THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

Với đề tài này, luận văn đã đạt được những nội dung sau: Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến công tác tạo ĐL lao động như: Các khái niệm cơ bản; vai trò

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYỄN THỊ THANH HÒA

Hà Nội, 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện công tác

tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học Nội vụ Hà Nội

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành Luận văn thạc sỹ này, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới TS Nguyễn Thị Bích Huệ - giảng viên đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất để tác giả có thể hoàn thành luận văn một cách tốt nhất

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn đến Ban giám hiệu Trường Đại học Nội

vụ Hà nội cùng toàn thể giảng viên Nhà trường, cán bộ quản lý các phòng, khoa đã giúp đỡ tác giả trong quá trình nghiên cứu và thu thập số liệu Bên cạnh đó, tác giả gửi lời cảm ơn đến các thầy, cô Khoa Sau đại học của Trường Đại học Ngoại thương

đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho toàn bộ các học viên cao học khóa 22 hoàn thành tốt Luận văn của mình

Trong quá trình thực hiện Luận văn, do hạn chế về lý luận cũng như kinh nghiệm của bản thân, thời gian nghiên cứu còn eo hẹp nên Luận văn không thể tránh khỏi những sai sót Tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các nhà khoa học, các Thầy, cô giáo và các bạn để Luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Nguyễn Thị Thanh Hòa

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh với đề tài “Thực trạng

và một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học Nội vụ Hà Nội” là công trình nghiên cứu khoa học của cá nhân tôi, chưa được công bố và sử dụng ở bất cứ một công trình nghiên cứu nào Nội dung của Luận văn dựa trên quan điểm cá nhân của tác giả, trên cơ sở nghiên cứu lý luận, tổng hợp thực tiễn với sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Thị Bích Huệ

Các số liệu được trình bày trong luận văn được thu thập từ nhiều nguồn số liệu

và liên hệ thực tế để viết ra, không sao chép bất kỳ công trình của tác giả nào Các số liệu kết quả trong luận văn đều trung thực và có nguồn gốc rõ ràng Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình

Tác giả

Nguyễn Thị Thanh Hòa

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VIII DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ IX DANH MỤC BẢNG BIỂU X TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN XIII

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐL VÀ TẠO ĐL CHO NLĐ TRONG TỔ CHỨC 9

1.1 Các khái niệm cơ bản 9

1.1.1 Nhu cầu và lợi ích 9

1.1.2 Động cơ 10

1.1.3 ĐL và ĐL lao động 10

1.1.4 Mối quan hệ giữa ĐL, động cơ, nhu cầu và lợi ích 11

1.1.5 Tạo ĐL lao động 11

1.2 Vai trò của tạo ĐL trong quản trị nguồn nhân lực 12

1.2.1 Đối với NLĐ 12

1.2.2 Đối với tổ chức 12

1.2.3 Đối với xã hội 13

1.3 Các học thuyết về tạo ĐL cho NLĐ 13

1.3.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow 13

1.3.2 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 14

1.3.3 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg 15

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 15

1.3.5 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 16

1.4 Một số vấn đề về ĐL làm việc của GV 16

1.4.1 GV và đặc thù công việc của GV 16

1.4.2 ĐL làm việc của GV 18

1.4.3 Các tiêu chí đánh giá ĐL làm việc của GV 18

1.4.3.1 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc của người GV 18

1.4.3.2 Tính hiệu quả và chất lượng trong công việc của GV 19

1.4.3.3 Mức độ gắn bó của GV với Nhà trường 20

1.5 Các yếu tố tác động tới ĐL làm việc của GV 20

1.5.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân 20

1.5.1.1 Hệ thống nhu cầu 20

1.5.1.2 Năng lực 21

1.5.1.3 Tính cách cá nhân 21

1.5.1.4 Mục tiêu cá nhân 21

1.5.1.5 Thái độ 21

1.5.1.6 Thâm niên, kinh nghiệm công tác 21

1.5.2 Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của GV 22

1.5.2.1 Văn hóa tổ chức 22

1.5.2.2 Các chính sách về nhân sự 22

1.5.2.3 Điều kiện và chế độ thời gian lao động 22

1.5.2.4 Kỷ luật lao động 22

1.5.3 Các yếu tố thuộc về công việc 23

1.5.3.1 Sự phù hợp của công việc với trình độ chuyên môn 23

1.5.3.2 Mức độ phức tạp của công việc 23

1.5.3.3 Tính hấp dẫn của công việc 23

1.5.3.4 Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc 23

1.5.3.5 Cách thức đánh giá kết quả làm việc 23

1.5.3.6 Được đào tạo, nâng cao trình độ 24

1.6 Nội dung cơ bản của hoạt động tạo ĐL làm việc cho GV 24

1.6.1 Tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về cá nhân 24

1.6.1.1 Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của GV 25

1.6.1.2 Giúp GV xây dựng mục tiêu làm việc hiệu quả 25

1.6.2 Tạo ĐL làm việc cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về công việc 25

1.6.2.1 Phân công và bố trí công việc phù hợp với khả năng của GV 25

1.6.2.2 Đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc công bằng, khách quan trong các chính sách quản trị nhân lực 26

1.6.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho GV 26

1.6.3 Tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về môi trường làm việc 26 1.6.3.1 Hoàn thiên các chính sách về thu nhập và phúc lợi của Nhà trường 26

1.6.3.2 Cơ hội thăng tiến cho GV hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và có nhiều đóng góp cho Nhà trường 27

1.6.3.3 Môi trường và điều kiện làm việc 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐL LÀM VIỆC CHO GV TẠI TRƯỜNG

ĐHNVHN 29

2.1 Tổng quan về Trường ĐHNVHN 29

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.3 Ngành nghề và quy mô đào tạo 32

2.1.4 Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo 33

2.2 Đặc điểm đội ngũ GV Trường ĐHNVHN 34

2.2.1 Về số lượng 34

2.2.2 Về cơ cấu độ tuổi 34

2.2.3 Về thâm niên công tác 35

2.2.4 Về cơ cấu giới tính 36

2.2.5 Về chất lượng 36

2.2.5.1 Về trình độ chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm 36

2.2.5.2 Về trình độ tin học, ngoại ngữ 37

2.3 Thực trạng ĐL làm việc và tạo ĐL làm việc cho GV Trường ĐHNVHN 37

2.3.1 Khái quát về nội dung khảo sát và tiêu chí, thang điểm đánh giá 37

2.3.2 Thực trạng ĐL làm việc của GV trường ĐHNVHN 38

2.3.2.1 Thực trạng nhận thức về vai trò của ĐL làm việc của GV đối với hiệu quả thực hiện công việc và chất lượng đào tạo của Nhà trường 38

2.3.2.2 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc của GV 39

2.3.2.3 Tính hiệu quả và chất lượng trong công việc của GV 40

2.3.2.4 Mức độ gắn bó của GV với Nhà trường 42

2.3.3 Thực trạng tác động của các yếu tố tới ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN 44

2.3.3.1 Thực trạng tác động của các yếu tố thuộc về cá nhân đến ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN 44

2.3.3.2 Thực trạng tác động của các yếu tố thuộc về công việc đến ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN 45

2.3.3.3 Thực trạng tác động của các yếu tố thuộc về môi trường làm việc đến ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN 46

2.3.4 Thực trạng tạo ĐL cho GV Trường ĐHNVHN 48

2.3.4.1 Thực trạng tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về cá nhân48

2.3.4.2 Thực trạng tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về công

việc 50

2.3.4.3 Thực trạng tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về môi trường làm việc 57

2.4 Đánh giá thực trạng tạo ĐL cho GV Trường ĐHNVHN 68

2.4.1 Ưu điểm 68

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 69

2.4.2.1 Về hoạt động tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về cá nhân 69

2.4.2.2 Về hoạt động tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về công việc 69

2.4.2.3 Về hoạt động tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về môi trường làm việc 71

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐL LÀM VIỆC CHO GV TRƯỜNG ĐHNVHN 73

3.1 Kinh nghiệm tạo ĐL cho GV tại các trường đại học trong nước và nước ngoài 73

3.1.1 Kinh nghiệm về tạo ĐL làm việc cho GV tại Trường Đại học FPT 73

3.1.2 Kinh nghiệm tạo ĐL làm việc cho GV tại Trường Đại học Đà Nẵng 73

3.1.3 Kinh nghiệm tạo ĐL cho GV tại một số trường đại học ở Mỹ 74

3.1.4 Bài học kinh nghiệm về tạo ĐL cho GV của Trường ĐHNVHN 75

3.2 Các căn cứ đề xuất giải pháp 76

3.2.1 Mục tiêu chiến lược của Trường ĐHNVHN 76

3.2.1.1 Mục tiêu chung 76

3.2.1.2 Mục tiêu cụ thể 77

3.2.2 Định hướng công tác tạo ĐL cho GV 78

3.2.3 Nguyên tắc đề xuất giải pháp 79

3.2.3.1 Nguyên tắc pháp lý 79

3.2.3.2 Nguyên tắc đảm bảo tính hệ thống 79

3.2.3.3 Nguyên tắc đảm bảo tính thực tiễn 79

3.2.3.4 Nguyên tắc đảm bảo tính sáng tạo, thường xuyên 80

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo ĐL cho GV Trường ĐHNVHN 80 3.3.1 Thực hiện nghiên cứu hệ thống nhu cầu của GV 80

3.3.2 Hỗ trợ GV thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả 82

3.3.3 Hoàn thiện các chính sách về thu nhập 83

3.3.3.1 Về chính sách tiền lương 83

3.3.3.2 Về chính sách khen thưởng 84

3.3.3.3 Về chính sách phúc lợi 85

3.3.4 Hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của GV 86

3.3.5 Xây dựng văn hóa tổ chức nhằm xây dựng môi trường làm việc hiệu quả 90

3.3.6 Hoàn thiện các chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến 92

3.3.6.1 Hoàn thiện các chính sách đào tạo, phát triển 92

3.3.6.2 Cơ hội thăng tiến cho GV 95

3.4 Điều kiện thực hiện giải pháp 96

3.4.1 Điều kiện về con người 96

3.4.1.1 Đối với Đảng ủy, Ban Giám hiệu 96

3.4.1.2 Đối với cán bộ lãnh đạo quản lý cấp Phòng, Khoa 96

3.4.1.3 Đối với GV 97

3.4.2 Điều kiện về nguồn lực tài chính 97

KẾT LUẬN 99

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 101 PHỤ LỤC 01 I PHỤ LỤC 02 XII

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 14

Sơ đồ 1.1 Quá trình hình thành động cơ, ĐL 11

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Trường ĐHNVHN 31

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg 15

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp các yếu tố tác động đến ĐL làm việc của GV 24

Bảng 2.1: Cơ cấu ngành đào tạo của Trường ĐHNVHN 32

Bảng 2.2: Quy mô đào tạo của Trường ĐHNVHN giai đoạn 2014-2018 33

Bảng 2.3: Số lượng NLĐ của Trường ĐHNVHN 34

Bảng 2.4: Cơ cấu độ tuổi của GV Trường ĐHNVHN 34

Bảng 2.5: Thâm niên công tác của đội ngũ GV Trường ĐHNVHN 35

Bảng 2.6: Trình độ chuyên môn của đội ngũ GV Trường ĐHNVHN 37

Bảng 2.7: Nhận thức về vai trò của ĐL làm việc của GV đối với hiệu quả thực hiện công việc và chất lượng đào tạo của Nhà trường 39

Bảng 2.8: Kết quả đánh giá tính chủ động, sáng tạo trong công việc của GV 39

Bảng 2.9: Số giờ giảng bình quân của 1 GV/năm học 40

Bảng 2.10: Tổng hợp đánh giá của người học và cán bộ quản lý về chất lượng đội ngũ GV của Trường ĐHNVHN 41

Bảng 2.11: Số lượng GV nhà trường được cử đi đào tạo, bồi dưỡng giai đoạn 2014– 2018 41

Bảng 2.12: Số lượng đề tài NCKH giai đoạn 2014-2018 42

Bảng 2.13: Số lượng công bố khoa học giai đoạn 2014-2018 42

Bảng 2.14: Thực trạng mức độ tác động của các yếu tố thuộc về cá nhân đến ĐL làviệc của GV Trường ĐHNVHN 44

Bảng 2.15: Thực trạng mức độ tác động của các yếu tố thuộc về công việc đến ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN 45

Bảng 2.16: Thực trạng mức độ tác động của các yếu tố thuộc về môi trường làm việc đến ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN 47

Bảng 2.17: Khái quát thực trạng mức độ tác động của 3 nhóm yếu tố đến ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN 48Bảng 2.18: Đánh giá của GV Trường ĐHNVHN về hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho GV 49Bảng 2.19: Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của GV Trường ĐHNVHN về công tác phân công và bố trí công việc của Trường 50Bảng 2.20: Quy trình đánh giá, phân loại tháng, năm đối với cá nhân 52Bảng 2.21: Mức xếp loại tháng theo thang điểm chấm đối với cá nhân 53Bảng 2.22: Đánh giá mức độ hài lòng của GV về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của Nhà trường 53Bảng 2.23: Đánh giá mức độ hài lòng của GV về công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ GV Trường ĐHNVHN 56Bảng 2.24: Tính hệ số thu nhập tăng thêm theo tổng hệ số lương cơ bản 59Bảng 2.25: Hệ số thu nhập tăng thêm theo kết quả đánh giá phân loại viên chức, NLĐ 59Bảng 2.26: Hệ số phụ cấp trách nhiệm cán bộ quản lý các cấp 60Bảng 2.27: Mức độ hài lòng của GV đối với chế độ tiền lương của Trường

ĐHNVHN 61Bảng 2.28: Các nội dung chi thưởng đột xuất cho cá nhân 62Bảng 2.29: Một số nội dung chi phúc lợi cho cá nhân 63Bảng 2.30: Mức độ hài lòng của GV về chế độ khen thưởng và phúc lợi của Trường ĐHNVHN 64Bảng 2.31: Thu nhập bình quân theo tháng của GV Trường ĐHNVHN 65Bảng 2.32: Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố tới khả năng thăng tiến của

GV 66

Bảng 2.33: Đánh giá của GV về môi trường và điều kiện làm việc của Trường

ĐHNVHN 67Bảng 3.1: Hệ thống nhu cầu của GV Trường ĐHNVHN 81Bảng 3.2: Hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện nhiệm vụ của GV 88

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Trường ĐHNVHN là cơ sở giáo dục đại học công lập thuộc hệ thống giáo dục quốc dân, trực thuộc Bộ Nội vụ Trường được thành lập năm 2011 trên cơ sở nâng cấp từ Trường Cao đẳng Nội vụ Hà Nội Cùng với sự phát triển đó, Nhà trường gặp nhiều khó khăn trong công tác phát triển đội ngũ GV đáp ứng với của yêu cầu của sự nghiệp giáo dục và đào tạo Đội ngũ GV Nhà trường vừa thiếu về số lượng lại vừa yếu về chất lượng Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo ĐL làm việc của GV đối với việc nâng cao hiệu quả làm việc và chất lượng của đội ngũ GV, tác giả lựa chọn đề tài “Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo ĐL làm việc cho

GV Trường ĐHNVHN” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình với hi vọng sẽ đưa ra được các giải pháp hoàn thiện công tác tạo ĐL làm việc cho GV Trường ĐHNVHN, góp phần nâng cao trình độ và sự gắn bó tâm huyết của đội ngũ

GV với Nhà trường, tạo nên một tập thể vững mạnh, thống nhất ý chí để góp phần xây dựng Nhà trường theo các chiến lược và mục tiêu đã đề ra

Với đề tài này, luận văn đã đạt được những nội dung sau:

Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến công tác tạo ĐL lao động như: Các khái niệm cơ bản; vai trò của tạo ĐL trong quản trị nguồn nhân lực; tóm tắt một số học thuyết về tạo ĐL cho NLĐ và vận dụng một số quan điểm của các học thuyết này trong việc xây dựng cơ sở lý luận về hoạt động tạo

ĐL làm việc cho GV; các vấn đề lý luận về ĐL làm việc của GV; các yếu tố tác động tới ĐL làm việc của GV (03 nhóm yếu tố với 16 yếu tố); nội dung cơ bản của hoạt động tạo ĐL làm việc cho GV

Thứ hai, luận văn đã thực hiện điều tra, khảo sát thực trạng tạo ĐL cho GV trường ĐHNVHN giai đoạn 2014 - 2018 trên 3 nội dung: Thực trạng ĐL làm việc của GV Trường ĐHNVHN; Thực trạng tác động của các yếu tố tới ĐL làm việc của

GV Trường ĐHNVHN; Thực trạng tạo ĐL cho GV Trường ĐHNVHN Trên cơ sở kết quả khảo sát thu được, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng tạo ĐL cho

GV Trường ĐHNVHN, chỉ ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế

đó

Thứ ba, trên cơ sở đánh giá thực trạng tạo ĐL cho GV Trường ĐHNVHN, tổng kết kinh nghiệm tạo ĐL cho GV tại các trường đại học trong nước và nước ngoài, xác định các căn cứ đề xuất giải pháp, luận văn đã đưa ra 06 giải pháp hoàn thiện công tác tạo ĐL làm việc cho GV Trường ĐHNVHN và các điều kiện để có thể thực hiện được các giải pháp đưa ra

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, các tổ chức hay bất kỳ một

cơ sở giáo dục nào Đó cũng chính là lý do Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm chăm

lo đến đội ngũ nhà giáo, coi đó là nhân tố quyết định để nâng cao chất lượng và thúc đẩy sự nghiệp giáo dục nước nhà phát triển Hội nghị lần thứ 2 Ban Chấp hành Trung ương Đảng Cộng sản Việt Nam khóa VIII đã khẳng định: “Muốn nâng cao chất lượng giáo dục – đào tạo thì một trong những biện pháp chủ yếu có ý nghĩa quyết định là xây dựng, phát triển đội ngũ giáo viên” Nghị quyết số 14/2005/NQ-CP ngày 02/11/2005 của Chính phủ về đổi mới căn bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam 2006-2020 cũng đã nêu ra quan điểm chỉ đạo “… Trên cơ sở đổi mới tư duy và cơ chế quản lý giáo dục đại học, kết hợp hợp lý và hiệu quả giữa việc phân định chức năng, nhiệm vụ quản lý nhà nước và việc đảm bảo quyền tự chủ, tăng cường trách nhiệm xã hội, tính minh bạch của các cơ sở giáo dục đại học Phát huy tính tích cực và chủ động của các

cơ sở giáo dục đại học trong công cuộc đổi mới mà nòng cốt là đội ngũ GV, cán bộ quản lý và sự hưởng ứng, tham gia tích cực của toàn xã hội.” Như vậy, đội ngũ GV được xác định là nhân tố then chốt và trọng tâm của cuộc cách mạng giáo dục nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả giáo dục đại học của nước nhà

Trường ĐHNVHN là cơ sở giáo dục đại học công lập thuộc hệ thống giáo dục quốc dân, trực thuộc Bộ Nội vụ Trường được thành lập năm 2011 trên cơ sở nâng cấp

từ Trường Cao đẳng Nội vụ Hà Nội Nhà trường bắt đầu triển khai công tác tuyển sinh bậc Đại học hệ chính quy từ năm 2012 Cùng với sự phát triển đó, Nhà trường gặp nhiều khó khăn trong công tác phát triển đội ngũ GV đáp ứng với của yêu cầu của sự nghiệp giáo dục và đào tạo Theo số liệu cung cấp từ Phòng Tổ chức cán bộ, tính hết năm 2018, Nhà trường có 241 GV trên tổng số 484 viên chức và NLĐ (chỉ chiếm 49,79%) Về trình độ, GV là phó giáo sư chiếm 2,5%, GV là tiến sĩ chiếm 14,5%, GV trình độ thạc sỹ và cử nhân chiếm 83%.Con số này cần phải được cải thiện nhiều để

có thể đạt đến mục tiêu có 301 GV vào năm 2025, trong đó 100% GV có trình độ từ thạc sỹ trở lên, 35% - 40% GV có học vị tiến sĩ với các chuyên ngành phù hợp với các

ngành, nghề đào tạo của Nhà trường, 3% - 5% GV có học hàm Giáo sư, Phó Giáo sư như Đề án “Chiến lược phát triển Trường ĐHNVHN giai đoạn 2019-2025 và tầm nhìn đến năm 2035” đã đặt ra Trong khi đó, theo số liệu từ Phòng Quản lý đào tạo Đại học, những năm gần đây, thời gian GV Trường ĐHNVHN phải lên lớp khá nhiều so với quy định (do số lượng GV của Nhà trường còn thiếu), trung bình 1 GV phải dạy 770 tiết/năm học dẫn đến quỹ thời gian dành cho hoạt động NCKH và học tập nâng cao trình độ của GV bị thu hẹp lại Như vậy có thể thấy hiện tại đội ngũ GV Nhà trường vừa thiếu về số lượng lại vừa yếu về chất lượng Để khẳng định vị thế, thương hiệu và chất lượng đào tạo của Nhà trường trong bối cảnh Trường mới được nâng cấp từ trường cao đẳng lên trường đại học được 08 năm, Nhà trường cần tập trung phát triển đội ngũ GV cả về số lượng và chất lượng Ngoài yếu tố về trình độ, chất lượng của đội ngũ GV được biểu hiện ở chính hiệu quả làm việc của họ Làm thế nào để GV làm việc hiệu quả? Kết quả nghiên cứu năm 2015 của tác giả Djoko Setyadi (Phó Giáo sư, Tiến sĩ Khoa Kinh tế, Đại học Mulawarman, Indonesia) và Ana Sriekaningsih (Nghiên cứu sinh Khoa Khoa Kinh tế, Đại học Mulawarman, Indonesia) được công bố trên Tạp chí kinh doanh và quản lý Châu Âu về ảnh hưởng của năng lực, ĐL làm việc

và văn hóa tổ chức đối với cam kết của tổ chức và hiệu suất làm việc của GV Đại học Đông Kalimantan, Indonesia đã cho thấy ĐL làm việc có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm việc của các GV Ban Giám hiệu Nhà trường cũng đã ý thức được tầm quan trọng của việc tạo ĐL làm việc của GV nhưng trên thực tế các biện pháp để tạo ĐL làm việc cho GV của Nhà trường chưa thực sự đạt được hiệu quả như mong muốn

Nhận thức được yêu cầu bức thiết đó, tác giả đã chọn đề tài: “Thực trạng và một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo ĐL làm việc cho GV Trường ĐHNVHN” làm đề tài

nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình Với đề tài này, tác giả hi vọng sẽ đưa ra được các giải pháp hoàn thiện công tác tạo ĐL làm việc cho GV Trường ĐHNVHN, góp phần nâng cao trình độ và sự gắn bó tâm huyết của đội ngũ GV với Nhà trường, tạo nên một tập thể vững mạnh, thống nhất ý chí để góp phần xây dựng Nhà trường theo các chiến lược và mục tiêu đã đề ra

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

2.1 Các công trình nghiên cứu về ĐL và tạo ĐL cho NLĐ

Trên thế giới đã có rất nhiều các quan điểm khác nhau về ĐL lao động Theo mô hình kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân được Maier và Lawler đưa ra năm

1973 thì Kết quả thực hiện công việc = khả năng + ĐL ĐL là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân Như vậy để đạt được kết quả thực hiện công việc tốt cần phải quan tâm tới ĐL và nâng cao khả năng của mỗi người Kreiter (1995) cho rằng

ĐL là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định Higgins (1994) đưa ra khái niệm ĐL là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn Dưới góc độ quản trị học, các tác giả trên đã xem xét

ĐL như là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy, khuyến khích, động viên con người nỗ lực lao động, làm việc nhằm hướng tới mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức Trên thế giới cũng đã có rất nhiều học thuyết về tạo ĐL cho NLĐ trong tổ chức như: Học thuyết thứ bậc nhu cầu của A.Maslow (1943); Học thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg (1959); Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963), Học thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964), Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1968) Các học thuyết này đề cập đến tạo ĐL ở các phương diện khác nhau như: đáp ứng tiền lương, đáp ứng nhu cầu, tạo sự công bằng khích lệ, đặt mục tiêu, sự kì vọng… với các bước cụ thể dẫn tới hành vi thực tế của NLĐ nhằm đạt mục tiêu của tổ chức Từ đó có thể thấy rằng, để tạo ĐL cho NLĐ cần phải giúp họ xác định mục tiêu phù hợp nhằm tạo kỳ vọng làm việc cho NLĐ Nhà lãnh đạo cần chỉ cho NLĐ thấy rõ mối quan hệ giữa kết quả với phần thưởng hấp dẫn, tạo môi trường thuận lợi và đảm bảo sự phù hợp công việc với từng cá nhân, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của họ để định hướng phù hợp, trả thưởng kịp thời cho thành tích tốt nhằm đề cao sự thừa nhận thành tích của tổ chức, xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Tác giả Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (2010) trong cuốn Quản trị nhân lực cũng đã nghiên cứu khá sâu về tạo ĐL trong lao động, trong đó có đề cập đến các nhóm phương pháp tạo ĐL trong lao động

Nguyễn Quốc Khánh (2011) trong tác phẩm Quản trị nhân lực cũng đã đề cập đến tạo ĐL làm việc cho nhân viên bằng các nghệ thuật quản lý: khoan dung hợp lý, hiểu và tín nhiệm các thành viên, làm tăng lòng tự trọng của các thành viên, luôn luôn lắng nghe, sẵn sàng hỗ trợ khi họ gặp khó khăn, có các nghệ thuật khen, chê cho thỏa đáng

Luận án tiến sĩ “Tạo ĐL cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước

ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên (2008) đã hệ thống đề xuất về ĐL, tạo ĐL trong lao động, các yếu tố và các biện pháp tạo ĐL, đề xuất những giải pháp nhằm tạo ĐL cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nông nghiệp

2.2 Các công trình nghiên cứu về tạo ĐL làm việc cho GV

Luận án tiến sĩ “Quản lý tạo ĐL làm việc cho GV tại Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh” của tác giả Ngô Thị Hải Anh (2017) đã nghiên cứu lý luận một cách có hệ thống về 03 thành tố của ĐL làm việc Trên cơ sở đó, luận án cũng đã xác định nội dung quản lý tạo ĐL cho GV phải tác động tương ứng đến 03 thành tố đó, cụ thể: Tác động đến các yếu tố thuộc về cá nhân, tác động đến các yếu tố thuộc về bản chất và nội dung công việc, tác động đến các yếu tố thuộc về môi trường Thông qua đánh giá thực trạng tạo ĐL và quản lý tạo ĐL cho GV tại Học viện Chính trị quốc gia

Hồ Chí Minh, luận án đã xác định hệ thống các giải pháp cụ thể để hoàn thiện công tác quản lý tạo ĐL làm việc cho GV tại cơ quan này

Luận án tiến sĩ “ĐL làm việc của GV trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam” của tác giả Trương Đức Thao (2017) đã xây dựng và làm rõ được khái niệm ĐL làm việc của GV đại học và chỉ ra được 10 nhân tố tác động tới ĐL làm việc của GV trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam Tác giả đã khái quát được mô hình nghiên cứu về ĐL và các nhân tố tác động tới ĐL làm việc của GV trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam và xây dựng được bộ công cụ đo lường ĐL làm việc và đánh giá mức độ của các nhân tố tác động tới ĐL làm việc của

GV trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam Từ đó tác giả đã đề xuất một

số biện pháp nhằm tăng cường ĐL làm việc của GV trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam hiện nay trong đó có giải pháp “Khuyến khích sự tham gia, đóng góp của GV vào xây dựng và phát triển nhà trường” là giải pháp gắn liền với đặc thù của trường ngoài công lập và hiện nay cũng chỉ có trường ngoài công lập có thể áp dụng được

Luận văn thạc sỹ “Tạo ĐL cho GV Trường Cao đẳng du lịch Hà Nội” của tác giả Phạm Thị Thu Hà (2015) đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận về ĐL và tạo ĐL lao động trong tổ chức trong đó tác giả đã nói đến các chỉ tiêu cơ bản đo lường ĐL làm việc của GV và các nội dung cơ bản của hoạt động tạo ĐL cho GV Từ đó, tác giả đã đánh giá thực trạng tạo ĐL cho GV Trường Cao đẳng du lịch Hà Nội và đưa ra giải pháp tạo ĐL làm việc cho GV Trường Cao đẳng du lịch Hà Nội như: thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả cho GV, hoàn thiện các giải pháp kích thích tài chính, hoàn thiện các giải pháp kích thích phi tài chính

Luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện các công cụ tạo ĐL cho đội ngũ GV Trường Đại học Hải Dương” của tác giả Nguyễn Thị Mây (2013) lại đi sâu phân tích và nghiên cứu về các công cụ tạo ĐL cho đội ngũ GV của Trường Đại học Hải Dương Theo tác giả, có 03 nhóm công cụ tạo ĐL cơ bản cho GV đó là: công cụ kinh tế, công cụ hành chính, tổ chức, công cụ tâm lý, giáo dục Qua đánh giá thực trạng công cụ tạo ĐL làm việc cho đội ngũ GV Trường Đại học Hải Dương, tác giả đã đưa ra 03 nhóm giải pháp tương ứng cho 03 nhóm công cụ tạo ĐL cho GV

Bài viết “Mô hình tạo ĐL trong các trường đại học công lập” của Ths Cảnh Chí Dũng (2012), Tạp chí Cộng Sản Bài viết đã chỉ ra cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo ĐL trong các trường đại học công lập và đưa ra mô hình tạo ĐL cho các trường đại học công lập nước ta Mô hình cho thấy rõ chủ thể, đối tượng và khách thể của quá trình tạo ĐL Mô hình này nhấn mạnh vai trò của chủ thể - hiệu trưởng trong quá trình tạo ĐL Đồng thời mô hình này cũng thể hiện rõ các yếu tố tác động, ảnh hưởng tới ĐL của NLĐ và quá trình tạo ĐL Mô hình cho thấy mối liên hệ qua lại giữa các yếu tố và việc khai thác các yếu tố là bước quan trọng tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho quá trình tạo ĐL đối với cán bộ quản lý và GV của nhà trường Bên

cạnh đó, mô hình cũng thể hiện được yếu tố trung tâm, quyết định cuối cùng của quá trình tạo ĐL là các công cụ tạo ĐL Việc tìm ra các công cụ tạo ĐL phù hợp cùng với vai trò của nhà quản trị sẽ quyết định tới sự thành công trong công tác tạo ĐL của nhà trường

Bài viết “Tạo ĐL làm việc của GV các trường đại học” của tác TS Cảnh Chí Hoàng (2018), Tạp chí Tài chính Bài viết đã nêu lên sơ bộ thực trạng GV các trường đại học của Việt Nam hiện nay về số lượng, trình độ, chất lượng, hoạt động NCKH của GV, thực trạng ĐL làm việc của GV Từ đó tác giả đưa một số giải pháp để tạo

ĐL làm việc cho GV các trường đại học ở góc độ quản lý nhà nước cụ thể: các chính sách khích lệ, tạo ĐL lao động cho đội ngũ các nhà giáo; cơ chế, chính sách phù hợp

để phát triển đội ngũ GV; cơ chế, chính sách liên quan đến giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ GV; đảm bảo điều kiện vật chất, tinh thần thuận lợi cho GV; đảm bảo các chính sách liên quan đến quyền lợi cho NLĐ; tạo điều kiện để GV thăng tiến trong công việc

Kết quả tổng quan nghiên cứu về vấn đề có liên quan đến đề tài cho phép tác giả rút ra những nhận xét sau:

- Các nhà khoa học đã đồng nhất quan điểm khi khẳng định vai trò của ĐL đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung cũng như nâng cao hiệu quả làm việc của GV trong cơ sở đào tạo và nền giáo dục nói riêng

- Trong các công trình nghiên cứu về ĐL làm việc và tạo ĐL làm việc cho GV chưa có công trình nào xác định rõ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động làm tăng hay giảm ĐL, từ đó giúp nhà quản lý giáo dục tác động vào các yếu tố để mang lại hiệu quả nhất

- Việc nghiên cứu thực trạng và đưa ra các giải pháp tạo ĐL cho GV Trường ĐHNVHN là một vấn đề mới ở Trường ĐHNVHN hiện chưa có tác giả nào thực hiện Đặc biệt, chưa có một công trình nghiên cứu nào đặt ra vấn đề nghiên cứu mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến ĐL làm việc của GV nhà trường, thực trạng ĐL và công tác tạo ĐL làm việc cho GV nhà trường trong những năm qua (2014-2018)

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về ĐL và tạo ĐL cho NLĐ, luận văn nghiên cứu vấn đề tạo ĐL làm việc cho GV Trường ĐHNVHN nhằm đề xuất các giải pháp tạo ĐL làm việc cho đội ngũ GV tại Trường ĐHNVHN

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được những mục tiêu trên cần thực hiện nhiệm vụ như sau:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến công tác tạo ĐL lao động

- Phân tích thực trạng tạo ĐL làm việc cho GV Trường ĐHNVHN trong 5 năm trở lại đây (từ năm 2014 đến năm 2018) từ đó đưa ra các đánh giá về mặt ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo ĐL làm việc cho GV Trường ĐHNVHN

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác tạo ĐL làm việc cho GV Trường ĐHNVHN

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại Trường ĐHNVHN

- Phạm vi về thời gian: Từ năm 2014-2018

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu thực tiễn như: phương pháp quan sát khoa học, phương pháp điều tra, phân tích và tổng kết kinh nghiệm kết hợp với các phương pháp nghiên cứu lý thuyết như: phân tích, tổng hợp, phân loại, hệ thống hóa các lý thuyết về ĐL và tạo ĐL cho NLĐ trong tổ chức

5.2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin nghiên cứu

- Thu thập thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo, thông tin nội bộ của Nhà

trường từ năm 2014 đến năm 2018 do các phòng ban của Nhà trường cung cấp

- Thu thập thông tin sơ cấp: Số liệu thu được từ việc phát phiếu điều tra, khảo sát qua phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp

+ Đối tượng khảo sát: GV làm việc tại Trường ĐHNVHN

+ Nội dung khảo sát: Các nội dung liên quan đến ĐL làm việc của GV, tạo ĐL làm việc cho GV, mức độ tác động của yếu tố tác động đến ĐL làm việc của GV, mức

độ thỏa mãn của GV đối với công việc tại Trường ĐHNVHN

+ Địa điểm khảo sát: Tại Trường ĐHNVHN

+ Số lượng phiếu khảo sát: 200 phiếu

Các thông tin thu thập được qua phiếu khảo sát được phân tích, tổng hợp bằng các phương pháp thống kê toán học

6 Những đóng góp mới của Luận văn

7 Kết cấu của Luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn được trình bày gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về ĐL và tạo ĐL cho NLĐ trong tổ chức

Chương 2: Thực trạng tạo ĐL làm việc cho GV tại Trường ĐHNVHN

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo ĐL làm việc cho GV Trường ĐHNVHN

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐL VÀ TẠO ĐL CHO NLĐ TRONG TỔ CHỨC

1.1 Các khái niệm cơ bản

Để tìm hiểu khái niệm về ĐL, ta cần phải tìm hiểu một số khái niệm có liên quan chặt chẽ đến khái niệm ĐL đó là: Nhu cầu, lợi ích, động cơ

1.1.1 Nhu cầu và lợi ích

*Nhu cầu:

“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó” (Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2002)

Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người và xã hội Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản được chia thành 3 nhóm chính: Nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội

Nhu cầu của con người luôn biến đổi Với mỗi cá nhân khác nhau trong xã hội, việc thỏa mãn các nhu cầu cũng khác nhau theo quan điểm của từng cá nhân Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng

*Lợi ích:

“Lợi ích là kết quả mà con người nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân” (Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2002)

Cũng giống như nhu cầu, lợi ích là một thực tế khách quan duy trì sự tồn tại và phát triển của con người và xã hội Lợi ích chính là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được qua các hoạt động của mình nhằm thỏa mãn các nhu cầu của bản thân

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, nếu không có nhu cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sự thỏa mãn nhu cầu đó là lợi ích đạt được

1.1.2 Động cơ

Theo Đỗ Văn Phức (2010), “Động cơ là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó nhằm thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu”

Nhà tâm lý học người Thụy Sỹ J.Piaget lại cho rằng “Động cơ là tất cả các yếu

tố thúc đẩy cá thể hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu và định hướng hoạt động đó” Như vậy có thể thấy động cơ là mục đích chủ quan trong hành động của con người, thôi thúc con người hành động để đáp ứng nhu cầu đặt ra Động cơ sẽ giúp ta trả lời cho các câu hỏi: “Vì sao NLĐ lại làm việc”

1.1.3 ĐL và ĐL lao động

Vậy ĐL là gì? Dưới góc độ quản trị học, một số tác giả đã xem xét ĐL như là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy, khuyến khích, động viên con người nỗ lực lao động, làm việc nhằm hướng tới mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức

Maier & Lawler (1973): ĐL là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân Các tác giả đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = khả năng + ĐL

Higgins (1994): ĐL là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn

Kreiter (1995) cho rằng ĐL là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định

Theo giáo trình Quản lý học của Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà,

Đỗ Thị Hải Hà (2012): “ĐL là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả,

có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ”

Từ các quan điểm trên, ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về ĐL như sau: ĐL là tất cả những yếu tố có tác dụng thôi thúc, khuyến khích con người nỗ lực thực hiện những hành vi nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và của tổ chức

Từ khái niệm ĐL, tác giả Bùi Anh Tuấn (2003) trong giáo trình Hành vi tổ chức đã đưa ra khái niệm về “ĐL lao động” như sau: “ĐL lao động là những nhân tố

bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của ĐL là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ”

1.1.4 Mối quan hệ giữa ĐL, động cơ, nhu cầu và lợi ích

ĐL lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bản thân NLĐ và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân NLĐ Cụ thể hơn, ĐL và động cơ đều xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người Tuy nhiên ĐL là một động cơ mạnh thúc đẩy con người hành động một cách có hiệu quả để đạt được mục tiêu, nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người và đạt được lợi ích mong muốn Mối quan hệ giữa ĐL, động cơ, nhu cầu và lợi ích được thể hiện rõ qua sơ đồ phản ánh quá trình hình thành động cơ, ĐL của con người như sau:

Sơ đồ 1.1 Quá trình hình thành động cơ, ĐL

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ tác phẩm Management (2009) của Stephen P.Robbins, Mary Coulter, Rolf Bergman, Lan Stagg)

1.1.5 Tạo ĐL lao động

“Tạo ĐL lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có ĐL lao động trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” (Lê Thanh Hà, 2009)

“Tạo ĐL được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có ĐL trong công việc” (Lê Thế Giới, 2007)

Như vậy, có thể cho rằng Tạo ĐL lao động là những hoạt động của tổ chức có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của NLĐ để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn Thực chất của tạo ĐL lao động chính là việc xác định các nhu cầu của NLĐ,

Nhu cầu

chưa được

thỏa mãn

Nhu cầu được thỏa mãn

Lợi ích (Hết căng thẳng, thiếu thốn)

Nỗ lực hành động

Căng thẳng, thiếu thốn

Động cơ,

ĐL

thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của NLĐ, làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, sáng tạo, tự giác và hiệu quả nhất

1.2 Vai trò của tạo ĐL trong quản trị nguồn nhân lực

Vai trò của hoạt động tạo ĐL được xét trên ba khía cạnh: Đối với NLĐ, đối với

tổ chức doanh nghiệp và đối với xã hội

1.2.1 Đối với NLĐ

Tạo sự hứng thú trong công việc cho NLĐ: Được làm việc với sự thoải mái làm cho NLĐ có được trạng thái tinh thần tốt, không bị căng thẳng thần kinh, không ảnh hưởng tới sức khỏe từ đó họ có thể khám phá ra được niềm vui trong công việc Tái tạo sức lao động cho NLĐ: Khi NLĐ được nhận phần khuyến khích về vật chất là tiền thưởng thì đây cũng là một khoản tiền giúp tái tạo sức lao động giúp họ thỏa mãn các nhu cầu về vật chất cũng như tinh thần Điều này cũng làm cho NLĐ

có tinh thần tốt hơn và muốn nhận được thêm những phần thưởng đó, họ sẽ ngày càng cố gắng làm việc tốt hơn

Nâng cao trách nhiệm và hiệu quả công việc: Cùng với sự cố gắng làm việc tốt hơn của NLĐ là hiệu quả công việc ngày một nâng cao Mỗi người sẽ có trách nhiệm với công việc hơn và thi đua nhau cùng cố gắng

1.2.2 Đối với tổ chức

Tăng năng suất lao động: NLĐ có ĐL làm việc thì họ sẽ cố gắng hoàn thành công việc được giao và có thể sáng tạo ra một số biện pháp cải tiến kỹ thuật dẫn đến năng suất lao động được tăng lên Từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức

Ổn định hoạt động sản xuất – kinh doanh: Khi NLĐ được thỏa mãn nhu cầu thì

họ sẽ yên tâm làm việc cho tổ chức từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ ổn định

Thu hút được nhiều nhân tài: Khi chính sách tạo ĐL của tổ chức tốt thì sẽ tạo được sự chú ý của NLĐ có trình độ và năng lực trên thị trường lao động và họ rất có thể sẽ đến với tổ chức

Giữ chân nhân tài: Tổ chức trong quá trình hoạt động chắc chắn sẽ không tránh khỏi những lúc gặp khó khăn, nếu việc giữ chân nhân tài không được tốt thì doanh nghiệp sẽ gặp tổn thất rất lớn, và tạo ĐL giúp tổ chức làm được điều đó

Tối thiểu hóa các chi phí như: chi phí nguyên vật liệu, thời gian do NLĐ tiết kiệm được; chi phí tuyển dụng, đào tạo mới do giảm thiểu việc NLĐ thôi việc… Mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện: Những quan hệ trong tổ chức như quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp…, đều có chiều hướng tốt nếu người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo đúng đắn và tạo ĐL làm việc cho nhân viên kịp thời

1.2.3 Đối với xã hội

Khi ĐL làm việc của NLĐ được phát huy làm cho năng suất lao động xã hội được tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo… Đồng thời, khi đó con người sẽ cảm thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động, lúc đó xã hội

sẽ phát triển và văn minh hơn

1.3 Các học thuyết về tạo ĐL cho NLĐ

Trên thế giới đã có nhiều học thuyết ĐL được đưa ra Mỗi học thuyết đều có những điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này, đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các nhân tố tác động Điều đó cho thấy vấn

đề tạo ĐL trong lao động là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi phối của nhiều mặt, nhiều yếu tố

1.3.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow

Học thuyết về nhu cầu của con người của Abraham Maslow - nhà tâm lý học

người Mỹ được công bố lần đầu tiên trong bài viết A theory of human motivation

trên Tạp chí Psychological Review số 50 năm 1943 Hệ thống nhu cầu của Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Ông cho rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một

hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp đến cao:

Nhu cầu

tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu về sinh lý (vật chất)

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Maslow, A H (1943), A theory of human motivation, Psychological Review, 50, 370-396)

Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và

nó được thỏa mãn bằng những cách thức, phương tiện khác nhau Về nguyên tắc, con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khuyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trị muốn lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp độ nào trong tháp nhu cầu Từ đó sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động một cách tốt nhất

1.3.2 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

J Stacy Adams trong bài viết Toward an understanding of inequit được công

bố trên Tạp chí Journal of Abnormal and Social Psychology số 67, năm 1963 đã đề

đề cập tới vấn đề nhận thức của NLĐ về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Vì vậy các nhà quản trị cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả

đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.3.3 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg

Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của Herzberg được công bố lần đầu tiên vào năm 1959 trong cuốn The Motivation to work của ông và các cộng sự Herzberg chia các yếu tố tạo ĐL cho NLĐ thành hai nhóm: Nhóm yếu tố duy trì và Nhóm yếu tố thúc đẩy

Bảng 1.1: Hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp Thành đạt

Hệ thống phân phối thu nhập Sự thừa nhận

Quan hệ với đồng nghiệp Trách nhiệm

Điều kiện làm việc Sự thăng tiến, tiến bộ

(Nguồn: Herzberg F., Mausner B., Snyderman B, The Motivation to work, Oxford, England,1959)

Để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại ĐL làm việc cho NLĐ thì trước hết nhà quản trị phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn

và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho NLĐ Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra ĐL làm việc cho NLĐ thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho NLĐ; thể hiện sự ghi nhận thành tích của NLĐ thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được công bố lần đầu tiên vào năm

1964 trong cuốn Work and Motivation của ông Học thuyết được xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo ĐL trong lao động như: mối liên hệ giữa sự quyết tâm và kết quả lao động, tính hấp dẫn của công việc, kết quả làm việc với phần thưởng Nhà quản trị phải làm cho NLĐ thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật

chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà NLĐ đạt được, đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của NLĐ

1.3.5 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Năm 1968, Edwin Locke đã đưa ra học thuyết đặt mục tiêu và công bố tại bài

viết Toward a theory of task motivation and incentives, Tạp chí Organizational

Behavior and Human Performance Học thuyết này chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể

và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Vì vậy nhà quản trị phải làm cho NLĐ hiểu rõ và tự nguyện chấp nhận mục tiêu để họ có thể tối đa hóa

nỗ lực làm việc, quan sát để hiểu phản ứng của NLĐ với mục tiêu, sự tác động của môi trường tới thực hiện mục tiêu, ủng hộ để họ có thể thực hiện mục tiêu đã xác lập

Trong quá trình nghiên cứu về vấn đề tạo ĐL làm việc cho GV của Trường ĐHNVHN, luận văn đã vận dụng quan điểm của các học thuyết trên để xây dựng cơ

sở lý luận về các nội dung của hoạt động tạo ĐL làm việc cho GV như: Nghiên cứu

hệ thống nhu cầu của GV (Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow); Hỗ trợ GV thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả (Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke); Hoàn thiện các chính sách về thu nhập và phúc lợi, tạo cơ hội thăng tiến cho GV (Học thuyết kỳ vọng của V Vroom); Thực hiện phân công bố trí công việc phù hợp, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả (Học thuyết 2 yếu tố của F Herzberg); Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc công bằng, khách quan (Học thuyết về sự công bằng của S Adams)

1.4 Một số vấn đề về ĐL làm việc của GV

1.4.1 GV và đặc thù công việc của GV

Theo khoản 1, Điều 54 Luật giáo dục đại học 2012, “GV trong cơ sở giáo dục đại học là người có nhân thân rõ ràng; có phẩm chất, đạo đức tốt; có sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp; đạt trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ theo quy định” (Cụ thể:

Có bằng tốt nghiệp đại học trở lên và có chứng chỉ bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm đối với nhà giáo giảng dạy cao đẳng, đại học; có bằng thạc sĩ trở lên đối với nhà giáo giảng dạy chuyên đề, hướng dẫn luận văn thạc sĩ; có bằng tiến sĩ đối với nhà giáo giảng dạy chuyên đề, hướng dẫn luận án tiến sĩ)

Nói về vai trò của GV đại học trong nền giáo dục, tác giả đồng tình với quan điểm của Vũ Thế Dũng (2013) khi cho rằng GV đại học đang đảm nhiệm ba vai trò chính: (1) Nhà giáo, (2) Nhà khoa học, và (3) Nhà cung ứng dịch vụ cho cộng đồng

- Với vai trò là nhà giáo: Đây là vai trò truyền thống, quan trọng nhất và tiên quyết đối với người GV Một GV giỏi trước hết phải là một người thày giỏi Để có thể là một người thày giỏi, GV cần phải trang bị đủ 04 nhóm kiến thức/kỹ năng đó là: Kiến thức chuyên ngành: kiến thức chuyên sâu về chuyên ngành và môn học mà mình giảng dạy; Kiến thức về chương trình đào tạo; Kiến thức và kỹ năng về dạy và học; Kiến thức về môi trường giáo dục, hệ thống giáo dục, mục tiêu giáo dục, giá trị giáo dục… Đây có thể coi là khối kiến thức cơ bản nhất làm nền tảng cho các hoạt động dạy và học

- Với vai trò là nhà khoa học: GV thực hiện vai trò nhà khoa học với chức năng NCKH, tìm cách ứng dụng các kết quả NCKH về thực tiễn đời sống và công bố các kết quả nghiên cứu cho cộng đồng Và như vậy trong vai trò là nhà khoa học, GV đại học không chỉ phải nắm vững kiến thức chuyên môn, phương pháp nghiên cứu mà còn phải có kỹ năng viết báo khoa học

- Với vai trò là nhà cung ứng dịch vụ cho xã hội: Đây là một vai trò xã hội đánh giá cao và kỳ vọng ở các GV Ở vai trò này, GV cung ứng các dịch vụ của mình cho nhà trường, cho sinh viên, cho các tổ chức xã hội – đoàn thể, cho cộng đồng và cho xã hội nói chung Cụ thể đối với nhà trường và sinh viên, một GV cần thực hiện các dịch vụ như tham gia công tác quản lý, công việc hành chính, tham gia các tổ chức xã hội, cố vấn cho sinh viên, liên hệ thực tập, tìm chỗ làm cho sinh viên… Ngoài ra, GV có thể làm phản biện cho các tạp chí khoa học, tham dự và tổ chức các hội thảo khoa học Đối với cộng đồng, GV trong vai trò của một chuyên gia cũng thực hiện các dịch vụ như tư vấn, cung cấp thông tin, viết báo Trong chức năng này, GV đóng vai trò là cầu nối giữa khoa học và xã hội, để đưa nhanh các kiến thức khoa học vào đời sống cộng đồng

Ba vai trò này khiến cho công việc của GV có sự khác biệt với các nghề nghiệp khác, và vì thế ĐL làm việc của họ cũng có sự khác biệt so với các nghề nghiệp khác

1.4.2 ĐL làm việc của GV

Với tính chất của các công việc đặc thù mà GV đang thực hiện, ta có thể khái quát rằng: ĐL làm việc của GV là tất cả những yếu tố kích thích GV thực hiện một cách tích cực và hiệu quả nhất nhiệm vụ truyền đạt tri thức đến cho người học, NCKH và cung cấp các dịch vụ phục vụ cộng đồng nhằm đạt được mục tiêu của mình trong sự phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp và mục tiêu của tổ chức

Tạo ĐL làm việc cho GV là quá trình mà nhà quản lý giáo dục tìm ra yếu tố có tính thúc đẩy GV tại những thời điểm khác nhau; lựa chọn, sử dụng các chính sách phù hợp tác động vào những yếu tố thúc đẩy, để kích thích GV làm việc hiệu quả

1.4.3 Các tiêu chí đánh giá ĐL làm việc của GV

Tác giả Nguyễn Văn Lượt (2013) khi nghiên cứu về Động cơ làm việc của GV đại học đã tóm tắt 26 tiêu chí đo lường ĐL làm việc của Bodalov và Stolin thành bốn mặt biểu hiện của ĐL là : Nhận thức, thái độ, hành vi và kết quả thực hiện hành vi Căn cứ vào các đặc điểm đặc thù trong công việc của GV, trên cơ sở tham khảo các công trình nghiên cứu của các tác giả tiền nhiệm về ĐL làm việc của GV, tác giả đưa ra một số tiêu chí để đánh giá ĐL làm việc của GV như sau:

1.4.3.1 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc của người GV

ĐL làm việc của GV được biểu hiện ở tính chủ động và sáng tạo trong công việc của người GV Họ không chỉ thực hiện các nhiệm vụ của mình một cách bị động và luôn trong tâm thế chủ động, chủ động lĩnh hội tri thức mới, sáng tạo trong cách truyền đạt tri thức cho người học

Tính chủ động, sáng tạo của GV biểu hiện ở các hoạt động cụ thể như: Thường xuyên tìm tòi các phương thức truyền đạt kiến thức cho người học một cách khoa học và hiệu quả nhất, chủ động cập nhật kiến thức chuyên môn phục vụ trực tiếp cho hoạt động giảng dạy, hăng hái tham gia các hoạt động sinh hoạt chuyên môn của Khoa, của Trường, sẵn sàng tiếp thu ý kiến góp ý của người học và đồng nghiệp

trong hoạt động giảng dạy và NCKH để hoàn thiện bản thân, chủ động tham gia các khóa học đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn

1.4.3.2 Tính hiệu quả và chất lượng trong công việc của GV

Một GV làm việc với ĐL cao sẽ mang lại chất lượng và hiệu quả công việc ở mức cao nhất Hiệu quả và chất lượng trong công việc của GV được xem xét ở các hoạt động sau:

*Số lượng và chất lượng của hoạt động giảng dạy:

- Về số lượng: Căn cứ Quyết định số 64/2008/QĐ-BGDĐT ngày 28/11/2008 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ban hành Quy định chế độ làm việc đối với

GV, một GV hoàn thành nhiệm vụ là phải đảm bảo thực hiện đầy đủ số giờ giảng dạy, học tập và nghiên cứu theo quy định

- Về chất lượng giảng dạy: là một trong những tiêu chí quan trọng nhất phản ánh hiệu quả của công tác tạo ĐL Chất lượng giảng dạy được biểu hiện thông qua những tiêu chí cụ thể sau: giảng dạy đúng chuyên môn, đảm bảo đầy đủ hồ sơ lên lớp và kết quả giảng dạy được biểu hiện thông qua kết quả học tập của sinh viên, kết quả đánh giá sự hài lòng của sinh viên đối với hoạt động giảng dạy của GV

*Số lượng và chất lượng của hoạt động học tập, bồi dưỡng

Số lượng và chất lượng tham gia các lớp bồi dưỡng, nâng cao trình độ theo yêu cầu chung của ngành và của Nhà trường như tham gia học nghiên cứu sinh, học cao học, bồi dưỡng trình độ tin học, ngoại ngữ, bồi dưỡng cao cấp lý luận chính trị, nghiệp vụ sư phạm… Đồng thời còn đánh giá thông qua việc GV cập nhật thường xuyên kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, phương pháp giảng dạy và nâng cao trình

độ

*Số lượng, chất lượng của hoạt động NCKH

NCKH là một trong những hoạt động thiết thực và cần thiết đối với mỗi GV Thông qua hoạt động này GV có thể nâng cao khả năng nghiên cứu đồng thời hỗ trợ cho hoạt động giảng dạy Đánh giá ĐL của GV qua hoạt động NCKH thông qua các tiêu chí sau:

- Số lượng và chất lượng các ấn phẩm được xuất bản trong các tạp chí khoa học hoặc hội nghị khoa học ở trong và ngoài nước liên quan đến các công trình nghiên cứu

- Kết quả nghiên cứu được áp dụng vào thực tiễn, vào giảng dạy

- Số lượng sách và tài liệu tham khảo được xuất bản/sử dụng: sách và các công trình nghiên cứu chuyên khảo, số lượng các chương viết trong sách và đánh giá về các bài báo

1.4.3.3 Mức độ gắn bó của GV với Nhà trường

Khi một GV có ĐL thì họ sẽ luôn làm việc hết mình và tự nguyện gắn bó lâu dài với Nhà trường Do vậy có thể khẳng định rằng mức độ gắn bó của GV với nhà trường phản ánh kết quả của công tác tạo ĐL Tiêu chí cụ thể phản ánh mức độ gắn

bó của GV với Nhà trường đó là số GV chuyển khỏi trường, số GV xin vào trường, thâm niên, số GV xin nghỉ việc Ngoài ra còn thông qua sự đánh giá của GV đối với Nhà trường và sự nỗ lực của GV đối với sự phát triển của Nhà trường

1.5 Các yếu tố tác động tới ĐL làm việc của GV

Sau khi nghiên cứu các học thuyết về tạo ĐL cho NLĐ và tham khảo các công trình nghiên cứu về tạo ĐL làm việc cho GV, ta có thể khái quát được 03 nhóm yếu

tố có tác động tới ĐL của GV như sau:

1.5.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân

Các yếu tố thuộc về bản thân GV ảnh hưởng đến ĐL làm việc của họ là:

cao trình độ, Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội, Nhu cầu công bằng xã hội, Nhu cầu thăng tiến

1.5.1.3 Tính cách cá nhân

Đây là yếu tố cá nhân bên trong của mỗi GV và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Nếu GV thể hiện nhiều quan điểm tích cực đối với công việc thì ĐL làm việc của họ cũng được tăng cường và ngược lại

1.5.1.4 Mục tiêu cá nhân

Bất kỳ một GV nào cũng đều có mục tiêu của cá nhân mình Mục tiêu đó tạo cho họ ĐL để hành động nhằm đạt được mục tiêu Bên cạnh đó, họ còn cần phải có trách nhiệm làm việc nhằm đạt được mục tiêu chung của Nhà trường Nếu mục tiêu của GV và của Nhà trường có sự đồng thuận thì ĐL làm việc của GV sẽ càng cao và ngược lại

1.5.1.5 Thái độ

Thái độ của GV là cách nhìn nhận của họ đối với công việc mà họ đang thực hiện Qua cách nhìn nhận nó thể hiện đánh giá chủ quan của họ đối với công việc (yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng, không bằng lòng ) Yếu tố này chịu ảnh hưởng nhiều của quan niệm xã hội và tác động của bạn bè Nếu như GV có thái độ tích cực đối với công việc thì ĐL làm việc của họ sẽ được tăng cường và ngược lại

1.5.1.6 Thâm niên, kinh nghiệm công tác

Đây là yếu tố luôn được tính đến khi trả công lao động cho GV Một GV thâm niên lâu năm trong nghề luôn có mong muốn nhận được lương cao hơn Còn khi họ

có kinh nghiệm công tác thì họ cũng đòi hỏi mức tiền lương trả cho họ phải tương xứng với kinh nghiệm mà họ có Với yếu tố này, khi GV đạt được nhu cầu tương

xứng với thâm niên, kinh nghiệm công tác của mình thì ĐL làm việc của họ sẽ tăng lên và ngược lại

1.5.2 Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của GV

Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc có thể tác động đến ĐL làm việc của

GV là:

1.5.2.1 Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan

hệ đồng nghiệp, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần của tổ chức, tạo nên bản sắc riêng của tổ chức đó Một cơ sở giáo dục có văn hóa tổ chức mạnh sẽ giúp cho GV gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, tăng cường sự phối hợp giữa các cá nhân nhằm đạt mục tiêu chung của Nhà trường, từ đó ĐL làm việc của GV cũng được tăng cường

1.5.2.2 Các chính sách về nhân sự

Các chính sách về nhân sự của Nhà trường có thể kể đến như: Chính sách tuyển dụng, thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật Đây là những chính sách Nhà trường đặt ra nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân của NLĐ Mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy NLĐ làm việc Nếu việc thực thi chính sách này bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của GV trong phạm vi nguồn lực cho phép của tổ chức thì tạo ĐL làm việc hiệu quả

1.5.2.3 Điều kiện và chế độ thời gian lao động

Đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới ĐL làm việc của GV Khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn thì GV sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn và ĐL làm việc của họ sẽ cao hơn

1.5.3 Các yếu tố thuộc về công việc

Các yếu tố thuộc về công việc tác động đến ĐL làm việc của GV có thể kể đến là:

1.5.3.1 Sự phù hợp của công việc với trình độ chuyên môn

Nếu công việc phù hợp với trình độ, chuyên môn của GV thì GV sẽ có khả năng phát huy năng lực và sở trường của mình và yêu thích công việc của mình hơn,

từ đó tạo ĐL làm việc cao hơn cho GV Ngược lại, nếu cảm thấy công việc đảm nhận không phù hợp, GV sẽ cảm thấy chán nản, không còn ĐL để làm việc

1.5.3.2 Mức độ phức tạp của công việc

Một công việc quá khó khăn phức tạp ngoài khả năng của họ sẽ khiến cho GV cảm thấy bị áp lực và căng thẳng, từ đó gây ra sự mệt mỏi chán nản, giảm ĐL làm việc Ngược lại, nếu công việc quá dễ dàng được trao cho một GV giỏi lại tạo cho họ cảm giác nhàm chán, lãng phí tài năng Với yếu tố này, sự tăng hay giảm mức độ đều có thể làm giảm ĐL của GV nếu không xem xét đến sự tương quan với yếu tố năng lực của GV

1.5.3.3 Tính hấp dẫn của công việc

Đặc thù công việc của GV là giảng dạy và NCKH Một khi GV còn cảm thấy công việc của mình có sức hấp dẫn (sức hấp dẫn từ việc tiếp thu các tri thức mới và truyền đạt tri thức đó cho người học) thì họ sẽ có ĐL để làm việc say mê

1.5.3.4 Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc

Nếu công việc có tính ổn định và mức độ tự chủ cao sẽ khiến GV yên tâm công tác và sẽ phát huy hết khả năng làm việc của mình, khi đó ĐL làm việc sẽ tăng lên

1.5.3.5 Cách thức đánh giá kết quả làm việc

Đây là hoạt động đánh giá kết quả làm việc mà GV đã thực hiện để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua kết quả đánh giá cũng là cơ sở để xem xét năng lực, thành tích và triển vọng GV, từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan Cách thức đánh giá kết quả làm việc rõ ràng, công bằng, khách quan sẽ khiến GV cảm thấy hài lòng với những giá trị lao động của bản thân được Nhà trường ghi nhận, từ đó có tác động kích thích, động viên tinh thần làm việc và cống hiến của họ, tạo ĐL làm việc cao cho họ Nếu ngược lại thì sẽ gây tâm lý bất mãn,

không muốn làm việc của GV vì họ biết chắc những việc họ làm không được ghi nhận một cách xứng đáng

1.5.3.6 Được đào tạo, nâng cao trình độ

Một công việc nếu mang lại cho GV cơ hội được đào tạo, nâng cao trình độ bản thân sẽ khiến họ có ĐL làm việc nhiều hơn Họ sẽ có ý thức học tập nâng cao trình độ vừa để đạt mục tiêu của bản thân và cũng để phục vụ cho mục tiêu chung của Nhà trường

Như vậy, ta có thể khái quát về các yếu tố tác động đến ĐL làm việc của GV như sau:

Bảng 1.2: Bảng tổng hợp các yếu tố tác động đến ĐL làm việc của GV

1 Các yếu tố thuộc về cá

nhân

Nhu cầu của GV Năng lực của GV Kinh nghiệm của GV Tính cách của GV Mục tiêu làm việc của GV Thái độ của GV

Kỷ luật lao động Điều kiện và chế độ thời gian lao động

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

1.6 Nội dung cơ bản của hoạt động tạo ĐL làm việc cho GV

Căn cứ vào hệ thống 03 nhóm yếu tố tác động đến ĐL làm việc của GV, hoạt động tạo ĐL làm việc của GV là tổng thể các giải pháp tác động vào 03 nhóm yếu tố

đó để làm tăng ĐL làm việc cho GV

1.6.1 Tạo ĐL cho GV thông qua tác động tới các yếu tố thuộc về cá nhân

Trong 6 yếu tố thuộc về cá nhân GV, 04 yếu tố năng lực, kinh nghiệm, tính cách, thái độ của GV là các yếu tố mà các nhà quản lý rất khó tác động đến để tạo