Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo Những người hùng đời thường của TAJ Làm thế nào mà văn hóa doanh nghiệp của chuỗi khách sạn Ấn Độ nuôi dưỡng các nhân viên và khiến họ sẵn sang mạng hiểm tính mạng để cứu các khách hang – Rohit Deshpande Anjali Raina.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO GVHD : TS. NGUYỄN HỮU LAM Lớp : QTKD - D5 - K22 Nhóm : 15 7701220181 Nguyễn Mạnh Đồng 7701220265 Vũ Thị Thu Giang 7701220474 Nguyễn Khánh Hưng 7701221575 Lê Viết Long 7701220644 Vũ Phi Long 7701221027 Huỳnh Trí Thanh 7701221072 Nguyễn Thị Thanh Thảo 7701220602 Nguyễn Thị Mỹ Linh 7701221069 Nguyễn Thị Hương Thảo TP.HCM, THÁNG 03 NĂM 2014 THE GLOBE NHỮNG NGƯỜI ANH HÙNG ĐỜI THƯỜNG CỦA TAJ Làm thế nào mà văn hóa doanh nghiệp của chuỗi khách sạn Ấn Độ nuôi dưỡng các nhân viên và khiến họ sẵn sang mạng hiểm &nh mạng để cứu các khách hàng Rohit Deshpande & Anjali Raina. Havard Business Review DE CEMB ER 2 011 HBR.ORG The Globe (Toàn cầu) NHỮNG NGƯỜI ANH HÙNG ĐỜI THƯỜNG CỦA TAJ December 2011 Harvard Business review 2 THE GLOBE Làm thế nào mà văn hóa doanh nghiệp của chuỗi khách sạn Ấn Độ nuôi dưỡng các nhân viên và khiến họ sẵn sang mạng hiểm tính mạng để cứu các khách hang – Rohit Deshpande & Anjali Raina. Vào ngày 26 tháng 11 năm 2008, Harish Manwani, Chủ tịch hội đồng quản trị và Nitin Paranjpe, Giám đốc điều hành của tập đoàn Hindustan Unilever tổ chức một bữa tối tại khách sạn Taj Mahal Palace, Mumbai (gọi tắt là Taj Mumbai). Những giám đốc của Unilever, các quản trị viên cấp cao và vợ/chồng họ đang chia tay với Patrick Cescau – Giám đốc điều hành đương nhiệm và chào đón Paul Po vị giám đốc điều hành kế nhiệm được chọn. Khoảng 35 nhân viên của Taj Mumbai với trưởng nhóm là một quản lý 24 tuổi, Mallika Jagad, được phân công để quản lý sự kiện ở phòng tiệc tại lầu hai. Khoảng 9:30, lúc món chính đang được phục vụ, họ nghe được những tiếng động mà họ nghĩ rằng đó là tiếng pháo hoa từ một đám cưới gần đó. Thực sự đây là những phát súng đầu tiên từ những tên khủng bố đang đột kích vào Taj. Nhân viên nhanh chóng nhận ra rằng có điều gì đó bất ổn. Jagad đã nhờ khóa cửa và đèn lúc này đã tắt. Cô ấy đã yêu cầu mọi người phải nằm xuống im lặng núp dưới bàn . Những cặp vợ chồng nên tách ra để giảm rủi ro cho gia đình. Nhóm người này ở lại đó suốt đêm, lắng nghe những tên khủng bố phẩn nộ từ phía khách sạn, ném lựu đạn, châm lửa vũ khí tự động làm náo động cả quãng trường. Theo lời của những vị khách, nhân viên Quãng Trường giữ bình tĩnh,và thường xuyên đi vòng quanh để phục vụ nước uống và hỏi mọi người xem liệu họ có cần một thứ gì khác không. Sáng sớm hôm sau, một ngọn lửa đã bắt đầu cháy lên ở bên ngoài khu tiền sảnh, vì vậy mọi người buộc phải leo ra ngoài qua cửa sổ. Vì đám lửa chưa lan rộng và nhờ có những cầu thang đã giúp cho một số người thoát khỏi đó một cách nhanh chóng. Lực lượng nhân viên đã di tán khách của họ trước, kết quả là không có tình trạng thương vong nào xảy ra. Sau đó Jagad đã nói lại với một trong số chúng tôi rằng: “ Đó là trách nhiệm của tôi….có lẽ tôi là người trẻ nhất ở trong phòng, nhưng tôi vẫn đang làm việc của mình. MỘT NƠI NÀO KHÁC TRONG KHÁCH SẠN. Nhà hàng dành cho giới thượng lưu người Nhật Wasabi bên cạnh Morimoto rất đông khách lúc 9.30. Một cú điện thoại cảnh báo từ người điều hành khách sạn đã thức tỉnh nhân viên điều hành là có khủng bố đột nhập vào tòa nhà và và đang tiến về phía trước nhà hàng. Một vị phục vụ bàn thâm niên 48 tuổi tên là Thomas Varghese, đã hướng dẫn 50 vị khách núp dưới bàn và anh ta hướng dẫn nhân viên làm thành một vòng xung quanh họ. Bốn giờ sau đó, người bảo vệ hỏi Varghese liệu anh ta có thể đưa khách ra khỏi khách sạn được không. Anh ta quyết định dùng cầu thang xoắn ốc gần nhà hàng để sơ tán khách hàng trước tiên và sau đó là nhân viên khách sạn. Với tư cách là người canh gác kỳ cựu của Taj 30 năm trong nghề anh ta nhấn mạnh rằng mình sẽ là người cuối cùng rời khỏi, nhưng anh ta đã không bao giờ thoát khỏi. Tên khủng bố đã bắn một phát đạn vào anh ta khi anh ta đi tới cuối cầu thang. KHI KARAMBIR SINGH KANG, người quản lý Taj Mumbai, nghe được thông tin về vụ tấn công đột kích, anh ta đã lập tức rời khỏi cuộc hội thảo mà anh ta đang tham dự tại một chi nhánh khác của khách sạn Tajmumbai. Anh ta đã chịu trách nhiệm với Taj ngay khi anh ta đến, quan sát sự sơ tán khách và phối hợp với mọi nổ lực. Vợ anh ta và hai con đang ở tại lầu 6 – nơi mà người quản lý này đang sống. Kang nghĩ họ sẽ an toàn, nhưng anh ta chợt nhận ra rằng tên khủng bố đang ở tầng trên, anh ta đã cố gắng liên hệ với gia đình tuy nhiên vẫn không thể. Vào gữa đêm lửa bốc cháy ở tầng 6 và không còn hy vọng sống sót nào. Kang đã cố gắng mọi nỗ lực để cứu thoát họ cho đến tận 12 giờ trưa hôm sau. Chỉ ít lâu sau đó anh ấy đã gọi cho bố mẹ biết về việc tên khủng bố đã giết chết vợ và hai con của anh ta. Cha anh ta, một quản lý đã về hưu bảo rằng. “Con trai, đó là nhiệm vụ của con, đừng rời bỏ vị trí công tác của con”. Kang đã trả lời rằng: “ Nếu khách sạn này sụp đổ, con sẽ là người cuối cùng ra đi”. December 2011 3 !"#$%&' TÌM KIẾM %()*+, / 0%%()12 THUÊ &3#4#5#6 789':;<#58# #.=-+ TUYỂN DUNG#4#()% #%>.#()%9$ ?%@9<%A #()%;?>.%;BC #()%#%>-$?2 BỔ NHIỆM DA-E %()F*9* '%GC6#*H#<%#C. I;(J#'.2 TẬP TRUNG #3K%%()L #'.M'#&#&*+<%G ,K%%()#.N%M9ON% ĐÀO TẠO &3P#%#CQ ách đây 3 năm, khi mà những tên khủng bố tấn công một loạt nơi ở Mumbai- bao gồm hai khách sạn hạng sang, một bệnh viện, một trạm xe lửa , một nhà hàng, và một trung tâm Jewish – Họ đã giết chết 159 người, cả người Ấn và những người nước ngoài, hơn 200 người bị thương. Cuộc tấn công được biết vào ngày 26/11, đã gây ra tâm lý sợ hãi cho người dân bởi vì nó bộc lộ nhiều chỗ yếu của quốc gia đối với nạn khủng bố, mặc dù người Ấn thì không có lạ gì về điều này. Tại Khách sạn Taj Mumbai những ngọn tháp và mái vòm bị bốc cháy cách đây hai ngày và ba đêm sẽ mãi mãi là sự kiện thảm thương của ngày 26/11. C Suốt cuộc công kích dữ dội tại Mumbai, 31 người đã chết và 28 người bị thương, nhưng khách sạn nhận được sự tán dương vào ngày hôm sau. Những vị khách của khách sạn vô cùng xúc động bởi sự cống hiến hết mình cho nhiệm vụ của đội ngũ nhân viên, mong muốn bảo vệ sự an toàn cho khách mà không quan tâm đến sự an toàn của bản thân và suy nghĩ nhanh chóng, quyết đoán. Nhân viên nhà hàng và ban tổ chức tiệc gấp rút đưa người đến những vị trí an toàn như nhà bếp và tầng hầm đề trốn nạn. Nhân viên trực điện thoại ở yên tại vị trí, báo động với khách để khóa cửa và không bước ra ngoài. Nhân viên nhà bếp hình thành lực lượng để bảo vệ suốt đợt sơ tán. Có một phần ba nhân viên Mumbai – 11 người đã hy sinh mạng sống của mình để cứu khoảng từ 1200 đến 1500 khách thoát nạn. Không có gì đáng ngạc nhiên, là một trong những khách sạn hàng đầu thế giới, Mumbai xếp vị trí thứ 20 trong danh mục các khách sạn dành cho doanh nhân nước ngoài bởi tạp chí Condé Nast Traveler . Khách sạn được biết đến là loại hạng nhất về chất lượng, khả năng của nó vượt xa sự mong đợi của khách hàng, với một đội ngữ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, một vài người trong số họ đã cống hiến thâm niên vài chục năm. Nó là một cổ máy tuyệt hảo, nơi mà mỗi nhân viên đều biết rõ công việc của anh ta và có những kiến thức tổng hợp về những vị khách quen và những nội quy thoải mái linh hoạt trong công việc. Hơn thế, nhân viên Taj Mumbai đã mang đến cho khách hàng một ấn tượng tốt trong suốt thời gian bị khủng bố khủng bố. Điều gì đã tạo nên văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm của nhân viên sau khi họ ở lại để cứu khách khi họ có quyền tự cứu chính mình trước.Những gì mà các tổ chức phải noi gương về mức phục vụ trong suốt thời kỳ khủng hoảng và trong thời điểm bình thường. Liệu có công ty nào phóng đại được và ghi nhớ mãi được việc lấy khách hàng làm trung tâm. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng hành động của nhân viên Taj không phải là sự ra lệnh trong lao động chân tay, cũng không phải là những chính sách chính thức hay những phương thức hiện có cho 1 sự kiện như sự kiện ngày 26/11. Một vài nhân tố đan xen được sinh ra như là nền văn hóa hiếu khách cổ xưa của Ấn Độ; những giá trị của House of Tata, công ty sở hữu Taj Group, và nguồn gốc lịch sử trong phong trào yêu nước giải phóng Ấn Độ của Taj Mumbai. Câu chuyện, có thể không chính xác, kể rằng trong những năm 1890s, khi đội an ninh từ chối cho J.N. Tata vào câu lạc bộ Royal Navy Yatch Club (câu lạc bộ bơi thuyền hoàng gia), chỉ vào một tấm bảng nói rằng “Không tiếp người Ấn Độ và Chó,” ông ấy đã thề sẽ thành lập một khách sạn mà người Anh chưa bao giờ từng thấy. Và Taj đã được mở ra vào năm 1903. Tuy nhiên, một số thứ lạ thường đã xảy ra vào ngày 26/11. Chúng ta tin tưởng rằng việc tuyển dụng, huấn luyện khác thường và những hệ thống khuyến khích của Taj Group – điều hành 108 khách sạn trên 12 quốc gia – đã kết hợp để tạo ra một văn hóa tổ chức mà ở đó các nhân viên sẵn sàng làm tất cả mọi việc vì khách hàng. Việc chú trọng khách hàng đặc biệt đó giúp cho những nhân viên của họ trở thành một tập hợp các anh hùng bình thường trong những thời điểm khủng hoảng. Chắc chắn rằng, không có một yếu tố đơn lẻ nào có thể giải thích được sự dung cảm của các nhân viên. Thiết kế một tổ chức chú trọng đến khách hàng tột bậc như vậy yêu cần cần có rất nhiều yếu tố, và những yếu tố quan trọng nhất sẽ được chúng tôi giới thiệu chi tiết trong bài này 4December 2011 ĐẢM BẢO &3M#R%A DC#'=9.%*. 9<%B#*9A$E9%() %*# DẠY #'@%:, * #$S2 NHẤN MẠNH T%&3A ;U#-JL9.%-3#3-J L<%#C CÁC .DA-E;(,%G* C3%#(6.;.$#?$$ &3 SỬ DỤNG G<% 95#)8 9<%/0%V( B #(S% ĐẢM BẢO '<% W6###4 %()%*##'9<%A %()DA-E.%;B2 Tập đoàn Taj thích tuyển dụng lao động từ các vùng nội địa bởi vì đó là nơi mà các giá trị truyền thống của Ấn Độ vẫn còn thống trị. XYZ[\Z[[P]]^_PP^]PP`Y`a^aPb^ac]]8Yd\HBR.ORG Một hệ thống tuyển dụng theo đuổi giá trị Hệ thống tuyển dụng ba nhánh của tập đoàn Taj giúp xác định người có thể huấn luyện để trở thành trung tâm khách hàng. Không như những công ty khác chủ yếu tuyển dụng từ khu vực thủ đô Ấn Độ, Taj thuê hầu hết các nhân viên (frontline) từ những thành phố và thị trấn nhỏ như Pune (không phải Mumbai), Chandigarh và Dehradun (không phải Delhi); Trichirappalli và Coimbatore (không phải Chennai); Mysore và Manipal (không phải Bangalore); và Haldia (không phải Calcutta). Đối với các chuyên viên cấp cao, tuyển dụng căn bản không dựa trênsự rộng lớn về nguồn nhân công bên ngoài thành phố lớn và cũng không xuất phát tự việc giảm chi phí lao động, mặc dù cả hai vấn đề đều này mang lại lợi ích. Tập đoàn Taj chú trọng vào khu vực xa thành thị bởi những giá trị truyền thống – đơn cử như việc tôn trọng người lớn tuổi hơn mình và tình thần vi sư, sự nhân đạo và trung thực, vẫn còn đọng lại. Ngược lại ở thành thị lớn, người trẻ tuổi ngày ngày càng theo đuổi tiền bạc, họ hạnh phúc khi , và dương như không có sự trung thành với công ty hay đồng cảm với khách hàng. Tập đoàn Taj tin vào việc tuyển dụng con người trẻ, thông thường là những người mới tốt nghiệp phổ thông. Đội ngũ tuyển dụng của họ bắt đầu tủa ra ở các thị trấn nhỏ hay khu vực ngoại ô (semiurban : bán ngoại ô ^^) để xác định các ngôi trường mà theo suy nghĩ của người dân địa phương là nơi chuẩn mực về việc dạy học. Họ gọi hỏi thăm ban lãnh đạo trường để giúp tìm chọn các ứng viên tiềm năng. Đi ngược lại với nhận thức đám đông, tập đoàn Taj không theo đuổi các diễn giả tiếng Anh hay thần đồng toán học, mà thậm chí có sẽ đánh rớt ngay. Việc tuyển dụng nhằm tìm kiếm người có ba tính cách (giá trị nếu trên): tôn trọng người lớn tuổi (cách anh ta cư xử với thầy cô mình), sự vui vẻ (chị ta có cảm nhận tích cực về cuộc sống ngay cả trong hoàn cảnh bất lợi), và hoàn cảnh khó khăn (gia đình anh ta kiếm tiền từ công việc khó khăn ra sao?) Một vài ứng viên được chọn đã được đưa đến 6 trung tâm chính thức về chứng nhận kỹ năng tập đoàn Taj Group, ở những khu trung tâm. Ứng viên được học hỏi và kiếm thu thập trong 18 tháng đến, ở khu ký túc xá miễn phí, ăn uống miễn phí và nhận trợ cấp hằng tháng khoảng 5,000 rupes tương đương 100 USD, rồi sẽ được tăng lên 7,000 rupes tương đương 142 USD một năm sau. Ứng viên gửi hầu hết các khoảng tiền trợ cấp cho gia đình vì Taj chỉ đã trang trải toàn bộ chi phí sinh hoạt rồi. Cuối cùng, hầu hết bọn họ làm việc chăm chỉ và thể hiện tính cách tốt đẹp, và muốn xây dựng sự nghiệp ở tập đoàn Taj. Công ty đưa ra chương trình tập sự để họ phô diễn tài năng và không gây ra bất kỳ lỗi nghiêm trọng nào dẫn đến đánh rớt. Một cấp độ cao hơn, tập đoàn Taj tuyển dụng giám sát viên và trưởng phòng trẻ tuổi từ khoảng một nửa trong số hơn 100 viện cartering và quản lý khách sạn Ấn Độ. Họ thiết lập quan hệ với khoảng 30 trường thông qua các chương trình kết nối trường học dưới hình thức chương trình huấn luyện và hỗ trợ các chuyến tham quan sinh viên ở các khoa. Họ duy trì khoảng 10 mối quan hệ thân mật trong khi các trường khác thì từ chối và không tham gia các chương trình. Mặc dù tập đoàn Taj kiểm soát một bộ các bài kiểm tra đến kiến thức ứng viên và phát triển hồ sơ tâm lý (tinh thần) nhưng các nhà kiểm dụng vẫn phải thừa nhận họ ưu tiên đánh giá về triển vọng sự nhạy cảm về giá trị và ham muốn được cống hiến. Điều mà tập đoàn Taj trông đợi ở nhà quản lý chính là tính chính trực, kèm theo là khả năng làm việc nhất quán và có lương tâm, để luôn luôn đặt khách hàng lên trên, để có thể đáp ứng xa hơn cả bổn phận của mình và làm việc tốt dưới áp lực. Còn với cấp bậc cao hơn nữa của công ty, tập đoàn Taj đăng ký 50 hoặc hơn các quản trị viên tập sự mỗi năm từ 2 hoặc 3 trường bậc chuẩn B như trường Infinity Business School, ở Delhi, hay Symbiosis Institute, ở Pune, thường cho các phòng chức năng như chiêu thị hay bán hàng. Họ không tuyển từ các trường hàng đầu, bởi vì tập đoàn Taj đã nhận ra rằng các MBA tốt nghiệp từ các trường bậc B muốn xây dựng sự nghiệp ở duy nhất một công ty, phát huy tốt hơn với văn hóa trọng tâm khách hàng và không theo đuổi mục tiên duy nhất là tiền. Trên hết, một người làm về khách sạn phải làm khách hàng hạnh phúc và tập đoàn đặt ý niệm đó hàng đầu trong December 2011 5 Các nhân viên tập sự được đảm bảo rằng các lãnh đạo của công ty, cho tới Giám đốc điều hành, sẽ hỗ trợ những quyết định của nhân viên hướng tới việc làm. khách hàng cảm nhận được họ đang là thượng đế toàn bộ quy trình tuyển dụng của mình. Đào tạo đại diện khách hàng Taj Group có một lịch sử lâu dài cho việc đào tạo và tư vấn, giúp duy trì chiến lược định hướng khách hàng của mình. Việc thực hành bắt đầu qua việc trực tiếp phỏng vấn tuyển dụng, bao gồm cả những đầu bếp, nhân viên trực tầng, và nhân viên phục vụ, trước khi thuê họ là cố vấn các thế hệ nhân viên. Nỗ lực đó đã trở nên quá trình thúc đẩy làm thêm giờ. Hầu hết chuỗi khách sạn lớn đào tạo nhân viên khu tiền sảnh (fronline) khoảng trung bình 12 tháng, nhưng Taj Group thực hiện chương trình đó là 18 tháng. Những nhà quản lý, cũng trải qua 18 tháng tại lớp học và khóa huấn luyện công việc quản lý thực tế. Ví dụ như: những nhà quản lý tập sự sẽ trải qua 15 ngày tập trung vào dịch vụ nhà hàng trong khóa đào tạo của Taj Group và 15 ngày kế tiếp sẽ làm việc thực tế trong nhà hàng của khách sạn. Kinh nghiệm và nghiên cứu của Taj Group cho thấy rằng các nhân viên có từ 70% đến 80% sự tương tác giữa họ và khách hàng trong một môi trường không có giám sát. Do đó, giả định chương trình đào tạo là đầu tiên nhân viên thường sẽ phải giải quyết với khách hàng không có sự giám sát, nhân viên phải biết phải làm gì và làm thế nào để làm điều đó, bất cứ hoàn cảnh nào, mà không cần phải chờ người giám sát. Một phương pháp mà công ty sử dụng nữa là cuộc nói chuyện trong hai giờ vào hàng tuần với mỗi học viên và những học viên này phải trả lời hai câu hỏi: bạn đã học được gì trong tuần này? Bạn đã thấy gì trong tuần này? Quá trình này bắt nhà quản lý tập sự phải tiếp thu các khái niệm cơ bản trong lớp học, thử kỹ năng mới phát hiện trong việc thiết lập trực tiếp, và học cách đàm phán khác biệt giữa họ. Điều này giúp nhà quản lý phát triển khả năng cảm nhận và phản ứng nhạy bén. Taj Group cũng dự đoán rằng với 24h làm việc tại khách sạn sẽ có khoảng 40 đến 45 sự tác động qua lại giữa khách và nhân viên, và được gọi là “ khoảnh khắc thực tế”. Điều này dẫn đến một giả thuyết quan trọng thứ hai trong chương trình: Các nhân viên phải được huấn luyện giải quyết các tương tác đó làm sao mỗi người phải tạo được ấn tượng mạnh đối với khách hàng. Để đảm bảo mang lại kết quả, công ty đã truyền đạt 3 loại kỹ năng: một là kỹ thuật, như vậy các nhân viên có thể làm chủ được công việc (ví dụ, bộ phận phục vụ phải biết loại thức ăn, loại rượu và cung cách phục vụ, ); hai là trang phục chỉnh tề, lịch thiệp và ngôn ngữ giao tiếp, được xem là những yếu tố quan trọng; ba là kỹ năng đàm phán với khách hàng, để mà các nhân viên học được cách lắng nghe, hiểu được yêu cầu của khách hàng, và điều chỉnh hoặc cải tiến dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu của họ. Trong một sự phát triển tương phản, Taj Group nhấn mạnh nhân viên phải là những người đại diện cho khách hàng chứ không phải cho công ty. Nhân viên rõ ràng là những đại diện cho các chuỗi hoạt động của công ty, nhưng những lập luận đó có thể trở nên phản tác dụng nếu nhân viên bắt đầu xem xét lợi ích của khách sạn chứ không phải của khách hàng, đặc biệt trong khoảnh khắc thực tế. Các nhân viên tập sự được đảm bảo rằng các lãnh đạo của công ty, cho tới Giám đốc điều hành, sẽ hỗ trợ những quyết định của nhân viên hướng tới việc làm khách hàng cảm nhận được họ đang là thượng đế (put guests front and center). Theo các nhà điều hành cấp cao, điều này sẽ làm thay đổi tích cực về cách thức nhân viên phản xạ đối với các tình huống xảy ra. Ngoài ra, nó còn thay đổi phạm vi họ ứng biến và tin vào những điều mà họ có thể làm hài lòng khách hàng. Một nhà điều hành cấp cao đã cho biết: khi có một khách hàng giận dữ thề rằng anh ta sẽ không bao giờ đặt chân tới khách sạn Taj Mumbai lần nữa vì hệ thống điều hòa không hoạt động suốt đêm, một cô quản lý tập sự đã mời anh ta bữa ăn sáng tại đây và phục vụ xe miễn phí ra sân bay. Cô ấy cũng đảm bảo rằng khi anh ta tiếp tục đặt phòng trong thời gian tới tại bất cứ khách sạn nào trong hệ thống khách sạn Taj, sẽ có nhân viên khách sạn rước anh ta tại sân bay. Phải chăng người quản lý tập sự này đã bỏ qua nhiều chi phí cho một khách hàng cá nhân? Câu trả lời là đúng vậy. Cô ấy có cần phải được chấp thuận hay giải thích về hành động của mình không? Câu trả lời là không. Trong luật bất thành văn tại tập đoàn Taj, việc nhân viên nỗ lực để xoa dịu sự giận dữ của khách hàng để mà họ sẽ quay lại với Taj. Chương trình đào tạo của tập đoàn Taj không chỉ thúc đẩy nhân viên, mà còn tạo nên một nét văn hóa độc đáo cho công ty. Ông H.N.Shrinivas, Phó Giám đốc cấp cao về nguồn nhân lực cho tập đoàn Taj đã ghi: “ Nếu bạn trao quyền cho các nhân viên thực hiện các quyết định như là người đại diện cho khách hàng, điều này làm nhân viên mạnh mẽ và họ cảm thấy như đang ở vị trí quan trọng”. Đây là một trong những lý do vì sao Taj Group đã giành được giải thưởng đơn vị hoạt động xuất sắc của Gallup tại Ấn Độ liên tục trong hai năm. Các nhà quản lý đương nhiệm tiến hành tất cả các khóa đào tạo trong Taj Group mà chỉ sử dụng vài chuyên viên tư vấn. Điều này cho phép hệ thống đào tạo tác động không chỉ đến những kỹ năng về mặt kỹ thuật mà còn những kiến thức, giá trị và các yếu tố văn hóa tổ chức đã tạo ra sự khác biệt trước các đối thủ cạnh tranh. Mỗi khách sạn đều có một quản lý đào tạo nhằm phối hợp các quy trình, đồng thời cho rằng các tài sản của Taj tác động đến quá trình đào tạo chỉ ở những phạm vi mà họ thành thạo, họ tự ganh đua với nhau để trở thành những nền tảng cho quá trình đạo tạo của tập đoàn. Giống như các công ty khác trong House of Tata, Taj Group sử 6December 2011 Nhiều khách hàng trong trạng thái hoảng sợ, nhưng các nhân viên của Tập đoàn Taj luôn bình tĩnh và lạc quan. XYZ[\Z[[P]]^_PP^]PP`Y`a^aPb^ac]]8Yd\HBR.ORG dụng những chương trình Thực hành làm Lãnh đạo của Tata (Tata Leadership Practices framework), trong đó đưa ra ba bộ tiêu chí năng lực lãnh đạo để các nhà quản lý phải phát triển theo đó là: lãnh đạo kết quả, công việc và con người. Hàng năm, từ 150 đến 200 nhà quản lý tham gia vào các khóa đào tạo được xây dựng nhằm giải quyết các năng lực nói trên. Công ty sau đó đã phù hợp hóa những kế hoạch trên cơ sở những thế mạnh và điểm yêu của từng cá nhân, rồi thuê các giảng viên bên ngoài hỗ trợ cho từng nhà quản lý trong quá trình lãnh đạo của mình. Taj Group mong đợi các nhà lãnh đạo là những tấm gương sáng (luôn là người đi đầu). Ví dụ, sau một ngày làm việc, tổng giám đốc của mọi khách sạn phải ra đứng chào khách ở hành lang hàng đêm. Điều đó nghe chừng có vẽ hơi cổ hũ, nhưng đó là truyền thống hiếu khách của Taj Group. Hệ Thống Công Nhận Danh Hiệu Cơ sở cho hệ thống phần thưởng của Tập đoàn Taj là quan điểm: nhân viên hạnh phúc dẫn đến khách hàng hài lòng. Tổ chức tin rằng một cách để đảm bảo kết quả là chỉ ra giá trị kết quả đạt được từ sự nỗ lực của cả nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng lẫn nhân viên phục vụ hậu cần thông qua việc cảm ơn từng cá nhân riêng lẻ. Giám đốc điều hành cấp cao nhận thấy, việc thể hiện lòng biết ơn phải đến từ người giám sát trực tiếp, nhân vật chính trong việc xác định nhân viên cảm thấy như thế nào về công ty. Ngoài ra, thời điểm của sự công nhận thường là quan trọng hơn phần thưởng của chính nó. Sử dụng những ý tưởng này, năm 2001, Tập đoàn Taj sáng tạo ra chương trình “Lời cảm ơn đặc biệt và Sự công nhận” (STARS) liên kết khách hàng với việc thưởng cho nhân viên. Nhân viên tích lũy điểm trong suốt cả năm trong ba lĩnh vực: lời khen ngợi từ khách, khen ngợi từ các đồng nghiệp, và đề xuất của riêng họ. Điều quan trọng là, vào cuối mỗi ngày, hội đồng STARS bao gồm tổng giám đốc của từng khách sạn, giám đốc nhân sự, giám đốc đào tạo, và các bộ phận liên quan xem xét tất cả các đề cử và đề nghị. Các thành viên của nhóm này quyết định nếu những lời khen ngợi là bằng chứng về sự hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và nếu đề xuất của nhân viên là tốt. Sau đó, họ gửi ý kiến của mình trên mạng nội bộ của công ty. Nếu hội đồng không đưa ra quyết định trong vòng 48 giờ, nhân viên được mặc định nhận số điểm đó. Bằng cách tích lũy điểm, nhân viên tập đoàn Taj mong muốn đạt được một trong năm cấp bậc thực hiện: hội giám đốc điều hành, hội giám đốc tác nghiệp, các mức bạch kim, vàng và bạc. Văn phòng tôn vinh người lao động đạt được ba cấp độ cuối cùng bằng phiếu quà tặng, huy chương STARS, và kỷ niệm chương STARS, trong khi khách sạn tặng giải thưởng của hội Giám đốc tác nghiệp. Tại lễ kỷ niệm của tổ chức mở rộng hàng năm, được gọi là lễ Giải thưởng kinh doanh xuất sắc Taj, những nhân viên ở cấp bậc hội Giám đốc điều hành đón nhận danh hiệu pha lê, phiếu quà tặng và bằng chứng nhận. Theo các chuyên gia độc lập, tiêu chuẩn dịch vụ của Tập đoàn Taj và tỷ lệ giữ khách hàng tăng sau khi triển khai chương trình STARS, bởi vì nhân viên cảm thấy rằng đóng góp của họ đã được đánh giá cao. Trong thực tế, STARS đã giành giải thưởng Hermes vào năm 2002 cho sự đổi mới nguồn nhân lực tốt nhất trong ngành công nghiệp khách sạn toàn cầu . Việc tuyển dụng, đào tạo và hệ thống công nhận tại TẬP ĐOÀN TAJ đã cùng nhau tạo ra văn hóa dịch vụ phi thường, nhưng bạn vẫn có thể tự hỏi, nếu phản hồi từ nhân viên Taj Mumbai là 26/ 11 là độc đáo. Có lẽ. Có lẽ không . Vào khoảng 9:30 sáng ngày 26/12/2004, một cơn sóng thần quét qua Ấn Độ Dương, tàn phá các quần thể ven biển từ Indonesia đến Ấn Độ, giết chết khoảng 185.000 người. Trong sự ảnh hưởng đó, đảo quốc Maldives, nơi sóng thần tàn phá một số khách sạn khu nghỉ mát, bao gồm cả hai đơn vị trực thuộc tập đoàn Taj: Taj Exotica và Taj Coral Reef. Ngay sau khi những con sóng khổng lồ tàn phá, những người khách nói rằng, nhân viên tập đoàn Taj vội vã đến từng phòng và hộ tống họ lên vùng đất cao. Phụ nữ và trẻ em đã được che chở chỉ trong tòa nhà hai tầng của hòn đảo. Nhiều khách đã hoảng sợ vì tin rằng sóng có thể đuổi theo, nhưng nhân viên vẫn bình tĩnh và lạc quan. Không có quá nhiều sóng tràn đến, nhưng một trong những đợt sóng đầu tiên đã ngập nhà bếp và nhà kho. Một nhóm nhỏ của tập đoàn Taj, được dẫn dắt bởi đầu bếp trưởng, ngay lập tức cứu lấy nguồn cung cấp thực phẩm, mang theo thiết bị nấu ăn đến chỗ cao, và chuẩn bị một bữa ăn nóng. Nhân viên lấy đồ nội thất từ các đầm phá, bơm nước ra khỏi nhà hàng, và phục vụ như thường ngày. Mặc dù đã rất cố gắng, bữa trưa được phục vụ vào lúc 1 giờ chiều. Hai khách sạn của Taj tiếp tục ứng biến trong hai ngày kế tiếp cho đến khi nhận được giúp đỡ đến từ Ấn Độ, và sau đó họ sơ tán tất cả các khách đến Chennai trong một chiếc máy bay mà Tập đoàn Taj đã thuê. Không có thương vong và không hoảng loạn, theo các khách hàng, một số người trong số họ đã rất biết ơn và sau đó tình nguyện giúp đỡ việc xây dựng lại quốc đảo này. Những nhân viên tập đoàn Taj đã xử sự như anh hùng bình thường, cũng giống như các đồng nghiệp của họ ở Taj Mumbai bốn năm về sau. Và, đó là phong cách rất Taj. Rohit Deshpande là Sebastian S. Kresge, Giáo sư Marketing và là giảng viên của Global Colloquium cho người tham dự Trung tâm học tập tại Trường kinh doanh Harvard. Anjali Raina là giám đốc điều hành của HBSTrung tâm nghiên cứu Ấn Độ tại Mumbai. December 2011 7 December 2011 8 . cơ sở những thế mạnh và điểm yêu của từng cá nhân, rồi thuê các giảng viên bên ngoài hỗ trợ cho từng nhà quản lý trong quá trình lãnh đạo của mình. Taj Group mong đợi các nhà lãnh đạo là những. 011 HBR.ORG The Globe (Toàn cầu) NHỮNG NGƯỜI ANH HÙNG ĐỜI THƯỜNG CỦA TAJ December 2011 Harvard Business review 2 THE GLOBE Làm thế nào mà văn hóa doanh nghiệp của chuỗi khách sạn Ấn Độ nuôi. Nguyễn Thị Hương Thảo TP.HCM, THÁNG 03 NĂM 2014 THE GLOBE NHỮNG NGƯỜI ANH HÙNG ĐỜI THƯỜNG CỦA TAJ Làm thế nào mà văn hóa doanh nghiệp của chuỗi khách sạn Ấn Độ nuôi dưỡng các nhân viên và khiến