thảo luận đề tài . QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuấtbất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau: • Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

TL QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

1.1 Chiến lược kinh doanh toàn cầu

Chiến lược toàn cầu là cách thức một công ty xác định các mục tiêu dài hạn cho thị trườngthế giới, lựa chọn cân đối giá trị cho thị trường thế giới, xây dựng, hợp nhất và kết hợp hệthống kinh doanh để gia tăng, củng cố vững chắc lợi thế cạnh tranh và xác định cấu trúc tổchức để quản trị hoạt động toàn thế giới

1.1.1Chiến lược cạnh tranh về chi phí

Chiến lược cạnh tranh về chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản

xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranhtrong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đượcthị phần lớn

Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh về chi phí là kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằmbán sản phẩm với giá thấp

Đặc điểm của chiến lược:

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuốngphía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất

Bên cạnh đó, để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải đạt được lợi thế kinh tếtheo quy mô

Điều kiện áp dụng:

 Thị phần lớn

 Năng lực sản xuất và đầu tư lớn

 Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ

 Chính sách giá linh hoạt

1.1.2 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm

hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo

ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáohoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Điều kiện áp dụng:

 Năng lực marketing và R&D mạnh

 Khả năng đổi mới, năng động và sáng tạo

1.2 Hoạch định chiến lược toàn cầu

1.2.1 Tham vọng toàn cầu

Tham vọng toàn cầu thể hiện vai trò mà công ty mong muốn trên thị trường thế giới vàcách họ định hướng phân phối tương lai về doanh số và tài sản tại những khu vực thị trường

trọng yếu trên thế giới.

1.2.2 Định vị toàn cầu

Định vị toàn cầu là việc doanh nghiệp lựa chọn các quốc gia mà công ty muốn cạnh tranh

và vai trò của các quốc gia này trong danh mục hoạt động của các công ty toàn cầu Đồngthời, công ty xác định triển vọng doanh số cho sản phẩm và dịch vụ của công ty, đáp ứngnhững đoạn thị trường và quốc gia mà công ty muốn cạnh tranh

1.2.3 Hệ thống kinh doanh toàn cầu

Hệ thống kinh doanh là việc phân tách các hoạt động chuỗi giá trị công ty rộng khắp vàhợp nhất toàn thế giới

1.2.4 Tổ chức toàn cầu

Tổ chức toàn cầu là thiết kế một cấu trúc cho phép hỗ trợ và triển khai tham vọng toàncầu, định vị toàn cầu và kinh doanh toàn cầu

2 TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN DAIMLER- BENZ

2.1 Giới thiệu về công ty

Daimler AG ( tên gọi cũ là DaimlerChrysler AG) là một công ty sản xuất ô tô của Đức

được thành lập năm 1926, chuyên sản xuất xe hơi hạng sang, xe buýt, xe buýt đường dài và

xe tải

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

3.2 Tham vọng toàn cầu và việc định vị toàn cầu của Daimler- Benz

3.2.1 Tham vọng toàn cầu

Sau 125 năm, Daimler AG luôn luôn thực hiện tốt sứ mạng của mình dựa trên tinh thầntiên phong về chất lượng và tiêu chuẩn vượt trội của những người sáng lập Tập đoàn banđầu và luôn luôn cố gắng đem lại cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, côngnghệ tiên tiến và đảm bảo an toàn tối ưu

Và trong mỗi nấc thang phát triển, tầm nhìn của công ty cần có những sự điều chỉnh sao chophù hợp với môi trương và thậm chí là tạo ra những nét phá cách lớn trong hoạch định chiếnlược Điển hình như:

Khi Daimler- Benz muốn gia tăng sự hiện diện của mình trên thị trường Hoa Kỳ, hãng đãthành lập Tập đoàn Daimler- Benz Bắc Mỹ vào năm 1955

Thông qua một chuỗi các thương vụ M&A, Daimler- Benz đã vươn mình ra thị trường toàncầu một cách ngoạn mục Tiêu biểu là cuộc hợp nhất hai Tập đoàn Daimler Corporation vớiChrysler Corporation để trở thành Tập đoàn Daimler Chrysler AG vào năm 1998 Hay sựhợp tác với Tập đoàn DDC (Detroit Diesel Corporation) của Mỹ trong phân khúc xe tải vàotháng 4 năm 1993 Sự hợp tác này đã dẫn đến việc tiếp quản các nhà sản xuất động cơ của

Mỹ vào năm 2000

Bên cạnh đó, Mercedes- Benz và AMG cùng cộng tác ở cả hai mảng xe đua và xe dân

dụng.Để mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh tại Châu Á, Mercedes- Benz đã hợptác với công ty ô tô Bắc Kinh để có thêm một cơ sở sản xuất mới cho các dòng xe E- Class

và C- Class cung cấp cho thị trường Châu Á Cùng với đó là việc thành lập các nhà máy sảnxuất của Tập đoàn trên toàn cầu

Tuy nhiên, dưới thời của Edzard Reuter, Daimler- Benz đã thay đổi chiến lược mạnh mẽ

từ tập trung sản xuất ô tô sang trọng sang sản xuất ô tô tải Chiến lược này được đánh giá làchiến lược sai lầm nghiêm trọng Và kết quả là Mercedes- Benz đã làm mất đi vai trò lãnhđạo trong ngành công ngiệp ô tô Đức và vai trò này chuyển sang BMW

Và để thực hiện tốt những chiến lược đó, Mercedes- Benz đã đặt ra những mục tiêu cụ thểcho từng giai đoạn phát triển Sau kỷ niệm sinh nhật lần thứ 125 của nhãn hiệu Mercedes-Benz, Dieter Zetsche- giám đốc điều hành tập đoàn Daimler muốn biến những năm tớithành "thập kỷ của Mercedes-Benz" Ông Zetsche tuyên bố, tập đoàn Daimler đang gấp rútchuẩn bị để đảm bảo tất cả các nhãn hiệu con, bao gồm Mercedes-Benz, Smart và Maybach,đều sẵn sàng cho xu hướng thị trường mới dự kiến xuất hiện từ nay đến năm 2020

Công ty đã đặt mình mục tiêu bán hàng rõ ràng Đến cuối thập kỷ Mercedes- Benz phấnđấu để chiếm vị trí số một trong phân khúc cao cấp Trên đường để đạt được mục tiêu này,Mercedes- Benz dự định bán hơn 1,6 triệu xe ô tô của thương hiệu Mercedes-Benz vào năm

2015 Tại Daimler Trucks , công ty muốn tăng cường vai trò hàng đầu của mình trong kinhdoanh xe toàn cầu và mục tiêu bán được hơn 500.000 xe trong năm 2015 Mercedes-BenzVans kế hoạch bán 400.000 xe và xe buýt Daimler 42.000 xe buýt hoàn chỉnh vào năm

2015 Dịch vụ tài chính của Daimler sẽ tiếp tục phát triển phù hợp với kinh doanh ô tô củaTập đoàn và mở rộng cung cấp sản phẩm của mình trong lĩnh vực tài chính, cũng như vớidịch vụ di động và bảo hiểm

3.2.2 Định vị trên từng khu vực kinh doanh

 Trên thị trường Nhật Bản

Quý I/ 2014, Mercedes-Benz đã công bố doanh số bán hàng tháng 3 tại Mỹ tốt nhất từtrước tới nay và có doanh số quý I tốt nhất lịch sử vừa được hãng xe Đức công bố Tuynhiên Mỹ không phải là khu vực thành công duy nhất của Mercedes-Benz

Mercedes-Benz đã thực sự chinh phục được thị trường Nhật Bản bởi những sản phẩm mangđậm chất riêng của hãng, minh chứng là doanh số bán hàng tại Nhật Bản của Mercedes-Benz lập kỷ lục mới khi đạt tốc độ tăng trưởng tới 50,4%

Sự cao cấp tiếp tục được thể hiện bên trong khoang hành khách của chiếc Mercedes-BenzV-Class, với bộ ghế da cao cấp, các chi tiết trang trí bằng gỗ, ghế sau được bố trí độc lập vàquay vào nhau Ngoài ra, điểm nhấn của chiếc V-Class mới chính là những chi tiết bằng kimloại, màn hình cảm ứng lớn ở trung tâm bảng điều khiển, cách bố trí các thiết bị tinh tế,cùng hệ thống đèn LED chiếu sáng nội thất.Mercedes-Benz vừa tung ra ba phiên bản xe đặc

biệt cho thị trường Nhật Bản Đó là các phiên bản E250 Coupe Limited, A250 Sport EditionNight và A45 AMG Petronas Phiên bản E250 Coupe Limited sử dụng động cơ bốn xylanh

có giá bán tiêu chuẩn là 7,12 triệu yen (69.700 USD) và chỉ được sản xuất với số lượng là

100 chiếc, trong đó có 80 chiếc có màu sơn trắng Polar ở bên ngoài, màu đen và đỏ ở bêntrong và 20 chiếc có màu sơn đỏ Fire Opal ở bên ngoài cùng với nội thất bọc da màu đenđậm

Trong khi đó, phiên bản A250 Sport Edition Night có màu sơn đen ở bên ngoài, ghế ngồithể thao bọc da màu đen và Alcantara còn phiên bản A45 AMG Petronas sử dụng động cơcông suất 360 PS chỉ được sản xuất với số lượng là 30 chiếc Phiên bản này từng được giớithiệu tại triển lãm Tokyo Auto Salon diễn ra hồi đầu năm nay và có giá bán là 9,7 triệu yen(94.900 USD) Ngoài các thiết bị khí động học, phiên bản này có thân xe màu trắng và cabin

xe có màu xanh lá cây

Hãng chủ yếu tập trung vào tập khách hàng giới thượng lưu có thu nhập cao hoặc nhữngngười yêu thích công nghệ Bởi họ là tập khách hàng “ chịu chơi” nhưng để duy trì được tậpkhách hàng này đòi hỏi công ty phải đưa ra các chiến lược hợp lý để đánh vào tâm lí kháchhàng Ví dụ như đối với tập khách hàng công sở có thu nhập cao thì họ đòi hỏi sự sangtrọng, thoải mái ngay khi ngồi trên xe, đó như là một không gian riêng, thể hiện đẳng cấpcủa họ Còn đối với lượng khách hàng yêu công nghệ thì đòi hỏi sự tinh tế, sự mới mẻ khoahọc trong từng thiết bị lắp ráp,

1.3 Cơ hội ngành kinh doanh

Mô hình lực lượng điều tiết cạnh tranh của Micheal PorterCác doanh nghiệp thường

sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạtđộng trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày naymang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhấtđịnh các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn Các cơ quan chínhphủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độcquyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công tynào đang lợi dụng công chúng hay không

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuấtbất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

• Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau: mức độ tập trung của các nhàcung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của cácnhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sảnphẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấpthay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so vớitổng lợi tức của ngành

• Nguy cơ thay thế thể hiện ở: các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu

hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của cácmặt hàng thay thế.

• Các rào cản gia nhập thể hiện ở: các lợi thế chi phí tuyệt đối, sự hiểu biết về chu kỳdao động thị trường, khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, chính sách của chính phủ, tínhkinh tế theo quy mô, các yêu cầu về vốn, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, các chi phíchuyển đổi ngành kinh doanh, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, khả năng bị trả đũa,các sản phẩm độc quyền

• Sức mạnh khách hàng thể hiện ở: vị thế mặc cả, số lượng người mua, thông tin màngười mua có được, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, tính nhạy cảm đối với giá, sựkhác biệt hóa sản phẩm, mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, mức độ sẵn có củahàng hóa thay thế, động cơ của khách hàng

• Mức độ cạnh tranh thể hiện ở: các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành, mức độtập trung của ngành, chi phí cố định/giá trị gia tăng, tình trạng tăng trưởng của ngành, tìnhtrạng dư thừa công suất, khác biệt giữa các sản phẩm, các chi phí chuyển đổi, tính đặc trưngcủa nhãn hiệu hàng hóa, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trongngành

Mô hình cạnh tranh hoàn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro

là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh Tuy nhiên, vô số nghiêncứu kinh tế đã khẳng định rằng các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khácnhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúc khác nhau của các ngành

Phần 2: Giải quyết vấn đề (Tập đoàn Orion trên thị trường bánh kẹo Việt Nam)

Trong năm 2013 chỉ số giá tiêu dùng (CPI) của Việt Nam có mức tăng thấp nhấttrong 10 năm trở lại đây khi cả năm chỉ tăng 6,04% so năm 2012 Tổng mức hàng hóa bánlẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2013 ước đạt 2618 nghìn tỷ đồng, tăng 12,6% so vớinăm 2012 và là mức tăng thấp nhất trong vòng 4 năm trở lại đây

Tổng cầu giảm, sức tiêu thụ chung của thị trường suy giảm đã gây ảnh hưởng lớn đếnmức tiêu thụ bánh kẹo trong năm 2013

Trong năm 2013, thu nhập bình quân đầu người khoảng 1.960 USD Tuy nhiên thunhập trung bình của người Việt Nam vẫn còn khoảng cách rất xa so với các nước trongASEAN và Trung Quốc, dù đã được cải thiện nhiều do đổi mới và mở cửa cách đây hơnmột phần tư thế kỷ Theo Báo cáo phát triển Việt Nam 2009 của Ngân hàng Thế giới, thunhập bình quân đầu người của Việt Nam tụt hậu tới 51 năm so với Indonesia, 95 năm so vớiThái Lan và 158 năm so với Singapore

Trong khi đó, sản phẩm bánh kẹo được coi mặt hàng chịu ảnh hưởng chủ yếu bởi thunhập của người dân vì một khi thu nhập tăng, ngân sách chi tiêu cho các sản phẩm bánh kẹonói riêng được nới rộng, thị hiểu trong việc lựa chọn sản phẩm cũng khác

Mặt khác do bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, bắt buộc phải tiêudùng hàng ngày nên khi đời sống khó khăn thì đây là một trong những mặt hàng đầu tiênngười tiêu dùng sẽ cắt giảm chi tiêu

Ngoài ra, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo còn gặp nhiều trở ngại do lạm phát,hay khi giá điện tăng 10%, nước tăng 50%, xăng dầu tăng 10%, than 28% đến 41% tùychủng loại thì người dân buộc phải dành tiền để đảm bảo các sản phẩm thiết yếu như gạo,muối, bột giặt làm ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ bánh kẹo

2.4.2 Rủi ro về luật pháp

Việt Nam hiện nay đã có Luật đầu tư và Luật doanh nghiệp, tuy nhiên, vẫn có sựkhác biệt cơ bản giữa thủ tục thành lập công ty nước ngoài tại Việt Nam và công ty trongnước

Đối với doanh nghiệp Việt Nam, thủ tục thành lập tương đối đơn giản và thời hạnthành lập cũng tương đối nhanh, chỉ trong vòng 15 ngày làm việc, cơ quan xử lý và cấp giấychứng nhận đầu tư sẽ là Phòng đăng ký kinh doanh thuộc Sở kế hoạch và đầu tư cấp tỉnh

Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, thủ tục thành lập phức

tạp hơn, nhà đầu tư nước ngoài phải chú ý tới các cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO,Việt Nam cam kết mở cửa thị trường đối với các nhà đầu tư nước ngoài theo lộ trình Dovậy, nhà đầu tư nước ngoài khi đầu tư vào Việt Nam, phải thỏa mãn những điều kiện trongcam kết WTO và những văn bản pháp luật của Việt Nam.

2.4.3 Rủi ro về lãi suất

Trước vận động bất lợi của thị trường chứng khoán và lạm phát tăng cao ngay từ đầunăm 2008, Ngân hàng nhà nước đã thực thi chính sách thắt chặt tiền tệ, sử dụng đồng thờicác công cụ lãi suất và hoạt động thị trường mở Từ giữa tháng 1-2008, dự trữ bắt buộc đãtăng thêm 1% với tiền gửi nội tệ và ngoại tệ từ không kỳ hạn tới dưới 12 tháng Tới giữanăm 2008, Ngân hàng nhà nước tiếp tục điều chỉnh lãi suất cơ bản lên 14%/năm Chi phí lãivay cao kết hợp với tăng giá đầu vào tạo ra áp lực lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp

Trong ngành sản xuất bánh kẹo có không ít các doanh nghiệp trong và ngoài nước

có thế mạnh cạnh tranh về quy mô sản xuất lớn, có truyền thống lâu dài và họ cũng rất quantâm đến vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm Những đối thủ cạnh tranh của Orion đều có thếmạnh riêng, Kinh Đô mạnh về bánh kẹo đóng gói rất đa dạng về chủng loại, mẫu mã…Oishi lại chuyện về các sản phẩm snack, bim bim… với rất nhiều hương vị phong phú, màusác bắt mắt hấp dẫn Bibica và Hữu Nghị cũng có những sản phẩm được thị trường ưuchuộng như bánh bông lam Hura (Bibica) và bánh ruốc Staff (Hữu Nghị)

Nhiều doanh nghiệp bánh kẹo của Việt Nam ngày càng tăng cường vốn đầu tư để đổimới máy móc thiết bị và áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến, qua đó doanh nghiệp cũngtung ra thị trường những sản phẩm có chất lượng cao hơn, mẫu mã đa dạng đáp ứng đượcyêu cầu ngày càng khắt khe của người tiêu dùng trong nước Chính điều này đã làm cho thịtrường bánh kẹo Việt Nam ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt

Thêm vào đó, những sản phẩm bánh kẹo thường hay bị nhái, bị làm giả và cũngkhông có sự khác biệt về công nghệ nên khó cạnh tranh với các đơn vị bánh kẹo tư nhân vàlàng nghề ở phân khúc trung bình và thấp

Trong những năm gần đây, xu hướng tiêu dùng thực phẩm an toàn cùng với việc thựchiện cuộc vận động “Người Việt ưu tiên dùng hàng Việt” đã khiến cho người tiêu dùng ưutiên sử dụng những sản phẩm bánh kẹo do các doanh nghiệp Việt Nam sản xuất, việc này đãgiúp các doanh nghiệp trong nước mạnh tay hơn trong việc đầu tư, đưa ra thị trường nhữngsản phẩm tốt nhất Đây cũng có thể được coi là một trong những khó khăn của doanh nghiệp

nước ngoài khi đầu tư vào thị trường bánh kẹo Việt Nam.

2.4.5 Tỉ giá hối đoái

Tỷ giá VND/USD tăng cao trong năm 2008-2010 (năm 2008 tăng 6,31%, năm 2009tăng tới 10,07%, năm 2010 tăng 9,68%), đến năm 2011-2012 lại giảm xuống rất thấp Cụthể: năm 2011 chỉ tăng 2,2%; năm 2012 chỉ còn tăng 0,96% Năm 2012 được phân rõ haithái cực, nửa đầu năm, tỷ giá VND/USD có xu hướng tăng nhẹ, trong khi 6 tháng cuối nămlại điều chỉnh giảm Sự ổn định của tỷ giá được kéo dài đến hết quý I/2013 Nhưng, sangđầu quý II/2013, thị trường đã có những biến động Cụ thể là, từ cuối tháng 4/2013 đến cuốitháng 6/2013, nhiều ngân hàng thương mại (NHTM) đã nâng giá USD lên kịch trần chophép 1 USD đổi 21.036 VND Trước áp lực đó, cộng với một số diễn biến kinh tế vĩ môkhác, kể từ ngày 28/6/2013, Ngân hàng Nhà nước đã điều chỉnh tăng tỷ giá liên ngân hànglên thêm 1% so với trước đó Theo đó, các NHTM cũng đồng loạt điều chỉnh tăng tỷ giámua - bán ngoại tệ của mình

Khi tỉ giá hối đoái tăng lên đã làm ảnh hưởng không tốt đến nhập khẩu, khiến một sốdoanh nghiệp nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài với chi phí cao hơn, hoạt động sảnxuất của doanh nghiệp cũng bị hạn chế

Trong khi đó, nguồn nguyên liệu chế biến các sản phẩm của Công ty Orion Vina đềuđược nhập khẩu chủ yếu từ nhà sản xuất sữa Murray Goulburn (Úc), Công ty Kerrybio -Science B.V (Hà Lan) và Công ty Nutribio (Pháp), điều này đã gây ra áp lực không nhỏ chodoanh nghiệp Orion

Mỹ và xây dựng nhà máy mới ở Mexico.

-Mạng lưới phân phối toàn cầu:

Sản phẩm của Electrolux có mặt trên 150 quốc gia trên thế giới Với việc tập trung tăngcường hợp tác ở quy mô tập đoàn, tham gia vào các chuỗi phân phối chuyên nghiệp,Electrolux có khả năng cung ứng sản phẩm rộng khắp ở quy mô toàn cầu Điều đó giúpcông ty nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng khách hàng tốt hơn

-Thị trường trọng điểm:

+Electrolux có thị phần lớn nhất ở Úc, doanh thu của Electrolux lên tới 1 tỷ đola trong khuvực này

+Ở Úc, các loại sản phẩm của Electrolux chiếm đa số trên thị trường từ tủ lạnh Kelvinator,

tủ đông cho đến máy rửa chén Disler, Simpson và máy giặt Hoover, nồi cơm điện Chef vàWestinghouse, tủ lạnh Westinghouse Electrolux đã cung cấp cho thị trường hầu hết cácthiết bị về bếp núc và giặt giũ thật lý tưởng Hệ thống giặt ủi của Electrolux chiếm vị tríquan trọng trong thị trường Úc, là nguồn hỗ trợ thiết bị chính cho kỹ nghệ giặt ủi, sấy khô

1.1.2 Định vị cạnh tranh

-Lợi thế cạnh tranh:

Electrolux được biết đến với thương hiệu uy tín và tập khách hàng lớn

Nền kinh tế hiện nay đang biểu hiện ngày càng rõ nét nhiều bất ổn, vì thế sản phẩm có uytín trên thị trường luôn thu hút được đa số người tiêu dùng Vì thế thương hiệu sản phẩm và

uy tín doanh nghiệp luôn là yếu tố quyết định khi lựa chọn hàng hóa dịch vụ đối với kháchhàng Một thương hiệu mạnh toàn cầu cho phép áp đặt một mức giá cao hơn do khách hàngsẵn lòng trả giá cao hơn cho những thương hiệu nổi tiếng Do đó, uy tín thương hiệu và tập

khách hàng lớn đã mang lại cho Electrolux nhiều ưu thế khi cạnh tranh với các đối thủ mạnhtrên thị trường.

Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay, Electrolux được coi là mợt trong những nhà sản xuất hàngđầu thế giới trong lĩnh vực đồ điện tử gia dụng và công nghiệp Tuy nhiên năm 2005, thịphần của công ty trên thị trường toàn cầu chỉ đứng thứ 2 sau đối thủ Whirlpool (Mỹ)

-Nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh

Electrolux đảm bảo đầy đủ 3 nguồn lực quan trọng để cạnh tranh

-Nhân lực: Tổng số nhân viên lên đến 57000 người, đặt dưới sự lãnh đạo của các nhà quảntrị giàu năng lực và kinh nghiệm ( Alex Wenner-Gren, Hans Werthén, Leif Johansson)-Vốn: nguồn vốn đầu tư và tái đầu tư dồi dào( lợi nhuận đạt 420 triệu euros)

-Công nghệ: Electrolux đầu tư rất lớn vào hoạt động nghiên cứu và phát triển( 77 triệueuros/ 3 năm), không ngừng đổi mới sản phẩm Đồng thời, Electrolux cũng mở các cơ sởsản xuất mới ở các quốc gia khác

+Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh:

-Toàn cầu hóa: Các công ty ngày càng dịch chuyển các cơ sở sản xuất đến các quốc gia cóchi phí nhân công thấp hơn nhằm cắt giảm chi phí sản xuất, tập trung vào phát triển sảnphẩm, Marketing và thương hiệu mạnh

-Tập trung của thị trường: sự tập trung của thị trường tạo ra một lượng lớn người tiêu dùngđòi hỏi những sản phẩm tiêu chuẩn, mang lại cơ hội cho các nhà sản xuất cải thiện hiệu suấtsản xuất và phân phối đạt được mức lợi nhuận cao trên đoạn thị trường này

-Hợp nhất các hệ thống phân phối: Các chuỗi phân phối chuyên nghiệp tận dụng lợi thế nhờbán hàng với khối lượng lớn, mức độ bao phủ thị trường rộng và do đó triển khai chiến lượcgiá thấp

1.1.3 Mức độ tiêu chuẩn hóa

Trước hết và trên hết, Electrolux là một thương hiệu cao cấp, đắt tiền với các sản phẩm sángtạo, có thiết kế hấp dẫn, sang trọng, có tính cạnh tranh cao về độ bền Sản phẩm củaElectrolux với quy mô lớn, quy mô sản xuất không chỉ trong Thụy Điển mà đang có mặt tại

150 quốc gia, cùng với đó có những nhà sản xuất tại các nước như Pháp, Đức, Anh, Mỹ…Các sản phẩm của Eletrolux theo đuổi mức độ tiêu chuẩn toàn cầu hóa cao Electrolux xâydựng một thương hiệu toàn cầu như công ty liên tục duy trì sự hiện diện của mình trên phạm

vi toàn cầu Một thương hiệu mạnh toàn cầu cho phép áp đặt một mức giá cao hơn Kháchhàng sẵn lòng trả giá cao hơn cho một thươn hiệu nổi tiếng.Và bên cạnh đó công ty ngàycàng tập trung vào phát triển sản phẩm, marketing cung cấp những sản phẩm phù hợp hơnvới thị trường, đáp ứng những tiêu chuẩn ngày càng cao của người tiêu dùng

1.1.4 Sự lựa chọn định vị toàn cầu ( lựa chọn quốc gia và xác định triển vọng doanh số)1.1.4.1 Lựa chọn quốc gia:

- Được hình thành vào năm 1920 bởi nhà lãnh đạo Alex Wenner-Gren

-Từ giữa những năm 1930, công ty bắt đầu phát triển cơ sở sản xuất ra ngoài Thụy Điển tớiĐức, Pháp, Anh và Mỹ Trong suốt những năm 1970 và đầu năm 1980 đã có 59 vụ mua lại,với những thương vụ mua lại lớn như mua lại Zanussi(Ý), White ConsolidatedProducts(Mỹ), Thorm EMI(Anh), Poulan/Weed Water(Mỹ) …và lớn nhất là mua lại tậpđoàn Thụy Điển Ganges đánh dấu sự đa dạng hóa trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới

là luyện kim Tuy nhiên đến năm 1990 đã chuyển giao những ngành không tương đồng vớilĩnh vực hoạt động cốt lõi của công ty Cũng trong năm 1990, công ty đã thực hiện tái cấutrúc và duy trì mức lợi nhuận của công ty Công ty ngày càng dịch chuyển các cơ sở sảnxuất đến các quốc gia có chi phí nhân công thấp hơn và thu mua các nguyên liệu đầu vàochính yếu cũng tại những quốc gia này.VD: công ty đã đóng cửa nhà máy sản xuất tủ lạnh ởGreenville- Mỹ và xây dựng nhà máy mới ở Mê-hi-cô Điều này cho phép giảm được chiphí sản xuất và đồng thời mở được một cơ sở sản xuất mới siêu hiện đại có khả năng cungứng cho toàn bộ thị trường Bắc Mỹ Cho đến năm 2005, Electrolux vẫn là một trong nhữngnhà sản xuất hàng đầu thế giới chỉ sau Whirlpool(Mỹ) trong lĩnh vực đồ điện tử gia dụng vàcông nghiệp => Eletrolux mang tham vọng toàn cầu

1.1.4.2 Xác định triển vọng doanh số :

Năm 1990, 75% doanh số ở bên ngoài Thụy Điển với một con số lớn

-Công ty không ngừng đổi mới sản phẩm như năm 2002 toàn công ty có thêm gần 200 sảnphẩm mới thi đến năm 2005 công ty đã có được 370 sản phẩm mới Trong 3 năm đó,đầu tưcho R&D đã tăng lên đến 77 triệu euros và mục tiêu là đạt ít nhất 2% doanh số Các sảnphẩm được bán với thương hiệu Electrolux đã tăng từ 16% năm 2002 lên gần 50% doanh sốbán toàn công ty năm 2005.Năm 2005 doanh số của công ty đạt 14 tỷ euro, lợi nhuận 420triệu euro Đây là mức thu doanh số và lợi nhuận lớn chỉ đứng sau Whirlpool(Mỹ) vớidoanh thu gần 19 tỷ đô la Eletrolux là công ty lớn về sản xuất hàng điện tử và đây là ngành

có mức độ cạnh tranh toàn cầu rất mạnh….Năng suất trong ngành liên tục tăng theo từngnăm và người tiêu dùng luôn được đáp ứng những sản phẩm mới hơn, tốt hơn với giá thànhhợp lí hơn Triển vọng về doanh số của Electrolux thể hiện cho tham vọng toàn cầu củacông ty trong ngành công nghiệp điện tử

2 Câu 2

2.1 Chiến lược kinh doanh của Elextrolux

2.1.1 Các yếu tố cấu thành nên CLKD và phạm vị chiến lược

2.1.1.1 Các yếu tố cấu thành nên CLKD

Các yếu tố của chiến lược rõ ràng không tồn tại một cách độc lập, rời rạc mà ngược lại phảiđảm bảo sự liên kết, nhất quán và tương thích với nhau.Phương hướng kinh doanh của mộtdoanh nghiệp được xác định qua 3yếu tố: tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mụctiêu chiến lược

-Tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lí tưởng trong tươ ng lai, là

những điều doanh nghiệp nên đạt tới hoặc trở thành Nói cách khác, tầm nhìn của doanhnghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành cái gì

-Sứ mạng thể hiện lí do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của doanhnghiệp,

nó thể hiện rõ hơn niềm tin và chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn Nó thường thểhiện dưới

dạng một bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp

Với trường hợp của Electrolux

- Tầm nhìn chiến lược: Trở thành công ty số một thế giới trong lĩnh vực đồ điện tử gia dụng

và công nghiệp

Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Một doanh nghiệp lựa

chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các nhóm khách hàng

hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia tăng caohoặc hiệu suất chi phi phí vượt trội Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng có thểdẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiềuphân đoạn thị trường khác nhau Đối với Electrolux, thương hiệu hàng đầu, sản phẩm hàngđầu, hiệu quả lợi ích hàng đầu là mục tiêu chiến lược thể hiện ở việc đa dạng hóa và đầu tưcông nghệ cao vào các dòng sản phẩm của mình Hay nói cách khác, Electrolux đề ra 3 mụctiêu:

+ Liên tục cắt giảm chi phí và đơn giản hóa tất cả các hoạt động

+ Đẩy nhanh tốc độ đổi mới sản phẩm

+ Tăng cường đầu tư cho marketing để định vị thương hiệu Electrolux làcông ty số 1 thế giới trong lĩnh vực kinh doanh

2.1.1.2 Phạm vi chiến lược

Sản phẩm chủ yếu của Electrolux là những sản phẩm gia dụng như máy giặt, tủ lạnh, máyhút bụi, máy sấy, bếp điện, lò vi sóng, máy nước nóng…Đánh vào tâm lý mong muốn sửdụng các sản phẩm gia dụng lâu bền và tiện lợi của các bà nội trợ, Electrolux đã có nhữngchiến lược marketing phù hợp, đồng thời nâng cao công nghệ và thay đổi thiết kế sản phẩm.2.1.2 Các lợi thế cạnh tranh

a.Dây chuyền sản xuất hiện đại

Hệ thống tráng men khoang lò tự động

Tráng men khoang lò tự động của Electrolux là hệ thống mới bao gồm bốn dây chuyềntráng men kích cỡ khác nhau, có khả năng định vị và di chuyển sản phẩm gia công theobăng tải di chuyển trên không Trong hệ thống tráng men tự động, bốn robot sáu trục ABBIRB 2.400 được lắp đặt cố định với cơ cấu hỗ trợ ngược và hệ thống vòi phun bột sơn củanhà sản xuất Nordson Australia, để hợp nhất hoạt động với băng tải, tăng tốc độ vận hànhlên 3,2 mét/phút, hiệu suất sản xuất lên 240 sản phẩm/giờ tương đương với tỷ lệ sản xuất 15giây/sản phẩm So với dây chuyền sản xuất trước đây, robot ABB đã tiết kiệm được choElectrolux 15% năng lượng sản xuất, loại bỏ quy trình sấy, giảm lượng nước sử dụng, nâng

cao độ an toàn cho người lao động tại nơi làm việc Nếu duy trì cạnh tranh trong lĩnh vựcsản xuất có nghĩa là liên tục tìm kiếm những cải tiến kỹ thuật để chuyển hoá chất lượng sảnphẩm, nâng cao năng suất, tính linh hoạt cho dây chuyền sản xuất, thì robot sơn tĩnh điệnABB chính là giải pháp mang lại thành công cho Electrolux.

b Chất lượng sản phẩm

“Vẫn chạy tốt” là câu nói nổi tiếng của Electrolux mà bất cứ ai nhắc đến Electrolux cũng sẽtin tưởng vào chất lượng của sản phẩm Với ưu thế về công nghệ, độ bền cao, chất lươngsản phẩm là lợi thế cạnh tranh mạnh nhất của Electrolux

-Chiến dịch quảng cáo, in ấn, áp phích quảng cáo, internet và giao tế đều đóng vai trò quantrọng việc xây dựng thương hiệu qua truyền thông với các chương trình khuyến mãi dànhcho khách hàng và giúp cho việc kinh doanh được thuận lợi Các thông tin quảng cáo liêntục được gửi tới người tiêu dùng thông qua kênh phân phối bán lẻ

d.Giá trị thương hiệu và tập khách hàng lớn

-Thương hiệu Electrolux đã tạo được lòng tin của khách hàng thông qua các sản phẩm chấtlượng cao và chế độ hậu mãi chu đáo

-“Electrolux sẽ là thương hiệu dẫn đầu trong các sản phẩm tầm cỡ thế giới, mang đến cuộcsống con người ngày càng tiện nghi hơn, dễ dàng và an toàn hơn” Chuyên gia củaElectrolux phát biểu

-Nền kinh tế hiện nay đang biểu hiện ngày càng rõ nét nhiều bất ổn, vì thế sản phẩm

có uy tín trên thị trường luôn thu hút được đa số người tiêu dùng Theo kếtquả khảo sátgần đây của một công ty nghiên cứu thị trường, 2/3 số người tiêu dùngđược hỏi cho

biết thương hiệu sản phẩm và uy tín đoanh nghiệp là yếu tố quyết địnhkhi lựa chọn

hàng hoá, dịch vụ

Hiện nay, Electrolux được coi là một trong nh ững nhà sản xuất hang đầu thế giới trong lĩnhvực đồ điện tử gia dụng và công nghiệp Thị phần của Công ty trên thị trường toàn cầu chỉđứng thứ hai, sau đối thủ Whirlpool Một thương hiệu mạnh toàn cầu cho phép áo đặt mộtmức giá cao hơn do khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn cho những thương hiệu nổitiếng

Do đó, uy tín thương hiệu và tập khách hàng lớn đã mang lại cho Electrolux nhiều ưu thếkhi cạnh tranh với các đối thủ mạnh trên thị trường

e Bề dày kinh nghiệm

Với bề dày hoạt động 93 năm Electrolux có khả năng đánh giá đúng lợi thế, phân tích

chính xác tình hình kinh tế thế giới để đưa ra những giải pháp kinh doanhmột cách phùhợp như: quản trị các hoạt động kinh doanh không hiệu quả, tái địnhvị các cơ sở sản

xuất tại các quốc gia có chi phí nhân công thấp, thu mua hiệu suấthơn, v.v., giúp Công

ty tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động kinhdoanh

Electrolux am hiểu và có thể xác định đúngxu hướng và thị hiếu tiêu dùng, từ đó tập

trung những nỗ lực phát triển đặc tính sản phẩm phù hợp nhất với yêu cầu của người

tiêu dùng, giúp giảm thiểu rủi ro trongđầu tư

f Danh mục sản phẩm đa dạng

Sản phẩm của Electrolux bao gồm từ các thiết bị bếp, máy hút bụi, máy giặttủ lạnh,

lò nướng cho đến các thiết bị dành cho ngành xây dựng Với mục tiêu đẩynhanh tốc

độ đổi mới sản phẩm, Electrolux liên tục phát triển các sản phẩm mới dựatrên những

hiểu biết về khách hàng, thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của ngườitiêu dùng, cả

về mẫu mã và chất lượng sản phẩm

g Mạng lưới phân phối toàn cầu

Sản phẩm của Electrolux có mặt trên 150 quốc gia trên toàn thế giới Với việc tập trung tăngcường hợp tác ở quy mô tập đoàn, tham gia vào các chuỗi phân phối chuyên nghiệp,Electrolux có khả năng cung ứng sản phẩm rộng khắp ở quy mô toàn cầu Điều đó giúpCông ty nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng kháchhàng tốt hơn, đồng thời tạo ra lợi thếcạnh tranh trong việc đưa sản phẩm mới

ra thị trường thế giới một cách nhanh chóng

h Tiềm lực tài chính vững mạnh

Electrolux có ti ềm lực tài chính hùng mạnh để không ngừng phát triển, mở rộng hoạt độngtrên các quốc gia trên toàn thế giới và đứng vững trước những biến độngcủa nền kinh tế thếgiới

2.1.3 Nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh và các nhân tố môi trường ảnh hướngđến khả năng cạnh tranh

2.1.3.1Nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh

Cấu thành nguồn lực cạnh tranh của một doanh nghiệp gồm 3 yếu tố: nhân lực, vốn và trình

độ khoa học công nghệ Nhân lực là một yếu tố rất quan trọng, thể hiện ở trình độ tổ chứcquản lí, năng lực của nhân viên, v.v Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ được thể hiện ở chấtlượng của sản phẩm.Vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp Một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao là một doanh nghiệp có nguồnvốn dồi dào, đảm bảo huy động được trong những tình huống cẩn thiết và có kế hoạch sửdụng vốn hiệu quả.Công nghệ trong cạnh tranh không chỉ đề

cập tới mức độ hiện đại của trang thiết bị mà còn là công thức, phương pháp để tạo ra sản

phẩm Doanh nghiệp sử dụng công nghệ hiện đại có khả năng cắt giảm chi phí, tăng năngsuất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh

Như vậy, Electrolux đã đảm bảo đầy đủ 3 nguồn lực quan trọng để cạnh tranh

- Nhân lực: tổng số nhân viên lên đến 57000 người, đặt dưới sự lãnh đạo củacác nhà quảntrị giàu năng lực và kinh nghiệm (Wenner-Gren, Hans Werthén, Leif Johansson)

- Vốn: nguồn vốn đầu tư và tái đầu tư dồi dào (lợi nhuận đạt 420 triệu euros)

- Công nghệ: Electrolux đầu tư rất lớn vào cho hoạt động nghiên cứu và phát triển ( 77 triệueuros / 3 năm ) , không ngừng đổi mới sản phẩm Riêng trong nă m 2005, Công ty đã sảnxuất ra 370 mẫu sản phẩm mới Đồng thời, Electrolux cũng mở các cơ sở sản xuất mới ở cácquốc gia khác, ví dụ như xây dựng nhà máy mới siêu hiện đại ở Mehico, vừa nâng cấp côngnghệ sản xuất, vừa cắt giảm chi phí

2.1.3.2 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh

Electrolux đặc bi ệt nhấn mạnh vào 3 nhân t ố thị trường có tác động quyết định đến chiếnlược phát triển của công ty

- Toàn cầu hoa dịch chuyển các cơ sở sản xuất đến các quốc gia có chi phí nhân công,nguyên liệu thấp hơn nhằm cắt giảm chi phí sản xuất, tập trung vào phát triển sản phẩm,marketing và thương hiệu mạnh

- Tập trung của thị trường sự tập trung của thị trường tạo ra một lượng lớn người tiêu dùngđòi hỏi những sản phẩm tiêu chuẩn, mang lại cơ hội cho các nhà sản xuất cải thiện hiệu suấtsản xuất và phân phối, đạt được mức lợi nhuận cao hơntrên đoạn thị trường này

- Hợp nhất các hệ thống phân phối Các chuỗi phân phối chuyên nghiệp tận dụng được lợithế nhờ bán hàng với khối lượng lớn, mức độ bao phủ thị trường rộng và do đó triển khaichiến lược giá thấp

2.2 Mô hình chuỗi giá trị

a Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

-Electrolux là một công ty niêm yết sơ cấp trên Sở giao dịch chứng khoán Stockholm và làmột thành phần của chỉ số OMX 30 Stockholm, được niêm yết thứ cấp trên NASDAQ.Cấu trúc hạ tầng của Electrolux

-Luật pháp – chính quyền:

Các xu hướng toàn cầu quan trọng nhất trong pháp luật ảnh hưởng đến tập đoàn Electroluxliên quan đến năng lượng và tiết kiệm nước, tái chế và hạn chế về việc sử dụng các chất cókhả năng nguy hiểm

Tập đoàn Electrolux đã thông qua một chiến lược có tầm nhìn, và tham gia thoại liên tục vớicác nhà lập pháp và chính quyền để thúc đẩy hệ thống định hướng thị trường kích thích pháttriển sản phẩm

Một số công cụ quản lý được sử dụng để hạn chế tiêu thụ năng lượng của các thiết bị, baogồm cả Liên minh châu Âu và Bắc Mỹ trong ghi nhãn và tiêu chuẩn năng lượng tối thiểu

-Quản lý chung

Electrolux nhằm mục đích thực hiện các tiêu chuẩn nghiêm ngặt và quy trình hiệu quả đểđảm bảo rằng tất cả các hoạt động tạo ra giá trị lâu dài cho các cổ đông và các bên liên quankhác Điều này liên quan đến việc duy trì một cơ cấu tổ chức hiệu quả

Tập đoàn có một cơ cấu doanh nghiệp phân tán trong đó việc quản lý chung các hoạt độnghoạt động chủ yếu được thực hiện bởi các ban ngành kinh doanh

Hoạt động Electrolux được tổ chức thành sáu lĩnh vực kinh doanh Trong gia dụng lớn, cáclĩnh vực kinh doanh được xác định về mặt địa lý, trong khi các lĩnh vực sản phẩm chuyênnghiệp và gia dụng nhỏ là toàn cầu Có bảy đơn vị nhân viên nhóm hỗ trợ tất cả các lĩnh vựckinh doanh: Tài chính, phát triển Vụ Pháp chế, nguồn nhân lực và tổ chức, tiếp thị và xâydựng thương hiệu, công nghệ và phát triển sản phẩm, Thiết kế và Truyền thông

-Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin và mục tiêu truyền thông cung cấp trên thị trường với, đáng tin cậy,chính xác và thông tin quan trọng có liên quan liên quan đến sự phát triển của Tập đoàn vàtình hình tài chính của mình Đặc biệt cho mục đích xem xét tính vật chất của thông tin, baogồm cả báo cáo tài chính, liên quan đến Electrolux và đảm bảo thông tin liên lạc kịp thờicho thị trường, Ủy ban bố đã được hình thành

b Quản trị nguồn nhân lực

-Tổng số nhân viên lên đến 57000 người, đặt dưới sự lãnh đạo củacác nhà quản trị giàunăng lực và kinh nghiệm (Wenner-Gren, Hans Werthén, Leif Johansson)

- Vốn: nguồn vốn đầu tư và tái đầu tư dồi dào (lợi nhuận đạt 420 triệu euros)

-Văn hóa doanh nghiệp Electrolux

Văn hóa doanh nghiệp Electrolux kết hợp với một bộ mạnh mẽ của các giá trị nòng cốt củacác hoạt động của Tập đoàn

Niềm đam mê của người lao động cho sự đổi mới, nỗi ám ảnh của người tiêu dùng của họ

và động lực để đạt được kết quả thiết lập Electrolux ngoài Sự tôn trọng, sự đa dạng, tínhtoàn vẹn, đạo đức, an toàn và môi trường là cốt lõi của tất cả các hành động của nhân viênkhi họ tương tác với khách hàng và đồng nghiệp trên khắp thế giới

Bất cứ nơi nào Electrolux hoạt động trên thế giới, công ty áp dụng các tiêu chuẩn cao và cácnguyên tắc ứng xử

Trong năm 2011, Electrolux bắt đầu việc triển khai một chương trình đạo đức toàn cầu, baogồm cả đào tạo và hệ thống whistleblowing - các Electrolux Đạo đức Helpline Roll-out tiếptục trong năm 2013 và hoàn thành dự kiến vào năm 2014

Electrolux có một số công cụ cho nhân viên và quản lý bao gồm cả các chương trình pháttriển lãnh đạo ở tất cả các cấp quản lý, chương trình quản lý tài năng, kế hoạch kế nhiệm, thịtrường nội Mở Lao động và Điều tra Engagement nhân viên dựa trên web

-Quy tắc ứng xử

Tập đoàn có một quy tắc ứng xử để định nghĩa tiêu chuẩn lao động cao cho tất cả các nhânviên Electrolux trong tất cả các nước và các lĩnh vực kinh doanh Nó kết hợp các vấn đề nhưtrẻ em và cưỡng bức lao động, sức khỏe và an toàn, quyền của người lao động và tuân thủmôi trường Chính sách quan trọng trong bối cảnh này bao gồm Bộ luật Electrolux đạo đức,nơi làm việc Quy tắc ứng xử Electrolux, Electrolux Chính sách về tham nhũng và hối lộ vàchính sách môi trường.

-Số lượng nhân viên

Số lao động trung bình tăng lên vào năm 2013 để 60.754 (59.478), trong đó có 2082 (2049)

là ở Thụy Điển Vào cuối năm, tổng số nhân viên tăng lên 60.783 (60.590)

Tiền lương, tiền công trong năm 2013 lên tới 13.521 SEK m (13.785), trong đó SEK 1.192

m (1.080) đề cập đến Thụy Điển

c Phát triển công nghệ

-Electrolux đầu tư rất lớn vào cho hoạt động nghiên cứu và phát triển ( 77 triệu euros / 3năm ) , không ngừng đổi mới sản phẩm Riêng trong nă m 2005, Công ty đã sản xuất ra 370mẫu sản phẩm mới Đồng thời, Electrolux cũng mở các cơ sở sản xuất mới ở các quốc giakhác, ví dụ như xây dựng nhà máy mới siêu hiện đại ở Mehico, vừa nâng cấp công nghệ sảnxuất, vừa cắt giảm chi phí

-Phát triển và thử nghiệm sản phẩm:

Tại Electrolux, các nhà hoạch định nghĩ mình là những nhà đổi mới tận tâm Bằng sự thấuhiểu khách hàng một cách sâu sắc, Electrolux cải tiến các sản phẩm sao cho phù hợp vớinhu cầu của khách hàng và làm cho khách hàng cảm thấy an tâm với những cải tiến này Họmuốn mọi người biết rằng triết lý “Luôn nghĩ về khách hàng” không chỉ đáp ứng cho riêngnhu cầu của khách hàng mà còn vì thế giới xung quanh Electrolux luôn chú trọng đến vòngđời của sản phẩm từ khi khâu sản xuất cho đến sử dụng bằng việc tái chế và tái sử dụng vậtliệu sản xuất Ví dụ điển hình:

-Máy hút bụi Electrolux UltraSilencer Green Máy được giảm công suất từ 2.000w xuống1.250w mà vẫn giữ nguyên hiệu suất hoạt động Ngoài ra máy còn được làm từ nhựa tái chếgiúp ít tiêu thụ điện năng trong khâu sản xuất (có đến 93% máy hút bụi có thể tái chế được).-Không ngừng đổi mới sản phẩm:

Với khoảng 20 dòng sản phẩm máy cắt cỏ và tủ lạnh - Electrolux là một trong các công tycông nghiệp hàng đầu và được xếp hạng trong số 100 các tập đoàn lớn nhất thế giới Ở Úc,các loại sản phẩm của Electrolux chiếm đa số trên thị trường từ tủ lạnh Kelvinator, tủ đôngcho đến máy rửa chén Disler, Simpson và máy giặt Hoover, nồi cơm điện Chef vàWestinghouse, tủ lạnh Westinghouse Electrolux đã cung cấp cho thị trường hầu hết cácthiết bị về bếp núc và giặt giũ thật lý tưởng

Các loại sản phẩm trong nhà và ngoài trời cũng được mở rộng, gồm các thương hiệu nhưElectrolux, Volta, Flymo, Poulan, McCulloch và Weedeater Hệ thống giặt ủi của Electrolux

chiếm vị trí quan trọng trong thị trường Úc, là nguồn hỗ trợ thiết bị chính cho kỹ nghệ giặt

ủi, sấy khô

 Phát triển gần đây

Electrolux giữ vị trí tiên phong vì có sự kết hợp chặt chẽ và thiết thực trong ngành thiết bịgia dụng Electrolux “screengridge” được gọi là công nghệ “thông minh” kết hợp các đặctính giống như công thức cho một bữa ăn tối, danh sách mua sắm và ghi nhận tin nhắn bởimáy quay hình có thể sử dụng kết hợp với internet hoặc xem TV hay radio

Dòng sản phẩm “Live-In” của Electrolux phủ khắp mạng lưới và kết nối với mạng trungtâm, bao gồm sản phẩm trong bếp như lò nướng, máy rửa bát và tủ lạnh

-Nghiên cứu marketing cho sản phẩm của công ty

Electrolux lập chiến dịch tiếp thị và quảng cáo nhằm xây dựng một thương hiệu thật sựmạnh để khẳng định vị trí hàng đầu của mình Chiến dịch tiếp thị và khuyến mãi phát triểnmạnh giúp cho thị phần và mục tiêu kinh doanh thành công khi thực sự am hiểu thương hiệu

và xây dựng lòng trung thành của khách hàng

Chiến dịch quảng cáo, in ấn, áp phích quảng cáo, internet và giao tế đều đóng vai trò quantrọng việc xây dựng thương hiệu qua truyền thông với các chương trình khuyến mãi dànhcho khách hàng và giúp cho việc kinh doanh được thuận lợi Các thông tin quảng cáo liêntục được gửi tới người tiêu dùng thông qua kênh phân phối bán lẻ

d Thu mua

Tráng men khoang lò tự động của Electrolux là hệ thống mới bao gồm bốn dây chuyềntráng men kích cỡ khác nhau, có khả năng định vị và di chuyển sản phẩm gia công theobăng tải di chuyển trên không Trong hệ thống tráng men tự động, bốn robot sáu trục ABBIRB 2.400 được lắp đặt cố định với cơ cấu hỗ trợ ngược và hệ thống vòi phun bột sơn củanhà sản xuất Nordson Australia, để hợp nhất hoạt động với băng tải, tăng tốc độ vận hànhlên 3,2 mét/phút, hiệu suất sản xuất lên 240 sản phẩm/giờ tương đương với tỷ lệ sản xuất 15giây/sản phẩm

e Hậu cần đầu vào

Electrolux có khoảng 3.700 nhà cung cấp và mua từ các nước chi phí cạnh tranh hơn đangtăng lên Hơn 3.000 nhà cung cấp của công ty phải quản lý hiệu suất bền vững của họ phùhợp với yêu cầu Tập đoàn Kiểm toán nhắm mục tiêu các nước có nguy cơ trung bình vàcao, đặc biệt ở Trung Quốc, Ukraine, Ai Cập, Chile và Argentina Tập trung vào xây dựngnăng lực nhà cung cấp để duy trì các tiêu chuẩn cao.Tuân thủ Quy tắc ứng xử Electrolux vàchính sách môi trường là không thể thương lượng cho tất cả các nhà cung cấpElectrolux Và giám sát của chuỗi cung ứng để đảm bảo rằng họ đang sống theo sự mongđợi của Electrolux là một nỗ lực toàn diện

Các chuyên gia có trách nhiệm tìm nguồn cung ứng hỗ trợ các tổ chức thu mua địa phương

và toàn cầu với tư vấn, đào tạo, giám sát và kiểm toán chung Electrolux mong muốn thựchiện một số nội bộ 300 và 30 kiểm toán độc lập cũng như các khóa đào tạo với việc mua độimỗi năm.

Năm 2013, Electrlux lần đầu tiên tổ chức sự kiện trao giải thưởng Nhà cung cấp cho các nhàcung cấp vật liệu trực tiếp hàng đầu của mình từ khắp nơi trên thế giới và chọn mười haingười chiến thắng trong số 3000 ứng cử viên tiềm năng, để ghi nhận những thành tích xuấtsắc của nhà cung cấp chính của Electrolux Từ các vật liệu và các thành phần như thủy tinhgốm sứ , động cơ, nhựa và các thiết bị điện tử để giao thông vận tải , giải thưởng Nhà cungcấp công nhận các nhà cung cấp cho các tiêu chuẩn cao nhất về chất lượng, đổi mới , hiệusuất, dịch vụ , chi phí, thời gian giao hàng và hoạt động bền vững của họ Điều này cho thấyElectrolux rất quan tâm đến các yếu tố thuộc chuỗi cung ứng của mình để không ngừngnâng cao chất lượng và uy tín về sản phẩm Electrolux đặt ra hai yêu cầu trong phần chínhsách thu mua của họ: Các nhà cung ứng không có bất cứ vấn đề gì và luôn phải tuân thủtheo các quy tắc mà Electrolux đặt ra về các quy tắc ứng xử và các chính sách môi trường.Với mạng lưới nhà cung cấp của Electrolux đang ngày càng mở rộng trên thị trường toàncầu , tìm nguồn cung ứng có trách nhiệm để đảm bảo sản phẩm được sản xuất an toàn vớimôi trường và mỗi cá nhân là vô cùng quan trọng Electrolux luôn đáp ứng mong đợi củakhách hàng và làm giảm nguy cơ các sự cố có thể ảnh hưởng đến danh tiếng hoặc làm giánđoạn hoạt động của công ty

f Vận hành

Tất cả các sản phẩm phát triển trong Tập đoàn được dựa trên chiều sâu cái nhìn sâu sắc củangười tiêu dùng Bằng cách thực hiện số lượng rộng lớn của các cuộc phỏng vấn và thămnhà, Electrolux đạt kiến thức về hành vi của người tiêu dùng trong việc sử dụng các thiết bịgia dụng khác nhau và nhu cầu tồn tại Dựa trên thông tin này, Electrolux có thể phát triểncác giải pháp tạo thuận lợi cho cuộc sống hàng ngày của người tiêu dùng Tập đoàn cũng đãtăng chuyên môn ẩm thực của nó để cho phép nó để tạo ra sản phẩm sáng tạo hơn cho việcchuẩn bị thực phẩm, bảo quản thực phẩm và làm sạch Chìa khóa để ở trên là việc chuyểngiao bí quyết từ kinh doanh chuyên nghiệp của Tập đoàn sản phẩm tiêu dùng

g Hậu cần đầu ra

Là một trong những thương hiệu hàng đầu trong ngành gia dụng và côngnghiệp, phân phốisản phẩm đến 150 quốc gia trên khắp thế giới vớicon số tương đương 40 triệu sản phẩm mỗinăm, Electrolux thật sự đãtrở thành một cái tên không thể bỏ qua khi nhắc đến các sảnphẩmtrong ngành

Với trọngtâm hướng đến khách hàng và việc cải tiến các thiết kế nhằm đem đếnsự tối ưu,tiện lợi nhất cho người dùng, Electrolux đã góp phần tạonên các sản phẩm đáp ứng nhu cầuthực sự của người tiêu dùng Ngoàira, tập đoàn hàng đầu này còn đi tiên phong trong việc

bảo vệ môitrường, giảm thiểu đáng kể các ảnh hưởng đối với môi trường và xâydựng mộtcuộc sống hiện đại.

sự gia tăng chi phí R & D, và tổng của hai hạng mục chi phí cho toàn bộ thời gian là khoảng5% tổng doanh thu Mục đích là cho xu hướng này sẽ tiếp tục Đầu tư tăng công nghệ mới làtập trung vào sự phát triển của bảng điều khiển trực quan và thân thiện cũng như các giảipháp có tác động ít hơn môi trường

-Hợp tác chặt chẽ giữa R & D, thiết kế và tiếp thị sẽ làm tăng tốc độ tung ra sản phẩm có liên quan trên thị trường.

-Tăng cường đầu tư vào R & D đã dẫn đến giảm chi tiêu bảo hành

-Tham vọng dài hạn là tỷ trọng giá trị doanh số bán hàng của sản phẩm bao gồm dịch vụ,hàng tiêu dùng và doanh số bán hàng của các phụ kiện là tăng đến mức tốt nhất

Chi phí thấp-khác biệt hóa

2.1.2 Đặc điểm

- Chiến lược dẫn đạo về chi phí được hình thành dựa trên :

- Đường cong kinh nghiệm : chi phí thực hiện một nhiệm vụ lặp lại sẽ giảm theo một tỷ

lệ phần trăm nào đó khi mỗi lần lượng sản xuất cộng dồn lên gấp đôi

- Lợi thế cạnh tranh theo quy mô : khi quy mô của doanh nghiệp ngày càng lớn thì chiphí cố định trên 1 sản phẩm càng nhỏ , cùng với đó chi phí đầu vào sẽ giảm đi khi ta đặthàng với số lượng lớn , làm cho chí phí trên một sản phẩm gỉm

2.1.3 Ưu điểm

- Có thể bán sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợinhuận

- Nếu xảy ra chiến tranh về giá cả, công ty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn

- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung ứng Khi ngành phảiđối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp thì chỉ có người dẫn đạo chi phí mới có khảnăng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lời trung bình và trên trung bình

- Tạo ra rào cản gia nhập ngành : khi các doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí thấp, họ tung

ra các sản phẩm có giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh và vì vậy các doanh nghiệp muốn ranhập ngành thì phải bán với giá thấp hơn

2.1.4.Nhược điểm

- Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn bởi rất có thể các đối thủ cạnh tranh kháccũng sẽ tung ra thị trường các sản phẩm tương tưh nhưng với giá thấp hơn nhiều

- Thay đổi về công nghệ : các doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí thì phải luôn nghiên cứu

và đổi mới công nghệ để tạo ra năng suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác

- Do mục tiêu chí phí thấp , công ty có thể bỏ qua , không đáp ứng được sự thay đổi vềthị hiếu của khách hàng

2.1.5.Điều kiện áp dụng

Để áp dụng được chiến lược chi phí thấp thì doanh nghiệp phái có :

- Thị phần lớn để sử dụng hiệu quả lợi thế cạnh tranh theo quy mô

- Năng lực sản xuất và đầu tư lớn để đối phó với các đối thủ cạnh tranh khi các đối thủcạnh tranh tung ra thị trường sản phẩm với giá thấp hơn

- Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ

- Chính sách giá linh hoạt

2.2 Chiến lược khác biệt hóa

2.2.1 Khái niệm

- Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sựkhác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh

2.2.2 Điều kiện áp dụng

- Năng lực Marketing và R&D mạnh để tạo ưu thế trên thị trường

- Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động

2.2.3 Ưu điểm

- khả năng áp đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh

- Tạo ra sự chung thành của khách hàng

- Tạo ra rào cản gia nhập

2.2.4 Nhược điểm

- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều vàchất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện

- Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm

- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty

- Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn

1.Lợi thế cạnh tranh toàn cầu của công ty Liz Claiborne:

Với tầm nhìn xa và sự phán đoán chính xác của mình, Liz Claiborne đã tìm ra một thịtrường mới đầy hấp dẫn cho công ty của mình trong khi chưa có công ty nào tham gia vàothị trường này 1 cách chính thức

Thực tế, Liz Claiborne đã sớm nhận thấy rằng số lượng phụ nữ trong lực lượng laođộng ngày càng tăng và đã chú ý đến thị trường thời trang cho đối tượng này Ở vào thờiđiểm năm 1976, ít công ty sản xuất quần áo đồng phục cho lao động nữ, và chúng là cáccông ty đặt giá cao như Ellen Tracy, Donna Karan và Ann Klein, Liz đã quyết định tìm raloại đồng phục làm việc mà phụ nữ ưa thích, sau đó vận dụng tài năng và tiềm lực của mìnhcho việc cung cấp các quần áo thiết kế hấp dẫn cho phụ nữ ở mức giá hợp lý Hơn thế, bàcòn tiên phong trong ý tưởng thiết kế bộ sưu tập Bằng cách thiết kế những bộ váy, áo sơ

mi, áo choàng và áo len có thể thay đổi và kết hợp với nhau, bà đã mang đến giá trị cao hơncho khách hàng và giúp cho việc mua sắm trở nên dễ dàng hơn

Liz Claiborne đã thuyết phục các nhà bán lẻ chuyển từ cách trưng bày “phân loại”hàng hóa thành “bộ sưu tập” hàng hóa Rõ ràng là giá trị của bộ thiết kế thay đổi và kết hợpchỉ có thể được đánh giá cao khi toàn bộ bộ sưu tập được trưng bày cùng nhau (thay vì áo s

mi nằm ở khu vực áo sơ mi còn váy nằm ở chồng váy) Tương tự như vậy, Liz Claiborneyêu cầu các nhà bán lẻ mua trọn các bộ sưu tập để đảm bảo rằng khách hàng luôn có một bộsưu tập đầy đủ để lựa chọn Bằng cách đó, công ty đã kiểm soát cách mà quần áo của công

ty được bán ở mỗi cửa hàng, ví dụ cách treo và trưng bày quần áo Để thúc đẩy sự tăngtrưởng, công ty đã tiến hành tìm các kênh tiêu thụ cho quần áo của mình và mở một chuỗicác cửa hàng quần áo có kiểu cách Liz Claiborne mới nhất và các cửa hàng tiêu thụ củacông ty

 Sự đa dạng hóa về sản phẩm

- Liz Claiborne cũng sử dụng các kỹ năng thiết kế để sản xuất một dòng quần áo thể thaonam và phát triển các sản phẩm mới như nước hoa, giầy và các đồ trang điểm Sau nhiềunăm tồn tại và phát triển, ngày nay, nhãn hiệu thời trang Liz Claiborne có rất nhiều sảnphẩm thời trang được định vi sâu trong nhận thức khách hàng nhiều nơi trên thế giới Cả vềmảng mặt hàng thời trang cao cấp và mặt hàng phổ thông, phục vụ cho nhiều đối tượngkhách hàng khác nhau => thể hiện sự linh hoạt, sáng tạo mạnh mẽ đối với thị trường thờitrang toàn cầu – một yếu tố vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh toàn cầu của cácdoanh nghiêp khắp mọi quốc gia

2.Loại hình chiến lược cấp kinh doanh của liz claiborne

Ở mỗi thời điểm, mỗi hoàn cảnh LC lại sử dụng chiến lược toàn cầu khác nhau

này, Liz Claiborne áp dụng chiến lược khác biệt hóa dựa trên những lợi thế mà công ty có được:

- Sở hữu nguồn năng lực marketing và R and D mạnh Qua việc nghiên cứu thị trường

và phát hiện ra đoạn thị trường tiềm năng, : Liz claiborne tập trung vào đoạn thị trường quần

áo đồng phục làm việc nữ đang tăng nhanh, công ty đã nắm bắt cơ hội rất nhanh để trởthành người tiên phong Bên cạnh đó, công ty chú trọng nhiều đến kiểu dáng, thiết kế củasản phẩm tạo ra sự khác biệt thu hút khách hàng Liz Claiborne đã quyết định tìm ra loạiquần áo đồng phục mà phụ nữ ưa thích, sau đó sử dụng tài năng đáng kể của mình để tạo radội thiết kế tập trung vào việc cung cấp các quần áo thiết kế hấp dẫn cho phụ nữ ở các mứcgiá hợp lí

- Thiết kế: Liz Claiborne tạo ra một nền tảng mới cho tủ quần áo của phụ nữ công sở với ý

tưởng thiết kế độc đáo kết hợp chất lượng, phong cách, kiểu dáng đa dạng.Liz Claibornelắng nghe khách hàng của mình Bà tin sự vừa vặn và màu sắc là yếu tố quan trọng trongthiết kế Để đảm bảo khách hàng của mình có sự lựa chọn tốt nhất, bà thường được kết hợpphong cách châu Âu vào sản phẩm của mình

Liz Claiborne cũng sử dụng các kỹ năng thiết kế để sản xuất một dòng quần áo thể thaonam và phát triển các sản phẩm mới như nước hoa, giày và các đồ trang điểm

Ví dụ, trong năm 1970 Liz Claiborne đã tung ra thị trường chiếc quần trông giống mộtchiếc váy Bà cũng giới thiệu áo dài có thể mặc một mình trong mùa hè, một chiếc váy làthích hợp cho văn phòng, hay kiểu quần có cảm giác thoải mái khi mặc vào cuối tuần

nằm ở khu vực áo sơ mi còn váy nằm ở chồng váy)

Tương tự như vậy, Liz Claiborne yêu cầu các nhà bán lẻ mua trọn các bộ sưu tập để đảmbảo rằng khách hàng luôn có một bộ sưu tập đầy đủ để lựa chọn

Liz Claiborne đã bán quần áo của mình cho những nhà bán lẻ như macy’s,bloomingdale’s, dillard’s Liz Claiborne đã kiểm soát cách mà quần áo của họ được bán ởmỗi cửa hàng, ví dụ như cách treo và trưng bày quần áo Sự chú ý này là một phần chiếnlược của bà tập trung vào mảng quần áo đồng phục làm việc cao cấp thích hợp,và kết quả lànăm 1988 tên tuổi của Liz Claiborne đã trở thành nổi tiếng và đạt được lợi nhuận cao

ra cơ hội và đã lấn sân sang mảng thị trường này, khiến công ty của LC gặp khó khăn năm 1990, công ty đẫ phải đối mặt với một số đối thủ cạnh tranh như: Ann Klein và Donana Họ sản xuất dòng sản phẩm này với chi phí thấp hơn, cạnh tranh với Liz Claiborne Đồng thời các nhà bán lẻ, khách hàng cũng gặp khó khăn và chuyển sang các cửa hàng và dòng sản phẩm rẻ hơn => Công ty quyết định thay đổi sang chiến lược dẫn đạo về chi phí (chi phí thấp)

- Đối với chiến lược chi phí thấp,Công ty đã quyết định mở rộng dòng sản phẩm củacông ty và sản xuất các dòng quần áo chi phí thấp hơn Vấn đề đặt ra là làm như vậy có bịmất thương hiệu và làm giảm chất lương sản phẩm hay không?

- Trước tình hình đó, William L McComb (McComb), Giám đốc điều hành của LizClaiborne, bắt đầu chiến lược "Three-M's” Đó là Multi-brand (đa thương hiệu), multi-geography (đa địa lý) và multi-channel (đa kênh) Thông qua điều này, McComb hy vọng đểgiành chiến thắng trong ngành công nghiệp may mặc cạnh tranh gay gắt

=> Như vậy có thể thấy công ty đã thay đổi chiến lược cấp kinh doanh toàn cầu một cáchlinh hoạt, phù hợp với thị trường và khách hàng cũng như đánh bật được các đối thủ cạnhtranh để xây dựng hình ảnh của mình trong lòng khách hàng cũng như các đại lí bán hàngcủa công ty Rõ ràng nếu các đối thủ cạnh tranh đáng gờm của công ty xuất hiện mà công tykhông thay đổi chiến lược kinh doanh thì ắt công ty sẽ mất lượng lớn khách hàng mà điềunày sẽ làm ảnh hưởng tới doang thu cũng như việc kinh doanh của Liz Claiborne, công tytin tưởng rằng có thể tranh thủ các kĩ năng thiết kế và các khả năng hiện có của mình và ápdụng chúng vào các đoạn thị trường mới Nhưng, công ty bây giờ sẽ đi trước các nhà sảnxuất chi phí thấp và sẽ tìm ra các cách mới để giảm chi phí của mình để có thể cạnh tranhđược

Câu 3 Tự do hóa thương mại

Nguyên nhân

Lý thuyết và thực tiễn

Tại sao các quốc gia lại giao thương? Cơ sở lý thuyết của tự do thương mại đã trở nên quáquen thuộc với các nhà kinh tế Nói một cách đơn giản, các quốc gia sẽ được hưởng lợi nhờchuyên sản xuất những hàng hóa và dịch vụ mà họ sản xuất hiệu quả nhất, và nhờ trao đổinhững hàng hóa và dịch vụ này để có được những hàng hóa và dịch vụ mà các quốc giakhác sản xuất với chất lượng cao hơn nhưng có giá thấp hơn Với cách làm như vậy, cácquốc gia sẽ được hưởng lợi từ việc sản xuất hiệu quả hơn, người tiêu dùng có nhiều sự lựachọn hơn, hàng hóa và dịch vụ có chất lượng tốt hơn nhưng giá rẻ hơn Việc dỡ bỏ nhữngrào cản do chính phủ dựng lên đối với thương mại sẽ cho phép mỗi cá nhân được tiếp cậnthị trường rộng lớn của thế giới với đầy đủ các loại mặt hàng, từ thực phẩm, quần áo, cácmặt hàng chế tạo khác cho tới những dịch vụ tạo thành cơ sở hạ tầng của một nền kinh tếhiện đại, từ tài chính tới viễn thông, giao thông và giáo dục

Cạnh tranh cũng là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp sáng tạo, tìm ra các quy trình sảnxuất và công nghệ mới để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng và mở rộng chântrời hiểu biết Ví dụ, sự phát triển của khoa học máy tính cũng như các loại máy cứu sốngmạng người trong những năm gần đây đã nở rộ trong bối cảnh thị trường mở cửa và ngàycàng có nhiều cơ hội xuất khẩu cho những ngành có tốc độ tăng trưởng cao, cùng với việcthực hiện nghiêm túc luật bản quyền và sở hữu trí tuệ

Những rào cản đối với cạnh tranh sẽ tạo ra kết quả ngược lại - các ngành trong nước sẽ kémhiệu quả hơn; chi phí cao hơn, chất lượng suy giảm, ít sự lựa chọn về hàng hóa và dịch vụhơn; ít sáng tạo, đổi mới và tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm lại Lịch sử kinh tế trong thế kỷ

XX đã minh chứng rõ ràng những lợi ích to lớn của tự do hóa thương mại đối với hàng trămtriệu người trên toàn thế giới, đồng thời chỉ rõ những bài học đắt giá về chi phí toàn cầu docác rào cản thương mại gây ra Năm 1930, Hoa Kỳ đã áp đặt các rào cản thương mại chưatừng thấy với niềm tin sai lầm rằng các nhà sản xuất của Hoa Kỳ sẽ không thể cạnh tranhđược với các nhà sản xuất nước ngoài do mức lương và chi phí sản xuất ở nước ngoài thấphơn Vào thời đó, Quốc hội Hoa Kỳ đã thông qua Đạo luật Thuế quan Smoot-Hawley, chophép áp đặt mức thuế quan rất cao để bảo vệ thị trường Hoa Kỳ trước sự cạnh tranh vớinước ngoài Hậu quả thật khôn lường Các đối tác thương mại đã trả đũa bằng cách bảo hộthị trường nội địa trước hàng hóa nhập khẩu từ nước ngoài Kim ngạch thương mại thế giới

đã giảm 70% vào đầu thập niên 1930s, khiến cho hàng chục triệu công nhân thất nghiệp,càng làm Đại Suy thoái trở nên trầm trọng, và làm gia tăng căng thẳng chính trị vốn đã gópphần châm ngòi cho cuộc Chiến tranh Thế giới Thứ hai

Kể từ đó tới nay, các vị tổng thống và Quốc hội Hoa Kỳ đã đặt nền tảng và thúc đẩy sựđồng thuận về hợp tác kinh tế hòa bình và cùng hưởng sự thịnh vượng thông qua Hiệp địnhchung về Thuế quan và Thương mại (GATT) và sau này là Tổ chức Thương mại Thế giới(WTO) Từ 23 thành viên sáng lập ban đầu trong khuôn khổ GATT vào năm 1947, cho tớinay WTO đã có 150 quốc gia thành viên với tất cả các mức phát triển khác nhau, đại diệncho tất cả mọi khu vực địa lý trên thế giới, trong đó có hơn 20 quốc gia đang trên đường gianhập tổ chức này Mục tiêu cho đến nay vẫn không đổi: giảm thiểu rào cản đối với thươngmại và thúc đẩy các dòng thương mại mới giữa các quốc gia, qua đó phát huy lợi ích củatăng trưởng kinh tế và phát triển trên quy mô rộng lớn nhất Các luật lệ thương mại cũnggiúp đảm bảo tính ổn định, minh bạch và tiên liệu trong thương mại quốc tế, giúp tăngcường pháp quyền và cho phép các quốc gia giải quyết các tranh chấp thương mại bằng biệnpháp hòa bình.

Thương mại tạo ra của cải vật chất

Theo thực tiễn, việc mở rộng thương mại có vai trò rất quan trọng đối với tăng trưởng kinh

tế và tạo của cải vật chất cho cả quốc gia phát triển và đang phát triển

Việc mở cửa thị trường Hoa Kỳ với thế giới đã trở thành nền tảng cho sức mạnh và sự thịnhvượng của quốc gia này Hoa Kỳ hiện là nền kinh tế lớn nhất và cũng là nước xuất-nhậpkhẩu lớn nhất thế giới Kể từ thập niên 1990, việc thúc đẩy tự do thương mại đã giúp tăngtổng số lượng kinh tế quốc dân của Hoa Kỳ khoảng 47%, và cũng trong thời gian này, nềnkinh tế Hoa Kỳ đã tạo ra khoảng 19 triệu công ăn việc làm Các mặt hàng chế tạo xuất khẩutạo ra hơn 1/6 công ăn việc làm trong ngành chế tạo ở Hoa Kỳ - ước tính khoảng 5,2 triệucông ăn việc làm - xuất khẩu nông sản tạo thêm hơn một triệu việc làm Mức lương củacông nhân làm trong lĩnh vực xuất khẩu cũng cao hơn mức trung bình của cả nước từ 13 đến18%

Các hộ gia đình ở Mỹ cũng được hưởng lợi nhờ được tự do lựa chọn các mặt hàng nhậpkhẩu từ khắp nơi trên thế giới Theo ước tính hai thỏa thuận thương mại quy mô lớn được

ký trong thập niên 1990 - Vòng đàm phán Uruguay của WTO và Hiệp định Tự do Thươngmại Bắc Mỹ giữa Hoa Kỳ, Canada và Mê-hi-cô - đã tăng sức mua của một hộ gia đình trungbình có bốn người ở Mỹ từ 1.300 đô-la tới 2.000 đô-la mỗi năm

Đối với các quốc gia đang phát triển, lợi ích của tự do thương mại cùng với các cuộc cảicách trong nước theo hướng phát triển thị trường cũng đã được thực tế chứng minh Tiềm