Đề tài Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược Quản trị chiến lượcQuản trị chiến lược Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược

CHƯƠNG I

Một số lý luận cơ bản về chiến lợc và quản lý

chiến lợc

I - Những lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh

1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh

1.1 Các quan điểm về chiến l ợc kinh doanh

Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc Tuỳ theomục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau màcác nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lợc

Theo General Ailleret, chiến lợc là “việc xác định những con đờng vànhững phơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thôngqua các chính sách”

F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lợc của các nhà doanh nghiệp là “toàn

bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm đợc các vị trí quan trọng, phòng thủ

và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay đợc”

“ Chiến lợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúngnhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G Hissh)

“ Chiến lợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiếntriển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp nhữngquyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain CharlecMartinet)

Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lợc kinh doanh vớichiến lợc phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm này là các nhàkinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lợc phát triển là chiến lợcchung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lợc thứ cấp là:chiến lợc marketing, chiến lợc tài chính, chiến lợc nghiên cứu và phát triển Nhng đối với M Parter và K Ohmac, mục đích của chiến lợc kinhdoanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận thông thờng, chiến lợc là hệ thống các mục tiêu dàihạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính

và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa doanh nghiệp phát triển lên mộtbớc mới về chất

1.2 Khái niệm về chiến l ợc

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lợc, chúng ta có thể rút ra đợcmột khái niệm chung nhất về chiến lợc nh sau:

Chiến lợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơbản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất cácnguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đợc các mục tiêu đề ratrong một thời hạn nhất định

Chiến lợc kinh doanh mang các đặc điểm :

- Chiến lợc kinh doanh là các chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp xác

định các mục tiêu và phơng hớng kinh doanh trong thời kỳ tơng đối dài (5;10

năm ) và đợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triểnbền vững.

- Chiến lợc kinh doanh chỉ phác thảo các phơng hớng dài hạn, có tính

định hớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữamục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lợc và chiếnthuật, giữa ngắn hạn và dài hạn Từ đó mới đảm bảo đợc hiệu quả kinh doanh

và khắc phục đợc các sai lệch do chiến lợc gây ra

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổchức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lợc đều phải tập trungvào ngời lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Điều này đảm bảo cho tínhchuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin

- Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế sosánh Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lợc, doanh nghiệpphải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các

điểm mạnh, điểm yếu và thờng xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thựcthi chiến lợc

- Chiến lợc kinh doanh trớc hết và chủ yếu đợc xây dựng cho các ngànhnghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thếmạnh của doanh nghiệp Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng,phải lựa chọn và thực thi chiến lợc cũng nh tham gia kinh doanh trên nhữngthơng trờng đã có chuẩn bị và có thế mạnh

2 Nội dung của chiến lợc

2.1 Các quan điểm tồn tại và phát triển

Chiến lợc kinh doanh trớc hết thể hiện quan các điểm, t tởng tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triểnkhẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp Nó trả lời cho các câu hỏi:

- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?

- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ?

- Và định hớng phát triển của doanh nghiệp là gì?

2.2 Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định

Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có củadoanh nghiệp sau một thời gian nhất định

Mục tiêu đợc thực hiện trong chiến lợc kinh doanh trả lời câu hỏi:doanh nghiệp cần đạt đợc những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất

định?

Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhậpbình quân của ngời lao động , đối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụkinh doanh còn nhiệm vụ phục vụ nh Tổng công ty Bu chính-Viễn thôngViệt Nam thì bên cạnh đó còn bao gồm các chỉ tiêu phục vụ nh: mật độ điệnthoại, bán kính phục vụ, mật độ phục vụ

Mục tiêu của chiến lợc đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có củadoanh nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trờng – cơ hội, và của bản thândoanh nghiệp – vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềmnăng) của doanh nghiệp Đó mới là mục tiêu hợp lý

2.3 Các giải pháp và công cụ chiến l ợc

Giải pháp và công cụ của chiến lợc là tổng thể các chính sách, các thủ

đoạn, các phơng tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt đợc các mục tiêu cơbản của chiến lợc

Giải pháp chiến lợc trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thựchiện đợc mục tiêu? Đó là:

Cơ cấu của bộ máy phải xác định nh thế nào?

Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu?

Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất?

Công cụ của chiến lợc giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt

đ-ợc mục tiêu bằng gì?

Tóm lại, chiến lợc kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau:

3 Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lợc kinh doanh

3.1 Các yêu cầu

Một chiến lợc kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Một chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp

và giành đợc lợi thế cạnh tranh Muốn vậy khi xây dựng chiến lợc, doanhnghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình

- Chiến lợc kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanhnghiệp Chiến lợc kinh doanh phải xác định đợc vùng an toàn, phạm vi kinhdoanh và xác định đợc độ rủi ro cho phép Để đáp ứng đợc yêu cầu nàydoanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trờng kinh doanhtrong tơng lai Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của doanh nghiệpcàng cao Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khối lợng thông tin vàtri thức nhất định

Cái cần phải có (cơ hội

và vấn đề )

Cái có thể có(nguồn lực và tiềm

năng )

Mục tiêu chiến l ợc

Chiến l ợc

Các quan điểm

t t ởng Các mục tiêu Các giải pháp và công cụ

- Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơbản để thực hiện mục tiêu

- Phải xây dựng đợc chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay thế Sở dĩ phải

nh vậy vì môi trờng luôn luôn biến đổi, còn chiến lợc lại là quyết định của

t-ơng lai, thực tế ở tt-ơng lai có thể khác với dự đoán của chiến lợc

- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi Có nghĩa là một chiếnlợc kinh doanh đợc xây dựng và triển khai đúng với thời cơ Một chiến lợc dùhoàn hảo đến đâu mà đợc đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa

- Nguồn lực của doanh nghiệp xác định chiến lợc kinh doanh còn phảicăn cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi củachiến lợc Chiến lợc kinh doanh chỉ thực hiện đợc trên cơ sở những cái có thể

có của doanh nghiệp Đó là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con ngời vàcông nghệ

- Các yếu tố chủ yếu của môi trờng kinh doanh:

Trong điều kiện cạnh tranh nh hiện nay, hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp phụ thuộc ngày càng chặt chẽ với môi trờng Các quyết địnhcủa doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của mình mà phải tính đếnnhững tác động của môi trờng trong mối quan hệ với bản thân doanh nghiệp.Các yếu tố chủ yếu là:

+) Khách hàng:

Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đếnchiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Để xây dựng đợc chiến lợc kinhdoanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu số lợng khách hàng đối với sản phẩmcủa mình, thị hiếu, thu nhập của khách hàng Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽphân đoạn thị trờng, xây dựng mục tiêu đáp ứng thị trờng, doanh số cần đạt,

điều chỉnh danh mục và quy mô sản phẩm

sở vật chất (nhà xởng, máy móc thiết bị ), công nghệ sản xuất, giá cả sảnphẩm

+) Các yếu tố nh môi tr ờng chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế,xã hội của Nhà n ớc, sự phát triển khoa học công nghệ

II - Quá trình quản lý chiến lợc

1 Khái niệm về quản lý chiến lợc

“Quản lý chiến lợc” là một khái niệm còn mới, cha thông dụng nh kháiniệm “chiến lợc “ Và cũng nh chiến lợc, có rất nhiều quan điểm khác nhau

về quản lý chiến lợc:

“Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng,nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó vớimôi trờng của nó “

Theo quan điểm này quản lý chiến lợc là làm cho công ty hoạt độngtheo định hớng của môi trờng, khai thác cơ hội, né tránh rủi ro để thực hiệnchức năng nhiệm vụ của công ty

“Quản lý chiến lợc là tập hợp các quan điểm và hành động quản lýquyết định sự thành công lâu dài của công ty “

Quan điểm này cho rằng các nhà quản trị phải xác định chính xác mụctiêu của công ty, và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức

“Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành độngdẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêucủa tổ chức “

Từ các quan điểm trên về quản lý chiến lợc, chúng ta có thể có nhữngkhái niệm sau:

- Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng

nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm traviệc thực hiện các quyết định nhằm thực hiện đợc các mục tiêu đó trong môitrờng hiện tại cũng nh tơng lai

Nh vậy, quản lý chiến lợc phân tích các điều kiện bên ngoài và khảnăng bên trong của công ty Nhờ đó, các mặt mạnh và yếu nội tại của công

ty có thể đợc xác định giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài và giảmthiểu các vấn đề nội tại

2 Sự cần thiết phải quản lý chiến lợc trong doanh nghiệp.

Quản lý chiến lợc đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đốivới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một doanh nghiệp nếu khôngquản lý chiến lợc sẽ thờng định hớng kế hoạch bằng sự phân tích nguồn lực,lập kế hoạch theo giả định hoàn cảnh môi trờng ổn định và kế hoạch dài hạn

sẽ gặp nhiều hạn chế Và nh vậy trong điều kiện môi trờng cạnh tranh ngàycàng khốc liệt, doanh nghiệp sẽ bị thất bại và không thể linh hoạt thích nghitheo những hoạt động của môi trờng Công tác quản lý chiến lợc tốt sẽ đem

đến cho công ty nhiều cơ hội và chủ động chiếm u thế cạnh tranh

Quản lý chiến lợc có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự sống còn củadoanh nghiệp

- Qúa trình quản lý chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đợc mục

đích và hớng đi của mình Việc doanh nghiệp xác định đợc rõ ràng mục đích

và hớng đi sẽ giúp cho cả lãnh đạo và nhân viên biết đợc, nắm vững những gìcần đạt tới và cần làm những gì để thành công Có hớng đi, có mục đích,lãnh đạo doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng và triển khai thựchiện các kế hoạch ngắn hạn Quản lý chiến lợc sẽ giúp cho toàn doanh

nghiệp biết đợc mình đang ở đâu, đã đi đến đâu trên chặng đờng tiến tới mục

đích

- Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều hoạt động trong môi trờng của mình,doanh nghiệp cũng vậy Và điều kiện môi trờng luôn luôn biến đổi Nhữngbiến đổi của môi trờng luôn tạo ra cho doanh nghiệp những biến đổi và nguycơ mới, đặc biệt là những cơ hội và nguy cơ bất ngờ khi môi trờng có sự thay

đổi nhanh Vấn đề đặt ra là trong một môi trờng đầy biến động, làm thế nào

để tận dụng đợc những cơ hội và hạn chế, khắc phục những nguy cơ Các nhàquản lý doanh nghiệp có thể xác định đợc trớc cơ hội và nguy cơ nhờ quản lýchiến lợc Qúa trình quản lý chiến lợc luôn chú ý đến tơng lai Quản lý chiếnlợc buộc nhà quản lý doanh nghiệp phải phân tích và dự báo các điều kiệnmôi trờng trong tơng lai Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể hình dung và dự

đoán đợc tơng lai để nắm bắt tốt nhất các cơ hội, tận dụng cơ hội và giảm tối

đa các tác động của nguy cơ Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lợcthờng có nhiều khả năng giành đợc vị trí chủ động đối với những biến độngcủa môi trờng Ngợc lại, các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lợcluôn ra các quyết định phản ứng thụ động, tức là chỉ khi môi trờng thay đổimới thông qua hành động

- Quản lý chiến lợc giúp cho doanh nghiệp thực hiện chiến lợc có kếhoạch nhằm thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả nhất Quản lý chiến lợc sẽphối hợp chặt chẽ và thống nhất các bộ phận, các nguồn lực của doanhnghiệp để đi đến các mục tiêu Quản lý chiến lợc sẽ giảm đi sự chồng chéocông việc giữa các bộ phận, phân bổ các nguồn lực hợp lý hơn và hoạt độngkiểm tra, kiểm soát cũng dễ dàng hơn

Tóm lại, quản lý chiến lợc ngày nay thực sự đã trở thành một phần quantrọng trong hoạt động quản lý doanh nghiệp Nếu không có quản lý chiến lợc

và chiến lợc, doanh nghiệp sẽ hoạt động phân tán và chồng chéo, khôngtrong một khuôn khổ hành động nào Do đó rất khó tồn tại lâu dài để đi tớimục tiêu

Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ chỉ thành công khi có năng lực quản lýchiến lợc tốt Nếu quá trình quản lý chiến lợc là không hợp lý, doanh nghiệp

sẽ có thể đi ngợc mục tiêu và chệch hớng so với đòi hỏi của qui luật

Các doanh nghiệp hiện nay phần lớn chỉ có tiến hành xây dựng chiến

l-ợc mà cha chú ý đến việc thực hiện các chiến ll-ợc Hoạch định chiến ll-ợc làgiai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lợc, nhng nếu khôngthực hiện tốt thì chiến lợc chỉ là kết quả trên giấy mà thôi

Mặt khác, để thiết lập đợc quá trình quản lý chiến lợc, doanh nghiệpcần rất nhiều thời gian và nỗ lực Nhng xét về lợi ích lâu dài, các doanhnghiệp vẫn phải vận dụng quản lý chiến lợc

3 Các cấp quản lý chiến lợc

Trong doanh nghiệp quản lý chiến lợc có thể tiến hành ở các cấp độkhác nhau Thông thờng ngời ta đa ra ba cấp chiến lợc:

3.1 Chiến l ợc cấp công ty

Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn

bộ công ty Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác địnhngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành

Chiến lợc cấp công ty đợc xác định vị trí của công ty, của ngành kinhdoanh trong môi trờng kinh doanh, vai trò của ngành đối với doanh nghiệp Các chiến lợc cấp công ty bao gồm:

a Chiến lợc tăng trởng: là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh

nghiệp muốn tìm kiếm sự tăng trởng Chiến lợc tăng trởng theo chiều rộng sẽbao gồm các mục tiêu: tăng sản lợng, tăng doanh thu, tăng số lao động, tăngthị phần theo quan điểm tăng trởng theo qui mô Chiến lợc tăng trởng theochiều sâu sẽ tìm cách để đa dạng hoá loại hình sản phẩm, nâng cao chất lợngsản phẩm Phơng thức hành động cơ bản của chiến lợc có thể là:

- Phát triển đầu t: mở rộng qui mô về vốn, lao động, công nghệ

- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết

- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh

c Chiến lợc thu hẹp: là chiến lợc đợc lựa chọn khi mục tiêu của doanh

nghiệp là bảo toàn lực lợng và tập trung sức mạnh vào những khâu xung yếunhất nhằm tiếp tục đứng vững trên thị trờng

Doanh nghiệp thực hiện chiến lợc bằng cách cắt giảm qui mô và độ đadạng hoạt động của doanh nghiệp

d Chiến lợc hỗn hợp: là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng

thời hai hoặc ba chiến lợc: chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến

l-ợc thu hẹp Doanh nghiệp có thể kết hợp các chiến ll-ợc đó với nhau vì mỗi tổchức bao giờ cũng là tổ chức đa mục tiêu

3.2 Chiến l ợc cấp kinh doanh (SBU)

Là chiến lợc xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh nh thế nào trong mộtngành hàng kinh doanh

Đối với một doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực chiến lợc cấp kinhdoanh còn xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trờng chotừng đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) độc lập tơng đối với nhau và nội bộdoanh nghiệp Mỗi SBU tự xác định chiến lợc kinh doanh cho đơn vị mìnhtrong mối quan hệ thống nhất với toàn doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì thông thờng chiến lợc cấp đơn vịkinh doanh có thể đợc coi là chiến lợc cấp công ty

Các chiến l ợc cấp kinh doanh:

a Các chiến lợc cạnh tranh:

Các chiến lợc cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi thế cạnhtranh phạm vi ngành và lợi thế cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm:

Lợi thế cạnh tranh+ Chi phí thấp + Tính độc đáo của SP

+ Phạm vi rộng toàn

ngành - Chiến lợc hớng vào chiphí

(chiếm lĩnh thị trờng,tăng lợi nhuận)

- Chiến lợc khác biệt hoá

(đảm bảo và mở rộngsức cạnh tranh )+ Phạm vi hẹp (Phân

đoạn thị trờng) - Chiến lợc tiêu điểm dựa vào chi phí - Chiến lợc tiêu điểm dựa vào sự độc đáo của

- Chiến lợc ng” ời tìm kiếm :” là chiến lợc với mục tiêu mở rộng thị ờng nâng cao sức cạnh tranh bằng tìm kiếm và tận dụng các cơ hội mới trênthị trờng

tr Chiến lợc ng” ời phân tích :” là chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểmtới mức tối thiểu bằng cách theo dõi, phân tích sự thành công và thất bại của

đối thủ cạnh tranh

- Chiến lợc ng‘ng ời phản ứng :” là chiến lợc mà các quyết định của nókhông ổn định, đối phó một cách nhất thời với những hành động của đối thủcạnh tranh Chiến lợc này chỉ hớng vào những mục tiêu ngắn hạn

3.3 Chiến lợc cấp chức năng

Chiến lợc cấp chức năng là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp kinhdoanh, xây dựng cho từng bộ phận chức năng nhằm thực hiện chiến lợc cấpkinh doanh Bao gồm:

Chiến lợc Marketing Chiến lợc nghiên cứu và phát triển Chiến lợc tài chính

Chiến lợc phát triển nhân lực Chiến lợc phát triển sản xuất

Qúa trình quản lý chiến lợc ở các cấp đều giống nhau nhng nội dungvấn đề trọng tâm của mỗi cấp chiến lợc là khác nhau, ngoài ra các cấp quyết

định kế hoạch chiến lợc cũng khác nhau

4 Qúa trình quản lý chiến lợc

Qúa trình quản lý chiến lợc thực chất là một quá trình quản lý, nó cũngthực hiện bốn chức năng của quản lý Đó là:

Lập kế hoạch chiến lợc Tổ chức Chỉ đạo thực hiện Kiểm tra Ngời ta chia quá trình quản lý chiến lợc thành hai giai đoạn:

+) Hoạch định chiến lợc: thực hiện chức năng lập kế hoạch chiến lợc +) Tổ chức thực hiện chiến lợc (theo nghĩa rộng ): thực hiện ba chức

năng còn lại của quản lý:

Tổ chức

Chỉ đạo thực hiện chiến lợc

Xây dựng bộ máy thực hiện chiến l ợc

Chỉ đạo thực hiện chiếc l ợc

Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến l ợc

4.1 Qúa trình xây dựng chiến l ợc kinh doanh

Xây dựng chiến lợc kinh doanh là quá trình xác định những nhiệm vụ,những mục tiêu cơ bản trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vớinhững phơng thức tốt nhất để thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụ đó Xây dựng chiến lợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lýchiến lợc Vì kết quả của giai đoạn này là một bản chiến lợc với các mục tiêu

và phơng thức thực hiện mục tiêu Các kết quả của giai đoạn này có ảnh ởng trực tiếp tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Giai đoạn nàytiêu tốn thời gian và nguồn lực nhiều nhất Do đó năng lực hoạch định chiếnlợc là yêu cầu quan trọng hàng đầu đối với các cán bộ quản lý

h-Qúa trình xây dựng chiến lợc đợc thực hiện thông qua các bớc sau:

4.1.1 Khẳng định đờng lối của doanh nghiệp

Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lợc là đờng lối của doanhnghiệp vì thế trong khi xây dựng chiến lợc cần phải khẳng định lại sứ mệnh,mục tiêu tối cao của doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích củadoanh nghiệp Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp

+ Sứ mệnh của doanh nghiệp đựơc khẳng định với các nội dung sau:

- Mục đích tồn tại của doanh nghiệp: trả lời câu hỏi doanh nghiệp vìmục đích gì? Vai trò, nhiệm vụ của doanh nghiệp đối với xã hội là gì?

- Khách hàng của doanh nghiệp là ai?

- Ai là ngời tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của doanh nghiệp?

- Thị trờng: Doanh nghiêp hoạt động trên thị trờng nào? phục vụ những

Vì thế phạm vi của sứ mệnh không nên quá rộng hoặc quá hẹp Nếu quárộng nó sẽ trở nên mơ hồ, khó xác định đợc mục tiêu và động lực cho doanhnghiệp trong qúa trình phát triển Còn nếu quá hẹp, sứ mệnh sẽ trở nên cứngnhắc, trói buộc các hoạt động của doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơhội do môi trờng đem lại

Nội dung sứ mệnh cũng phải đợc xác định rõ ràng để toàn bộ nhân viêncủa doanh nghiệp hiểu rõ và nắm đợc Bởi vì hiểu rõ sứ mệnh của doanhnghiệp, nhân viên sẽ ý thức đợc vai trò của họ và xác định các hoạt động của

họ theo định hớng của doanh nghiệp

4.1.2 Nghiên cứu và dự báo

a) Nghiên cứu và dự báo môi trờng

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao giờ cũng gắn liền với môitrờng Trong xu thế hiện nay, môi trờng luôn luôn có những biến đổi nhanh

và ảnh hởng lớn đến hoạt động của doanh nghiêp Mỗi biến đổi của môi ờng có thể đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội và nguy cơ Vì vậy, để

tr-đảm bảo thành công doanh nghiệp phải phân tích và dự báo đúng, đầy đủ vềmôi trờng Môi trờng bên ngoài bao gồm môi trờng quốc tế, môi trờng trongnớc và môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành

Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trờng đợc tiến hành theo các nộidung:

- Phân tích và dự báo các xu hớng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh ởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

h Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trongnớc có thể tác động tới doanh nghiệp

- Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trờng cạnh tranh của ngành

mà doanh nghiệp đang tham gia

Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có đợc thông tin về quá khứ hiệntại để phân tích, trên cơ sở đó dự báo cho tơng lai của môi trờng

Các kết quả phân tích và dự báo sẽ đợc tổng hợp lại Từ đó các chuyêngia có thể xác định đợc các cơ hội và nguy cơ môi trờng có thể đem đến chodoanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề ra các mục tiêu, giải pháp chiến lợcnhằm tận dụng cơ hội, và phòng tránh, hạn chế nguy cơ

b) Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp

Việc nghiên cứu và dự báo nội lực của doanh nghiệp nhằm xác địnhnhững điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Doanh nghiệp nào cũng cónhững lợi thế và hạn chế nhất định, vì thế các chuyên gia chiến lợc phải nắm

đợc thực lực và thực trạng của doanh nghiệp để có những giải pháp nhằmphát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu

Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm:

- Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức,cách thức ra quyết định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định

- Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính nh tổngtài sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận

- Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực

nh tuyển lao động, đào tạo lao động, tiền công ; tổng số lao động, cơ cấulao động

- Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển

- Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện tại,

Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh /tình hình nội bộ doanh nghiệp:

tố đối với ngành

Tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động Điểm

Liệt kê các

yếu tố Mức độ quan trọng của mỗi

yếu tố :rất quan trọng

=3quan trọng vừa =2quan trọng ít

=1 không quan trọng =0

Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố

nhiều=3trung bình=2

ít =1không tác

động =0

Mô tả tính chất tác

động tốt =+

xấu

=-(5)= +/-(2)*(3)

c) Các phơng pháp nghiên cứu và dự báo

Có rất nhiều phơng pháp dự báo khác nhau về mức độ phức tạp, độ tincậy cũng nh u điểm và nhợc điểm Căn cứ vào từng quá trình và mục tiêu của

dự báo mà lựa chọn phơng pháp thích hợp

Ngời ta thờng thực hiện một số phơng pháp thích hợp sau:

- Phơng pháp chuyên gia

- Phơng pháp ngoại suy xu hớng

- Sử dụng các mô hình kinh tế lợng, các mô hình toán kinh tế

4.1.3 Xác định mục tiêu chiến lợc

Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệpmuốn đạt đợc trong một thời gian nhất định Xác định mục tiêu là một bớchết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lợc Bởi vì việc xác định

đúng đắn mục tiêu sẽ cho phép định hớng đúng các hành động chiến lợc, nóxác định các bớc tiếp theo của giai đoạn xây dựng cũng nh thực hiện chiến l-

ợc Mục tiêu còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lợc

* Hệ thống mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp thờng đợc chia làm hailoại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc đề ra cho một thờigian tơng đối dài Mục tiêu dài hạn là sự cụ thể hoá mục tiêu tối cao (sứmệnh) của doanh nghiệp, thờng đợc xác định theo các yếu tố sau:

Mức lợi nhuận

Năng suất lao động

Vị trí cạnh tranh (thị phần)

Vấn đề việc làm cho lao động

Các trách nhiệm khác đối với xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định

đạt đợc trong một chu kì ngắn (thờng là một năm) Mục tiêu ngắn hạn phảihết sức cụ thể, các kết quả tiêu đích phải đợc nêu ra một cách chi tiết

* Cơ sở xác định mục tiêu chiến lợc:

- Sứ mệnh của doanh nghiệp: vì mục tiêu là sự cụ thể hoá sứmệnh, thực hiện mục tiêu chính là từng bớc thực hiện sứ mệnh

- Kết quả của quá trình nghiên cứu và dự báo

- Vấn đề của doanh nghệp

Vấn đề của doanh nghiệp là những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trìnhhoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết vì sự tồntại và phát triển của mình

Vấn đề có thể đem đến những nguy cơ và cũng có thể là những cơ hội

đối với doanh nghiệp Trong hoạt động của doanh nghiệp bao giờ cũng tồntại nhiều vấn đề cùng một lúc Vì vậy doanh nghiệp phải xác định đâu là vấn

đề u tiên Doanh nghiệp lựa chọn vấn đề dựa vào tầm quan trọng và tính bứcxúc của vấn đề Vấn đề đợc lựa chọn đó là khâu xung yếu của doanh nghiệp,

là cơ sở để doanh nghiệp xác định mục tiêu, giải pháp và công cụ chiến lợc.Vì suy cho cùng chiến lợc là để giải quyết các vấn đề cho sự tồn tại và pháttriển của tổ chức

* Để xác định đợc mục tiêu đúng cần phải thoả mãn các yêu cầu sau:

- Mục tiêu chiến lợc phải hớng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao (sứmệnh) của doanh nghiệp

- Mục tiêu chiến lợc đợc lựa chọn phải là mục tiêu lớn, dài hạn nhngphải cụ thể, đảm bảo tính linh hoạt và có thể định lợng đợc

- Mục tiêu đề ra phải đợc đảm bảo bằng nguồn lực vật chất cụ thể củadoanh nghiệp

- Các mục tiêu phải hợp lí, thống nhấtvới nhau và có tính khả thi cao

thể ứng dụng các mô hình chiến lợc tổng quát cấp công ty nh: chiến lợc ổn

định, chiến lợc tăng trởng, chiến lợc thu hẹp và chiến lợc hỗn hợp

Căn cứ vào mục tiêu đã đợc xác định của chiến lợc, nguồn lực củadoanh nghiệp, các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đa ra công cụcàng nhiều càng tốt

Trên cơ sở đó các nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp các phơngpháp và công cụ Sau đó soạn thảo thành các phơng án chiến lợc

4.1.5 Lựa chọn các phơng án chiến lợc

Kết quả của bớc trên là hình thành nên nhiều phơng án chiến lợc khácnhau Nhiệm vụ của bớc tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phơng

án chiến lợc hợp lí nhất và khả thi nhất

Việc lựa chọn phơng án chiến lợc là quá trình xem xét đánh giá các

ph-ơng án nhằm đa ra một phong án chiến lợc tối u

Thông thờng đánh giá các phơng án là để trả lời các câu hỏi sau:

- Phơng án đó có tác động vào nguyên nhân của vấn đề và giải quyết

đợc vấn đề không? nh thế nào?

- Phơng án đó có hiệu quả không? Hậu quả của phơng án là gì?

- Các giải pháp chiến lợc có khả thi, có phù hợp với doanh nghiệpkhông?

Các mô hình phân tích chiến lợc mà các doanh nghiệp thờng áp dụng:

- Mô hình phân tích danh mục vốn đầu t: ma trận BCG, lới kinh doanhcủa hãng General Electric

- Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trậnSWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

4.1.6 Quyết định chiến lợc và thể chế hoá chiến lợc

Sau năm bớc trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đa ra đợc một bảnthảo chiến lợc mang tính tối u nhất Tuy nhiên để chính thức trở thành địnhhớng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh phải dolãnh đạo công ty ra quyết định chiến lợc và thể chế hoá chiếc lợc thông quavăn bản.Văn bản chiến lợc là cơ sở pháp lí để triển khai chiến lợc, là phơngtiện để phổ biến chiến lợc cho những đối tợng liên quan

4.2 Quá trình tổ chức thực hiện chiến l ợc

Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, cácnguồn lực của doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiệncác mục tiêu của chiến lợc kinh doanh Đây là giai đoạn hành động của quản

lý chiến lợc, nó đảm bảo cho chiến lợc đợc thực hiện thành công

Các bớc tổ chức thực hiện chiến lợc :

4.2.1 Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc

Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc là tổng hợp các bộ phận (đơn vị vàcá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên mônhoá và có những quyền hạn, trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo cấp vànhững khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục đích đã

đợc xác định của chiến lợc

Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc là bớc đầu tiên quan trọngcủa giai đoạn thực hiện chiến lợc Nhiệm vụ của bớc này là phải xác định đ-

ợc những cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiệnchiến lợc; các cá nhân bộ phận nào có trách nhiệm phối hợp để thúc đẩy việcthực hiện chiến lợc; chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân

đó Nội dung của bớc xác định bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc bao gồm:

- Xác định cơ cấu bộ máy

Việc xác định cơ cấu bộ máy phải căn cứ vào chiến lợc và đợc điềuchỉnh cho phù hợp với chiến lợc

- Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lợc

Thông thờng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh bao gồmcấp lãnh đạo công ty: Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo thực hiện, bộ phậnphụ trách các phòng ban chức năng và giám đốc cấp kinh doanh chịu tráchnhiệm triển khai

4.2.2 Chỉ đạo thực hiện chiến lợc

Chỉ đạo thực hiện chiến lợc thực chất là việc triển khai chiến lợc, đachiến lợc vào thực hiện trong thực tiễn Nội dung của việc chỉ đạo thực hiệnchiến lợc bao gồm:

- Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thựchiện chiến lợc thông suốt

Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến

l-ợc về nhiệm vụ của mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận nh thế nào.Thông tin từ môi trờng và từ nội bộ doanh nghiệp để phản ánh tình hìnhthực hiện chiến lợc cho bộ máy quản lý chiến lợc

- Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chơng trình, dự

án của chiến lợc

- Tổ chức và vận hành các quĩ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản

lí vốn, lao động, tài nguyên, thời gian

- Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chếphối hợp cụ thể giữa các bộ phận

4.2.3 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc

Đây là bớc cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lợc Tất cảcác chiến lợc đều đợc xây dựng cho tơng lai, các yếu tố bên trong và bênngoài lại thay đổi thờng xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lợc là cầnthiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảothực hiện chiến lợc thành công Qúa trình kiểm tra phải đợc lập kế hoạch cụthể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việcthực hiện chiến lợc đúng theo định hớng và không bị cản trở

Nội dung bớc này:

- Giám sát việc thực hiện chiến lợc thông qua hệ thống thông tin phảnhồi

- Đo lờng và đánh giá kết quả đạt đợc

- Xem xét các vấn đề

- Tiến hành điều chỉnh chiến lợc

Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch củachiến lợc và thực hiện chiến lợc Vì thế chỉ điều chỉnh khi thực sự thấy cầnthiết Hệ thống luôn có khả năng tự thích nghi nên có những trờng hợp nó sẽ

tự điều chỉnh mà không cần sự tác động của chủ thể quản lý

Các hình thức điều chỉnh có thể là:

+ Điều chỉnh mục tiêu chiến lợc: rất ít khi xảy ra trờng hợp này + Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lợc

+ Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lợc

+ Điều chỉnh ngân sách cho chiến lợc

+ Xoá bỏ việc thực hiện chiến lợc: đây là trờng hợp xấu nhất chỉxảy ra khi việc thực hiện chiến lợc không những không đem lại kết qủa màcòn gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp

Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lợc là thiết lậpcác mục tiêu ngắn hạn, đa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên

và động viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bớc đi đến mục tiêu củachiến lợc

Cho đến nay các công ty thờng đầu t quá nhiều vào giai đoạn hoạch

định chiến lợc mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lợc Họ chorằng chỉ cần đề ra đợc chiến lợc tốt, còn việc thực hiện chiến lợc đó sẽ diễn

ra một cách nghiễm nhiên Vì thế nhiều công ty đã đề ra đợc chiến lợc tởngchừng nh tối u nhng hoạt động vẫn không có hiệu quả Chỉ trong giai đoạnthực hiện, các kế hoạch chiến lợc mới đợc chuyển hoá thành hành động, nếukhông chiến lợc vẫn chỉ là trên giấy tờ mà thôi

Chơng 2

Thực trạng về quản lí chiến lợc của

tổng công ty bu chính viễn thông Việt namI- Giới thiệu khái quát về tổng công ty bu chính viễn thông Việt nam

1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt nam

Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam hiện nay đợc thành lậpngày 29/4/1995 theo quyết định số 249/TTg của Thủ tớng Chính phủ Tiềnthân của nó là Tổng công ty Bu chính Viễn thông trực thuộc Tổng cục Bu

điện thành lập theo mô hình Tổng công ty 90 Sau đó theo quyết định 28/CP,tháng 5/1993, Tổng công ty Bu chính Viễn thông đợc sát nhập vào Tổng cục

Bu điện, hoạt động dới tên Tổng công ty Bu chính Viễn thông trực thuộc BộGiao thông vận tải và Bu điện cho đến năm 1995

Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam hiện nay đợc thành lậpnhằm tăng cờng tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác hoásản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà nớc giao, nâng cao khả năng và hiệu quả

kinh doanh trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại các đơn vị dịch vụ, sản xuất, luthông và sự nghiệp về Bu chính Viễn thông Việt Nam, thuộc Tổng cục Bu

VNPT hoạt động theo hớng tập đoàn, là đơn vị chủ đạo hoạt động kinhdoanh trong tất cả các lĩnh vực thuộc ngành Bu điện:

- Kinh doanh các dịch vụ Bu chính Viễn thông

- Kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất và cung ứng vật t thiết bị Buchính Viễn thông

- Thiết kế, xây dựng các công trình Bu chính Viễn thông

- Nghiên cứu, t vấn, đào tạo về lĩnh vực Bu chính Viễn thông

Nhiệm vụ của VNPT là vừa kinh doanh, vừa phục vụ về Bu chính Viễnthông:

- Tham gia sản xuất, kinh doanh các dịch vụ Bu chính Viễn thông

- Xây dựng, phát triển mạng lới Bu chính Viễn thông công cộng

- Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ công tác quản lí của Đảng và Nhànớc; phục vụ quốc phòng, an ninh và ngoại giao

Ngành Bu điện chỉ thực sự có đợc những bớc đi đột phá sau khi thựchiện chính sách đổi mới, với việc phân tách chức năng quản lí nhà nớc về Bu

điện do Tổng cục Bu điện thực hiện với chức năng quản lí kinh doanh dịch

vụ Bu điện do Tổng công ty Bu chính Viễn thông đảm trách

Trong những năm qua, Tổng công ty đã góp phần to lớn vào thành quảphát triển của ngành Bu điện Tổng công ty đã phát triển mạng lới Bu chínhViễn thông rộng khắp cả nớc và nối mạng Bu chính Viễn thông quốc tế, cácloại hình dịch vụ ngày càng đa dạng với tinh thần nhanh chóng hiện đại hoáthông tin liên lạc theo hớng số hoá Tổng công ty đã mạnh dạn thu hút vốn

đầu t nớc ngoài, đa thẳng thiết bị kĩ thuật số vào Bu chính Viễn thông, lấyViễn thông quốc tế làm bớc đột phá khẩu, nhằm đa trình độ Bu chính Viễnthông Việt nam tơng xứng với trình độ công nghệ Bu chính Viễn thông thếgiới, nhanh chóng hoà mạng Bu chính Viễn thông quốc tế

Cho đến nay, Bu chính Viễn thông đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọnvới mức độ phát triển công nghệ nhanh chóng nhất, hiện đại nhất phục vụcông tác lãnh đạo và quản lí của Đảng và chính quyền, phục vụ sự nghiệpcông nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc

2 Cơ cấu tổ chức của VNPT.

Tổ chức bộ máy của Tổng công ty bao gồm:

* Hội đồng quản trị: là cấp lãnh đạo cao nhất, thực hiện chức năng

định hớng chiến lợc phát triển và quản lí hoạt động của Tổng công ty theonhiệm vụ Nhà nớc giao Các thành viên của Hội đồng quản trị do Thủ tớngChính phủ bổ nhiệm

Giúp việc cho Hội đồng quản trị là Ban kiểm soát thực hiện nhiệm vụ

điều tra, giám sát đối với mọi hoạt động điều hành của Tổng giám đốc, bộmáy giúp việc và các đơn vị thành viên Tổng công ty trong việc thực hiện cácnghị quyết và quyết định của Hội đồng quản trị

* Tổng giám đốc: do Hội đồng quản trị cử ra, điều hành trực tiếp mọi

hoạt động kinh doanh của Tổng công ty theo đúng kế hoạch và chiến lợc đề

Các đơn vị thuộc khối này đợc tự chủ hoạt động kinh doanh theo lĩnhvực phụ trách và chịu trách nhiệm về tình hình tài chính của mình

(2) Khối các đơn vị hạch toán phụ thuộc

( gồm 70 đơn vị: 61 Bu điện tỉnh thành phố, cục Bu điện Trung ơng, cáccông ty dọc VPS, VTI, VTN, VDC, )

Các đơn vị hạch toán phụ thuộc đợc quyền chủ động trong điều hànhcông việc nhng thực hiện kết toán tài chính tập trung, do Tổng công ty điềuvốn đầu t và tổ chức nhân lực

Sở dĩ Tổng công ty thực hiện chế độ hạch toán tập trung là do tính chấtdây chuyền trong sản xuất của sản phẩm dịch vụ Bu điện: để cung cấp mộtsản phẩm cần có sự tham gia của nhiều đơn vị, có khi trong cùng một lúc

(3) Khối sự nghiệp phục vụ cho các hoạt động nghiên cứu, đào tạo theo

chiến lợc phát triển của Tổng công ty bao gồm: các đơn vị đào tạo Bu chínhViễn thông, trung tâm thông tin Bu điện (có 9 đơn vị )

(4) 8 công ty liên doanh và 4 công ty cổ phần.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty nh sau:

3 Đặc điểm sản phẩm Bu chính Viễn thông.

Sản phẩm ngành Bu điện thuộc loại sản phẩm dịch vụ truyền thông, làhạng mục năng động nhất trong nhóm dịch vụ kinh doanh Nó vừa là dịnh vụtiêu dùng, vừa là dịch vụ sản xuất

Sản phẩm Bu điện là dịch vụ tiêu dùng khi nó đáp ứng các nhu cầu vềthông tin liên lạc trong đời sống sinh hoạt hàng ngày của dân c Nó là dịch

vụ sản xuất khi nó tham gia vào quá trình sản xuất lu thông, truyền tải cácthông tin dịch vụ cần thiết phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh

* Dịch vụ ngành Bu điện mang đầy đủ tính chất chung của sản phẩmdịch vụ:

- Tính phi vật chất của sản phẩm

- Tính không tách rời nguồn gốc

- Qúa trình sản xuất diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ sản phẩm

- Chất lợng sản phẩm bị ảnh hởng do các yếu tố khách quan nh: thờitiết, khí hậu

* Ngoài những tính chất trên, sản phẩm dịch vụ Bu điện còn có một số

đặc thù riêng:

- Tính chất dây chuyền trong sản xuất dịch vụ:

Đối với ngành Bu điện, sự liên kết trong tác nghiệp để thực hiện hoànchỉnh một công việc đòi hỏi phải trải qua nhiều khâu, nhiều công đoạn đanchéo nhau Để cung cấp một dịch vụ đòi hỏi sự tham gia của nhiều đơn vị,nhiều bộ phận ở những vị trí cách xa nhau, có khi trong cùng một lúc

- Tính không đồng đều về thời gian và không gian

Tính chất đa dạng về nhu cầu khiến cho mạng lới dịch vụ Bu điện luônluôn phải đảm bảo đợc độ tin cậy và an toàn mạng lới để hoạt động trongmọi điều kiện, mọi hoàn cảnh Vì thế mạng lới hoạt động phải đủ lớn và hiện

đại để đảm bảo lu thoát hết khối lợng nghiệp vụ trong những ngày, giờ có tảitrọng lớn

4 Một số kết quả đạt đợc của VNPT (giai đoạn chiến lợc 1996-2000)

Giai đoạn 1996-2000 là giai đoạn 2 của thời kì tăng tốc độ phát triển Buchính Viễn thông (1993-1995; 1996-2000) Đây là giai đoạn chiến lợc cuốichuẩn bị bớc sang thiên niên kỉ mới nên có nhiều thách thức lớn đối với Bu

điện Việt Nam

Tháng 5-1996, Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam đã xâydựng xong bản chiến lợc kinh doanh cho giai đoạn 1996-2000 Đến nayTổng Công ty đã hoàn thành việc thực hiện chiến lợc, kết thúc thời kì tăngtốc độ phát triển Bu chính Viễn thông Sau 5 năm thực hiện quản lí chiến lợckinh doanh, Tổng Công ty đã đạt đợc một số kết quả chủ yếu nh sau:

4.1 Các chỉ tiêu chiến l ợc đã thực hiện đ ợc

4.2 Một số kết quả khác

Tính đến năm 2000, Tổng Công ty đã xây dựng đợc một mạng lới Bu

chính Viễn thông phát triển rộng khắp cả nớc

- Mạng điện thoại phủ 85.8% số xã trên toàn quốc;

- Có 7 điểm in báo từ xa, đảm bảo phục vụ cho 60/61 tỉnh, thành phố có

báo hàng ngày;

- Có gần 8000 điểm phục vụ (bao gồm cả Bu cục, Bu điện Văn hoá xã

và đại lý);

- Năng lực mạng lới đợc củng cố mở rộng, nâng cao chất lợng

dịch vụ với cơ sở vật chất kĩ thuật bao gồm:

một số chỉ tiêu về mạng lới cơ sở vật chất kĩ thuật

3 Tuyến đờng th sử dụng xe chuyên

7 Máy tính phục vụ

-sản xuất-quản lí

4890

Năm 2000, doanh thu của VNPT đạt 15.300 tỷ đồng VN, tơng đơng với

1.088 tỷ USD (tỷ giá 14057 đồng/1USD) Đây là lần đầu tiên doanh thu của

Tổng Công ty đạt trên 1 tỷ USD;

Tổng vốn đầu t thực hiện cho năm 2000 là 4700 tỷ đồng;

Tổng doanh thu của Tổng Công ty qua 5 năm (1996-2000): 57803 tỷ

đồng

tốc độ tăng trởng bình quân: 18.13%/năm;

Tổng nộp ngân sách nhà nớc qua 5 năm hơn 10000 tỷ VND, tăng bìnhquân 12.7%/ năm;

Tổng vốn đầu t thực hiện là 21796 tỷ đồng, tăng bình quân 4.77%/năm;