Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo LÃNH ĐẠO ĐỂ CÓ LÒNG TRUNG THÀNH

Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo LÃNH ĐẠO ĐỂ CÓ LÒNG TRUNG THÀNH Lòng trung thành của khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, và các cổ đông dành cho một công ty càng cao thì lợi nhuận thu về càng lớn. Hầu hết doanh nhân ngày nay hiểu điều đó. Nhưng những điều gì một tổ chức cần làm để có được và duy trì sự trung thành của tất cả các bên liên quan này?

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO ĐỂ CÓ LÒNG TRUNG THÀNH Giảng viên : Ph.D Nguyễn Hữu Lam Lớp : QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22 Nhóm : 12 Thành viên : Nguyễn Thị Anh Võ Ngọc Bảo Huỳnh Thị Minh Châu Nguyễn Thị Mỹ Linh Lê Viết Long Võ Lý Thị Nhị Nương Hồ Y Vân TP. HCM tháng 03 năm 2014 LÃNH ĐẠO ĐỂ CÓ LÒNG TRUNG THÀNH Nghiên cứu mới đã chỉ rằng những công ty có người lao động, khách hàng và nhà đầu tư trung thành đều có chung một yếu tố chủ đạo là: người lãnh đạo gắn bó với 6 nguyên tắc nền tảng. Lòng trung thành của khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, và các cổ đông dành cho một công ty càng cao thì lợi nhuận thu về càng lớn. Hầu hết doanh nhân ngày nay hiểu điều đó. Nhưng những điều gì một tổ chức cần làm để có được và duy trì sự trung thành của tất cả các bên liên quan này? Nghiên cứu gần đây nhất của tôi, dựa trên công trình của hơn một thập kỷ, chỉ rõ ra câu trả lời rằng các nhà quản trị bận rộn thường không muốn lắng nghe. Một nghiên cứu của "những nhà lãnh đạo trung thành" - những công ty với các thông tin ấn tượng nhất trong vùng đó - đã thuyết phục tôi rằng thách thức của sự tạo ra lòng trung thành không thể được giao cho một lực lượng đặc nhiệm hoặc người thành công mới nổi. Nó không thể được giải quyết bằng sự nâng cấp phần mềm hoặc một chiến lược không dây mới . Nó không chỉ đơn giản là vấn đề của việc có cơ sở dữ liệu khách hàng tốt hơn, hệ thống đo lường chuẩn xác hơn, hoặc chính sách phần thưởng hấp dẫn hơn. Lòng trung thành nổi bật là kết quả trực tiếp của lời nói và việc làm - quyết định và thực hiện - của các nhà quản trị hàng đầu với sự chính trực và tận tâm. Các công ty tôi nghiên cứu không thiếu tài năng, công nghệ, hoặc chiến lược . Nhưng các nhà quản lý hàng đầu của họ tự tách mình ra khỏi đội ngũ còn lại. Các công ty lãnh đạo lòng trung thành là một tập hợp đa dạng, từ công ty bảo hiểm Northwestern Mutual, Quỹ tương hỗ Vanguard đển nhà hàng thức ăn nhanh Chick-fil-A, công ty cho thuê ô tô Enterprise Rent- A-Car, nhà sản xuất mô tô Harley-Davidson, và nhà cung cấp phần mềm kế toán Intuit. Có vẻ như thật xa vời để nhận thấy các tổ chức này có điều gì chung, nhưng bên dưới bề mặt sự khác biệt đa dạng này che dấu các chiến lược tạo mối quan hệ giống nhau như đúc. Các chiến lược, có thể được thể hiện thành sáu nguyên tắc ngắn gọn, bắt nguồn từ cấp cao của tổ chức và thấm nhuần đến tất cả các mối quan hệ của tổ chức, cả trong và ngoài nơi làm việc. Những chiến lược này là điểm khởi đầu cho các nhà quản trị cấp cao đang tìm cách đặt tổ chức của họ trong hàng ngũ những nhà lãnh đạo trung thành. Trong trang tiếp theo, tôi sẽ mô tả cách các nhà lãnh đạo doanh nghiệp gương mẫu đã đưa sáu nguyên tắc này thành hành động. Sáu nguyên tắc của lòng trung thành Truyền đạt lại những điều bạn làm. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp đang bối rối mơ hồ bởi ý tưởng tung hô giá trị sâu xa nhất của họ. Họ tin rằng hành động mạnh hơn lời nói. Nhưng chỉ bằng cách truyền đạt về tầm quan trọng của lòng trung thành bằng thuật ngữ rõ ràng, chính xác, mạnh mẽ mà nhiều nhà quản trị và doanh nghiệp mới có thể đánh bại tín điều của thời đại kỹ thuật số xem thường khái niệm lòng trung thànhvốn là yễu tố dẫn đến thành công trong thế giới ngày nay. Scott Cook, Chủ tịch Ủy ban điều hành và người sáng lập của Intuit, một công ty hàng đầu trong lĩnh vực phần mềm tài chính cá nhân, hiếm khi bỏ lỡ một cơ hội nào để nhắc nhở ngay nhân viên cam kết của công ty dùng để đối xử khách hàng. Ông cũng truyền đạt rằng sự chân thật và công khai tuyệt đối là một nguyên tắc nền tảng tại Intuit. Các thông điệp này rõ ràng đã được lan truyền đi. Vào tháng hai năm 1995, Cook đang trên đường đến một buổi nói chuyện thì ông lại đọc được bài báo nói rằng một lỗi đã được phát hiện trong phần mềm khai thuế của Intuit, TurboTax. Không có thời gian để hủy bỏ buổi phát biểu và trở về trụ sở chính của Intuit, vì vậy Cook đã hướng dẫn đội ngũ điều hành của mình xử lý cuộc khủng hoảng phù hợp với giá trị cốt lõi của công ty. Thậm chí trước khi Cook bắt đầu bài phát biểu của mình, nhóm điều hành cuộc khủng hoảng đã ban hành một thông cáo báo chí mô tả lỗi và giải thích khách hàng có thể sửa chữa nó như thế nào. Khi Cook vừa xong buổi nói chuyện của ông, Intuit đã đề nghị gửi một bản sao mới của TurboTax cho bất kỳ khách hàng nào có yêu cầu, mặc dù lỗi nàychỉ gây ảnh hưởng đến ít hơn 1% của 1,65 triệu khách hàng của Intuit. Công ty cho biết sẽ không yêu cầu bằng chứng bản quyền, điều này gần như có nghĩa là Intuit sẽ kết thúc việc thay thế phần mềm mà không đòi hỏi chi phí mua bản quyền này. Nhưng như Cook nói sau đó: "Đây là vấn đề của chúng tôi, không phải khách hàng." Và trong một cử chỉ xóa tan mọi nghi ngờ về những ưu tiên của Intuit, công ty ngay lập tức cam kết rằng họ sẽ chi trả bất kỳ tổn thất nào mà người dùng TurboTax phát sinh do sự thiếu sót của phần mềm. Lời cam kết này có thể gây phá sản công ty - Intuit đã thực hiện lời hứa trước khi toàn bộ các vấn đề được biết đến. Sự thẳng thắn và sự tận tâm của Intuit với người sử dụng đã tạo nênsự trung thành rất lớn từ khách hàng rằng thậm chí ngay cả khi Microsoft hùng mạnh đã tung ra phần mềm tài chính cá nhân miễn phí vẫn không thể chiếm đượclượng khách hàng cơ sở đang dùng sản phẩm Quicken của Intuit. Sản phẩm này và TurboTax vẫn còn vượt xa cả những cái tên nổi tiếng nhất trong cùng lĩnh vực. Chiến lược win - win Để xây dựng lòng trung thành, đối thủ của bạn thua là chưa đủ. Đối tác của bạn phải thắng. Điều này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng nhiều công ty đi chệch quan điểm này. Ví dụ, tại sao 3 công ty ô tô lớn cần phải nhượng bộ các công đoàn và nhà cung cấp? Tại sao các nhà sản xuất xe hơi Mỹ lại chịu đựng những đối tác luôn lạm dụng khách hàng của mình? Nghiên cứu của tôi chứng minh rằng có một mối liên kết rất rõ ràng giữa cách đối xử của một công ty với nhân viên và thái độ của họ đối với khách hàng. Tôi đã gặp một công ty có được sự trung thành cao độ của khách hàng mà không cần động thái thúc đẩy tương tự cho lòng trung thành của nhân viên. Tôi đã bị thuyết phục rằng lòng trung thành của khách hàng và nhân viên phát triển mạnh mẽ từ cùng một điều gốc rễ: đó là sự lãnh đạo một cách có nguyên tắc. Người lãnh đạo đối xử với nhân viên đúng cách sẽ khiến nhân viên đóng góp nhiều hơn cho khách hàng, giúp thu hút và giữ được những nhân viên tốt. Một phần nguyên nhân là do lợi nhuận từ việc giữ lại khách hàng, nhưng quan trọng hơn, là do cung cấp được dịch vụ xuất sắc, niềm hãnh diện và sự ý thức về mục đích làm việc của nhân viên. Những nhân viên có tinh thần cống hiến là những người đặt nhu cầu của khách hàng lên trên hết, và sẽ làm gia tăng năng lực của tổ chức để đạt được những kết quả cao. Điều này chứng minh rõ qua trường hợp của Harkey-Davidson, những khách hàng của họ trung thành đến nỗi hàng ngàn người xăm logo Harley trên các vị trí khác nhau của cơ thể. Lòng trung thành đó là kết quả của một chuỗi mối quan hệ giữa Harley và các đối tác của họ, bắt đầu từ nhân viên. Không giống như các đơn vị khác trong nền kinh doanh vận tải, nhà sản xuất mô tô này hợp tác và tôn trọng các đối tác của họ. Giám đốc của Harley tại Kansas City – Missouri – quyết định chia sẻ văn phòng của ông ấy với chủ tịch của hai công đoàn nhà máy. Câu chuyện sau đây chứng minh rằng, họ cũng chia sẻ sự cam kết sâu sắc về việc tạo ra những cỗ máy tốt nhất cho khách hàng của Harley. Một ngày cách đây vài năm, nhân viên nhà máy Harley nhận ra dây chuyền sản xuất xuất hiện vấn đề đột ngột làm chất lượng bị ảnh hưởng và dây chuyền ngưng hoạt động. Giám đốc nhà máy và những người có thẩm quyền thay ông đều đã đi khỏi thành phố. Các chủ tịch của đối tác có quyền cho nhân viên nghỉ chờ đến khi giám đốc quay trở về giải quyết sự cố này. Nhưng tại Harley, một trong các chủ tịch công đoàn đã nghiên cứu tỉ mỉ và tìm ra một mẩu thiết bị thuộc dây chuyền sản xuất cần được chỉnh sửa. Ông này gọi cho thợ sửa máy và dây chuyền đã hoạt động lại sau chưa đầy một giờ đồng hồ. Mặc dù có một số giờ chết (không làm việc), nhưng công nhân vẫn được trả lương nguyên ngày, và khách hàng của Harley được đảm bảo cung cấp những chiếc mô tô chất lượng cao từ nhà máy. Điều này có thể xảy ra chỉ tại nhà máy mà khách hàng được ưu tiên từ cả quản lý và người lao động. Một trong những điều then chốt cần nhớ về sự dàn xếp đôi bên cùng thắng và về mối quan hệ đồng sự. Mối quan hệ đồng sự không đơn giản chỉ là về quyền lợi lẫn nhau, và không phải là sự thỏa thuận công bằng. Mối quan hệ đồng sự thật sự sẽ giữ gìn được lợi ích tốt nhất của khách hàng. Một quan điểm khác nổi bật là các đồng sự không giẫm lên khi người kia ngã xuống. Thành viên của hiệp hội bị sụt giảm kinh doanh từ những năm 1980, và Harley-Davidson có thể đã hưởng lợi từ sự suy yếu của lao động – bằng cách định vị các nhà máy mới tại những vùng phù hợp. Nhưng thay vào đó, khi Harley-Davidson nhận ra vùng để xây nhà máy mới, CEO Jeff Bleustein mời lãnh đạo của các đối tác tham gia trong quá trình chọn lựa vị trí. Đó là một dấu hiệu của nhà lãnh đạo làm chủ được lòng trung thành – ông hiểu được nghĩa vụ của mình là phải nhìn ra các đối tác, ngay cả khi (hoặc đặc biệt là khi) họ bị mất đi sức mạnh. So sánh tinh thần quản lý của Harley với các sự ác ý thù hiềm phổ biến trong ngành công nghiệp hàng không, tôi không nghĩ rằng có sự trùng hợp khi trong ngành công nghiệp dựa trên giá cả, hầu hết các đơn vị hàng không đánh thuế cao nhất dựa trên hệ thống thông tin phức tạp để định giá dựa trên mức độ muốn đi của khác hàng. Sự công bằng không quan trọng bằng gia tăng giá mỗi lần giao dịch. Kết quả là mối quan hệ giữa các đơn vị hàng không với các khách hàng tốt nhất của họ lại là thù địch. Các nhà lãnh phải tập trung vào việc giúp các khách hàng tốt nhất của họ tìm thấy giá trị tốt nhất. Điều đó mang đến lòng trung thành. Hãy kén cá chọn canh Thoạt đầu, lời khuyên như vậy nghe có vẻ kiêu ngạo, gợi lên hình ảnh của một snooty maître d’shooing (nhà hàng bán đồ ăn) với thực khách không phù hợp. Nhưng sự kiêu ngạo thực sự là suy nghĩ rằng công ty bạn có thể đáp ứng mọi thứ cho tất cả khách hàng. Một công ty thực sự khiêm tốn biết nó có thể đáp ứng cho những khách hàng nhất định, và làm tất cả mọi thứ để làm hài lòng họ. Cũng nhờ điều đó mà Rent-A-Car đã vươn lên vị trí dẫn đần ngành cho thuê xe hơi bằng cách tạo ra dịch vụ kinh doanh từ những khách hàng hiện tại của mình thay vì thường xuyên chạy theo khách vãng lai trong các nhà ga sân bay. Vanguard, nhà vô địch về lòng trung thành của các quỹ hỗ trợ, luôn luôn chọn lọc kỹ khách hàng của mình. Tài khoản lý tưởng của họ là một nhà đầu tư lớn luôn hiểu rõ các chi phí và định hướng lâu dài. Vanguard thiết kế đưa ra các tuyên bố giá trị để thu hút các nhà đầu tư cho tài khoản này trong khi làm nản lòng các tài khoản-doanh thu cao, đầu tư lướt sóng. Nó giới hạn để nhằm chống lại các quỹ chuyển đổi thường xuyên và giữ cho chi phí lãnh đạo thấp chia sẽ cho các nhà đầu tư có số dư cao và các nhà đầu tư có số dư thấp hơn, những người đã giữ tiền của họ với công ty ít nhất là ba năm. Chiến lược Vanguard nghe có vẻ ngu ngốc – bởi vì việc làm giảm các giao dịch nóng công ty đang giảm đi doanh thu đáng kể. Bằng cách giữ cho tài khoản dao động đến mức tối thiểu, Vanguard có thể giữ tỷ lệ chi phí trung bình của nó ở mức 0,3%, so với mức trung bình ngành là hơn 1,2%. Chi phí thấp hơn chuyển đổi thành lợi nhuận cao hơn theo thời gian, mang lại lợi ích không chỉ cho các nhà đầu tư mà còn cho các nhân viên Vanguard, những người chia sẻ trong một khối tiền thưởng đó là tài trợ khi lợi nhuận trên vốn của công ty vượt quá mức trung bình cạnh tranh. Một vòng tròn đạo đức được hình thành: khách hàng lâu dài tạo ra nền tảng cho hiệu năng trên trung bình, từ đó lợi ích của công ty, nhân viên, và khách hàng của họ tăng. Vanguard rất kén chọn, họ lược đi các khách hàng có số dư cao nếu họ không có vẻ muốn hợp tác lâu dài. Một nhà đầu tư tổ chức đã cố gắng để gởi 40 triệu USD vào một trong những quỹ của công ty đã bị từ chối vì Vanguard nghi ngờ nhà đầu tư này sẽ thay đổi danh mục trong vòng một vài tuần, để lại một dấu vết của chi phí cao hơn mà khách hàng trung thành Vanguard sẽ phải gánh. Nhà đầu tư này phàn nàn với giám đốc điều hành Vanguard Jack Brennan, người không chỉ đưa ra các hỗ trợ đầy đủ cho quyết định mà còn sử dụng vụ việc này để nhắc nhở nhân viên phải chọn lọc thật kỹ khách hàng. Sự lựa chọn cẩn thận của nhân viên cũng quan trọng như sự lựa chọn của khách hàng. Để vào được Harvard hay Princeton còn dễ hơn là được làm việc tại Southwest Airlines, nơi chỉ nhận có 4% từ 90.000 ứng viên mỗi năm. Về phần mình, Chick-fil-A từ chối tăng trưởng nhanh hơn để có thể tuyển dụng các ứng viên điều hành cửa hàng vượt trội. Nó thu hút một tập hợp các ứng viên có trình độ cao bằng cách cung cấp thông tin về tiềm năng thu nhập lớn hơn đối thủ cạnh tranh của nó, và từ tập hợn này nó chỉ chọn những ứng viên có giá trị được liên kết chặt chẽ nhất với những người của công ty. Kết quả: lòng trung thành thật ấn tượng. Thu nhập giữa các nhà điều hành cửa hàng Chick-fil-A cửa hàng nhỏ hơn 5% trong một ngành mà thu nhập trung bình của các nhà điều hành chiếm từ 30% đến 40% là phổ biến. Tại các công ty trung thành cao, việc trở thành thành viên như là một đặc ân. Đơn giản hóa mọi việc Tuyên bố này bao gồm nhiều thứ, đầu tiên trong đó là chiến lược. Để làm cho tổ chức có thể linh hoạt và nhanh chóng trong một thế giới ngày càng phức tạp, nhà lãnh đạo cần phải đơn giản hóa các quy tắc cho việc ra quyết định. Jim Ericson, Giám đốc điều hành của Northwestern Mutual 1993-2001, chỉ đạo một khóa học về tính đúng đắn và ổn định thông qua việc kinh doanh rất phức tạp của mình bằng cách giữ cho công ty của ông tập trung vào một nguyên tắc đơn giản: làm bất cứ điều gì để lợi ích của khách hàng là tốt nhất. Thực hiện đúng các quy định đã đưa ra, một số quyết định thoạt nhìn làm cho việc kinh doanh xấu đi. Ví dụ, vài năm trước, một khách hàng của Northwestern muốn mua một hợp đồng bảo hiểm cho con gái mới sinh của mình. Ông đã hoàn thành các thủ tục và gửi thanh toán phí bảo hiểm đầu tiên của mình, nhưng công ty không thể đưa ra chính sách bảo hiểm vì bác sĩ của em bé chưa gửi các giấy tờ y tế xác nhận cần thiết. Khi đại diện của Northwestern gọi cha của em bé để giải thích, cha ngắt lời cô, nói rằng nó đã quá muộn-cô bé đã qua đời sáng hôm đó bởi mắc phải hội chứng tử vong đột ngột. Sau khi trao với các quản lý, đại diện Northwestern đã quyết định rằng kể từ khi cha mẹ của đứa trẻ đã làm tất cả những gì được yêu cầu, công ty cần ban hành một chính sách nếu các hồ sơ y tế chỉ ra rằng em bé có đủ điều kiện cho một chính sách bảo hiểm. Các bác sĩ cuối cùng cung cấp các thông tin cần thiết, và đại diện Northwestern đã ban hành chính sách đồng thời thanh toán yêu cầu bồi thường. Mặc dù Ericson thậm chí không biết về quyết định đáng chú ý này cho đến khi nó đã được thực hiện, ông chịu trách nhiệm về nó, bởi vì ông và nhóm lãnh đạo của ông đã làm rõ các quy tắc đơn giản đã tạo ra nó. Có thể có chi phí liên quan với lòng trung thành của công ty cho khách hàng, nhưng những lợi ích kinh tế dài hạn là lớn hơn nhiều. Sự đơn giản cũng có ứng dụng trong cấu trúc tổ chức. Sự phức tạp trong sơ đồ tổ chức ngăn trở việc thực thi công việc một cách quyết đoán và nhanh chóng trong môi trường kinh doanh nhiều biến chuyển hiện nay. Tuy nhiên, một tổ chức bao gồm nhiều nhóm nhỏ lại có thể phản ứng trước thay đổi trong hoạt động kinh doanh, xem những thay đổi đó như là thay đổi trong điều kiện làm việc. Hơn nữa, những nhóm nhỏ tự nó đã có lòng trung thành. Với một nhóm 5 hoặc 6 người, sự tín nhiệm là rất rõ ràng và mọi thành viên trong nhóm đều không muốn làm người khác thất vọng. Trong những nhóm lớn, rất khó có thể đo lường được sự đóng góp của từng thành viên. Với tình trạng thiếu sự đề cao và tín nhiệm như vậy, những cá nhân có đóng góp lớn sẽ dễ dàng mất động lực làm việc mà những cá nhân lười biếng sẽ khó bị phát giác. Một lý do nữa khiến nhóm nhỏ có hiệu quả hơn là nó đảm bảo khách hàng không lạc vào một hệ thống quan liêu không rõ người chịu trách nhiệm. Đó là lý do mà Dave Illingworth, tổng giám đốc đầu tiên của LEXUS Hoa Kỳ, đã sử dụng mô hình cửa hàng bán xe tại các đô thị nhỏ để làm hệ thống bán lẻ của Lexus. Ông ta hiểu rằng những nhà buôn bán tại các đô thị nhỏ không đủ quyền lực để ngược đãi hoặc lừa gạt khách hàng – vì mọi người trong đô thị đó đều có thể biết đến điều này. Kết quả là các nhà buôn bán tại đô thị nhỏ dã vun đắp mối quan hệ cá nhân và cung cấp dịch vụ vượt trội. Và như vậy, thành công của các nhà buôn bán nhỏ lẻ góp phần tạo nên thành công to lớn cho Lexus. Chỉ trong một vài năm, lượng bán hàng của công ty đã tăng lên nganh mức với các thương hiệu sang trọng khác đã có mặt trên thị trường vài thập kỷ trước. Andy Taylor, CEO của công ty Rent-A-Car, nói rằng nhóm quy mô nhỏ là chìa khoá để phát triển: “Lý do mà chúng ta có thể phát triển nhanh như vậy là chúng ta không hẳn là một công ty lớn. Chúng ta thực ra là một liên bang của nhiều nhóm kinh doanh nhỏ, một mạng lướt các đối tác kinh doanh.” Taylor đã quan sát thấy rằng khi các chi nhánh phát triển lớn hơn, sự thoả mãn của khách hàng và của nhân viên đều có khuynh hướng giảm xuống.Vậy nên khi mỗi chi nhánh của công ty phát triển đến một kích cỡ nhất định (Thường là khoảng 100 đến 200 xe), nó được chia làm 2 và một quản lý mới sẽ được chỉ định cho chi nhánh mới đó. Người quản lý chịu trách nhiệm cho sự phát triển của chi nhánh cũ sẽ được đền bù cho phần mất mát doanh số tiềm năng bằng việc xem xét cất nhắc trong lần thăng chức sắp đến – một hình thức khen thưởng đáng kể để các đại lý tiếp tục phát triển và rẽ nhánh. Việc đảm bảo quy trình theo dõi thành quả luôn đơn giản và nhất quán là không kém phần quan trọng. Khi Truett Cathy mở cửa hàng Chick-fil-A đầu tiên của hình vào năm 1967, ông đã cho Doris William, người quản lý cửa hàng đầu tiên một mức thu nhập căn bản bằng với mức mà ông trả nho người quản lý cửa hàng hiện nay. Cathy đã cho William một khoản lương cơ bản cộng với một nửa lợi nhuận của cửa hàng. Những người quản lý cửa hàng hiện nay vẫn nhận được mức thu nhập gần như vậy, tuy nhiên lương cơ bản đã được tăng lên để bù lạm phát. Các quản lý cửa hàng không phải mất nhiều thời gian mặc cả tiền bạc hay vận động hành lang để được trả lương tương xứng hơn, hay lo lắng về việc ban quản lý sẽ cắt giảm phần lợi nhuận mà họ thu được vì lợi nhuận của họ đã tăng đáng kể. Chọ chỉ cần chú tâm vào việc tăng lợi nhuận của cửa hàng bằng cách mang đến cho khách hàng giá trị và dịch vụ tốt nhất có thể. Chẳng có phép màu nào trong việc phân chia lợi nhuận 50-50 cả, Jimmy Collins , người đã nghỉ hưu vào năm 2001 sao một quãng thời gian dài làm giám đốc của Chick-fil-A có nói : “Có rất nhiều chính sách phân phối lợi nhuận có thể mang lại thành công cho chúng tôi. Nhưng bí mật trong thành công của chúng tôi không phải là bản thân chính sách nào cả mà là chúng tôi chưa bao giờ thay đổi chính sách của mình” Thưởng cho những kết quả xứng đáng. Nguyên tắc thứ 5 là một nguyên tắc rất dễ hiểu nhầm. Nhiều công ty thưởng sai đối tượng khách hàng. Chẳng hạn các nhà cung cấp dịch vụ di động vô tình đã ngược đãi lòng trung thành : những khách hàng hiện hữu nếu muốn mua điện thoại mới sẽ bị đánh mức giá cao hơn nhiều so với những khách hàng mới chuyển mạng di động. Tương tự, những công ty này lại thường khen thưởng các nhân viên chạy theo lợi nhuận ngắn hạn mà lại bỏ quên những người tạo ra giá trị và khách hàng trung thành lâu dài Andy Taylor đã đưa ra hệ thống chi trả tại công ty Rent-A-Car với sự cân bằng giữa tiền thưởng cho lợi nhuận ròng và việc xây dựng các tài sản lâu dài như lòng trung thành người lao động và lòng trung thành khách hàng. Bước đầu tiên của Taylor là phát triển một thước đo đáng tin cậy để đo lường dịch vụ khách hàng. Thước đo này cuối cùng đã tiến hóa trở thành chỉ số chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp ( Enterprise Service Quality Index-ESQI). Mỗi tháng công thực hiện các cuộc khảo sát qua điện thoại với một số lượng khách hàng từ tất cả các chi nhánh, các khách hàng được yêu cầu đánh giá trải nghiệm thuê xe của mình và trả lời câu hỏi họ có muốn sử dụng dịch vụ của công ty nữa hay không ( giữ hình thức hỏi đơn giản nhằm đảm bảo tỷ lệ trả lời cao ). Trong số các yếu tố rút ra, kết quả khảo sát cho thấy dịch vụ chất lượng cao mang lại lòng trung thành như thế nào : 85% khách hàng thỏa mãn với dịch vụ nói rằng họ rất có thể sẽ tiếp tục thuê xe tại công ty này. Tuy nhiên Taylor và các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty Rent-A-Car còn làm nhiều hơn việc đơn thuần khảo sát và phân tích dữ liệu. Họ đã loan truyền giá trị của lòng trung thành và thỏa mãn khách hàng. Họ nhấn mạnh ESQI tại các buổi họp ban quản trị và các buổi đánh giá kết quả kinh doanh. Họ đã thiết kế lại các bảng báo cáo tài chính tại chi nhánh để điểm số ESQI của mỗi chi nhánh được thể hiện ngay bên cạnh lợi nhuận của nó. Và quan trọng hơn cả, họ đã đưa ra chính sách rằng nhân viên nào được cất nhắc nếu điểm số ESQI của họ dưới mức trung bình. Tất cả các ứng viên đều được xem xét thông qua 4 tiêu chuẩn : điểm ESQI của chi nhánh , mức tăng trưởng của chi nhánh, lợi nhuận của chi nhánh và lượng ứng cử viên để cân nhắc lên quản lý đã được phát triển ở chi nhánh đó. Bằng cách liên kết sự trung thành của khách hàng với sự phát triển của nhân viên trong quy trình phát triển lãnh đạo, công ty đã đồng nhất giữa các mối quan tâm khác nhau trong nhiều nhóm đối tác. Các quản lý chi nhánh háo hức được cất nhắc lên tầm khu vực, và các văn phòng khu vực hiểu rằng họ không chỉ cần phải điều hành các cửa hàng mang lại lợi nhuận, mà họ còn phải mang lại trải nghiệm vượt trội cho khách hàng của mình đông thời thu hút nhân viên tài năng và có tiềm năng cao. Chú ý rằng nỗ lực liên kết tiền thưởng theo lợi nhuận với lợi ích của nhân viên với khách hàng không hề đi lên từ tầng lớp thấp nhất của tổ chức. Nó không phải là sản phẩm của một nhà tư vấn hay của một nhóm chuyên viên. Nó thành công bởi vì Taylor và các nhà quản lý cấp cao khác đã thể hiện vai trò lãnh đạo. Với vị trí là những ông chủ, họ đã có thể nhìn xa hơn lợi nhuận tức thời và chú tâm vào lợi nhuận lâu dài sinh ra bởi cơ sở khách hàng trung thành và lực lượng nhân công ổn định, có động lực làm việc cao Hãy lắng nghe và nói thẳng thắng. Mối quan hệ lâu dài đòi hỏi sự chân thật, giao tiếp và học hỏi 2 chiều. Giao tiếp trung thực sẽ gầy dựng niềm tin, từ đó tạo ra lòng trung thành. Giao tiếp cũng cho phép các doanh nghiệp làm rõ các ưu tiên của mình và phối hợp ứng phó với các vấn đề và cơ hội khi gặp phải. Đây là suy nghĩ bên trong công chúng “cơ sơ dữ liệu” mà Cisco Systems đã thiết kế. Nó cho phép tất cả khách hàng, nhân viên và các nhà cung cấp đăng lên mạng bất kỳ vấn đề về sản phẩm hay dịch vụ Cisco và trao đổi qua mạng về các giải pháp có thể. Hạn chế bị lãng phí nỗ lực về biên minh trong mối quan hệ minh bạch; mà tập trung vào sữa chữa và tránh các vấn đề xảy ra. Tuy nhiên, ngay cả một nhà lãnh đạo công nghệ như Cisco, các phương pháp truyền thông kỹ thuật thấp hơn đôi khi thích hợp hơn. Mỗi tối, CEO John Chambers nhận được thông tin cập nhật cá nhân trên 15 đến 20 tài khoản chính thông qua hộp thư thoại. “Thư điện tử sẽ hiệu quả hơn” ông nói, “nhưng tôi muốn nghe những cảm xúc, tôi muốn nghe sự thất vọng, muốn nghe sự hài lòng với chiến lược mà chúng tôi đang thực hiện. Tôi không thể có được điều đó qua thư điện tử.”. Những nhận xét của Chambers đã phản ánh sự thiện vị của ông đối với sự thẳng thắn, đây là điển hình của nhà lãnh đạo tại các công ty trung thành cao. Michaell Dell, là người sáng lập và CEO của máy tính Dell đã luôn rất đơn giản với nhân viên, khách hàng và báo chí và đặc biệt là khi đánh giá sai lầm và thiếu sót của mình. Điều này đặc biệt được chú ý khi công ty đánh giá sai sự ra đời của dòng máy tính xách tay vào cuối 1992, và giá cổ phiếu của công ty đã giảm 68%. Thay vì làm lệch hướng các yêu cầu hoặc che đậy, tối thiểu giảm các vấn đề, CEO đã thừa nhận với cổ đông, khách hàng, nhà đầu tư và báo chí rằng ông ta đã phạm phải một loại các sai lầm ngớ ngẩn trong chiến lược và điều hành. Trên thực tế, một số nhà quan sát nghĩ rằng ông ta quá nhiệt tình trong việc tự nhận lỗi về mình, nhưng mà ông ấy không nhìn thấy như vậy. “Bời vì chúng tôi đưa ra kế hoạch khắc phục vấn đề một cách rõ ràng và đơn giản.” ông nói: “chúng tôi không bao giờ để đánh mất niềm tin của khách hàng. Công ty máy vi tính Dell cũng là một ví dụ như vậy về nói lời chân thật với khách hàng của mình. Khách hàng có thể dễ dàng có được thông tin về chi phí, tình trạng đặt hàng, tiến độ [...]... chỉ có 19% cho rằng tổ chức đó xứng đáng với lòng trung thành của họ Phép thử Acid cho lòng trung thành Nhà lãnh đạo muốn xây dựng quan hệ lâu dài thì phải đo lường được lòng trung thành như là đo lường lợi nhuận Đo lường lòng trung thành là bước đầu tiên, nhưng vẫn còn xa để đi đến kết quả, vì sự hài lòng chỉ là cảm giác thoáng qua Tốt hơn chỉ số lòng trung thành được đo lường bởi tỷ lệ gắn kết của người... rằng "lãnh đạo cao cấp của tổ chức mình là người có tính chính trực cao", 63% cũng đồng ý rằng tổ chức xứng đáng lòng trung thành của họ Mối tương quan tiêu cực chỉ là sự mạnh mẽ, của 444 người trả lời không tin lãnh đạo cấp cao của họ là những người chính trực cá nhân cao, chỉ có 19% được coi là tổ chức của họ xứng đáng với lòng trung thành Tóm tắt Sáu nguyên tắc của lòng trung thành Lòng trung thành. .. điều tra có thể được tìm thấy tại www.loyaltyrules.com, nhưng thực chất các phép thử acid cho lòng trung thành kiểm tra một câu hỏi đơn giản: tổ chức này có xứng đáng với lòng trung thành của bạn không? Câu trả lời của bên bị tiết lộ sự khác biệt nổi bật giữa công ty với mức cao nhất của lòng trung thành với những công ty còn lại Ví dụ như 70% đến 75% của nhân viên tại nhà lãnh đạo lòng trung thành đồng... lòng trung thành của tôi” Ngược lại, chỉ có 45% nhân viên từ nhiều lĩnh vực kinh doanh khác của nước mỹ đồng ý với phát biểu trên và 23% hoàn toàn không đồng ý Cái gì đã giúp những công ty lãnh đạo lòng trung thành có khả năng chiến thắng thuyết phục số đông những công ty còn lại như vậy? Khi phân tích kết quả thăm dò, chúng tôi đã phát hiện ra khác biệt căn bản giữa những công ty lãnh đạo lòng trung thành. .. cho lòng xoáy vào một câu hỏi đơn giản: tổ chức này có xứng đáng với lòng trung thành của bạn không? Những câu trả lời từ phép thử này cho thấy những khác biệt đáng kinh ngạc giữa các công ty có mức độ trung thành cao nhất trong phân khúc của mình với các công ty còn lại Ví dụ, có 70% đến 75% nhân viên ở công ty có mức độ trung thành cao đồng ý với phát biểu: “Tôi tin rằng tổ chức này xứng đáng với lòng. .. các nhà lãnh đạo khác đều chỉ nghĩ cho mình thì họ có cần phải ngừng công việc của mình để bơt chút thời gian nhận những phản hồi khó nghe, chia sẻ thông tin cho khách hàng và thừa nhận lỗi lầm của mình hay không? Họ có cần cố gắng để đưa ra giải pháp win-win hay không, họ có cần gây dựng nên chế độ chi trả có xét đến nỗ lực xây dựng lòng trung thành cũng như thu lợi nhuận nhanh hay không? Có lẽ là... xứng đáng với lòng trung thành của tôi" Ngược lại, chỉ 45% nhân viên rút ra từ phần lớn các tổ chức kinh doanh Mỹ đồng ý với lời tuyên bố, và 23% phản đối mạnh Điều gì giải thích cho khả năng của các nhà lãnh đạo vượt qua các lãnh đạo trung bình khác một khoảng cách xa? Khi chúng tôi phân tích kết quả của các cuộc điều tra, chúng tôi thấy rằng một sự khác biệt cơ bản làm nên các nhà lãnh đạo trung là:... dạng nhưng có vài điểm chung: các nhà lãnh đạo mẫu mực cam kết đem đến và duy trì lòng trung thành, cùng các chiến lược có liên quan dựa trên sáu nguyên tắc sau đây Truyền đạt lại những gì bạn làm Có giá trị đúng là chưa đủ Bạn phải làm rõ và truyền cho khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, và các cổ đông thông qua lời nói và việc làm của bạn Thế trận win - win Nếu bạn xây dựng được lòng trung thành, không... giới lãnh đạo cấp cao của tổ chức Điểm này thất sự rất dễ hiểu Trong số 1057 nhân viên đồng ý rằng “những nhà lãnh đạo cấp cao trong tổ chức (của họ) là những người rất chính trực”, 63% cũng đồng tình rằng tổ chức đó xứng đáng với lòng trung thành của họ Điều ngược lại cũng rất chính xác: trong số 444 người trả lời rằng họ không tin rằng các nhà lãnh đạo cấp cao của mình là người chính trực, chỉ có 19%... quyết định của những nhà lãnh đạo, người đặt lợi ích của khách hàng và đối tác lên trên lợi ích và sự sung túc của cá nhân Phép thử ACID cho lòng trung thành – một tập hợp các khảo sát chuyên dùng để đo lường lòng trung thành của khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và các cổ đông khác của công ty – là giải pháp cho những vấn đề đã nói ở trên Nội dung đầy đủ của các khảo sát này có thể được tìm thấy tại . năm 2014 LÃNH ĐẠO ĐỂ CÓ LÒNG TRUNG THÀNH Nghiên cứu mới đã chỉ rằng những công ty có người lao động, khách hàng và nhà đầu tư trung thành đều có chung một yếu tố chủ đạo là: người lãnh đạo gắn. MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO ĐỂ CÓ LÒNG TRUNG THÀNH Giảng viên : Ph.D Nguyễn Hữu Lam Lớp : QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22 Nhóm : 12 Thành viên : Nguyễn Thị Anh Võ. lãnh đạo cấp cao của họ là những người chính trực cá nhân cao, chỉ có 19% được coi là tổ chức của họ xứng đáng với lòng trung thành. Tóm tắt Sáu nguyên tắc của lòng trung thành Lòng trung thành