thảo luận đề tài . QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

TL. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 1.1 Chiến lược kinh doanh toàn cầu Chiến lược toàn cầu là cách thức một công ty xác định các mục tiêu dài hạn cho thị trường thế giới, lựa chọn cân đối giá trị cho thị trường thế giới, xây dựng, hợp nhất và kết hợp hệ thống kinh doanh để gia tăng, củng cố vững chắc lợi thế cạnh tranh và xác định cấu trúc tổ chức để quản trị hoạt động toàn thế giới. 1.1.1Chiến lược cạnh tranh về chi phí Chiến lược cạnh tranh về chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh về chi phí là kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sản phẩm với giá thấp. Đặc điểm của chiến lược: Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Bên cạnh đó, để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô. Điều kiện áp dụng:  Thị phần lớn.  Năng lực sản xuất và đầu tư lớn.  Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ.  Chính sách giá linh hoạt. 1.1.2 Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp. Điều kiện áp dụng:  Năng lực marketing và R&D mạnh.  Khả năng đổi mới, năng động và sáng tạo. 1.2 Hoạch định chiến lược toàn cầu 1.2.1 Tham vọng toàn cầu Tham vọng toàn cầu thể hiện vai trò mà công ty mong muốn trên thị trường thế giới và cách họ định hướng phân phối tương lai về doanh số và tài sản tại những khu vực thị trường Quản trị chiến lược toàn cầu 1 trọng yếu trên thế giới. 1.2.2 Định vị toàn cầu Định vị toàn cầu là việc doanh nghiệp lựa chọn các quốc gia mà công ty muốn cạnh tranh và vai trò của các quốc gia này trong danh mục hoạt động của các công ty toàn cầu. Đồng thời, công ty xác định triển vọng doanh số cho sản phẩm và dịch vụ của công ty, đáp ứng những đoạn thị trường và quốc gia mà công ty muốn cạnh tranh. 1.2.3 Hệ thống kinh doanh toàn cầu Hệ thống kinh doanh là việc phân tách các hoạt động chuỗi giá trị công ty rộng khắp và hợp nhất toàn thế giới. 1.2.4 Tổ chức toàn cầu Tổ chức toàn cầu là thiết kế một cấu trúc cho phép hỗ trợ và triển khai tham vọng toàn cầu, định vị toàn cầu và kinh doanh toàn cầu. 2. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN DAIMLER- BENZ 2.1 Giới thiệu về công ty Daimler AG ( tên gọi cũ là DaimlerChrysler AG) là một công ty sản xuất ô tô của Đức được thành lập năm 1926, chuyên sản xuất xe hơi hạng sang, xe buýt, xe buýt đường dài và xe tải. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 3.2 Tham vọng toàn cầu và việc định vị toàn cầu của Daimler- Benz 3.2.1 Tham vọng toàn cầu Sau 125 năm, Daimler AG luôn luôn thực hiện tốt sứ mạng của mình dựa trên tinh thần tiên phong về chất lượng và tiêu chuẩn vượt trội của những người sáng lập Tập đoàn ban đầu và luôn luôn cố gắng đem lại cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, công nghệ tiên tiến và đảm bảo an toàn tối ưu. Và trong mỗi nấc thang phát triển, tầm nhìn của công ty cần có những sự điều chỉnh sao cho phù hợp với môi trương và thậm chí là tạo ra những nét phá cách lớn trong hoạch định chiến lược. Điển hình như: Khi Daimler- Benz muốn gia tăng sự hiện diện của mình trên thị trường Hoa Kỳ, hãng đã thành lập Tập đoàn Daimler- Benz Bắc Mỹ vào năm 1955. Thông qua một chuỗi các thương vụ M&A, Daimler- Benz đã vươn mình ra thị trường toàn cầu một cách ngoạn mục. Tiêu biểu là cuộc hợp nhất hai Tập đoàn Daimler Corporation với Chrysler Corporation để trở thành Tập đoàn Daimler Chrysler AG vào năm 1998. Hay sự hợp tác với Tập đoàn DDC (Detroit Diesel Corporation) của Mỹ trong phân khúc xe tải vào tháng 4 năm 1993. Sự hợp tác này đã dẫn đến việc tiếp quản các nhà sản xuất động cơ của Mỹ vào năm 2000. Bên cạnh đó, Mercedes- Benz và AMG cùng cộng tác ở cả hai mảng xe đua và xe dân Quản trị chiến lược toàn cầu 2 dụng.Để mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh tại Châu Á, Mercedes- Benz đã hợp tác với công ty ô tô Bắc Kinh để có thêm một cơ sở sản xuất mới cho các dòng xe E- Class và C- Class cung cấp cho thị trường Châu Á. Cùng với đó là việc thành lập các nhà máy sản xuất của Tập đoàn trên toàn cầu. Tuy nhiên, dưới thời của Edzard Reuter, Daimler- Benz đã thay đổi chiến lược mạnh mẽ từ tập trung sản xuất ô tô sang trọng sang sản xuất ô tô tải. Chiến lược này được đánh giá là chiến lược sai lầm nghiêm trọng. Và kết quả là Mercedes- Benz đã làm mất đi vai trò lãnh đạo trong ngành công ngiệp ô tô Đức và vai trò này chuyển sang BMW. Và để thực hiện tốt những chiến lược đó, Mercedes- Benz đã đặt ra những mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn phát triển. Sau kỷ niệm sinh nhật lần thứ 125 của nhãn hiệu Mercedes- Benz, Dieter Zetsche- giám đốc điều hành tập đoàn Daimler muốn biến những năm tới thành "thập kỷ của Mercedes-Benz". Ông Zetsche tuyên bố, tập đoàn Daimler đang gấp rút chuẩn bị để đảm bảo tất cả các nhãn hiệu con, bao gồm Mercedes-Benz, Smart và Maybach, đều sẵn sàng cho xu hướng thị trường mới dự kiến xuất hiện từ nay đến năm 2020. Công ty đã đặt mình mục tiêu bán hàng rõ ràng. Đến cuối thập kỷ Mercedes- Benz phấn đấu để chiếm vị trí số một trong phân khúc cao cấp . Trên đường để đạt được mục tiêu này, Mercedes- Benz dự định bán hơn 1,6 triệu xe ô tô của thương hiệu Mercedes-Benz vào năm 2015. Tại Daimler Trucks , công ty muốn tăng cường vai trò hàng đầu của mình trong kinh doanh xe toàn cầu và mục tiêu bán được hơn 500.000 xe trong năm 2015. Mercedes-Benz Vans kế hoạch bán 400.000 xe và xe buýt Daimler 42.000 xe buýt hoàn chỉnh vào năm 2015. Dịch vụ tài chính của Daimler sẽ tiếp tục phát triển phù hợp với kinh doanh ô tô của Tập đoàn và mở rộng cung cấp sản phẩm của mình trong lĩnh vực tài chính, cũng như với dịch vụ di động và bảo hiểm. 3.2.2 Định vị trên từng khu vực kinh doanh  Trên thị trường Nhật Bản Quý I/ 2014, Mercedes-Benz đã công bố doanh số bán hàng tháng 3 tại Mỹ tốt nhất từ trước tới nay và có doanh số quý I tốt nhất lịch sử vừa được hãng xe Đức công bố. Tuy nhiên Mỹ không phải là khu vực thành công duy nhất của Mercedes-Benz. Mercedes-Benz đã thực sự chinh phục được thị trường Nhật Bản bởi những sản phẩm mang đậm chất riêng của hãng, minh chứng là doanh số bán hàng tại Nhật Bản của Mercedes- Benz lập kỷ lục mới khi đạt tốc độ tăng trưởng tới 50,4%. Sự cao cấp tiếp tục được thể hiện bên trong khoang hành khách của chiếc Mercedes-Benz V-Class, với bộ ghế da cao cấp, các chi tiết trang trí bằng gỗ, ghế sau được bố trí độc lập và quay vào nhau. Ngoài ra, điểm nhấn của chiếc V-Class mới chính là những chi tiết bằng kim loại, màn hình cảm ứng lớn ở trung tâm bảng điều khiển, cách bố trí các thiết bị tinh tế, cùng hệ thống đèn LED chiếu sáng nội thất.Mercedes-Benz vừa tung ra ba phiên bản xe đặc Quản trị chiến lược toàn cầu 3 biệt cho thị trường Nhật Bản. Đó là các phiên bản E250 Coupe Limited, A250 Sport Edition Night và A45 AMG Petronas. Phiên bản E250 Coupe Limited sử dụng động cơ bốn xylanh có giá bán tiêu chuẩn là 7,12 triệu yen (69.700 USD) và chỉ được sản xuất với số lượng là 100 chiếc, trong đó có 80 chiếc có màu sơn trắng Polar ở bên ngoài, màu đen và đỏ ở bên trong và 20 chiếc có màu sơn đỏ Fire Opal ở bên ngoài cùng với nội thất bọc da màu đen đậm. Trong khi đó, phiên bản A250 Sport Edition Night có màu sơn đen ở bên ngoài, ghế ngồi thể thao bọc da màu đen và Alcantara còn phiên bản A45 AMG Petronas sử dụng động cơ công suất 360 PS chỉ được sản xuất với số lượng là 30 chiếc. Phiên bản này từng được giới thiệu tại triển lãm Tokyo Auto Salon diễn ra hồi đầu năm nay và có giá bán là 9,7 triệu yen (94.900 USD). Ngoài các thiết bị khí động học, phiên bản này có thân xe màu trắng và cabin xe có màu xanh lá cây Hãng chủ yếu tập trung vào tập khách hàng giới thượng lưu có thu nhập cao hoặc những người yêu thích công nghệ. Bởi họ là tập khách hàng “ chịu chơi” nhưng để duy trì được tập khách hàng này đòi hỏi công ty phải đưa ra các chiến lược hợp lý để đánh vào tâm lí khách hàng. Ví dụ như đối với tập khách hàng công sở có thu nhập cao thì họ đòi hỏi sự sang trọng, thoải mái ngay khi ngồi trên xe, đó như là một không gian riêng, thể hiện đẳng cấp của họ. Còn đối với lượng khách hàng yêu công nghệ thì đòi hỏi sự tinh tế, sự mới mẻ khoa học trong từng thiết bị lắp ráp, 1.3. Cơ hội ngành kinh doanh Mô hình lực lượng điều tiết cạnh tranh của Micheal PorterCác doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay không. Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau: • Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau: mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. • Nguy cơ thay thế thể hiện ở: các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu Quản trị chiến lược toàn cầu 4 hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế. • Các rào cản gia nhập thể hiện ở: các lợi thế chi phí tuyệt đối, sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường, khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, chính sách của chính phủ, tính kinh tế theo quy mô, các yêu cầu về vốn, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, khả năng bị trả đũa, các sản phẩm độc quyền. • Sức mạnh khách hàng thể hiện ở: vị thế mặc cả, số lượng người mua, thông tin mà người mua có được, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, tính nhạy cảm đối với giá, sự khác biệt hóa sản phẩm, mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, động cơ của khách hàng. • Mức độ cạnh tranh thể hiện ở: các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành, mức độ tập trung của ngành, chi phí cố định/giá trị gia tăng, tình trạng tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa công suất, khác biệt giữa các sản phẩm, các chi phí chuyển đổi, tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành. Mô hình cạnh tranh hoàn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúc khác nhau của các ngành. Quản trị chiến lược toàn cầu 5 Phần 2: Giải quyết vấn đề (Tập đoàn Orion trên thị trường bánh kẹo Việt Nam) . 2.4. Phân tích rủi ro quốc gia 2.4.1. Rủi ro kinh tế Kể từ năm 2000, tăng trưởng kinh tế của Việt Nam ổn định ở mức 7%-8%/năm, nhưng từ năm đó lạm phát cũng liên tục tăng lên. Cuối năm 2007, lạm phát hai con số (12,6%) đã trở lại. Nền kinh tế Việt Nam từ năm 2007-2012 lạm phát với tốc độ phi mã. Trong năm 2013 chỉ số giá tiêu dùng (CPI) của Việt Nam có mức tăng thấp nhất trong 10 năm trở lại đây khi cả năm chỉ tăng 6,04% so năm 2012. Tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2013 ước đạt 2618 nghìn tỷ đồng, tăng 12,6% so với năm 2012 và là mức tăng thấp nhất trong vòng 4 năm trở lại đây. Tổng cầu giảm, sức tiêu thụ chung của thị trường suy giảm đã gây ảnh hưởng lớn đến mức tiêu thụ bánh kẹo trong năm 2013. Trong năm 2013, thu nhập bình quân đầu người khoảng 1.960 USD. Tuy nhiên thu nhập trung bình của người Việt Nam vẫn còn khoảng cách rất xa so với các nước trong ASEAN và Trung Quốc, dù đã được cải thiện nhiều do đổi mới và mở cửa cách đây hơn một phần tư thế kỷ. Theo Báo cáo phát triển Việt Nam 2009 của Ngân hàng Thế giới, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tụt hậu tới 51 năm so với Indonesia, 95 năm so với Thái Lan và 158 năm so với Singapore. Trong khi đó, sản phẩm bánh kẹo được coi mặt hàng chịu ảnh hưởng chủ yếu bởi thu nhập của người dân vì một khi thu nhập tăng, ngân sách chi tiêu cho các sản phẩm bánh kẹo nói riêng được nới rộng, thị hiểu trong việc lựa chọn sản phẩm cũng khác. Mặt khác do bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, bắt buộc phải tiêu dùng hàng ngày nên khi đời sống khó khăn thì đây là một trong những mặt hàng đầu tiên người tiêu dùng sẽ cắt giảm chi tiêu. Ngoài ra, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo còn gặp nhiều trở ngại do lạm phát, hay khi giá điện tăng 10%, nước tăng 50%, xăng dầu tăng 10%, than 28% đến 41% tùy chủng loại thì người dân buộc phải dành tiền để đảm bảo các sản phẩm thiết yếu như gạo, muối, bột giặt làm ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ bánh kẹo. 2.4.2. Rủi ro về luật pháp Việt Nam hiện nay đã có Luật đầu tư và Luật doanh nghiệp, tuy nhiên, vẫn có sự khác biệt cơ bản giữa thủ tục thành lập công ty nước ngoài tại Việt Nam và công ty trong nước. Đối với doanh nghiệp Việt Nam, thủ tục thành lập tương đối đơn giản và thời hạn thành lập cũng tương đối nhanh, chỉ trong vòng 15 ngày làm việc, cơ quan xử lý và cấp giấy chứng nhận đầu tư sẽ là Phòng đăng ký kinh doanh thuộc Sở kế hoạch và đầu tư cấp tỉnh. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, thủ tục thành lập phức Quản trị chiến lược toàn cầu 6 tạp hơn, nhà đầu tư nước ngoài phải chú ý tới các cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO, Việt Nam cam kết mở cửa thị trường đối với các nhà đầu tư nước ngoài theo lộ trình. Do vậy, nhà đầu tư nước ngoài khi đầu tư vào Việt Nam, phải thỏa mãn những điều kiện trong cam kết WTO và những văn bản pháp luật của Việt Nam. 2.4.3. Rủi ro về lãi suất Trước vận động bất lợi của thị trường chứng khoán và lạm phát tăng cao ngay từ đầu năm 2008, Ngân hàng nhà nước đã thực thi chính sách thắt chặt tiền tệ, sử dụng đồng thời các công cụ lãi suất và hoạt động thị trường mở. Từ giữa tháng 1-2008, dự trữ bắt buộc đã tăng thêm 1% với tiền gửi nội tệ và ngoại tệ từ không kỳ hạn tới dưới 12 tháng. Tới giữa năm 2008, Ngân hàng nhà nước tiếp tục điều chỉnh lãi suất cơ bản lên 14%/năm. Chi phí lãi vay cao kết hợp với tăng giá đầu vào tạo ra áp lực lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.4.4. Rủi ro về thị trường Mức độ cạnh tranh trên thị trường bánh kẹo Việt Nam khá gay gắt. Thị trường bánh kẹo Việt Nam không chỉ có nhiều doanh nghiệp sản xuất lớn uy tín trong nước như Kinh Đô, Bibica, Hải Hà mà còn có rất nhiều sản phẩm của các doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới như Kraft, Lotte, Arcor, URC, v.v Trong ngành sản xuất bánh kẹo có không ít các doanh nghiệp trong và ngoài nước có thế mạnh cạnh tranh về quy mô sản xuất lớn, có truyền thống lâu dài và họ cũng rất quan tâm đến vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm. Những đối thủ cạnh tranh của Orion đều có thế mạnh riêng, Kinh Đô mạnh về bánh kẹo đóng gói rất đa dạng về chủng loại, mẫu mã… Oishi lại chuyện về các sản phẩm snack, bim bim… với rất nhiều hương vị phong phú, màu sác bắt mắt hấp dẫn. Bibica và Hữu Nghị cũng có những sản phẩm được thị trường ưu chuộng như bánh bông lam Hura (Bibica) và bánh ruốc Staff (Hữu Nghị). Nhiều doanh nghiệp bánh kẹo của Việt Nam ngày càng tăng cường vốn đầu tư để đổi mới máy móc thiết bị và áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến, qua đó doanh nghiệp cũng tung ra thị trường những sản phẩm có chất lượng cao hơn, mẫu mã đa dạng đáp ứng được yêu cầu ngày càng khắt khe của người tiêu dùng trong nước. Chính điều này đã làm cho thị trường bánh kẹo Việt Nam ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt. Thêm vào đó, những sản phẩm bánh kẹo thường hay bị nhái, bị làm giả và cũng không có sự khác biệt về công nghệ nên khó cạnh tranh với các đơn vị bánh kẹo tư nhân và làng nghề ở phân khúc trung bình và thấp. Trong những năm gần đây, xu hướng tiêu dùng thực phẩm an toàn cùng với việc thực hiện cuộc vận động “Người Việt ưu tiên dùng hàng Việt” đã khiến cho người tiêu dùng ưu tiên sử dụng những sản phẩm bánh kẹo do các doanh nghiệp Việt Nam sản xuất, việc này đã giúp các doanh nghiệp trong nước mạnh tay hơn trong việc đầu tư, đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Đây cũng có thể được coi là một trong những khó khăn của doanh nghiệp Quản trị chiến lược toàn cầu 7 nước ngoài khi đầu tư vào thị trường bánh kẹo Việt Nam. 2.4.5. Tỉ giá hối đoái Tỷ giá VND/USD tăng cao trong năm 2008-2010 (năm 2008 tăng 6,31%, năm 2009 tăng tới 10,07%, năm 2010 tăng 9,68%), đến năm 2011-2012 lại giảm xuống rất thấp. Cụ thể: năm 2011 chỉ tăng 2,2%; năm 2012 chỉ còn tăng 0,96%. Năm 2012 được phân rõ hai thái cực, nửa đầu năm, tỷ giá VND/USD có xu hướng tăng nhẹ, trong khi 6 tháng cuối năm lại điều chỉnh giảm . Sự ổn định của tỷ giá được kéo dài đến hết quý I/2013. Nhưng, sang đầu quý II/2013, thị trường đã có những biến động. Cụ thể là, từ cuối tháng 4/2013 đến cuối tháng 6/2013, nhiều ngân hàng thương mại (NHTM) đã nâng giá USD lên kịch trần cho phép 1 USD đổi 21.036 VND. Trước áp lực đó, cộng với một số diễn biến kinh tế vĩ mô khác, kể từ ngày 28/6/2013, Ngân hàng Nhà nước đã điều chỉnh tăng tỷ giá liên ngân hàng lên thêm 1% so với trước đó. Theo đó, các NHTM cũng đồng loạt điều chỉnh tăng tỷ giá mua - bán ngoại tệ của mình. Khi tỉ giá hối đoái tăng lên đã làm ảnh hưởng không tốt đến nhập khẩu, khiến một số doanh nghiệp nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài với chi phí cao hơn, hoạt động sản xuất của doanh nghiệp cũng bị hạn chế. Trong khi đó, nguồn nguyên liệu chế biến các sản phẩm của Công ty Orion Vina đều được nhập khẩu chủ yếu từ nhà sản xuất sữa Murray Goulburn (Úc), Công ty Kerrybio - Science B.V (Hà Lan) và Công ty Nutribio (Pháp), điều này đã gây ra áp lực không nhỏ cho doanh nghiệp Orion. Quản trị chiến lược toàn cầu 8 B. Bài tập tình huống II. Phân tích tình huống ( trả lời câu hỏi) 1. Câu 1 1.1 Định vị toàn cầu 1.1.1 Định vị địa lý -Electrolux là nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong lĩnh vực đồ điện tử gia dụng và công nghiệp với các sản phẩm đa dạng từ các thiết bị bếp, máy hút bụi, máy giặt, tủ lạnh đến các thiết bị dành cho ngành xây dựng. Sản phẩm của Electrolux có mặt trên toàn thế giới với 40 triệu sản phẩm được bán ra mỗi năm trên 150 quốc gia. Electrolux hướng tới thị trường toàn cầu với 75% doanh số là ở bên ngoài Thụy Điển. Đây là một doanh nghiệp lớn, một tập đoàn đa quốc gia với các cơ sở sản xuất tại nhiều quốc gia trên thế giới như Anh, Pháp, Đức còn mới đây là cơ sở sản xuất siêu hiện đại ở Mê- hi-cô. Để tái định vị các cơ sở sản xuất tại các quốc gia có chi phí nhân công thấp, Electrolux đã dịch chuyển các cơ sở sản xuất đến các quốc gia có lợi thế về giá nhân công: đóng cửa nhà máy sản xuất tủ lạnh ở Greenville- Mỹ và xây dựng nhà máy mới ở Mexico. -Mạng lưới phân phối toàn cầu: Sản phẩm của Electrolux có mặt trên 150 quốc gia trên thế giới. Với việc tập trung tăng cường hợp tác ở quy mô tập đoàn, tham gia vào các chuỗi phân phối chuyên nghiệp, Electrolux có khả năng cung ứng sản phẩm rộng khắp ở quy mô toàn cầu. Điều đó giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng khách hàng tốt hơn. -Thị trường trọng điểm: +Electrolux có thị phần lớn nhất ở Úc, doanh thu của Electrolux lên tới 1 tỷ đola trong khu vực này. +Ở Úc, các loại sản phẩm của Electrolux chiếm đa số trên thị trường từ tủ lạnh Kelvinator, tủ đông cho đến máy rửa chén Disler, Simpson và máy giặt Hoover, nồi cơm điện Chef và Westinghouse, tủ lạnh Westinghouse. Electrolux đã cung cấp cho thị trường hầu hết các thiết bị về bếp núc và giặt giũ thật lý tưởng. Hệ thống giặt ủi của Electrolux chiếm vị trí quan trọng trong thị trường Úc, là nguồn hỗ trợ thiết bị chính cho kỹ nghệ giặt ủi, sấy khô. 1.1.2 Định vị cạnh tranh -Lợi thế cạnh tranh: Electrolux được biết đến với thương hiệu uy tín và tập khách hàng lớn. Nền kinh tế hiện nay đang biểu hiện ngày càng rõ nét nhiều bất ổn, vì thế sản phẩm có uy tín trên thị trường luôn thu hút được đa số người tiêu dùng. Vì thế thương hiệu sản phẩm và uy tín doanh nghiệp luôn là yếu tố quyết định khi lựa chọn hàng hóa dịch vụ đối với khách hàng. Một thương hiệu mạnh toàn cầu cho phép áp đặt một mức giá cao hơn do khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn cho những thương hiệu nổi tiếng. Do đó, uy tín thương hiệu và tập Quản trị chiến lược toàn cầu 9 khách hàng lớn đã mang lại cho Electrolux nhiều ưu thế khi cạnh tranh với các đối thủ mạnh trên thị trường. Đối thủ cạnh tranh: Hiện nay, Electrolux được coi là mợt trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong lĩnh vực đồ điện tử gia dụng và công nghiệp. Tuy nhiên năm 2005, thị phần của công ty trên thị trường toàn cầu chỉ đứng thứ 2 sau đối thủ Whirlpool (Mỹ). -Nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh Electrolux đảm bảo đầy đủ 3 nguồn lực quan trọng để cạnh tranh. -Nhân lực: Tổng số nhân viên lên đến 57000 người, đặt dưới sự lãnh đạo của các nhà quản trị giàu năng lực và kinh nghiệm ( Alex Wenner-Gren, Hans Werthén, Leif Johansson) -Vốn: nguồn vốn đầu tư và tái đầu tư dồi dào( lợi nhuận đạt 420 triệu euros) -Công nghệ: Electrolux đầu tư rất lớn vào hoạt động nghiên cứu và phát triển( 77 triệu euros/ 3 năm), không ngừng đổi mới sản phẩm. Đồng thời, Electrolux cũng mở các cơ sở sản xuất mới ở các quốc gia khác. +Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh: -Toàn cầu hóa: Các công ty ngày càng dịch chuyển các cơ sở sản xuất đến các quốc gia có chi phí nhân công thấp hơn nhằm cắt giảm chi phí sản xuất, tập trung vào phát triển sản phẩm, Marketing và thương hiệu mạnh. -Tập trung của thị trường: sự tập trung của thị trường tạo ra một lượng lớn người tiêu dùng đòi hỏi những sản phẩm tiêu chuẩn, mang lại cơ hội cho các nhà sản xuất cải thiện hiệu suất sản xuất và phân phối đạt được mức lợi nhuận cao trên đoạn thị trường này. -Hợp nhất các hệ thống phân phối: Các chuỗi phân phối chuyên nghiệp tận dụng lợi thế nhờ bán hàng với khối lượng lớn, mức độ bao phủ thị trường rộng và do đó triển khai chiến lược giá thấp. 1.1.3 Mức độ tiêu chuẩn hóa Trước hết và trên hết, Electrolux là một thương hiệu cao cấp, đắt tiền với các sản phẩm sáng tạo, có thiết kế hấp dẫn, sang trọng, có tính cạnh tranh cao về độ bền. Sản phẩm của Electrolux với quy mô lớn, quy mô sản xuất không chỉ trong Thụy Điển mà đang có mặt tại 150 quốc gia, cùng với đó có những nhà sản xuất tại các nước như Pháp, Đức, Anh, Mỹ… Các sản phẩm của Eletrolux theo đuổi mức độ tiêu chuẩn toàn cầu hóa cao. Electrolux xây dựng một thương hiệu toàn cầu như công ty liên tục duy trì sự hiện diện của mình trên phạm vi toàn cầu. Một thương hiệu mạnh toàn cầu cho phép áp đặt một mức giá cao hơn. Khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn cho một thươn hiệu nổi tiếng.Và bên cạnh đó công ty ngày càng tập trung vào phát triển sản phẩm, marketing cung cấp những sản phẩm phù hợp hơn với thị trường, đáp ứng những tiêu chuẩn ngày càng cao của người tiêu dùng. 1.1.4 Sự lựa chọn định vị toàn cầu ( lựa chọn quốc gia và xác định triển vọng doanh số) 1.1.4.1 Lựa chọn quốc gia: - Được hình thành vào năm 1920 bởi nhà lãnh đạo Alex Wenner-Gren. Quản trị chiến lược toàn cầu 10 [...] .. . tổ chức để quản trị hoạt động toàn thế giới 1.3 .2 Nội dung Chiến lược toàn cầu được tạo nên bởi 4 thành phần chính: -Tham vọng toàn cầu +Tầm quan trọng tương đối của khu vực và các quốc gia trọng yếu trong danh mục đầu tư của công ty -Định vị chiến lược toàn cầu +Định vị địa lý +Định vị cạnh tranh +Mức độ tiêu chuẩn hóa -Hệ thống kinh doanh toàn cầu +Phân tách chuỗi giá trị +Logistics toàn cầu +Liên .. . hàng mà doanh nghiệp đạt được trên thị trường Nó bao hàm: -Lựa chọn kỳ vọng giá trị (Khác biệt hóa/chi phí thấp) -Lựa chọn đoạn khách hàng -Lựa chọn mức độ tiêu chuẩn toàn cầu với sản phẩm và dịch vụ cung ứng 1 Chiến lược kinh doanh toàn cầu và lợi thế cạnh tranh 1.3 Chiến lược kinh doanh toàn cầu 1.3 .1 Khái niệm Chiến lược toàn cầu là cách thức một công ty xác định các mục tiêu dài hạn cho thị trường th .. . thấp-khác biệt hóa 2.1 Chiến lược chi phí thấp 2.1 .1 Khái niệm - Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm , dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và giúp doanh nghiệp chiếm được thị phần lớn Quản trị chiến lược toàn cầu 20 2.1 .2 Đặc điểm - Chiến lược dẫn đạo về chi .. . +Liên minh và mua lại +Lộ trình phát triển -Tổ chức toàn cầu Quản trị chiến lược toàn cầu 35 +Mức độ tự chủ và hợp nhất +Các hệ thống và cấu trúc toàn cầu +Tổ chức nhân sự toàn cầu 1.3 Lợi thế cạnh tranh Theo M.porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh .. . Electrolux thể hiện cho tham vọng toàn cầu của công ty trong ngành công nghiệp điện tử 2 Câu 2 2.1 Chiến lược kinh doanh của Elextrolux 2.1 .1 Các yếu tố cấu thành nên CLKD và phạm vị chiến lược 2.1 . 1.1 Các yếu tố cấu thành nên CLKD Các yếu tố của chiến lược rõ ràng không tồn tại một cách độc lập, rời rạc mà ngược lại phải đảm bảo sự liên kết, nhất quán và tương thích với nhau.Phương hướng kinh doanh của .. . để xây dựng chiến lược 1.3 .1 Phân tích và đánh giá các nguồn lực 2.2 .1 -1 Khái niệm -Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh -Không có sự khác biệt hoặc chuyên biệt hóa cho từng doanh nghiệp -Nếu đứng một mình nguồn lực không thể tạo nên lợi thế cạnh tranh 2.2 .1 -2 Phân loại -Nguồn lực hữu hình: vật chất, tài chính, con người, tổ chức,… Quản trị chiến lược toàn cầu 36 .. . sách giá linh hoạt 2.2 Chiến lược khác biệt hóa 2.2 .1 Khái niệm - Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh 2.2 .2 Điều kiện áp dụng - Năng lực Marketing và R&D mạnh để tạo ưu thế trên thị trường Quản trị chiến lược toàn cầu 21 - Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động 2.2 .3 Ưu điểm - khả năng áp đặt mức giá vượt trội so .. . nhu cầu Điều này vừa giúp sản phẩm thủy sản XK được đảm bảo, nâng cao uy tín cho phía Việt Nam mà còn gia Quản trị chiến lược toàn cầu 31 Chiến lược kinh doanh toàn cầu của Electrolux Một nhà sản xuất lớn trong lĩnh vực đồ gia dụng và công nghiệp Mở đầu Như các bạn đã biết, để tồn tại, phát triển và đứng vững trên thị trường và trong tâm trí người tiêu dùng, các doanh nghiệp kinh doanh toàn cầu đều .. . thị trường thời trang toàn cầu – một yếu tố vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh toàn cầu của các doanh nghiêp khắp mọi quốc gia 2.Loại hình chiến lược cấp kinh doanh của liz claiborne Ở mỗi thời điểm, mỗi hoàn cảnh LC lại sử dụng chiến lược toàn cầu khác nhau  Đối với giai đoạn thâm nhập thị trương, khi mới bắt đầu kinh doanh mặt hàng này, Liz Claiborne áp dụng chiến lược khác biệt hóa dựa .. . khác biệt về môi trường văn hóa 1.4 Định vị toàn cầu bao gồm hai lựa chọn Thứ nhất, lựa chọn các quốc gia mà công ty muốn cạnh tranh và vai trò của các quốc gia này trong danh mục hoạt động của các công ty toàn cầu Lựa chọn quốc gia phụ thuộc vào các ngành, cac quốc gia khác biệt về các cơ hội đối với các công ty trong phát triển chiến Quản trị chiến lược toàn cầu 34 lược Có 5 nhóm quốc gia: -Quốc gia . TL. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU 1.1 Chiến lược kinh doanh toàn cầu Chiến lược toàn cầu là cách thức một công ty xác định các mục tiêu dài hạn cho thị trường thế giới, lựa chọn cân đối giá trị. doanh số và tài sản tại những khu vực thị trường Quản trị chiến lược toàn cầu 1 trọng yếu trên thế giới. 1.2.2 Định vị toàn cầu Định vị toàn cầu là việc doanh nghiệp lựa chọn các quốc gia mà. tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược. -Tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lí tưởng trong tươ ng lai, là Quản trị chiến lược toàn cầu 11 những