1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Tiểu luận: NHỮNG QUYẾT ĐỊNH SAI LẦM GVHD : TS. Nguyễn Hữu Lam Lớp : QTKD Đêm 5 -K22 Danh sách nhóm (Case 7): Vũ Phi Long Trần Thanh Thúy Huỳnh Trọng Tài Đoàn Thị Kim Cúc Nguyễn Thị Lệ Hiền Đoàn Kim Hoàng Yến Tp. Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2014 2 NHỮNG QUYẾT ĐỊNH SAI LẦM NỘI DUNG TÌNH HUỐNG Nutrorim là một công ty chuyên cung cấp các loại thức uống bổ sung dinh dưỡng cho những người luyện tập thể thao, được sáng lập vào năm 1986 bởi hai vợ chồng nông dân. Công ty bán sản phẩm của mình thông qua một mạng lưới các nhà phân phối trước khi Don Rifkin tham gia với vai trò Giám đốc điều hành vào năm 1989. Nhờ vào hàng loạt các giấy chứng nhận được cung cấp bởi các bác sĩ và huấn luyện viên, các sản phẩm của Nutrorim đã đạt được sự chú ý ở tầm cỡ quốc gia. Sau đó, được sự chứng thực bởi các vận động viên Olympic nổi tiếng, doanh số của ChargeUp - sản phẩm bột hữu cơ bổ sung nâng cao hiệu quả vận động - đã tăng kịch trưởng cực mạnh. Nutrorim đã thuê hàng trăm nhân viên mới, mở rộng cơ sở sản xuất và mua hai công ty sản xuất vitamin. Sau khi lên sàn giao dịch vào năm 1997, công ty đã mở rộng phân phối ChargeUp thông qua hợp đồng độc quyền với các cửa hàng dinh dưỡng và câu lạc bộ thể thao, và đến năm 2002, ChargeUp đã bán chạy nhất thuốc bột nâng cao hiệu suất thể thao trên thị trường. Một vụ đầu tư không thành Nutrorim, đã mua một lượng cổ phần nhỏ trong công ty mới sáng lập Dipensit. Giám đốc tài chính Laurence Wiseman của Nutrorim đã đấu tranh tích cực trong việc mua các cổ phiếu của Dipensit, nhấn mạnh rằng công ty nhỏ này có thể trở thành cho một ứng cử viên xuất sắc cho hoạt động mua lại trong tương lai. Một tiểu ban đã được thành lập để xem xét cẩn thận các quyết định. Đã có một số người thắc mắc về thân thế của Cummings – Giám đốc điều hành mới của Dipesit, nhưng cuối cùng, tiểu ban dường như đã giải quyết những mối quan tâm đó, và nhóm các quản lý cấp cao đứng đằng sau quyết định này. Sau đó một thời gian ngắn, mọi người nhanh chóng nhận ra rằng Cummings đã lừa dối trong lý lịch của ông ta, ông ta không phải là Tiến sĩ tốt nghiệp ở đại học U.C Berkerly như ông ta đã khai báo. Cummings phải từ chức, còn cổ phiếu của Dipensit thì rớt thẳng xuống đáy. Vấn đề trong cách thức giải quyết mâu thuẫn 3 Năm sau, khi phiên bản mới của ChargeUp đã ở giai đoạn cuối của sự phát triển, người đứng đầu phòng Nghiên cứu & Phát triển - Steve Ford - đề xuất bổ sung Lipitrine vào ChargeUp. Đó là một chất được phát triển trong phòng thí nghiệm Nutrorim, là một sự kết hợp mới của các loại dầu hữu cơ và các loại hạt để tăng cường đốt cháy chất béo. Steve rất tự hào với thành phần mới như một người phát hiện mới. Tại cuộc họp về việc chuẩn bị ra mắt sản phẩm mới, mọi thứ diễn ra một cách hòa bình, cho đến khi Nora Stern, một cựu doanh nhân mà công ty của cô đã được mua lại bởi Nutrorim năm trước, ngần ngại đưa ra ý kiến khác biệt. “Tôi biết tất cả chuyện này đã sẵn sàng thực hiện, nhưng tôi không hiểu tại sao lại có nhu cầu rất lớn để cải thiện ChargeUp. Nó bán rất tốt như nó đáng được. Tại sao phải sửa chữa một cái gì đó mà không hề bị hỏng?” Steve quay trở lại, “Nora, cô không biết cô đang nói cái gì hả”. Tất cả mọi người nhìn chằm chằm vào Steve; sự im lặng như sờ thấy được. Don nhảy vào, cảm thấy sự cần thiết phải khôi phục hòa bình. “Thôi nào, Nora và Steve. Việc này để lúc khác nói, OK?” Vấn đề trong cách ra quyết định xử lý khủng hoảng Ở cuối quý đầu tiên, doanh thu của ChargeUp với Lipitrene đã nhảy vọt 20% trong thị trường thí điểm Minneapolis. Kế hoạch cho một khởi động toàn tiểu bang, tiếp theo là một quốc gia, đã được tiến hành. Don rất hài lòng. Trong một cuộc họp tất cả nhân viên, Steve và đội ChargeUp được vinh danh. Sau đó không lâu, một vụ rắc rối xảy ra khi 11 người - là thành viên của phòng tập thể dục Syd - bị ngộ độc khí trointestinal trong số những người bổ sung ChargeUp với Lipitrene. Điều tra viên về sức khỏe của Nhà nước Minnesota vào cuộc và sản phẩm đứng trước nguy cơ bị thu hồi. Don tổ chức cuộc họp khẩn cấp với người đứng đầu phòng Quan hệ công chúng, Kinh doanh, R&D, Sản phẩm bổ sung thể thao, và Pháp lý. Cuộc họp diễn ra một cách lộn xộn không có trọng tâm. Mọi người nói chuyện cùng một lúc. Steve (trưởng phòng R&D) ngày càng cố thủ chống lại June (trưởng phòng quan hệ công chúng), người đã cố gắng để anh ta nhìn thấy mọi thứ từ quan điểm của công chúng. Ned (người đứng đầu bộ phận sản phẩm bổ sung thể thao) lo lắng một cách 4 công khai về mối quan hệ Nutrorim với phòng tập thể dục của Syd và các đối tác kênh khác. Jerry (luật sư) đã cố gắng nhắc nhở mọi người nhớ lại trường hợp nổi tiếng - cuộc khủng hoảng Tylenol phải đối mặt với Johnson & Johnson, Suzuki thu hồi năm 2002 và 2003 - và chú ý cách các công ty xử lý khủng hoảng đó. Tiếng ầm ĩ hỗn loạn trong phòng trở nên lớn hơn và to hơn. Don thất vọng, huýt sáo để mọi người chú ý. “Hãy nhìn xem, chúng ta không ở đâu cả” ông nói. “Câu hỏi đầu tiên là, các tiêu chí để đưa ra quyết định thu hồi là gì? Chúng ta nên làm gì để đạt được một quyết định quan trọng như vậy? Chúng ta cần hợp nhất để tìm đến câu trả lời, và chúng ta cần câu trả lời nhanh chóng. Cô, anh, và anh”, ông nói, chỉ đến June, Jerry, và Ned. “Hãy đi tìm dữ liệu có liên quan mà các bạn có thể, và cùng nhau phân tích trong 24 giờ tới. Tôi sẽ gặp các bạn, và chúng ta sẽ tạo một cái nhìn sơ bộ. Tôi sẽ triệu tập tất cả các nhà quản lý cấp cao họp mặt vào 8h sáng ngày mai. Các bạn có thể trình bày những phát hiện của chúng ta, và chúng ta sẽ bỏ phiếu”. Ông nghiêm khắc nhìn Steve, người đang cau có. “Steve, tôi muốn ông ra khỏi các cuộc thảo luận trong thời gian tới. Ông quá đam mê điều này, và tôi cần các phân tích khách quan. Ông có thể nói suy nghĩ của ông vào cuộc họp ngày mai”. Sáng hôm sau, sau khi nghe phân tích và suy đoán, phần lớn các nhà quản lý cấp cao nhanh chóng đồng ý với quan điểm của tiểu ban là thu hồi sản phẩm là lựa chọn duy nhất. Sau cuộc họp, June đã ban hành một thông cáo báo chí công bố quyết định. Việc phát hành bao gồm trích dẫn từ Don, đảm bảo với công chúng rằng Nutrorim “làm mọi thứ để có thể hợp tác với cuộc điều tra”. Hai tuần sau, Don nhận được một cuộc gọi khác từ Matthew Norton. “Tôi có tin tốt”, ông nói. “Nó chỉ ra rằng những người nhiễm bệnh từ một con vi trùng truyền bệnh của phòng tập thể dục”. Don thở hổn hển. “Vậy có nghĩa là Nutrorim được minh oan?” ông hỏi. “Đúng, và hoàn toàn” viên thanh tra trả lời. “Chúng tôi sẽ gửi một thông cáo báo chí nói như vậy trong ngày hôm nay”. Kêu gọi các tình nguyện viên Phòng họp bắt đầu ồn ào, đầy tiếng rì rầm khi 15 nhà quản lý hàng đầu của Nutrorim vào chỗ ngồi trong một cuộc họp. Hội đồng quản trị đã kiên quyết đề nghị một 5 quá trình rà soát lại toàn bộ (từ đầu đến cuối) quá trình ra quyết định tại Nutrorim. Gibson Bryer , người đã làm việc với hai giám đốc điều hành đang ngồi trong hội đồng, là một "sự lựa chọn rõ ràng " cho vị trí một nhà tư vấn . Sau bài trình bày sơ bộ bằng Power Point, một số cánh tay đưa lên, và Bryer đã dành ra 45 phút để giải quyết những mối quan tâm một cách rất có phương pháp. Don nhìn đồng hồ và sau đó đứng dậy để cảm ơn anh . " Cũng đã đến lúc chúng ta kết thúc cuộc họp này, nhưng trước đó, tôi cần ba tình nguyện viên cho một tiểu ban", ông nói." Công việc tiếp theo của của chúng ta với Gibson là đưa ra một quá trình ra quyết định linh hoạt hơn mà có thể đạt hiệu quả tốt trong cả những khoảng thời gian khó khăn cũng như thuận lợi. Có ai không?". Không một ai tình nguyện. Sau đó, Anne Hannah, người đứng đầu bộ phận vitamin, và Ned Horst ngập ngừng giơ tay. Don nhìn quanh phòng và nhìn vào Nora, cựu doanh nhân. "Nora , tôi muốn cô có trong nhóm," ông nói. "Quan điểm của cô luôn luôn là vô giá." "Này, Nora", Steve nói mỉa mai, vẫy tay chào cô khi cuộc họp giải tán, "chúc mừng cho sự tình nguyện. Thật là một chương trình đáng xem. "Don, đang nói chuyện với một nhà quản lý khác, giả vờ như không nghe thấy. Một vài phút sau, ông đến văn phòng của Nora và gõ cửa. "Cô có thời gian không?", ông nói, và ngó vào. Nora gật đầu, và Don ngồi ở góc bàn của cô. "Trông cô có vẻ không thoải mái về việc này", Don nói nhẹ nhàng. "À, không", Nora nói, thể hiện sự khó chịu. "Tôi hoàn toàn bị chôn vùi trong chiến dịch marketing vào lúc này, và tôi còn có nhiều việc khác để làm. Và phải nói một các trung thực rằng, "cô nói tiếp," Tôi khá mệt mỏi của tất cả những điều vô nghĩa này. " "Vâng, tôi đã chọn cô vì trong cuộc họp trông cô có vẻ do dự" Don trả lời, cố gắng hết sức nhẹ nhàng. "Cô biết đấy, vấn đề của ChargeUp cho chúng ta một cơ hội thực sự để nhìn vào những gì đã bị phá vỡ. Cô đến từ bên ngoài công ty, và cô rất thông minh, và luôn có những ý tưởng mới. Tôi nghĩ rằng cô chính là người sẽ làm cho những vấn đề này trở nên nổi bật.” "Nghe nè, Don, tôi đánh giá cao điều đó, và tôi hoàn toàn thông cảm với những gì ông đang cố gắng làm. Nhưng tôi đến từ một công ty nơi mà tất cả các quyết định đã được thực hiện ở trong phòng. Tôi không cho phép bất cứ ai rời khỏi cho đến khi một cuộc gọi được thực hiện. Ở đây, nó có vẻ như tất cả mọi thứ là một vấn đề của cuộc tranh 6 luận. "Cô thở dài." Ông biết đấy, Ủy ban tư vấn này chính là bằng chứng về những sai phạm. Kể từ khi tôi đến đây, tôi đã tham dư quá nhiều cuộc họp về các cuộc họp. "Cô mím môi. "Có lẽ đó là thời gian cho ông để có một cách tiếp cận độc tài hơn trong việc ra quyết định." NHỮNG VẤN ĐỀ TRONG QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH TẠI NUTRORIM Nutrorim đã có hàng loạt các quyết định sai lầm. Dưới đây là nhận định từ 4 chuyên gia tư vấn: Christopher J. McCormick - chủ tịch và giám đốc điều hành của LLBean ở Freeport, Maine: - Don Rifkin đã cố gắng khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và chấp nhận rủi ro khi quyết định cho ra mắt thành phần mới và cải thiện ChargeUp. Tuy nhiên, Don đã tạo ra một nền văn hóa không có những yêu cầu thẳng thắn, nơi mà những phân tích khách quan và sự giám sát lui về sau để duy trì một "nền văn hóa vui vẻ, có sự tham gia và dân chủ”. Điều này đã tạo ra một tổ chức không lành mạnh. - Vấn đề lớn tiếp theo là Don Rifkin chưa hỏi đủ các câu hỏi, ông không hề hỏi các loại câu hỏi sẽ tạo ra môi trường về trách nhiệm giải trình mà công ty của ông đang cần để thành công. Ông đã không hỏi những câu hỏi cần thiết để đòi hỏi các thông tin quan trọng nhằm đánh giá rủi ro. Rifkin còn không có ngay cả những ý tưởng nhỏ về việc bắt đầu một cuộc đàm thoại như thế nào. Hauke Moje - một thành viên hợp danh tại Roland Berger Strategy Consultants ở Hamburg, Đức: - Rifkin muốn hình thành một nền văn hóa trong đó “sự hiền hòa của Minnesota” được đưa vào văn hóa. Điểm khởi đầu là tốt, nhưng sự thiếu nhất quán trong cách tiếp cận của Rifkin đối với quản trị và ra quyết định đã làm xói mòn sự tin tưởng. Sẽ rất khó khăn cho các nhóm hoạt động khi quá nhiều sự thiếu nhất quán và thiếu kiên định như thế - Vấn đề khác là về phong cách lãnh đạo. Trong trường hợp việc mua cổ phiếu xấu, ông đã cho thấy sự phán xét kém cỏi, sự thiếu chuyên nghiệp và không có khả năng đánh giá sự việc một cách khách quan. Bên cạnh việc không thực hiện những bước đánh 7 giá kinh doanh đơn giản, Rifkin đã lắng nghe một cách thiên vị làm cho ông không thể tiếp nhận những ý kiến khác biệt. - Rifkin đã ra quyết định đúng khi quyết định thu hồi sản phẩm đang thử nghiệm trên thị trường. Nhưng cách tiếp cận không nhất quán của Rifkin lại làm giảm bớt quyền lực của mình và chất lượng tổng thể của việc ra quyết định. Raph Biggadike – giáo sư ngành thực tiễn quản trị tại Columbia School of Business ở Newyork: - Vấn đề trong quy trình ra quyết định của Nutrorim chủ yếu xuất phát từ thái độ tránh mâu thuẫn của Rifkin. Anh ta tin rằng anh ta để quy trình mở và yêu cầu mọi người tham gia, nhưng cách tiếp cận xây dựng một môi trường thân thiện đó đã dẫm bẹp các ý kiến khác biệt và tranh luận. Anh ta đã cố gắng tạo ra một nền văn hóa “tử tế” bằng cách làm cho nó đồng nhất, và điều đó gây ra vấn đề. - Thêm nữa, Rifkin đã lựa chọn giải quyết mâu thuẫn một cách cá nhân hơn là công khai Paul Domorski – phó chủ tịch phụ trách dịch vụ của Avaya, một nhà cung cấp dịch vụ và mạng truyền thông ở Basking Ridge, New Jersey: - Rifkin đã không thể hiện sự mạnh mẽ trong việc ra quyết định, rõ ràng nhất là trong vụ việc mua cổ phiếu của Dipensit. Ông lẽ ra phải điều tra mọi tin đồn, làm rõ mọi hoài nghi, xem xét mô hình kinh doanh của Dipensit và hiểu rõ mọi nghĩa vụ hợp đồng. - Sai sót trong việc điều tra vụ ngộ độc. Rifkin lẽ ra đã nên chia nhóm ra, một nhóm đến trung tâm Syd để điều tra và phỏng vấn những người bị ngộ độc, trong khi Steve Ford xem xét lại các phân tích và thí nghiệm về hóa tính của sản phẩm. Dựa trên những điều tra này có thể giúp Rifkin có dữ liệu để ra quyết định nhanh chóng hơn. - Rifkin đã tách Steve ra khỏi buổi họp khi Steve đưa ra quan điểm về sự an toàn của thành phần mới ở thời điểm khó khăn cần đến ý kiến của tất cả những người liên quan. NHỮNG KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NUTRORIM VÀ DON RIFKIN - Với vai trò là Giám đốc điều hành, Don cần thường xuyên đặt câu hỏi để nhận diện các thông tin cốt yếu và đánh giá rủi ro. Bằng việc hỏi đúng câu hỏi, Rifkin có thể 8 tạo ra môi trường cộng tác xuyên chức năng và mức độ chấp nhận quyết định cao hơn (Christopher J. McCormick) - Rifkin cần thiết lập các nguyên tắc trong quy trình quản lý, đặc biệt là quy trình ra quyết định trong sát nhập & mua lại, giới thiệu sản phẩm, quản lý rủi ro. Những nguyên tắc này cần rõ ràng và minh bạch đối với mọi người. (Hauke Moje) - Don Rifkin cần phải trải qua việc huấn luyện chuyên sâu để giúp anh ta phát triển một phong cách lãnh đạo phù hợp và học hỏi để có một vai trò tích cực hơn trong việc quản lý công ty. Chẳng hạn như Nora là một quản lý thích xắn tay áo vào làm việc hơn là nói, Rifkin nên giao cho cô những nhiệm vụ thực thi hơn là tham gia vào một hội đồng tư vấn. (Hauke Moje) - Xây dựng lòng tin trong nhóm quản lý bằng việc hình thành một hình mẫu và truyền đạt ý định và mục tiêu của ông trong toàn công ty. (Hauke Moje) - Rifkin cần chấp nhận ý tưởng rằng mâu thuẫn là một nguồn năng lượng quan trọng và trách nhiệm của ông ta là phải hiểu tất cả các mặt của vấn đề. Sự gắn kết và đam mê là xứng đáng được khuyến khích, nhưng sự quả quyết và thuyết phục cũng có mặt hạn chế của nó. Những nhà quản lý thường xuyên đối mặt với những người có tính cách mạnh mẽ và thuyết phục như Steve, nhưng việc Rifkin cần làm là gạt qua cảm giác cá nhân của mình và người khác, để nói: “chúng ta vừa nghe một ý kiến thuyết phục về vấn đề này. Còn ai khác có dữ liệu hoặc kinh nghiệm để đưa ra một cách tiếp cận khác hay không?” (Raph Biggadike) - Rifkin cần lựa chọn các thành viên cho hội đồng tư vấn cẩn thận hơn và rằng tranh luận cần được công khai. Các nhóm sẽ thu thập dữ liệu và thông tin trước cuộc họp, sau đó tranh luận về ưu nhược điểm của từng đề xuất. Những cá nhân có ảnh hưởng hoặc sức thuyết phục cao cần được phân chia ở các nhóm khác nhau để có thể tranh luận với nhau, và mọi vấn đề cần được làm rõ tại cuộc họp chứ không phải cá nhân. (Raph Biggadike) - Rifkin cần làm rõ với mọi người rằng mọi người cần chịu trách nhiệm cho hành động của mình, và không ai phải dọn dẹp rắc rối do người khác tạo ra (thực tế là Rifkin đã loại Steve ra khỏi buổi họp khi cho rằng Steve quá hứng thú với thành phần mới nên đã bảo thủ bảo vệ nó) (Paul Domorski) 9 - Rifkin cũng nên dành thời gian để đào tạo các nhà lãnh đạo khác (mini CEO), theo dõi sự tiến bộ, động viên họ và cung cấp phản hồi cho họ. (Paul Domorski) GIẢI PHÁP CHÍNH ĐỂ CẢI THIỆN QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA DON RIFKIN: Trong trường hợp này, Don chính là người ra quyết định cuối cùng và là người chiu trách nhiệm chính cho những quyết định đó. Don không thể mong đợi một người khác thay ông ra quyết định. Cách tốt nhất để thay đổi và hoàn thiện quy trình ra quyết định trong trường hợp này chính là Don phải lập ra một số nguyên tắc của mình cho việc ra quyết định, thảo luận/ họp, giải quyết mâu thuẩn, lắng nghe ý kiến của mọi người … Một số nguyên tắc Don có thể lập ra bao gồm: - Đặt câu hỏi một cách đầy đủ với các bên liên quan để hiểu rõ về vấn đề cần ra quyết định - Lắng nghe cẩn thận, phát biểu thẳng thắn - Chấp nhận mâu thuẩn, khuyến khích tranh luận như một phần tất yếu của mọi cuộc thảo luận và giải quyết nó một cách công khai, triệt để nhằm tìm ra giải pháp phù hợp nhất - Mọi người cần phải chịu trách nhiệm cho hành động của mình - Mọi người đều có quyền và được khuyến khích phát biểu ý kiến cá nhân của mình trong các cuộc họp và không ai có quyền ngăn cản điều đó - Dù thế nào đi nữa, cần phải có một quyết định cho mỗi cuộc họp - Đôi khi sự độc đoán là cần thiết Là một nhà lãnh đạo, Don hoàn toàn có thể chọn cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp. Ở đây, ông thường ưa thích việc giải quyết mọi xung đột một cách hòa bình. Việc này có thể có những ưu điểm của nó, tùy thuộc vào hoàn cảnh và vấn đề cụ thể. Nhưng cho dù lựa chọn phong cách gì đi nữa, nhà lãnh đạo phải luôn nhớ rằng một phong cách lãnh đạo không thể là tuyệt đối và không thể ứng dụng trong mọi người hợp, điều quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo trong môi trường hiện nay chính là khả năng thích ứng và sự linh hoạt. . ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO Tiểu luận: NHỮNG QUYẾT ĐỊNH SAI LẦM GVHD : TS. Nguyễn Hữu Lam Lớp : QTKD Đêm 5 -K22 Danh. tài hơn trong việc ra quyết định. " NHỮNG VẤN ĐỀ TRONG QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH TẠI NUTRORIM Nutrorim đã có hàng loạt các quyết định sai lầm. Dưới đây là nhận định từ 4 chuyên gia tư. này, Don chính là người ra quyết định cuối cùng và là người chiu trách nhiệm chính cho những quyết định đó. Don không thể mong đợi một người khác thay ông ra quyết định. Cách tốt nhất để thay