TS Nguyễn Văn Thắng, Viện trưởng Viện Châu Á Thái Bình Dương, trường đại học Kinh tế Quốc dân, TS Lục Thị Thu

Hường, gi ảng viên khoa Kinh doanh thương mại, trường đại học Thương Mại đã đóng góp nhiều ý kiến quý báu giúp luận án của tôi được hoàn thiện về nội dung và hình thức

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Viện Quản trị kinh doanh, Viện Sau đại học, trường đại học Kinh tế Quốc dân đã tạo điều kiện giúp đỡ, hỗ trợ tôi nhanh chóng hoàn thiện về mặt thủ tục và quy trình trong suốt thời gian thực hiện luận án

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban Giám hiệu trường đại học Lao

động-Xã hội, lãnh đạo khoa Quản trị kinh doanh trường trường đại học Lao động-động-Xã hội

đã tạo điều kiện giúp đỡ, hỗ trợ tôi hoàn thành khóa học

Xin được bày tỏ tình cảm với bạn bè, đồng nghiệp và sinh viên, những người luôn bên tôi, động viên, khích lệ tôi hoàn thành tốt khóa đào tạo tiến sĩ

Cuối cùng, cho tôi được gửi lời tri ân sâu sắc đến những người thân yêu trong gia đình đã luôn kề cận, giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện về vật chất, thời gian trong suốt quá trình tôi thực hiện luận án này

Xin trân trọng cảm ơn!

NCS: Nguyễn Thùy Dung

iii

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1Tóm tắt về nghiên cứu 1

1.2 Lý do chọn đề tài 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Những đóng góp mới của luận án 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 7

2.1 Khái niệm và vai trò của động lực làm việc 7

2.2 Các lý thuyết về động lực làm việc của người lao động 10

2.2.1 Các lý thuyết cổ điển về động lực làm việc 10

2.2.2 Một số lý thuyết đương đại về động lực làm việc 15

2.3 Các lý thuyết được ứng dụng trong luận án 19

2.3.1 Lý thuyết công bằng 19

2.3.2 Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 28

Tóm tắt chương 2 31

CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 32

3.1 Một số nghiên cứu gần đây về các nhân tố tác động đến động lực làm việc 32

3.1.1 Các nghiên cứu về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên 32

3.1.2 Các nghiên cứu về sự công bằng và động lực làm việc 33

3.2 Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 35

3.2.1 Mô hình nghiên cứu 35

3.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu 36

Tóm tắt chương 3 45

CHƯƠNG 4: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 46

4.1 Thiết kế nghiên cứu 46

4.2 Quy trình xây dựng bảng hỏi và các thang đo 47

iv

4.2.1 Quy trình xây dựng bảng hỏi 47

4.2.2 Các thang đo được sử dụng trong luận án 47

4.3 Mẫu nghiên cứu 51

4.3.1 Tổng thể nghiên cứu 51

4.3.2 Chọn mẫu nghiên cứu 51

4.4 Nghiên cứu định tính ban đầu 55

4.4.1 Mục tiêu nghiên cứu định tính ban đầu 55

4.4.2 Phương pháp nghiên cứu định tính ban đầu 56

4.4.3 Kết quả nghiên cứu định tính ban đầu 58

4.5 Nghiên cứu định lượng 59

4.5.1 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 59

4.5.2 Nghiên cứu định lượng chính thức 60

4.6 Nghiên cứu định tính bổ sung 62

4.6.1 Mục đích nghiên cứu định tính bổ sung 62

4.6.2 Phương pháp nghiên cứu định tính bổ sung 62

Tóm tắt chương 4 63

CHƯƠNG 5: BỐI CẢNH NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TẠI HÀ NỘI 65

5.1 Một số đặc điểm nghề nghiệp và công tác quản lý trong các trường đại học tại Hà Nội 65

5.1.1 Một số đặc điểm nghề nghiệp của giảng viên 65

5.1.2 Đặc điểm công tác quản lý hiện nay trong các trường đại học tại Hà Nội 67

5.2 Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức về động lực làm việc của các giảng viên các trường đại học tại Hà Nội 72

5.2.1 Động lực làm việc của giảng viên theo các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu 72

5.2.2 Kết quả phân tích độ tin cậy của các thang đo lần 1 73

5.2.3 Kết quả phân tích nhân tố 73

5.2.4 Kết quả phân tích độ tin cậy của các thang đo lần 2 74

5.2.5 Kết quả phân tích tương quan các biến trong mô hình 78

5.2.6 Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 81

v

5.3 Kết quả nghiên cứu định tính bổ sung về các nhân tố tác động đến động lực làm việc

của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội 87

5.3.1 Đặc điểm công việc và động lực làm việc của giảng viên 88

5.3.2 Sự công bằng trong thái độ và đánh giá của xã hội đối với nghề giáo và động lực làm việc của giảng viên 89

5.3.3 Sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp và động lực làm việc của giảng viên 90 5.3.4 Sự công bằng trong mối quan hệ với đồng nghiệp và động lực làm việc của giảng viên 93

5.3.5 Sự công bằng trong thái độ đối xử của sinh viên và động lực làm việc của giảng viên 94

5.3.6 Sự công bằng về quy trình phân phối thu nhập và động lực làm việc của giảng viên 94

5.3.7 Sự công bằng về cơ hội thăng tiến và động lực làm việc của giảng viên 96

5.3.8 Sự công bằng về ghi nhận và động lực làm việc của giảng viên 97

5.3.9 Sự công bằng về quy trình đánh giá của sinh viên đối với giảng viên và động lực làm việc của giảng viên 99

5.3.10 Sự công bằng về kết quả thu nhập của sinh viên đối với giảng viên và động lực làm việc của giảng viên 100

Tóm tắt chương 5 101

CHƯƠNG 6: LUẬN BÀN VỀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ GIÁO DỤC 103

6.1 Luận bàn về kết quả nghiên cứu 103

6.2 Một số đề xuất với các nhà quản lý giáo dục 106

6.2.1 Khuyến nghị đối với các trường đại học tại Hà Nội 106

6.2.2 Khuyến nghị đối với các cơ quan và các nhà quản lý giáo dục 108

6.3 Một số hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo 109

6.3.1 Một số hạn chế của nghiên cứu 109

6.3.2 Một số định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo 109

Tóm tắt chương 6 110

PHẦN KẾT LUẬN 111

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ 113

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

PHỤ LỤC 125

vi

Phụ lục 1.1: Danh sách các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu 125

Phụ lục 1.2a: Phiếu phỏng vấn sâu trong nghiên cứu định tính sơ bộ 130

Phụ lục 1.2b: Danh sách thành viên tham gia phỏng vấn và tóm lược nội dung phỏng vấn trong nghiên cứu định tính sơ bộ 132

Phụ lục 1.2c Một số điều chỉnh, bổ sung trong phiếu hỏi ban đầu 135

Phụ lục 1.3a: Phiếu phỏng vấn sâu trong nghiên cứu định tính bổ sung 138

Phụ lục 1.3b: Danh sách thành viên tham gia phỏng vấn và tóm lược nội dung phỏng vấn trong nghiên cứu định tính bổ sung 139

Phụ lục 2: Phiếu khảo sát định lượng 141

Phụ lục 3: Đặc điểm cá nhân của mẫu khảo sát 147

Phụ lục 4: Kết quả kiểm định về tuổi của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội 148

Phụ lục 5: Kết quả kiểm định số năm làm việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội 148

Phụ lục 6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Anpha các thang đo cho các biến 149

Phụ lục 7: Kết phân tích nhân tố khám khám phá các biến độc lập và phụ thuộc 156

Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc “Động lực làm việc” 156

Phụ lục 8: Bảng hệ số tương quan các biến trong mô hình 170

Phụ lục 9: Kiểm tra đa cộng tuyến các biến trong mô hình 172

Phụ lục 10: Kết quả phân tích hồi quy cho các biến trong mô hình 173

Phụ lục 11: Kết quả kiểm định One-Sample T-test về động lực làm việc của giảng viên 184

Phụ lục 12.1: Kết quả kiểm định Independent Samples Test về động lực làm việc của giảng viên theo giới tính 184

Phụ lục 12.2: Kết quả kiểm định Independent Samples Test về động lực làm việc của giảng viên theo loại hình trường 187

Phụ lục 13: Kết quả kiểm định One-way ANOVA về động lực làm việc của giảng viên theo thâm niên công tác 190

Phụ lục 14: Kết quả đánh giá của giảng viên về đặc điểm công việc 191

Phụ lục 15: Kết quả đánh giá của giảng viên về sự công bằng trong thái độ và đánh giá của xã hội đối với nghề giáo 192

Phụ lục 16: Kết quả đánh giá của giảng viên về sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp 192

Phụ lục 17: Kết quả đánh giá của giảng viên về sự công bằng trong 194

mối quan hệ với đồng nghiệp 194

vii

Phụ lục 18: Kết quả đánh giá của giảng viên về sự công bằng trong thái độ đối xử của sinh viên 195Phụ lục 19: Kết quả đánh giá của giảng viên về sự công bằng trong quy trình phân phối thu nhập 195Phụ lục 20: Kết quả đánh giá của giảng viên về sự công bằng về cơ hội thăng tiến 196Phụ lục 21: Kết quả đánh giá của giảng viên về sự công bằng về ghi nhận 197Phụ lục 22: Kết quả đánh giá của giảng viên về sự công bằng trong đánh giá của sinh viên đối với giảng viên 198Phụ lục 23: Kết quả đánh giá của giảng viên về sự công bằng về kết quả thu nhập 199

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 4.1: Quy trình nghiên cứu 46

Bảng 4.2: Danh sách các biến và nguồn gốc các thang đo 50

Bảng 4.3: Thống kê số trường đại học thuộc mẫu nghiên cứu 53

Bảng 4.4: Đặc điểm cá nhân của mẫu nghiên cứu 54

Bảng 5.1: Kết quả phân tích nhân tố-EFA 74

Bảng 5.2: Kiểm định thang đo của các biến 75

Bảng 5.3: Trung bình, độ lệch chuẩn và hệ số tương quan của các biến trong mô hình 80

Bảng 5.4: Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên 82

Bảng 5.5 : Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 86

ix

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình về đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) 30Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu của luận án 35Hình 5.1: Mô hình các nhân tố tác động đến động lực của giảng viên 87

1

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 Giới thiệu tóm tắt về nghiên cứu

Luận án đã thực hiện nghiên cứu về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội bằng cách ứng dụng mô hình lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1980) và lý thuyết công bằng trong tổ chức Kết quả nghiên cứu cho thấy việc ứng dụng hai lý thuyết này trong việc nghiên cứu động lực làm việc của giảng viên là phù hợp với bối cảnh nghiên

cứu tại Việt Nam Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, ngoài đặc điểm công việc và

khía cạnh công bằng trong quy trình phân phối thu nhập như các nghiên cứu trước

đã chỉ ra thì sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp, sự công bằng trong thái độ đối xử

của sinh viên đối với giảng viên, sự công bằng về kết quả thu nhập, sự công bằng về ghi nhận, cơ hội thăng tiến, sự công bằng trong thái độ và đánh giá của xã hội đối với nghề giáo, sự công bằng trong quy trình đánh giá của sinh viên, sự công bằng trong mối quan hệ với đồng nghiệp có tác động đến động lực làm việc của giảng

viên

Nghiên cứu cũng cho thấy sự khác nhau về động lực làm việc giữa giảng viên nam và giảng viên nữ, giữa giảng viên có thâm niên khác nhau Động lực làm việc của giảng viên cũng khác nhau giữa giảng viên thuộc khối công lập và ngoài công lập Từ kết quả nghiên cứu, luận án đã đưa ra một vài khuyến nghị đối với các nhà quản lý và các nhà hoạch định chính sách trong ngành giáo dục như cần rà soát nghiêm túc, kiểm tra việc thực hiện một số quy định, quy chế hiện nay có liên quan đến giảng viên như quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế bổ nhiệm cán bộ

Luận án được trình bày theo kết cấu 6 chương, gồm 112 trang Ngoài phần lý thuyết, tổng quan và các giả thuyết nghiên cứu thuộc chương 2 và 3, luận án đã trình bày về phương pháp nghiên cứu trong chương 4 gồm 18 trang; chương 5 phân tích kết quả nghiên cứu gồm 37 trang; chương 6 luận bàn các kết quả nghiên cứu, đề xuất một số khuyến nghị, chỉ ra một số hạn chế và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo được trình bày trong 7 trang

2

1.2 Lý do chọn đề tài

Giáo dục phát triển là một lợi thế bền vững của quốc gia, trong đó có sự đóng góp rất lớn từ phía đội ngũ giảng viên Giảng viên có vai trò rất quan trọng đối với người học, đối với nhà trường và xã hội Trong các trường đại học, viện khoa học, giảng viên đóng vai trò rất lớn trong việc giúp sinh viên thay đổi thái độ đối với việc học Raffini (1993) đã phát hiện ra rằng sự tin tưởng của giáo viên đối với bản thân, kiến thức giảng dạy chuyên sâu của họ làm cho sinh viên có sự cố gắng lớn, điều này tác động đến thái độ đối với việc học của họ Deborah và các cộng sự (1999) cũng cho rằng phần lớn sinh viên sẽ nỗ lực học tập nếu giảng viên mong đợi

họ học Giảng viên tồi có tác động mạnh đến sinh viên, đặc biệt là đối với các sinh viên có kiến thức cơ bản kém

Đối với nhà trường, đội ngũ giảng viên có chất lượng cao đồng nghĩa với chất lượng đào tạo cao, trường sẽ có được lợi thế và sự tin tưởng từ phía người học, gia đình họ và cộng đồng xã hội Đối với xã hội, giáo dục là quốc sách của quốc gia, giảng viên là trụ cột của xã hội, gánh vác trách nhiệm của xã hội là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và tri thức mới khắc phục những tồn tại của xã hội trong hiện tại và hướng tới sự phát triển

Với vai trò to lớn của đội ngũ giảng viên thì chất lượng giảng dạy của giảng viên là vấn đề rất quan trọng cần được quan tâm Chất lượng giảng dạy lại phụ thuộc vào động lực làm việc của họ vì cũng giống như tất cả mọi ngành nghề khác, kết quả và chất lượng công việc của một người không chỉ phụ thuộc vào khả năng

mà còn phụ thuộc vào động lực làm việc Rất nhiều các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, nếu giảng viên có động lực làm việc thấp sẽ dẫn tới sự căng thẳng hơn so với những ngành nghề khác Điều này sẽ dẫn đến sự không hài lòng hay bất mãn trong công việc và đây chính là nguyên nhân của sự lười biếng, vắng mặt, chất lượng giảng dạy thấp và làm giảm sự cam kết, yêu nghề của họ (Esteve, 1992; Alvanrez và các cộng

sự ,1993; Lens và Jesus, 1999)

Để có thể hiểu sâu sắc về động lực làm việc của giảng viên, điều cần thiết phải tìm hiểu là những yếu tố nào tác đến động lực làm việc cho họ? Đây cũng là vấn đề được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới hết sức quan tâm

3

Kingdon (1996), Kingdon và Teal (2007) đã thực hiện các nghiên cứu của mình và đưa ra kết luận rằng có sự khác nhau về động lực làm việc của giảng viên giữa các trường đại học thuộc khu vực công và khu vực tư Một số nghiên cứu so sánh về động lực giảng viên tại các quốc gia khác nhau cũng đưa kết luận tương tự như nghiên cứu của Munaf và Seema (2009), nghiên cứu của Luna và các cộng sự (2010) Malik và Najma (2011) đã tìm thấy sự khác nhau về sự hài lòng trong công việc của giảng viên các trường đại học và cao đẳng tại Sargodha, Pakistan Như vậy có thể nói rằng động lực làm việc của giảng viên có sự khác nhau trong những môi trường khác nhau

Ở Việt Nam, có một số nhận định cho rằng nhiều giảng viên đại học hiện nay thiếu động lực làm việc dẫn tới chất lượng giảng dạy hạn chế Tuy nhiên, các yếu

tố, nguyên nhân nào dẫn đến việc thiếu động lực thì chưa được nghiên cứu một cách đầy đủ và khoa học mà chỉ mới dừng lại ở những nhận định cảm tính Một khảo sát gần đây của tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy (2011) về các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của giảng viên các trường đại học tại TP Hồ Chí Minh cho thấy

đa số giảng viên các trường đại học cả công lập và ngoài công lập tại thành phố Hồ Chí Minh hài lòng không cao với công việc của mình, trong đó nhiều giảng viên hài lòng thấp về mức thu nhập và người lãnh đạo của họ Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng mới chỉ dừng lại ở việc khảo sát mức độ hài lòng chung mà chưa kiểm định được mối quan hệ giữa các nhân tố và động lực làm việc của giảng viên

Một trong những yếu tố có thể tác động đến động lực của giảng viên là sự công bằng trong tổ chức Công bằng và đấu tranh cho sự công bằng luôn là vấn đề được quan tâm trong xã hội Việt Nam Triết lý “không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng” đã ăn sâu vào tâm thức của mỗi người lao động Việt Nam, trong đó không ngoại trừ những người làm nghề giáo Vấn đề công bằng ảnh hưởng lớn đến thái độ

và hành vi trong công việc của người lao động (Greenberg, 1993) Có sự công bằng

sẽ dẫn đến những hành vi ứng xử tốt của nhân viên đối với tổ chức như sự cam kết,

sự hài lòng với công việc hay niềm tin vào các cấp quản lý (Alexander và Ruderman, 1987) Trái lại, những hành vi đối xử bất công, được chỉ ra là sẽ dẫn tới kết quả làm việc thấp, thể hiện qua sự vắng mặt thường xuyên hơn hay số lượng công việc làm ít đi; hoặc có những hành vi vi phạm đạo đức (Skarlicki, Folger và

Các nghiên cứu về sự công bằng trong tổ chức và tác động của nó đến động lực làm việc của giảng viên còn chưa nhiều, đặc biệt là tại Việt Nam Những vấn đề trên cho thấy sự cần thiết phải tiến hành một nghiên cứu để tìm hiểu các nhân tố tác động lên động lực làm việc của giảng viên các trường đại học tại Việt Nam, đặc biệt

là việc kiểm định những khía cạnh công bằng trong tổ chức (như sự công bằng về vấn đề thu nhập, ghi nhận, bổ nhiệm…) có tác động đến động lực làm việc của giảng viên như thế nào?

Đề tài này được thực hiện tại địa bàn Hà Nội vì đây là một trong hai trung tâm kinh tế-văn hóa-chính trị lớn của cả nước, nơi tập trung rất nhiều các trường đại học Hiện nay, theo thống kê của Bộ Giáo dục Đào tạo đến tháng 3/2014, tổng số các trường đại học, học viện công lập tại Hà Nội là 59/149 trường trong cả nước, chiếm 39,6% các trường đại học tại Việt Nam Các trường đại học ngoài công lập là 13/62 trường ngoài công lập trong cả nước, chiếm 21% Trong khi đó các trường đại học công lập tại TP Hồ Chí Minh là 48 trường, chiếm 32,2%, đại học ngoài công lập là 12 trường, chiếm 19,3 % tổng số trường đại học ngoài công lập trong cả nước Hơn thế nữa Hà Nội còn được coi là cái nôi đào tạo của cả nước, nơi tập trung đông các trường đại học lớn, có thời gian đào tạo lâu đời (nhiều trường đã có hơn 50 năm đào tạo)

Bên cạnh đó, các trường đại học tại Hà Nội với đa số giảng viên đến từ nhiều vùng miền phía Bắc, do vậy có nhiều nét văn hóa khác biệt về tập quán, thói quen, lối sống, quan niệm sống so với giảng viên các trường tại TP Hồ Chí Minh Việc thực hiện tại địa bàn Hà Nội sẽ giúp cho nghiên cứu này được tập trung và đồng nhất hơn

5

Với những phân tích trên đây có thể nói rằng định hướng nghiên cứu của đề

tài “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên các trường đại

học tại Hà Nội ” là cần thiết và có ý nghĩa thực tế hiện nay

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Mục tiêu tổng quát của đề tài này là: đánh giá tác động của đặc điểm công việc và các khía cạnh công bằng trong tổ chức đến động lực làm việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội

Mục tiêu cụ thể:

- Rà soát các trường phái lý thuyết về động lực làm việc của giảng viên, trên cơ

sở đó chỉ ra sự phù hợp của lý thuyết công bằng và lý thuyết về đặc điểm công việc trong nghiên cứu về động lực làm việc của giảng viên;

- Xây dựng một mô hình nghiên cứu mới bao gồm các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên từ góc nhìn công bằng trong tổ chức và đặc điểm công việc

- Kiểm định mô hình nghiên cứu đã đề xuất với dữ liệu thu thập được từ giảng viên các trường đại học tại Hà Nội;

- Đề xuất các giải pháp và khuyến nghị đối với các nhà quản lý trong các trường đại học tại Hà Nội, các nhà hoạch định chính sách và đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: các nhân tố tác động đến động lực làm việc của giảng

viên dưới góc nhìn công bằng trong tổ chức và đặc điểm công việc

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về mặt nội dung: Nghiên cứu động lực làm việc và những nhân tố: đặc điểm công

việc và các khía cạnh công bằng trong tổ chức tác động đến động lực làm việc của giảng viên cơ hữu các trường đại học trên địa bàn Hà Nội

- Về thời gian nghiên cứu: dữ liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2011 đến 2014, dữ

liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2014

6

- Về không gian nghiên cứu: các trường đại học (công lập và ngoài công lập), không

phân biệt quy mô và ngành nghề đào tạo tại Hà Nội

1.5 Những đóng góp mới của luận án

- Luận án đã chứng minh sự phù hợp của việc vận dụng lý thuyết công bằng trong đánh giá tác động của nhiều khía cạnh công bằng trong tổ chức đến động lực làm việc của giảng viên Điều này là một đóng góp mới so với các nghiên cứu trước đây, đặc biệt là trong bối cảnh nghiên cứu của Việt Nam

- Luận án đã xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu mới trong bối cảnh tại các trường đại học trên địa bàn Hà Nội và cho thấy đặc điểm công việc và một số khía cạnh công bằng trong tổ chức như sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp, sự công bằng trong thái độ đối xử của sinh viên, sự công bằng trong quy trình phân phối thu nhập có tác động thuận chiều đến động lực làm việc của giảng viên

- Luận án đã phát triển được thang đo cho biến “sự công bằng trong thái độ đối xử và đánh giá của xã hội đối với nghề giáo” và đã chứng minh thang đo này có

độ tin cậy cao, phù hợp với bối cảnh nghiên cứu của luận án

- Luận án đã tiến hành nghiên cứu định tính bổ sung sau khi có kết quả nghiên cứu định lượng nhằm làm rõ, giải thích cụ thể và có những phát hiện mới về các khía cạnh công bằng trong tổ chức tác động đến động lực làm việc của giảng viên Việc kết hợp nhiều phương pháp khác nhau khi nghiên cứu về các vấn đề kinh tế- xã hội mang tính nhạy cảm và khó đo lường như sự công bằng trong tổ chức và động lực làm việc làm tăng tính toàn diện, độ tin cậy và chiều sâu của các kết luận rút ra từ nghiên cứu

- Luận án đã giúp các nhà quản lý trong các trường đại học tại Hà Nội nói riêng và Việt Nam nói chung thấy được cảm nhận về sự công bằng trong tổ chức hiện nay của giảng viên và tác động của các khía cạnh công bằng này đến động lực làm việc của họ

- Luận án cũng cho thấy thực trạng của việc thực thi một số chính sách đối với giảng viên như quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế bổ nhiệm cán bộ…

7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

2.1 Khái niệm và vai trò của động lực làm việc

Theo Stee & Porter (1983), động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc

Mitchell và các cộng sự (1997) cũng thống nhất với cách định nghĩa này và cho rằng động lực là quá trình cho thấy sức mạnh, sự kiên định và sự bền bỉ trong

nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu

Pinder (1998) đã chỉ ra rõ hơn và cho rằng động lực làm việc là một tập hợp của các yếu tố bên ngoài và bên trong dẫn tới các hành vi liên quan đến việc thiết lập, định hướng hình thức, thời gian và cường độ của hành động Định nghĩa này xác định ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (ví dụ, tính chất công việc, hệ thống khen thưởng của tổ chức) và các yếu tố bẩm sinh của một cá nhân (ví dụ, động cơ

và nhu cầu của một người) đến các hành vi liên quan đến làm việc

Một người có “sức mạnh” trong hành động là người đó có thể vượt qua những khó khăn trong công việc bằng nghị lực và sự cố gắng của mình Đây là một thành phần quan trọng nhất khi nói đến động lực; “định hướng trong nỗ lực của cá nhân” cho thấy con người nỗ lực trong hành động vì một mục tiêu rõ ràng (mục tiêu

cá nhân hay mục tiêu tổ chức); “sự bền bỉ trong nỗ lực cá nhân” giúp đo lường việc con người có thể duy trì sự nỗ lực trong công việc được bao nhiêu lâu Nghiên cứu cho thấy các cá nhân có động lực làm việc sẽ duy trì được sự bền bỉ này trong thời gian đủ để đạt được mục tiêu

Các nghiên cứu cho rằng, con người có sức mạnh trong công việc sẽ cố gắng làm việc với sự nỗ lực của mình Tuy nhiên, nhiều khi sự cố gắng lớn của cá nhân không mang lại kết quả công việc như mong đợi cho tổ chức nếu nó không gắn với mục tiêu của tổ chức Do vậy, các nhà quản lý luôn tìm kiếm câu trả lời làm sao để người lao động hướng những nỗ lực, sự cố gắng trong công việc của họ vì mục tiêu

Theo John (1993), biểu hiện của một người có động lực làm việc là người đó làm việc rất chăm chỉ, luôn dành mọi nỗ lực và cố gắng của mình trong công việc,

có định hướng và hành động vì mục tiêu rõ ràng

Theo Chang (1996), Ray (2001), Gundry (2007), động lực làm việc của con người bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài Động lực từ bên trong (instrumental/intrinsic motivation) có thể được định nghĩa là sự khát khao làm việc, bởi công việc khiến cho người lao động chứng tỏ được năng lực, năng khiếu của mình Động lực bên trong này thúc đẩy sự khao khát tìm kiếm cái mới, thử nghiệm với những kế hoạch công việc mới, tìm kiếm những cơ hội cho việc phát triển chuyên môn (Leonard, Beauvais and Scholl, 1999) Động lực thúc đẩy bên trong trái ngược với động lực bên ngoài Động lực bên ngoài có thể giải thích cho sự khát khao làm việc của người lao động là do phần thưởng hữu hình hoặc vô hình mà họ

sẽ nhận được (Leonard, Beauvais and Scholl, 1999)

Như vậy, qua các khái niệm trên có thể hiểu bản chất của động lực làm việc là: (1) Nó thể hiện hành động và thái độ cụ thể của người lao động trong công việc

và đối với tổ chức Điều này có nghĩa là động lực làm việc mang tính cá nhân Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể; (2) Động lực làm việc của mỗi người lao động chịu sự tác động của nhiều yếu tố khác nhau (yếu tố bên trong thuộc

về bản thân mỗi cá nhân người lao động) và yếu tố bên ngoài (như môi trường làm việc, tính chất công việc…) Do vậy, động lực làm việc có thể thay đổi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một người lao động

có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm

từ môi trường làm việc của người lao động Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng định nghĩa về động lực theo phát biểu của Stee & Porter (1983) Khái niệm này đã được sử dụng trong rất nhiều nghiên cứu như nghiên cứu của Mitchell và các cộng

sự (1997); Wright (2004); Saleem và các cộng sự (2010)

Vai trò của động lực làm việc

Ifinedo (2003) cho thấy rằng một người lao động có động lực có thể dễ dàng thấy rõ sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự tập trung vào công việc của họ nhằm đóng góp cho mục đích và mục tiêu chung của tổ chức Do vậy, động lực có liên quan đến việc mong muốn đạt kết quả tốt với nhiệm vụ được giao

Động lực làm việc của nhân viên có liên quan đến sự thịnh vượng hay suy thoái của tổ chức (Muhammad và các cộng sự, 2011) Nhân viên có động lực làm việc cao sẽ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu hơn đối thủ cạnh tranh

Người lao động có động lực làm việc tốt sẽ khuyến khích hành vi có đạo đức tại tổ chức (Mohamed, 2012) Trong các tổ chức giáo dục điều này rất quan trọng Giảng viên có động lực làm việc tốt sẽ hạn chế các hành vi vi phạm đạo đức nghề nghiệp như đạo đức trong giảng dạy, thi cử, đạo đức trong nghiên cứu khoa học

Amabile (1996) đã công nhận tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo trong công việc Một số nhà khoa học khác như Woodman và các cộng sự (1993); Ford (1996, 1999); Nam Choi (2004); Lapeniene (2012) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo tại nơi làm việc Các nhà khoa học cũng đã chứng minh rằng người lao động có xu hướng sáng tạo hơn ở nơi làm việc khi công việc có liên quan đến sự yêu thích của cá nhân hoặc khi công việc đó hấp dẫn và mang lại cho họ sự hứng thú

10

2.2 Các lý thuyết về động lực làm việc của người lao động

2.2.1 Các lý thuyết cổ điển về động lực làm việc

Các lý thuyết cổ điển được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về động lực làm việc Luận điểm chính của các lý thuyết này giải thích lý do con người có động lực làm việc là để thỏa mãn các nhu cầu của họ và mong muốn đạt được kết quả hay mục tiêu xác định Đại diện cho các trường phái lý thuyết này là các nhà nghiên cứu: Maslow (1954), Herzberg (1959), McClelland (1968); Vroom (1964); Porter và Lawler (1968)

2.2.1.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1942)

Đây là một trong những lý thuyết về động lực làm việc được nhắc đến nhiều nhất Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và ông đã kết luận rằng khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn tạo động lực nữa Các cá nhân có thể chuyển lên thang bậc nhu cầu cao hơn nếu các nhu cầu ở bậc thấp đã được thỏa mãn một cách cơ bản và việc chuyển giữa các thang bậc nhu cầu phải theo đúng trình tự phân cấp Các nhu cầu được sắp xếp theo cấu trúc được Maslow đề xuất là:

Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc sống của con người như là thức ăn, sưởi ấm, nước uống, nhà ở, ngủ, đi lại,… Maslow cho rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người

Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn: đây là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm

về thân thể và sự đe dọa mất việc, tài sản, thức ăn hoặc nhà ở

Nhu cầu về liên kết và chấp nhận: Do con người là một thành viên của xã hội nên họ cần nằm trong xã hội đó và được những người khác chấp nhận

Nhu cầu về sự tôn trọng: Theo Maslow một khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu của họ, họ được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn đến những thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị, lòng tự tin

11

Nhu cầu được thừa nhận: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới- tức là làm cho tiềm năng của con người đạt tới mức tối đa và hoàn thành một mục tiêu nào đó

Lý thuyết của Maslow nhận được nhiều sự ủng hộ của những nhà nghiên cứu cũng như những người làm thực tế, cho đến ngày nay nó vẫn là lý thuyết có giá trị

Lý thuyết này được đánh giá là logic và dễ hiểu Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu cũng cho thấy rằng lý thuyết là không hợp lý, không có những bằng chứng xác thực cho thấy tính chính xác của nó Một số bằng chứng cho thấy những nhu cầu không được thỏa mãn hoặc những nhu cầu được thỏa mãn hiện tại có thể tạo ra một nhu cầu mới Lý thuyết của Maslow cũng không cho thấy cách thức để hiểu được nhu cầu của con người (trong một thời điểm con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau) Hơn thế nữa, mối quan hệ giữa việc thỏa mãn nhu cầu và kết quả công việc cũng không được Maslow đề cập trong nghiên cứu của mình

2.2.1.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Cách tiếp cận theo nhu cầu của Maslow đã được Herzberg và các trợ lý của

ông sửa đổi một cách đáng kể Ông và các trợ lý của mình đã thực hiện nghiên cứu

và chỉ ra hai nhóm yếu tố:

- Nhóm yếu tố duy trì một động lực làm việc bình thường bao gồm những vấn đề như chính sách và cách quản trị của công ty, công tác giám sát, các điều kiện làm việc, những mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, chức vụ, an toàn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân Nếu các yếu tố này không được thỏa mãn sẽ dẫn tới

sự bất mãn trong công việc

- Nhóm yếu tố thứ hai dẫn đến động lực làm việc Đó là các yếu tố: thành tích, sự công nhận, công việc có thử thách, sự ghi nhận những tiến bộ và trưởng thành trong công việc Những yếu tố này mang đến sự thỏa mãn trong công việc nếu nó được đáp ứng Ông cũng cho rằng những nhân tố này sẽ thúc đẩy động lực

từ bên trong của người lao động Có thể nói đây là một phát hiện rất có ý nghĩa

Nhìn chung, phát hiện của Herzberg và các cộng sự có nhiều sự tương đồng với phát hiện của Maslow Maslow đề cập đến các nhu cầu tự nhiên của con người còn Herzberg tìm hiểu về những nhu cầu của con người trong công việc Herzberg

đã cụ thể hóa và phân chia chúng thành các nhóm yếu tố trong công việc cho người

12

lao động nói chung Điều này giúp cho các nhà quản lý có những quyết định dễ dàng hơn trong công việc của mình Tuy nhiên, nghiên cứu của Herzberg và các cộng sự bị hạn chế về phương pháp nghiên cứu nên còn một số phê phán như các yếu tố được Herzberg đưa ra không mang tính quy luật, phụ thuộc vào từng tình huống và bối cảnh nghiên cứu, do vậy nếu các nhà quản lý nếu không tiến hành các bước khảo sát thực sự tại tổ chức của mình thì khó có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động

2.2.1.3 Lý thuyết thúc đẩy của McClelland (1968)

Trong lý thuyết của mình, McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu về sự thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực

i) Nhu cầu về sự thành đạt: Người có nhu cầu về sự thành đạt cao là người

luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành đạt cao được động viên tốt hơn

ii) Nhu cầu liên kết hay nhu cầu được tham gia các hoạt động của một tổ chức, của xã hội Đây là một phát hiện giống Maslow Người có nhu cầu này cao sẽ

làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

iii) Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu muốn kiểm soát, ảnh hưởng đến người

khác và môi trường của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành đạt có xu hướng trở thành các nhà quản trị

Nghiên cứu của McClelland cho thấy một số gợi ý quan trọng là nhà quản lý cần phải biết thiết kế công việc có ý nghĩa, mang lại nhiều thách thức, sẽ tạo động lực cao cho người lao động, đặc biệt là những người có nhu cầu thành đạt cao (McClelland và Winter, 1969; Miner, Smith và Braker, 1994) Lý thuyết này phù hợp với một số công việc có độ phức tạp cao, cần sự nỗ lực và sáng tạo lớn

Mặc dù Mc Clelland có lập luận chặt chẽ, phương pháp nghiên cứu có độ tin cậy, tuy nhiên nó ít có ý nghĩa thực tế hơn các nghiên cứu khác bởi việc đo lường những nhu cầu này không dễ dàng Hơn nữa, các nhu cầu này không đúng đối với một số cá nhân, đặc biệt là những người có sức ỳ lớn hoặc ít hoài bão trong công việc

13

2.2.1.4 Lý thuyết xác lập mục tiêu của Locke và Latha (1960)

Có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng con người có động lực làm việc tốt hơn khi họ có những mục tiêu cụ thể để hướng tới (Early và các cộng sự, 1989; Latham

&Locke, 1991; Latham & Seijts, 1999; Locke & Latham, 2002) Theo Locke và Latha (1960)- một trong những tác giả đầu tiên đề xuất lý thuyết mục tiêu, chỉ ra rằng nhà quản lý có thể làm tăng động lực làm việc của nhân viên bằng cách đặt ra các mục tiêu cụ thể, nhiều thách thức và cung cấp các nhận xét, đánh giá kịp thời Mục tiêu này cũng cần được sự chấp nhận của các bên có liên quan Một số yêu cầu của mục tiêu:

- Mục tiêu cần cụ thể: Hai ông cho rằng các mục tiêu cụ thể sẽ tạo ra hiệu quả

công việc cao hơn so với những mục tiêu chung chung vì điều này sẽ giúp con người biết rõ mình sẽ phải làm gì, do đó nó sẽ kích thích từ bên trong để thực hiện mục tiêu

- Mục tiêu đủ khó và thách thức: mục tiêu khó khăn, nhiều thách thức sẽ dẫn đến

kết quả công việc cao hơn vì theo các tác giả mục tiêu khó khăn sẽ thu hút được

sự chú ý hơn, tập trung hơn của người thực hiện Với một mục tiêu khó khăn, con người sẽ phải tập trung sức lực nhiều hơn so với một mục tiêu dễ dàng Hơn thế nữa, con người sẽ kiên trì hơn để theo đuổi một mục tiêu khó khăn và người

ta sẽ tìm cách khám phá nhiều hơn các cách thức khác nhau nhằm đạt được mục tiêu này

- Sự đánh giá kịp thời: ngoài tính cụ thể và thách thức của mục tiêu, Locke

(1991) và các tác giả cũng cho rằng để thúc đẩy con người làm việc nhà quản lý phải đưa ra những đánh giá kịp thời Những đánh giá này sẽ giúp chỉ rõ sự khác biệt giữa việc người lao động muốn làm và phải làm để đạt mục tiêu Ivanecevich và McMahon (1982) và Locke (1991) cho rằng người lao động có thể kiểm soát tốt hơn công việc của họ nếu họ được chủ động tham gia vào việc đánh giá hơn là việc bị động khi bị đánh giá

Lý thuyết trên đã giúp giải thích rằng nếu người lao động được tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu, họ sẽ làm việc chăm chỉ, có hiệu quả hơn, họ sẽ dễ dàng chấp nhận và cam kết thực hiện mục tiêu Nếu không, để đạt được mục tiêu, mỗi cá nhân cần được giải thích một cách rõ ràng mục đích và tầm quan trọng của mục tiêu

14

(Locke và các cộng sự, 1997) Tuy nhiên lý thuyết này cũng gặp một số phê phán như nhiều nhân viên sẽ quá tập trung vào một số chỉ số cụ thể của mục tiêu mà bỏ qua những chỉ số khác, đặc biệt là những mục tiêu dài hạn, mang tính bền vững hơn, thậm chí sẵn sàng có những hành vi vi phạm đạo đức để đạt mục tiêu

2.2.1.5 Lý thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng

Gorgopolos và các cộng sự (1957), Vroom (1964), Porter và Lawler (1968, 1981) đã đề xuất và phát triển lý thuyết này Thuyết kỳ vọng cho rằng động lực làm việc của con người phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ và khoản thù lao nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ đó Các tác giả cho rằng khi con người nhìn thấy rõ kết quả của sự cố gắng hoặc những thành tích

sẽ đạt được, con người sẽ có động lực để hành động

Lý thuyết này dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực của cá nhân- kết quả công việc-thù lao hoặc thành tích đạt được Các mối quan hệ này được thể hiện như sau:

- Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và kết quả công việc: mối quan hệ này cho

thấy khi cá nhân nỗ lực trong công việc sẽ đạt được kết quả công việc cao

- Mối quan hệ giữa kết quả công việc và lợi ích mong đợi: nếu một cá nhân tin

tưởng rằng sự thành công trong công việc mà họ đạt được sẽ mang đến một lợi ích mong đợi nào đó họ sẽ có động lực để làm việc tốt hơn Sự mong đợi và hy vọng càng lớn, cá nhân đó càng có động lực cao để thực hiện công việc và ngược lại nếu cá nhân ít tin tưởng vào kết quả có được từ công việc nếu họ làm tốt, họ sẽ giảm hoặc không có động lực làm việc

Lợi ích mong đợi này có thể là các khoản lợi tức, tiền lương tăng thêm, cơ hội thăng tiến hoặc bất kỳ một phần thưởng nào thỏa mãn mục tiêu cá nhân của người lao động

Tiếp theo Vroom, Porter và Lawler (1968) đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn nhiều Trong nghiên cứu của mình họ đã áp dụng lý thuyết của Vroom chủ yếu đối với nhà quản lý Mô hình cho thấy toàn bộ sự cố gắng (sức mạnh của động cơ thúc đẩy và sức lực bỏ ra) tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng cộng với toàn bộ sức lực mà con người cho là cần thiết và xác suất nhận được phần thưởng đó Tiếp đó, sự cố gắng theo nhận thức và khả năng thực tế đạt được phần thưởng lại chịu tác động bởi kết quả thực hiện thực tế Rõ ràng nếu con người biết

Lý thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích-kết quả hoặc phần thưởng cũng như cần tạo lên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động Lý thuyết của Vroom được chứng minh chính xác và logic nhưng nó lại khó áp dụng được vào thực tế Nó không cụ thể và phức tạp hơn so với cách tiếp cận của Maslow và Herberzg

2.2.2 Một số lý thuyết đương đại về động lực làm việc

2.2.2.1 Lý thuyết về quyền tự quyết

Quyền tự quyết ở đây là quyền được quyết định làm những công việc mà mình yêu thích Lý thuyết về quyền tự quyết cho rằng mọi người đều thích cảm giác được kiểm soát mọi hành động của mình Do vậy, bất cứ thứ gì mà người lao động cảm thấy phải làm như một nghĩa vụ hơn là được tự do lựa chọn sẽ làm xói mòn động lực làm việc của họ Lý thuyết này được nghiên cứu và phát triển bởi các tác giả Ryan và Deci (2000, 2002); Gagne và Deci (2005) Lý thuyết cho rằng con người sẽ thích những việc mà họ thấy cần thiết phải làm hơn là những việc họ có bổn phận phải làm

Một sự phát triển của lý thuyết về quyền tự quyết gần đây là lý thuyết về sự phù hợp Lý thuyết này giải thích nguyên nhân con người theo đuổi mục tiêu mạnh

mẽ đến cùng là do có sự phù hợp về sở thích và giá trị cốt lõi của họ Lý thuyết giải thích rằng nếu một cá nhân theo đuổi mục tiêu vì sự yêu thích từ bên trong, họ sẽ có thể giành được mục tiêu cao hơn và ngay cả khi họ không đạt được điều đó họ vẫn cảm thấy hài lòng vì họ cho rằng quá trình cố gắng hướng tới mục tiêu không đơn giản và họ đã làm hết sức để đạt điều đó Điều này cũng giải thích cho sự bền bỉ theo đuổi mục tiêu Ngược lại những người theo đuổi mục tiêu vì lý do bên ngoài

16

(tiền lương, chức vụ hay những lợi ích khác) thì ít có thể giành được mục tiêu và ít hài lòng hơn khi họ không đạt được điều đó

Một số nghiên cứu cho rằng những người theo đuổi mục tiêu công việc vì lý

do bên trong thì sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, họ cũng hài lòng hơn với tổ chức của mình (Bono và Judge, 2003)

Lý thuyết này là một sự phát triển hoàn hảo hơn cho các lý thuyết trước đó (như lý thuyết về xác lập mục tiêu, lý thuyết của Herzberg) trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động Lý thuyết này rất có ý nghĩa trong việc giải thích tại sao con người không chọn công việc này mà chọn công việc khác, tại sao trong cùng một thời điểm họ lại có những ưu tiên khác nhau cho nhiều công việc họ đang đảm nhận Điều này sẽ giúp cho nhà quản lý trong việc bố trí nhân sự và thiết kế công việc phù hợp với năng lực và khơi dậy niềm đam mê công việc của nhân viên Trong bối cảnh văn hóa của Việt Nam, các cá nhân khó có thể có quyền tự quyết về mọi việc, kể cả nghề nghiệp của mình Vì vậy việc áp dụng lý thuyết này tại Việt Nam ở giai đoạn này còn chưa thực sự phù hợp

2.2.2.2 Lý thuyết về sự tự tin

Lý thuyết về sự tự tin nhắc tới niềm tin của một cá nhân về việc họ có thể thực hiện được một nhiệm vụ Sự tự tin càng cao, con người càng có niềm tin ở khả năng làm được việc Do vậy, trong những trường hợp khó khăn, những người mà sự

tự tin không cao có xu hướng giảm nỗ lực hoặc là từ bỏ luôn công việc đang làm, trái lại những người có sự tự tin cao sẽ nỗ lực hết sức để đương đầu thách thức Hơn nữa, cá nhân có sự tự tin cao thường đối mặt với những phản hồi thiếu tích cực bằng động lực và nỗ lực nhiều hơn nữa, trong khi những người ít tự tin hơn sẽ giảm nỗ lực khi nhận được những phản hồi không tích cực

Bruda (1997), người phát triển lý thuyết này đã đề xuất 4 cách giúp sự tự tin tăng lên:

-Trải nghiệm -Làm theo hoặc bắt chước một hình mẫu -Sự thuyết phục bằng lời nói

-Tạo ảnh hưởng cho người khác

17

Theo Bandura (1997), cách quan trọng nhất để tăng sự tự tin là có trải nghiệm, có nghĩa là đạt được các kinh nghiệm, trải nghiệm với nhiệm vụ/ công việc của mình Một người nào đó có thể làm một công việc tốt trong quá khứ thì họ và người khác có thể tự tin làm tốt nó trong tương lại

Thứ hai là làm theo bắt chước một hình mẫu nào đó: người lao động sẽ trở nên tự tin hơn vì họ đã có dịp chứng kiến người khác làm Sự bắt chước theo hình mẫu có hiệu quả khi con người cảm thấy mình có nét tương đồng với người mà họ đang quan sát

Thứ ba là sự thuyết phục bằng lời nói: Con người sẽ trở nên tự tin hơn vì ai

đó thuyết phục họ rằng họ có đủ kĩ năng cần thiết để thành công Các thuyết gia thường dùng chiến thuật này

Cuối cùng, Bandura chỉ ra rằng việc tạo ảnh hưởng tới người khác có thể tăng sự tự tin Việc này dẫn đến một trạng thái tích cực, hưng phấn, giúp con người làm việc tốt hơn Con người được lên tinh thần và làm việc tốt hơn Nhưng nếu công việc đòi hỏi một thái độ ổn định, tỉ mỉ (ví dụ biên tập 1 bài viết), việc tạo ảnh hưởng tới người khác có thể bất lợi cho kết quả làm việc

Lý thuyết này sẽ giúp nhà quản lý biết cách làm như thế nào để giúp nhân viên đạt được sự tự tin cao Từ đó tăng cường được hiệu quả công việc Bằng cách kết hợp lý thuyết đặt ra mục tiêu và lý thuyết về sự tự tin, nhà quản lý sẽ có được giải pháp trong việc nâng cao kết quả công việc của nhân viên Bởi khi nhà quản lý đưa ra các mục tiêu khó cho nhân viên, bản thân họ cũng phải có sự tự tin cao và đặt

ra các mục tiêu cao hơn cho mình Nghiên cứu chỉ ra rằng đặt ra các mục tiêu cao cho người khác thể hiện sự tự tin của người quản lý vào họ Người quản lý giao cho nhân viên một mục tiêu cao hơn so với đồng nghiệp Điều này tạo cho tâm lý của người nhân viên đó cảm giác tự tin hơn về chính bản thân họ và họ sẽ đặt ra các mục tiêu cao hơn, thúc đẩy họ thể hiện tốt hơn cả ở bên trong lẫn bên ngoài nơi làm việc

Nhận xét chung về các trường phái lý thuyết

Có thể nói rằng, các trường phái lý thuyết đều cho thấy những gợi ý quan trọng đối với nhà quản lý về tạo động lực làm việc cho người lao động Tuy nhiên

tổ chức là hữu hạn (ví dụ tổ chức khó có thể đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn về tiền lương, nhu cầu về cơ hội thăng tiến cho tất cả mọi người theo lý thuyết của Maslow

và Herberzg)

Các lý thuyết theo nhu cầu giúp các nhà quản lý đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên nhưng nó chỉ là những giải pháp phù hợp cho một bối cảnh nghiên cứu cụ thể, thậm chí là thời điểm nghiên cứu cụ thể và có thể áp dụng đối với một số nhóm đối tượng lao động cụ thể (ví dụ lý thuyết xác lập mục tiêu) Do vậy, việc đưa ra các quyết định quản lý phù hợp, có ảnh hưởng lâu dài nhằm duy trì động lực làm việc tốt cho người lao động là khó khăn đối với các nhà quản lý Người lao động hiện nay một lúc phải làm rất nhiều các công việc khác nhau, tại một thời điểm lại có nhiều công việc phải hoàn thành, vậy điều gì có thể thúc đẩy họ hoàn thành được các nhiệm vụ đó?

Các nhà nghiên cứu hiện đại đã phát triển lý thuyết, nghiên cứu sâu về một

số vấn đề cụ thể, đã giải thích một cách thuyết phục những vấn đề như sự tự tin, quyền tự quyết đến động lực làm việc của người lao động, khắc phục được một số hạn chế mà các lý thuyết kinh điển còn gặp phải và giúp các nhà quản lý có những cách thức quản lý phù hợp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của con người Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện nay, tổ chức phải đối mặt nhiều với sự thay đổi của môi trường, các nguy cơ tiềm ẩn như sự sát nhập, giải thể hay vấn đề quản lý trong môi trường làm việc đa văn hóa thì đâu là giải pháp giúp ổn định nhân viên, giúp tổ chức tồn tại và phát triển bền vững?

Hơn thế nữa, các lý thuyết trên chủ yếu được phát triển và kiểm định sự phù hợp trong bối cảnh tổ chức tại các nước phương Tây, còn tại các nước phương Đông, đặc biệt tại khu vực Đông Nam Á với đặc thù về văn hóa thì lý thuyết nào là

Hà Nội thuộc sự quản lý ngành dọc của nhiều bộ, ngành và quản lý chuyên môn của

Bộ Giáo dục đào tạo… Tất cả điều đó cho thấy sự phức tạp trong tổ chức Do vậy việc nghiên cứu các lý thuyết nhằm tìm ra khung lý thuyết phù hợp với bối cảnh nghiên cứu là việc làm cần thiết Phần tiếp theo, tác giả sẽ trình bày lý thuyết được ứng dụng trong luận án này

2.3 Các lý thuyết được ứng dụng trong luận án

Khái niệm sự công bằng trong tổ chức để chỉ cảm nhận của nhân viên về mức độ mà họ được đối xử công bằng trong tổ chức và những cảm nhận này ảnh hưởng như thế nào đến kết quả làm việc của tổ chức như sự cam kết và sự hài lòng (Greenberg, 1996)

20

Coetzee (2004) cũng cho rằng, các mô tả và giải thích về sự công bằng tại nơi làm việc được gọi là sự công bằng trong tổ chức Sự công bằng trong tổ chức cho thấy sự đối xử công bằng và tôn trọng của người quản lý đối với người lao động

Công bằng trong tổ chức là sự nhận thức của người lao động về sự công bằng của các hoạt động diễn ra trong tổ chức Nó có thể bao gồm sự tương tác về xã hội

và kinh tế liên quan đến mối quan hệ giữa người chủ, người dưới quyền và các đồng nghiệp (Memarzadeh và Mahmoudi, 2009)

Như vậy, có khá nhiều sự tương đồng về khái niệm sự công bằng trong tổ chức Trong nghiên cứu này, khái niệm sự công bằng của tổ chức được hiểu theo khái niệm được định nghĩa bởi Greenberg (1996)

Trước đây sự công bằng trong tổ chức đề cập đến cảm nhận của người lao động về sự phân bổ hợp lý, bình đẳng mức lương và mức thưởng trong tổ chức Ngày nay, nhiều nghiên cứu đã cho thấy nhân viên quan tâm nhiều hơn đến các vấn

đề như chức vụ cao, điều kiện làm việc, môi trường làm việc tốt…Sự công bằng của

tổ chức đã được hiểu rộng hơn là tất cả những gì tại nơi làm việc được thể hiện qua những quyết định quản lý được người lao động cảm nhận là hợp lý, bình đẳng, rõ ràng, không thiên vị (Greenberg, 1994, 1996, 2005); Konovsky và các cộng sự (1995, 1996); Lee (2007)

Vai trò công bằng trong tổ chức

Có rất nhiều lý do tại sao lý thuyết về sự công bằng lại quan trọng với nhân viên và tổ chức Đối với mức độ cá nhân, sự công bằng thỏa mãn nhu cầu của cá nhân về việc kiểm soát, tự tin, cảm giác hạnh phúc và có những ràng buộc nghĩa vụ đạo đức Đối với mức độ tổ chức, sự công bằng tạo ra một khung pháp lý để quản

lý Nếu tổ chức thực hiện sự công bằng về các vấn đề có liên quan sẽ làm giảm nguy cơ có các hành vi gian lận, tăng cường sự tin tưởng vào quản lý, giảm nỗi sợ

bị lạm dụng và khuyến khích việc hợp tác (Colquitt, Greenberg, & Zapata-Phelan, 2005) Có rất nhiều khía cạnh của lý thuyết về sự công bằng liên quan tới các kết quả chính của tổ chức ví dụ cách ứng xử của nhân viên trong tổ chức (Moorman, 1991), sự cam kết, sự hài lòng với công việc và niềm tin vào cấp quản lý (Alexander

& Ruderman, 1987; Folger & Konovsky, 1989; McFarlin & Sweeney, 1992), cách

21

thức làm việc, cách đánh giá của người quản lý (Charash & Spector, 2001; Colquitt

và các cộng sự, 2001) Trái lại, những hành vi đối xử bất công, được chỉ ra là sẽ dẫn tới những hành vi ứng xử gian lận như ăn trộm (Greenberg, 1990), phá hoại đồ đạc,

cố tình bỏ việc và những hành vi chống lại xã hội (Ambrose và các cộng sự, 2002; Greenberg, 1997; Greenberg & Lind, 2000; Henle, 2005) Những nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng sự công bằng trong tổ chức có liên quan tới sức khỏe thể chất và tâm lý của con người Sự thiếu công bằng hay bất công trong tổ chức tạo ra những căng thẳng hoặc áp lực trong công việc (Judge & Colquitt, 2004)

Qua một vài thập kỉ, lý thuyết về sự công bằng trong tổ chức đã phát triển từ một khía cạnh của việc công bằng trong phân phối, tới hai khía cạnh bao gồm công bằng trong phân phối và công bằng trong quy trình, rồi tới ba khía cạnh bao gồm công bằng trong phân phối, quy trình và trao đổi, và cuối cùng là bốn khía cạnh gồm phân phối, quy trình, trao đổi giữa các cá nhân (công bằng trong đối xử) và thông tin Cho đến nay, lý thuyết về sự công bằng trong tổ chức đã được ứng dụng rộng rãi trong thực tiễn và lĩnh vực nghiên cứu Một trong những mô hình lý thuyết được nghiên cứu và ứng dụng nhiều là mô hình “nhận thức về sự công bằng” Đây

là mô hình được ứng dụng trong luận án

Mô hình nhận thức về sự công bằng

Mô hình này chỉ ra ba khía cạnh công bằng là:

Công bằng trong kết quả

Sự công bằng trong kết quả cho thấy nhu cầu của con người là được đối xử (hoặc nhận thù lao) như nhau trong việc phân phối lợi ích thu được từ kết quả công việc Người lao động có xu hướng đánh giá những gì họ nhận được từ công việc (lương, thưởng, sự ghi nhận) tương xứng với những gì họ bỏ vào (nỗ lực, kinh nghiệm, kiến thức, sự phù hợp) và sau đó sẽ so sánh tỷ số giữa thành quả đầu ra và các yếu tố đầu vào với người khác Nếu họ nhận thấy tỷ số đó ngang bằng với một

số người khác, trạng thái công bằng sẽ xuất hiện; họ nhận thấy họ được đối xử công bằng và bình đẳng; nếu họ nhận thấy tỷ số đó không công bằng, họ sẽ cảm thấy sự căng thẳng về vấn đề công bằng, bình đẳng Adams (1976) cho rằng có hai trạng thái đối nghịch là: khi người lao động bị đối xử không công bằng so với người khác

22

(họ bị đánh giá thấp hơn người khác) sẽ xuất hiện trạng thái căng thẳng hay tức giận

ở người này nhưng nếu họ được đánh giá cao quá mức (không công bằng với những nỗi lực bỏ ra) họ lại có thể có cảm giác tội lỗi Rõ ràng sự căng thẳng (cả khi bị đánh giá thấp hay quá cao) đều tạo ra động lực để người lao động làm điều gì đó để sửa chữa hoặc cải thiện tình hình (Adams 1965)

Như vậy có thể nói rằng cảm nhận có sự không công bằng thường thúc đẩy người ta tìm cách hành động để bù đắp mất mát, hoặc để cải thiện tình hình hơn Có

ba nguyên lý được áp dụng trong đánh giá về sự công bằng từ kết quả là:

-Nguyên lý dựa trên nhu cầu cơ bản: theo nguyên lý này, mọi người đều mong muốn thỏa mãn nhu cầu của mình, sự công bằng đạt được khi mọi người thỏa mãn được nhu cầu của mình (chủ yếu là nhu cầu cơ bản) Điều này cho thấy con người đấu tranh đòi hỏi sự công bằng trong kết quả thu được thực chất vì lợi ích của họ (thỏa mãn những nhu cầu của họ) Nguyên lý này thường được áp dụng trong trường hợp mọi người đều thống nhất mục tiêu “coi trọng phúc lợi và sự phát triển cá nhân” hay khi mọi người có mối quan hệ gần gũi (như quan hệ gia đình) -Nguyên lý bình đẳng: nguyên lý này cho thấy sự công bằng đạt được khi mọi người nhận được thù lao hay kết quả như nhau, cho dù họ đóng góp như thế nào Nguyên lý này chỉ áp dụng phù hợp khi mục tiêu lớn nhất mà mọi người cần đạt được là mối quan hệ thân thiện, vui vẻ

-Nguyên lý công bằng: nguyên lý này áp dụng khi con người có sự tính toán

về cái mà họ nhận được từ kết quả công việc và so với người khác Theo nguyên lý này, mọi người đánh giá sự công bằng qua ba bước: (1): họ “tính toán” tỷ lệ giữa đóng góp (đầu vào) và kết quả thu được (đầu ra); (2): họ “tính toán” tỷ lệ trên cho những người có liên quan mà họ biết; (3): họ so sánh tỷ lệ này của họ với những người khác Nếu tỷ lệ này của mọi người xấp xỉ nhau thì có thể coi là công bằng Ngược lại, nếu tỷ lệ này chênh lệch nhau, đặc biệt là khi bản thân họ bị thiệt thòi hơn người khác, thì bị coi là bất công bằng Nói cách khác, nhận thức về sự công bằng phụ thuộc vào tỷ lệ giữa kết quả thu được với đóng góp của mỗi người và so sánh tỷ lệ đó với những người xung quanh

Công bằng trong quy trình

23

Quy trình ở đây đề cập đến các nguyên tắc, chính sách, trình tự, phương pháp tiến hành công việc Công bằng trong quy trình đề cập đến việc thực hiện công khai, minh bạch, rõ ràng, khách quan, không thiên vị và phù hợp với những tiêu chuẩn đạo đức xã hội trong việc thực hiện một quy trình công việc (ví dụ quy trình đánh giá kết quả công việc, quy trình bổ nhiệm, trả lương…)

Con người quan tâm tới quy trình vì tin rằng quy trình công bằng sẽ mang lại lợi ích công bằng, sẽ cho phép họ tham gia đóng góp ý tưởng, giúp họ thỏa mãn được nhu cầu tâm lý như thể hiện mình và cảm thấy được đối xử công bằng hơn Do vậy quy trình công bằng có liên quan đến cảm nhận công bằng, từ đó ảnh hưởng tới thái độ và hành vi của người lao động

Theo nhiều nhà nghiên cứu, việc người lao động được trả lương và các khoản lợi ích khác bao nhiêu không quan trọng mà quan trọng hơn là họ được trả như thế nào Do vậy, công bằng trong quy trình là một trong những vấn đề được nghiên cứu nhiều Hai yếu tố quan trọng của sự công bằng trong qui trình là sự kiểm soát qui trình và giải thích qui trình Sự kiểm soát quy trình (process control) là cơ hội để người lao động có thể bày tỏ quan điểm về kết quả mà mình mong đợi với người ra quyết định Giải thích quy trình (explainations) là những lý do rõ ràng mà nhà quản lý đưa ra cho kết quả mà người lao động nhận được Do vậy, để nhân viên nhìn nhận qui trình là công bằng, hợp lý, họ cần có cảm giác mình có thể có chút kiểm soát với những kết quả và họ được lý giải đầy đủ vì sao kết quả đó xảy ra Leventhal và các cộng sự (1980) đã chỉ ra sáu nguyên tắc cho một quy trình công

bằng là: (1) tính nhất quán: là việc ứng dụng đồng bộ các chính sách đối với toàn bộ người lao động trong cùng một thời điểm; (2) kiểm soát khách quan: những ý kiến mang tính cá nhân, chủ quan của người ra quyết định là không được phép; (3) chính xác: chính sách và quy trình cần tạo ra những kết quả thực tế và phù hợp; (4) có thể sửa chữa: những chính sách và quy trình có thể thay đổi nhằm sửa chữa những sai sót có thể xảy ra; (5) có tính đại diện: chính sách và quy trình phải phản ánh được

những mối quan tâm chính và cái nhìn của một nhóm người có thể bị ảnh hưởng bởi

các quyết định đưa ra; (6) có đạo đức: các kết quả của chính sách và quy trình đưa

ra phải phù hợp với những quy chuẩn đạo đức được chấp nhận trong tổ chức

24

Như vậy, có thể nói rằng, công bằng trong quy trình là (1): là quy trình cho

phép người lao động có tiếng nói và được tham gia đóng góp vào quy trình đó; (2) quy trình có giải thích lý do, cung cấp đầy đủ thông tin tới những người có liên quan; (3) quy trình thể hiện sự tôn trọng đối với những người có liên quan

Tyler (1989), Tyler và Lind (1992) đã tiếp tục phát triển lý thuyết về công bằng trong quy trình nhưng có tiếp cận từ góc độ giá trị của nhóm Mô hình giá trị nhóm cho rằng người ta sẽ đánh giá cao mối quan hệ dài hạn với nhóm vì nhóm được xã hội công nhận hay đạt được vị trí trong xã hội Vị trí xã hội của nhóm và các thành viên trong nhóm được đánh giá phù hợp với ba khía cạnh có liên quan đến

nhau là tính trung lập, niềm tin và vị trí (Tyler, 1994) Tính trung lập nhấn mạnh rằng một cá nhân (trong nhóm) bị đối xử không định kiến Niềm tin xuất hiện khi người ra quyết định áp dụng một quy trình không định kiến Vị trí có được khi

người có thẩm quyền trong nhóm đối xử với mọi người lịch thiệp, tôn trọng quyền

và phẩm giá của họ (Tyler, 1994) Những vấn đề về tính trung lập, niềm tin và vị trí

có ảnh hưởng đến những nhận định về sự công bằng trong quy trình

Mô hình này kết hợp với mô hình công bằng trong quy trình nói trên góp phần tạo ra sự ổn định của một nhóm Các nhà nghiên cứu cũng đã ứng dụng những tiêu chuẩn được thiết lập bởi Leventhal và các cộng sự (1980) để xác định những yếu tố giúp tăng nhận thức về công bằng như tính nhất quán theo thời gian, không thành kiến, tính chính xác, tính chuẩn xác, có đạo đức và việc được cử đại diện tham gia vào quy trình ra các quyết định có liên quan đến các thành viên trong nhóm

Công bằng trong thái độ đối xử

Một vấn đề khác khi nghiên cứu về sự công bằng trong tổ chức là sự công bằng trong giao tiếp, ứng xử Công bằng trong đối xử liên quan đến việc đối xử của người quản lý đối với nhân viên của mình trong việc thực hiện các chính sách và quy trình của tổ chức Công bằng trong đối xử được nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 1986 đến 2004 (Colquitt, Greenberg, và Zapata-Phelan, 2005) Bies và Moag (1986) cho rằng công bằng trong đối xử khác với công bằng trong quy trình Khi con người bị đối xử theo cách bất hợp lý, bất bình đẳng (ít nhất trong con mắt

25

của họ) họ sẽ có hành động trả đũa như nói xấu người quản lý (Skarlicki và Folger, 1997) Bởi vì, con người lúc đầu sẽ kết nối việc công bằng hay không công bằng trong giao tiếp, ứng xử mà họ nhận từ người quản lý với sự truyền tải của các thông tin và quyết định sau đó của người quản lý (Cropanzano và các cộng sự, 2002; Roch

và Shanock, 2006) Theo các khái niệm được phát triển có bốn nguyên tắc liên quan đến việc công bằng trong đối xử đã được xác định là: (1) tính trung thực, (2) sự biện minh, (3) sự tôn trọng, và (4) tính đúng mực

Trong ba khía cạnh công bằng nói trên, những nghiên cứu sau đó đã chỉ ra rằng sự công bằng trong phân phối liên quan tới sự đánh giá ở cấp độ cá nhân và đã

dự đoán được những kết quả mang tính cá nhân như sự hài lòng với mức lương, trong khi sự công bằng trong quy trình liên quan tới việc đánh giá ở cấp độ tổ chức

và dự báo những kết quả của tổ chức như sự cam kết (Folger & Konovsky, 1989; McFarlin & Sweeney, 1992) Công bằng trong đối xử chủ yếu ảnh hưởng đến cá nhân như thái độ và hành vi của họ trong công việc

Lý thuyết công bằng được ứng dụng nhiều trong tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý nhân sự Một số nghiên cứu cho rằng, lý thuyết này còn một số hạn chế như:

Quan niệm về công bằng là khác nhau giữa các cá nhân Có một số cá nhân thường có hành vi so sánh kết quả họ nhận được so với người khác, một số người khác thì không, mức độ cảm nhận về sự mất công bằng cũng rất khác nhau giữa mỗi

cá nhân Nói cách khác, sự hợp lý hay công bằng là điều rất chủ quan, phụ thuộc vào suy nghĩ của cá nhân (Robbins và Judge, 2011) Điều mà một người nhìn nhận

là không hợp lý, bất bình đẳng có thể được nhìn nhận là hoàn toàn hợp lý bởi người khác Nhìn chung, hầu hết mọi người đều có xu hướng làm việc vì lợi ích của riêng mình Họ sẽ nhìn nhận việc phân bổ hay một quá trình nào đó đem lại lợi ích cho họ

là công bằng, hợp lý Ngược lại, một số người khác lại cho rằng bất hợp lý bởi họ không nhìn thấy lợi ích của mình trong đó

Công bằng trong kết quả khó nhận định hơn công bằng trong quy trình Trong một số tổ chức (Việt Nam cũng không ngoại lệ) rất nhiều thông tin không

Công bằng trong tổ chức có liên quan đến sự sự hài lòng, động lực làm việc,

sự cam kết, gắn bó với tổ chức (Ball, Trevino và Sims, 1994; Oren và các cộng sự, 2013; Công bằng là một công cụ giúp giữ gìn các mối quan hệ xã hội, đặc biệt là mối quan hệ trong tổ chức (Tripp, Sondak và Bies, 1995…); Theo Rawls (1971) thì công bằng là phẩm chất đầu tiên của một tổ chức xã hội, là một trong những cơ sở căn bản để hợp tác trong tổ chức; Công bằng trong quy trình có liên quan đến việc ngăn chặn những hành vi phạm đạo đức trong công việc (trộm cắp, trả đũa cấp trên…), ví dụ nghiên cứu của Greenberg và các cộng sự (1993a, 1993b), Skarlicki

và Folger (1997)

Trong phạm vi nghiên cứu của luận án, mô hình nhận thức về sự công bằng được vận dụng để đánh giá những cảm nhận về vấn đề công bằng trong tổ chức tác động như thế nào đến động lực làm việc của giảng viên như sự công bằng trong vấn

đề chi trả lương, công bằng trong ghi nhận, bổ nhiệm, công bằng trong mối quan hệ với đồng nghiệp, sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp, sự công bằng trong thái độ và đánh giá của sinh viên và xã hội đối với nghề giáo

Sự phù hợp của lý thuyết công bằng trong bối cảnh nghiên cứu:

Công bằng là một vấn đề được quan tâm nhưng cũng khó đạt được nhất trong mọi tổ chức bởi lẽ có sự mâu thuẫn lợi ích giữa nhóm người có quyền lực và những người lao động trong tổ chức Khi lợi ích của người quản lý và người lao động không thể dung hòa, xung đột giữa công bằng và sự tự do sẽ xuất hiện vì người quản lý muốn có sự tuân thủ còn người lao động thì đòi hỏi phải được tự do chọn lựa (Scott, 1998) Điều này rất có ý nghĩa trong bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam khi mà văn hóa gia trưởng, lợi ích nhóm, khoảng cách quyền lực đã ăn sâu vào ý nghĩ, hành vi của nhiều người thuộc nhóm quyền lực trong xã hội Điều này tất yếu dẫn đến yêu cầu về công bằng của nhóm người bị quản lý với triết lý “không sợ

Cũng theo Nguyễn Văn Thắng (2015) thì sự đồng thuận của mỗi người với một quyết định nhất định thường gắn chặt với lợi ích của họ Một quyết định có ảnh hưởng đến nhiều người, nhiều nhóm người với những lợi ích khác nhau sẽ khó đạt được sự dung hòa Do vậy, nhu cầu công bằng trong các quyết định quản lý luôn là vấn đề được đặt ra trong các tổ chức

Lý thuyết công bằng được ứng dụng chủ yếu trong việc quản lý sự thay đổi

và quản lý nhân sự Đây được coi là hai lĩnh vực thách thức nhất trong công tác quản lý Điều này cũng đúng trong bối cảnh của giáo dục Việt Nam hiện nay, đặc biệt là giáo dục đại học, với yêu cầu tất yếu phải đổi mới toàn diện Lý thuyết về công bằng dự báo rằng khi mối quan hệ trong tổ chức có sự biến động, cảm nhận

về công bằng trở thành những yếu tố đặc biệt hiệu nghiệm trong việc định hình thái

độ và hành vi (Brockner và các cộng sự, 1990, 1994; Folger và Skarlicki, 1999)

Giảng viên là đội ngũ tri thức cao trong xã hội, có sự nhạy cảm và nhu cầu cao về công bằng trong đối xử Họ cũng là tầng lớp có hiểu biết rộng, có nhu cầu kiểm soát quy trình cao Do vậy, có thể nói giảng viên có độ nhạy cảm lớn hơn so với những người lao động thuộc ngành nghề khác trong xã hội về vấn đề công bằng Vậy, cảm nhận về sự công bằng trong tổ chức tác động như thế nào đến động lực làm việc của họ và biểu hiện cụ thể qua thái độ và hành vi của họ như thế nào?

Những ứng dụng lý thuyết công bằng trong quản lý cho thấy cảm nhận về sự công bằng có sự ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc, tạo mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức, tạo niềm tin và sự cam kết của cá nhân đối với tổ chức Đây là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự ổn định của tổ chức Thực hiện công bằng

28

trong tổ chức còn tạo ra sự đổi mới cho tổ chức (Kim và Mauborgne, 1991; Korsgard, Schweiger và Sapienza, 1995) Đây là điều cần thiết đối với công tác quản lý giáo dục, đặc biệt là giáo dục đại học của Việt Nam khi có rất nhiều nghiên cứu cho rằng giáo dục đại học Việt Nam còn yếu kém, chưa đáp ứng yêu cầu thực tế

và sự phát triển của xã hội trong tương lai

Bên cạnh đó, hiện nay còn ít nghiên cứu sử dụng lý thuyết công bằng trong việc lý giải các vấn đề liên quan đến động lực làm việc, đặc biệt trong bối cảnh giáo dục của Việt Nam Do vậy việc áp dụng lý thuyết này có thể là một cách thức mới, phương pháp mới giải quyết các vấn đề tồn tại hiện nay trong giáo dục đại học của

Việt Nam

2.3.2 Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

Hackman và Oldham (1980) đã xây dựng và phát triển mô hình về đặc điểm công việc Mô hình này đã mô tả năm khía cạnh cốt lõi của bất kỳ một công việc nào Hai tác giả cho rằng nếu các nhà quản lý thiết kế công việc theo cách thức này

sẽ làm người lao động hài lòng với công việc từ đó tạo động lực làm việc cho họ

Mô hình này giúp cho các nhà quản lý có được các cánh thức cụ thể hơn trong việc thiết kế công việc

Hai tác giả đã mô tả trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc tốt bởi vì công việc là đáng làm và mang lại sự thỏa mãn như là một động lực nội tại Hai ông cho rằng yếu tố mang lại sự thỏa mãn cho người lao động chính là ở bản thân công việc Năm khía cạnh của công việc được Hackman và Oldham đề xuất đó là:

(1) Công việc phát huy đa dạng các kỹ năng (Skill variety): công việc tạo điều kiện cho người lao động sử dụng và phát triển các kỹ năng cũng như những tài năng của họ Người lao động có nhu cầu cao về điều này Nếu công việc giúp họ phát triển hơn các năng lực chuyên môn, phát huy sở trường thì họ sẽ cảm thấy được ý nghĩa của công việc họ đang làm từ đó hài lòng và có động lực nội tại trong công việc tốt hơn

(2) Nhiệm vụ rõ ràng, dễ nhận biết (task identity): công việc cho thấy rõ mức

độ phải hoàn thành từng phần và toàn bộ công việc Việc thiết kế công việc đòi hỏi phải cho người lao động thấy rõ từng phần công việc cụ thể và mức độ họ phải hoàn

(4) Sự tự chủ trong công việc (autonomy): công việc cho phép người lao động được tự do, độc lập và có quyền quyết định trong việc lập kế hoạch và quá trình thực hiện công việc đó Sự tự chủ trong công việc khiến cho người lao động cảm thấy trách nhiệm hơn với công việc Nếu công việc cho phép người lao động có được sự tự chủ, chất lượng công việc sẽ nâng lên

(5) Công việc có sự phản hồi (feedback): công việc cho phép người lao động nhận được thông tin trực tiếp, rõ ràng về việc thực hiện công việc Hackman và Oldham (1980) cho rằng, cùng với các đặc điểm công việc khác, nếu tổ chức có được sự phản hồi về công việc, nhân viên sẽ hài lòng, động lực làm việc sẽ nâng lên, người lao động sẽ ít vắng mặt và ít có ý định bỏ việc hơn

Theo Hackman và Oldham (1980), ba khía cạnh đầu tiên của công việc là công việc phát huy đa dạng các kỹ năng, nhiệm vụ rõ ràng và công việc có ý nghĩa làm tăng giá trị của công việc đối với cá nhân Người lao động cảm thấy công việc mình làm có tầm quan trọng, giá trị và có ích đối với mọi người Khía cạnh thứ tư

về sự tự chủ trong công việc cho thấy nếu người lao động được tự chủ trong công việc sẽ khiến họ cảm thấy trách nhiệm đối với kết quả công việc Và nếu công việc cung cấp thông tin phản hồi (khía cạnh thứ 5), người lao động sẽ biết làm cách nào

để thực hiện được hiệu quả công việc Từ những cảm nhận này sẽ dẫn tới biểu hiện tâm lý của cá nhân (qua thái độ, hành vi) và kết quả trong công việc của người lao động Hình 2.1 dưới đây cho thấy rõ những mô tả về các trạng thái tâm lý trong công việc và biểu hiện của cá nhân; kết quả làm việc của họ khi tổ chức thiết kế công việc theo năm khía cạnh trên