tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo lãnh đạo đạt kết quả

Các chuyên gia đưa ranhững khuyến nghị dựa trên sự suy luận, kinh nghiệm và bản năng.. Đôikhi họ đúng nhưng cũng có lúc sai... Những nhà lãnh đạo thích huấn luyện t

Môn : Nghệ thuật lãnh đạo

LÃNH ĐẠO ĐẠT KẾT QUẢ

GVHD : TS NGUYỄN HỮU LAM

NHÓM DỊCH : Nhóm 4 – QTKD Đ3 – K19 1/ Lê Thanh Long

2/ Nguyễn Thị Thanh Phương 3/ Viên Trạch Thanh

4/ Nguyễn Ngọc Trâm

5/ Đỗ Vĩnh Trúc

Nghiên cứu mới đây kiến nghị rằng nhà quản trị hiệu quả nhất sử dụngphong cách lãnh đạo riêng biệt, đúng lúc và đúng mức độ Tính linhhoạt của nó khó đưa vào hành động nhưng nó thưởng phạt tùy theocách thức thực hiện, và hơn nữa, nó có thể được học hỏi.

Lãnh Đạo Đạt Kết Quả

Daniel Goleman

Đặt câu hỏi “Những nhà lãnh đạo hiệu quả họ làm điều gì ? ” vớibất cứ nhóm doanh nhân nào, bạn sẽ nghe được những câu trả lời nhưlãnh đạo thiết lập chiến lược, họ động viên, tạo sứ mạng, họ thiết lậpvăn hóa Sau đó hỏi rằng “Lãnh đạo nên làm gì ?” nếu họ là nhữngngười dày dạn, bạn sẽ nghe 1 câu trả lời là : Công việc duy nhất củalãnh đạo là đạt kết quả

Nhưng bằng cách nào đây ? Điều bí ẩn của việc các lãnh đạo cóthể và bắt buộc phải làm nhằm chuyền lửa cho nhân viên của họ thựchiện 1 cách tốt nhất đã trở nên rất lâu đời rồi

Những năm gần đây, điều bí ẩn đó đẻ ra cả 1 ngành thủ công,hàng ngàn chuyên gia lãnh đạo đã làm cái nghề thử nghiệm và huấnluyện các quản trị viên, tất cả họ đều mưu cầu tạo ra những doanhnhân có thể chuyển hóa những mục tiêu (Chiến lược, tài chính, tổ chứchoặc cả 3 ) liều lĩnh thành hiện thực

Hầu như không có nghiên cứu định lượng nào chỉ ra rằng hành vicủa lãnh đạo sẽ dẫn đến kết quả tích cực Các chuyên gia đưa ranhững khuyến nghị dựa trên sự suy luận, kinh nghiệm và bản năng Đôikhi họ đúng nhưng cũng có lúc sai

Nghiên cứu mới đây của công ty tư vấn Hay McBer rút ra mẫungẫu nhiên của 3,871 quản trị viên từ cơ sở dữ liệu của hơn 20,000quản trị viên trên khắp thế giới Nghiên cứu đã tìm thấy 6 phong cáchlãnh đạo riêng biệt, mỗi phong cách xuất phát từ những thành phầnkhác nhau của sự thông minh cảm xúc Phong cách có sự tác động

trực tiếp và độc đáo vào không khí làm việc của công ty, bộ phận haynhóm và lần lượt là sự thực hiện tài chính Và có lẽ quan trọng nhất lànghiên cứu đã chỉ ra rằng lãnh đạo có kết quả tốt không chỉ dựa trên 1phong cách lãnh đạo, họ sử dụng hầu hết các phong cách ở các mứcđộ khác nhau tùy thuộc vào tình huống kinh doanh

Sáu phong cách lãnh đạo là gì? không có điều gì làm cho nhữngnhân viên kỳ cựu sửng sốt cả Thật ra, mỗi phong cách sẽ có thể tạo sựcộng hưởng với bất cứ ai dẫn dắt, bị dẫn dắt hoặc cả 2 như trường hợpcủa hầu hết chúng ta Những nhà lãnh đạo thích ép buộc thì đòi hỏi sựphục tùng tức thời Những nhà lãnh đạo có thẩm quyền thì huy độngmọi người hướng về 1 tầm nhìn Những nhà lãnh đạo giỏi kết nối tạosự liên kết và hài hòa Những nhà lãnh đạo dân chủ tạo lập sự đồnglòng thông qua sự tham dự Những nhà lãnh đạo cấp tiến kỳ vọng sựxuất sắc và sự tự định hướng Những nhà lãnh đạo thích huấn luyện thìphát triển nhân viên cho tương lai

Hãy nhắm mắt lại và chắc chắn bạn sẽ tưởng tượng ra được 1đồng nghiệp có sử dụng 1 trong những phong cách này Bản thân bạnsử dụng 1 trong những phong cách ấy Cái mới trong nghiên cứu nàychính là nội hàm về hành động Trước hết, nó cung cấp sự hiểu biết vềcách thức mà qua đó các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng quá trìnhthực thi và kết quả Thứ hai, nó cung cấp sự chỉ dẫn rõ ràng khi nào thì

1 nhà lãnh đạo nên chuyển hướng giữa các phong cách ấy Nó cũngđồng thời đề nghị 1 cách mạnh mẽ rằng nên chuyển hướng linh hoạt.Nghiên cứu mới đây phát hiện rằng mỗi 1 phong cách lãnh đạo xuấtphát từ các thành phần khác nhau của sự thông minh xúc cảm

Sự trí tuệ xúc c m – kh n ng ch ng b n thân và các m i quan h 1 cáchăng chế ngự bản thân và các mối quan hệ 1 cách ế ngự bản thân và các mối quan hệ 1 cách ự bản thân và các mối quan hệ 1 cách ối quan hệ 1 cách ệ 1 cách

hi u qu – bao g m 4 lo i n ng l c c b n : Nh n th c b n thân, ch ng b nệ 1 cách ại năng lực cơ bản : Nhận thức bản thân, chế ngự bản ăng chế ngự bản thân và các mối quan hệ 1 cách ự bản thân và các mối quan hệ 1 cách ơ bản : Nhận thức bản thân, chế ngự bản ận thức bản thân, chế ngự bản ức bản thân, chế ngự bản ế ngự bản thân và các mối quan hệ 1 cách ự bản thân và các mối quan hệ 1 cáchthân, nh n th c xã h i v k n ng xã h i M i 1 lo i n ng l c l n l t đ c t o nênận thức bản thân, chế ngự bản ức bản thân, chế ngự bản ăng chế ngự bản thân và các mối quan hệ 1 cách ỗi 1 loại năng lực lần lượt được tạo nên ại năng lực cơ bản : Nhận thức bản thân, chế ngự bản ăng chế ngự bản thân và các mối quan hệ 1 cách ự bản thân và các mối quan hệ 1 cách ần lượt được tạo nên ượt được tạo nên ượt được tạo nên ại năng lực cơ bản : Nhận thức bản thân, chế ngự bản

b i 1 t p h p c a s thành th o đ c tr ng riêng bi t D i đây là danh m c các lo iận thức bản thân, chế ngự bản ợt được tạo nên ự bản thân và các mối quan hệ 1 cách ại năng lực cơ bản : Nhận thức bản thân, chế ngự bản ặc trưng riêng biệt Dưới đây là danh mục các loại ư ệ 1 cách ưới đây là danh mục các loại ục các loại ại năng lực cơ bản : Nhận thức bản thân, chế ngự bản

n ng l c và các đ c đi m t ng ng.ăng chế ngự bản thân và các mối quan hệ 1 cách ự bản thân và các mối quan hệ 1 cách ặc trưng riêng biệt Dưới đây là danh mục các loại ểm tương ứng ươ bản : Nhận thức bản thân, chế ngự bản ức bản thân, chế ngự bản

thức cảm xúc :

khả năng đọc

và hiểu cảm xúc

cũng như nhận

ra tác động của

nó trong công

việc, các mối

quan hệ và sở

thích

 Tự đánh giá

bản thân đúng

mức : 1 đánh

giá thực tế về

điểm mạnh và

hạn chế của

bạn

 Tự tin: Ý

thực giá trị bản

thân mạnh và

tích cực

 Tự điều khiển :khả năng điềukhiển được cảmxúc gãy vỡ và

chế ngự đượccơn bốc đồng

 Chân giá trị :Sự biểu lộ 1 cáchkiên định của sự

chân thật và

chính trực

 Sự tận tâm :khả năng tự xoayxở & tinh thầntrách nhiệm

 Khả năng thíchnghi : kỹ năngđiều chỉnh trướcnhững tìnhhuống thay đổivà vượt qua trở

ngại

 Định hướngthành tựu : Dẫndắt đến 1 tiêuchuẩn nội tại củasự xuất chúng

 Sự thấu cảm :kỹ năng nhậnthức cảm xúc củangười khác Hiểuđược triển vọngcủa họ, đưa sự

hào hứng chủ

động vào mốiquan tâm của họ

 Nhận thức tổ

chức: khả năngđọc được hiệntrạng của đờisống tổ chức, tạolập mạng lưới raquyết định và sự

lèo lái định vị

 Định hướngphục vụ : khả

năng nhận ra và

đáp ứng nhu cầukhách hàng

 Lãnh đạo có tầmnhìn xa: có khảnăng đảm đươngvà tạo cảm hứngvới 1 tầm nhìnthuyết phục

 Ảnh hưởng :khả năng vận dụng

1 tập hợp các chiếnthuật thuyết phục

 Phát triểnnhững người khác:

xu hướng phát triểnnăng lực của ngườikhác thông qua sựhướng dẫn và phảnhồi

 Giao tiếp : kỹnăng lắng nghe vàgởi những thôngđiệp rõ ràng,thuyếtphục và dễ nghe

 Thay đổi chấtxúc tác: sự thànhthạo trong việc khởixướng những ýtưởng mới và dẫndắt người khác vào

 Hành động :sự sẵn sàng nắmbắt cơ hội.

một hướng mới

 Quản lý mâuthuẫn : khả nănggiảm thiểu sự bấtđồng và sự phângiải dàn xếp

 Tạo dựng sựliên kết : Thànhthạo trong việc nuôidưỡng và duy trì 1mạng lưới các mốiquan hệ

 Làm việc nhómvà sự cộng tác:năng lực xúc tiếnsự hợp tác và xâydựng đội ngũ

Đo lường tác động của lãnh đạo

Đã hơn 1 thập niên kể từ khi có nghiên cứu đầu tiên kết nối khíacạnh sự thông minh xúc cảm với kết quả kinh doanh Nhà tâm lý họcĐại học Harvard David McClelland phát hiện rằng những nhà lãnh đạocó thế mạnh trong việc sở hữu khối lượng then chốt của 6 (hoặc nhiềuhơn) khả năng thông minh xúc cảm thì hiệu quả hơn nhiều so vớinhững người cùng cấp nhưng thiếu các thế mạnh đấy Ví dụ, khi anh taphân tích hoạt động của chi nhánh thuộc công ty thức ăn thức uốngtoàn cầu, anh ta phát hiện rằng trong số những nhà lãnh đạo có khốilượng khả năng then chốt này, thì có đến 87% nằm trong số 3 ngườidẫn đầu về tiền thưởng hàng năm dựa trên hoạt động kinh doanh củahọ Chi nhánh của họ trung bình đạt chỉ tiêu lợi nhuận hàng năm là 15%

đến 20% Những nhà quản trị thiếu sự thông minh xúc cảm thì hiếm khiđược xếp hạng xuất sắc trong tổng kết hoạt động hàng năm của họ, vàcác chi nhánh của họ hoạt động dưới năng lực trung bình khoảng 20%.

Một nghiên cứu mới đây về mối liên hệ giữa lãnh đạo và sựthông minh xúc cảm, giữa môi trường và hoạt động Nhóm đồng sự củaMcClelland nghiên cứu số liệu về hàng ngàn quan sát về điều hành, ghinhận lại những hành vi riêng biệt và tác động của họ lên môi trườnglàm việc Cá nhân động viên trực tiếp như thế nào ? quản trị thay đổinăng lực ? xử lý khủng hoảng ? nó sẽ nằm trong phần sau của nghiêncứu mà chúng ta sẽ nhận dạng năng lực sự thông minh xúc cảm nàosẽ dẫn đến Sáu phong cách lãnh đạo Họ đánh giá sự điều khiển bảnthân và kỹ năng xã hội bằng cách nào ? Nhà lãnh đạo thể hiện mức độđồng cảm cao hay thấp ?

Nhóm đã thử nghiệm tầm ảnh hưởng trực tiếp của mỗi nhà điềuhành lên trên môi trường Môi trường ở đây không phải thuật ngữ vôđịnh hình, nó liên quan đến 6 nhân tố chính ảnh hưởng đến môi trườnglàm việc của 1 tổ chức : Sự linh hoạt của nó, nhân viên cảm thấy thoảimái như thế nào khi được đổi mới mà không bị cản trở bởi thói quanliêu; ý thức của họ về trách nhiệm đối với tổ chức; mức chuẩn do mọingười đặt ra; ý thức về độ chính xác hoạt động phản hồi và sự thưởngthích đáng; sự rõ ràng về sứ mạng và giá trị; và cuối cùng là sự tận tụyđối với mục tiêu chung

Chúng ta thấy rằng cả Sáu phong cách lãnh đạo đều có hiệu quảcó thể đo lường được trên mỗi khía cạnh của môi trường làm việc Hơnnữa, khi chúng ta nhìn vào tác động của môi trường làm việc đến kếtquả tài chính- như lợi nhuận bán hàng, tăng trưởng lợi tức, hiệu suất vàkhả năng sinh lời – Ta thấy có sự tương quan trực tiếp giữa 2 bên.Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách ảnh hưởng tích cực đến môitrường làm việc đã có được kết quả tài chính tốt hơn những nhà lãnhđạo không có Điều đó không có nghĩa là môi trường của tổ chức là

đường dẫn duy nhất của hoạt động Các điều kiện kinh tế và các độnglực cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng Nhưng phân tích của chúng ta đềnghị rằng môi trường làm việc giải thích gần 1 phần 3 kết quả, và điềuđó tác động nhiều đến mức chúng ta không thể bỏ qua.

Cưỡng bức

Quyết đoán

Hợp tác

Dân chủ

Nêu gương

Huấn luyện Linh

Sơ lược sáu phong cách lãnh đạo

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy các nhà lãnh đạo sử dụng 6 phongcách, mỗi phong cách này được phát triển từ những thành phần khácnhau của sự thông minh xúc cảm Dưới đây là một bảng tổng kết củacác phong cách lãnh đạo, nguồn gốc của nó, hoàn cảnh tốt nhất có thểsử dụng nó, ảnh hưởng của nó đến bầu không khí của tổ chức và theođó là sự thể hiện của nó

Cưỡng bức Quyết đoán Cách làm của nhà

lãnh đạo Yêu cầu phải được

tuân thủ ngay lập tức

Huy động mọi ngườihướng đến một tầm

nhìn

Cụm từ diễn tả

phong cách “làm nhũng gì tôi nói” “đi theo tôi”

Cơ sở năng lực trí

tuệ cảm xúc Hướng tới sự thành

đạt, sang kiến, tự chủ

Tự tin vào bản thân,chất xúc tác cho sựthay đổi

Thời điểm áp dụng

phong cách hiệu quả

nhất

Trong khủng hoảng,kích hoạt một sự thayđổi, hoặc với vấn đề

nhân viên

Khi sự thay đổi đòi hỏimột tầm nhìn mớihoặc khi cần một địnhhướng rõ ràng

Tác động tổng quát

đến bầu không khí Tiêu cực Hầu hết là tích cực

Hợp tác Dân chủ Nêu gương Huấn luyện

Tạo nên sự hoà

đồng và xây

dựng những

quan hệ cảm

xúc

Tạo nên sự

đồng lòng thôngqua sự tham giacủa mọi người

Thiết lập côngviệc với tiêuchuẩn cao

Phát triển mọingười hướngđến tương lai

“con người là

Sự đồng cảm,

xây dựng mối

quan hệ, giao

tiếp

Sự cộng tác,lãnh đạo nhóm,giao tiếp

Tận tâm, hướngđến sự thànhđạt, có sángkiến

Phát triển nănglực khác, tựnhận thức

Hàn gắn rạng

nứt trong nhóm

hoạc thúc đẩy

mọi người trong

suốt thời kỳ căn

thẳng

Để xây dựng sự

đồng thuận,hoặc có sự

đóng góp củanhân viên giỏi

Để nhanh chóngđạt được kếtquả thông quasự tích cực vậnđộng và có

nhóm làm việcthành thạo

Để giúp đỡnhân viên cảithiện năng lựclàm việc hoặcphát triển sứcmạnh tổ chứctrong dài hạn

Tích cực Tích cực Tiêu cực Tích cực

Cụ thể các phong cách

Các nhà quản trị sử dụng 6 phong cách lãnh đạo nhưng chỉ có 4 trongsố 6 phong cách đó có những ảnh hưởng tích cực đến bầu không khícủa tổ chức và kết quả đạt được Chúng tôi sẽ cùng đi sâu vào chi tiếtcủa từng phong cách (phần tổng kết có thể xem ở bảng “ Sơ lược 6phong cách lãnh đạo”)

Phong cách cưỡng bức ( The Coercive Style) Công ty máy

tính trong tình trạng khủng hoảng – doanh số và lợi nhuận đang sụtgiảm, giá chứng khoán tụt dốc không phanh và các cổ đông đang phảnđối Ban Giám đốc quyết định đổi một Giám đốc điều hành (CEO) mới,nổi tiếng là bậc thầy trong việc xoay chuyển tình hình Ông cắt giảmviệc làm, bán bớt các bộ phận và đưa ra những quyết định cứng rắn màđáng ra nó nên được thực hiện từ những năm trước Công ty đã đượccứu, ít ra là xét trong ngắn hạn

Ngay từ đầu, mặc dù, CEO đã tạo ra một triều đại của sự lo sợ,ép buộc và hạ thấp dưới sự điều hành của ông ấy, sự bất mãn ở khắpnơi là một bước đi sai lầm Những nhân sự cao cấp của công ty lầnlượt ra đi không chỉ vì sự nóng giận thất thường của ông ấy mà còn bởisự ly khai Những báo cáo trực tiếp của CEO đã không mang đến choông những thông tin mới vì họ lo sợ do xu hướng thường trách mắngnhững người mang đến tin xấu của ông Tinh thần làm việc xuống thấp,điều này được thể hiện ở sự suy sụp trong kinh doanh của công ty saumột thời gian ngắn gượng dậy Cuối cùng, CEO bị sa thải bởi BanGiám đốc

Thật dễ hiểu tại sao trong tất cả những phong cách lãnh đạo,phong cách cưỡng bức là phong các ít hiệu quả nhất trong hầu hết cáctrường hợp Xem xét phong cách này đã gây ra tác động như thế nàođến bầu không khí của tổ chức Linh hoạt là cái khó tìm thấy nhất Nhà

lãnh đạo ra quyết theo mô hình từ trên xuống dưới nên triệt tiêu hầu hếtcác ý kiến mới Nhân viên cảm thấy không được tôn trọng, họ nghĩ rằng

“Tôi không cần nghĩ ra ý tưởng mới vì có đưa ra cũng bị bác bỏ màthôi!” Tương tự, ý thức trách nhiệm cũng tan biến : không thể làm việctheo sáng kiến của mình, họ mất đi ý thức sở hữu và cảm thấy có rất íttrách nhiệm giải trình đối với sự thực hiện của mình Một số trở nên oángiận và thể hiện thái độ “ Tôi sẽ không giúp đỡ con người tàn nhẫnnày!”

Lãnh đạo kiểu cưỡng bức cũng làm phá hủy hệ thống thưởng.Phần lớn những nhân viên làm việc đạt kết quả cao được thúc đẩykhông chỉ bởi tiền bạc - họ tìm kiếm sự thõa mãn khi làm tốt công việc.Phong cách cưỡng bức làm giảm niềm tự hào đó Và cuối cùng, nó làmsuy yếu một trong những công cụ cơ bản của người lãnh đạo trong việcđộng viên nhân viên đó là chỉ cho họ thấy công việc của họ đóng gópquan trọng như thế nào vào thành công chung của tổ chức Như mộtmất mát, được đo lường bằng sự giảm suy giảm ở các mặt và tận tâm,đã tách rời mọi người khỏi công việc của họ, tự hỏi : “Vấn đề này xảy ranhư thế nào?”

Qua các tác động của phong cách cưỡng bức, bạn có lẽ nghĩrằng nó không bao giờ được áp dụng Tuy nhiên, trong nghiên cứu củachúng tôi đã phát hiện ra một số trường hợp đã được áp dụng rất hiệuquả Xét trường hợp một chủ tịch khu vực được điều đến để thay đổihướng phát triển của một công ty thực phẩm đang bị thua lỗ Hànhđộng đầu tiên của ông ta là phá hủy phòng họp hội nghị điều hành Đốivới ông ấy, căn phòng với chiếc bàn đá dài trông giống như “boong tàucủa con tàu Starship Enterprise” - biểu tượng của những thủ tục cũ làm

tê liệt hoạt động của công ty Việc phá hủy căn phòng và tiếp đó làchuyển nó tới một căn phòng nhỏ hơn, được bài trí đơn giản hơn, gửimột thông điệp : “ Không ai được nhớ đến cái cũ và văn hóa của khuvực được thay đổi nhanh chóng”

Như đã nói, phong cách cưỡng bức phải được sử dụng hết sứccẩn thận, và trong một số tình huống bắt buộc như trong quá trình vựcdậy tình hình kinh doanh hoặc khi đối thủ đã gần xâm chiếm hết tổchức Trong những trường hợp đó, phong cách cưỡng bức có thể phávỡ những thói quen kinh doanh sai lầm và tác động mọi người theo kiểulàm việc mới Điều này luôn luôn thích hợp trong những trường hợpthật sự khẩn cấp như sau một trận động đất hoặc hỏa hoạn Và nócũng được dùng để làm việc với những nhân viên có vấn đề khi cácphương pháp khác đều thất bại Nhưng nếu nhà lãnh đạo chỉ dựa duynhất vào phong cách này hoặc tiếp tục áp dụng nó sau khi tình trạngkhẩn cấp đã qua thì xét về dài hạn những hành động trên sẽ phá hủytinh thần làm việc và cảm xúc của nhân viên

Phong cách quyết đoán ( The Authoritative Style) Tom là

phó chủ tịch tiếp thị tại một chuỗi nhà hàng trên toàn quốc , chuỗi nhàhàng này chuyên về bánh pizza Không cần phải nói, hoạt động kinhdoanh kém của công ty làm đau đầu nhà quản lý cấp cao và họ đã bịmất phương hướng để tìm ra những việc cần phải làm Thứ hai hàngtuần, các nhà quản lý gặp nhau để xem xét doanh thu gần đây, tranhluận để lên với các bản sửa lỗi Theo Tom, cách làm việc này khôngthích hợp "Chúng ta luôn cố gắng tìm hiểu xem tại sao doanh số bánhàng của chúng tôi đã đi xuống trong tuần trước Chúng tôi đã để cảcông ty đang đi thụt lùi, đang bị ở lại phía sau thay vì tìm ra những gì đãphải làm vào ngày mai."

Tom đã thấy một cơ hội để thay đổi cách suy nghĩ của mọi ngườibên lề một hội nghị về chiến lược Mà ở đó, cuộc trò chuyện bắt đầu vớinhững khó khăn công ty đã và đang phải đối mặt; công ty phải làm tănglợi tức cho cổ đông cũng như lợi nhuận trên tài sản của công ty Tomtin rằng những khái niệm này không đủ sức thuyết phục đối với mộtngười quản lý nhà hàng để có thể đổi mới hoặc làm tốt hơn công việchiện tại

Vì vậy, Tom thực hiện một bước đi táo bạo Ở giữa một cuộchọp, ông đã để các đồng nghiệp của mình suy nghĩ từ quan điểm củakhách hàng Khách hàng muốn thuận tiện, ông cho biết Công ty khôngphải là kinh doanh nhà hàng, mà là kinh doanh phân phối chất lượngcao, thuận tiện trong việc cung ứng bánh pizza Đó là ý tưởng kinhdoanh và không có gì khác nữa – điều này sẽ định hướng tất cả nhữngviệc mà công ty sẽ làm.

Với sự quyết tâm mạnh mẽ và tầm nhìn rõ ràng - những dấu hiệucủa phong cách quyết đoán- Tom là sự lựa chọn thích hợp cho vị trílãnh đạo của công ty Trên thực tế, khái niệm của ông đã trở thành cốtlõi để thực hiện nhiệm vụ Nhưng bước đột phá của khái niệm này chỉlà sự khởi đầu Tom chắc chắn là nhiệm vụ đã được xây dựng trongquá trình lập kế hoạch chiến lược của công ty như là thiết kế về sự tăngtrưởng Và ông bảo đảm rằng tầm nhìn đã được thông tin rõ ràng đểcác quản lý nhà hàng ở các địa phương hiểu được rằng họ là chìa khóadẫn đến thành công của công ty và được thoải mái, tự do để tìm kiếmnhững cách thức phân phối pizza mới

Đã có những chuyển biến nhanh chóng Trong vòng một tuần,nhiều quản lý địa phương đã bắt đầu bảo đảm việc phân phối hàngnhanh, thay đổi thời gian giao hàng Thậm chí còn làm tốt hơn, họ bắtđầu làm việc như các doanh nhân, tìm những địa điểm tốt để mở chinhánh mới: kiốt trên các góc phố nhộn nhịp, trạm xe buýt và trạm xelửa, thậm chí ở các bãi xe đưa rước tại sân bay và hành lang kháchsạn

Thành công của Tom không phải là ngẫu nhiên Nghiên cứu củachúng tôi cho thấy rằng trong sáu phong cách lãnh đạo, đây là phongcách hiệu quả nhất, có thể định hướng tất cả các khía cạnh trong bầukhông khí của tổ chức Các nhà lãnh đạo quyết đoán là một người cótầm nhìn chiến lược; ông đã thúc đẩy mọi người bằng cách làm cho họhiểu rõ ràng công việc của mình, nó đóng vai trò và vị trí như thế nào

trong một tổ chức Nhân viên sẽ hiểu được công việc họ đang làm vàtại sao lại cần công việc đó Các nhà lãnh đạo theo phong cách này tậntâm hết sức cho các mục tiêu và chiến lược của tổ chức Do vậy, khiphân chia công việc cho các cá nhân trong tổ chức thì nhà lãnh đạoluôn hướng về cái tổng quan, mục tiêu chung mà định hướng Khi nhậnđược kết quả phản hồi – dù tích cực hay tiêu cực – các tiêu chí dù cóhay không liên quan đến mục tiêu tương tai Các tiêu chuẩn để hoànthành tốt công việc được trình bày hết sức rõ ràng cho nhân viên, cũngnhư là những ghi nhận, phần thưởng cho những cá nhân xuất sắc.Cuối cùng, hãy xem xét sự linh hoạt của phong cách này Nhà lãnh đạoquyết đoán sẽ là người quyết định cuối cùng nhưng nói chung họ chophép nhân viên tự do phát biểu chính kiến của mình Lãnh đạo quyếtđoán làm cho nhân viên được tự do sáng tạo, thử nghiệm, và mạohiểm.

Do tác động tích cực của nó, phong cách quyết đoán được ápdụng tốt ở hầu hết các tình huống trong kinh doanh Nhưng nó đặc biệthiệu quả khi doanh nghiệp đang trong tình trạng bấp bênh Một nhàlãnh đạo quyết đoán sẽ xây dựng nên những ý tưởng làm việc mới vàhuấn luyện nhân viên của mình những cái mới này trong dài hạn

Cho dù phong cách quyết đoán này là có hiệu quả tốt, nhưngkhông có nghĩa là nó có thể đáp ứng mọi tình huống trong kinh doanh.Một ví dụ mà nó sẽ không có tác dụng, đó là khi nhà lãnh đạo làm việcvới một đội ngũ các chuyên gia hoặc cùng người có nhiều kinh nghiệmhơn, họ có thể xem các nhà lãnh đạo như kiêu ngạo hoặc là khó gầngũi Một khuyết điểm khác: nếu một người quản lý sử dụng quyết đoáncủa mình mà trở nên hống hách, ông ta có thể làm suy yếu tinh thầnlàm việc của một nhóm làm việc có hiệu quả Cho dù xảy ra nhữngtrường hợp như vậy, các nhà lãnh đạo sẽ là khôn ngoan khi chọn quyếtđoán làm phong cách cho mình Có thể nó không đảm bảo là thànhcông tức thời, nhưng về lâu dài thì sẽ có kết quả tốt

Một nhà lãnh đạo có quyền lực tuyên bố thành quả cuối cùngphải đạt được nhưng đem lại cho người ta mất nhiều thời gian để nghĩ

ra kế hoạch hành động

Phong cách hợp tác (The Affiliative Style) Nếu một nhà lãnh

đạo có phong cách cưỡng bức yêu cầu “ làm cái gì mà tôi nói” và thúcđẩy mạnh mẽ bằng quyền lực, “theo tôi”, thì lãnh đạo theo phong cáchhợp tác nói “ con người là trên hết” Phong cách lãnh đạo này xoayquanh vấn đề con người - những đề nghị này coi trọng cá nhân và vàcảm xúc của họ hơn là nhiệm vụ và mục tiêu Nhà lãnh đạo theo phongcách hợp tác cố gắng để giữ cho nhân viên cảm thấy vui vẻ và tạo rasự hoà hợp giữa mọi người với nhau Quản lý bằng cách xây dựngnhững mối ràng buộc gắn kết bằng tình cảm mạnh mẽ và sau đó gặthái những lợi ích từ cách tiếp cận này , cụ thể là sự trung thành mãnhliệt Phong cách này cũng có hiệu quả rõ rệt đối với giao tiếp Người tacó thể thích nói chuyện với người khác nhiều hơn Họ có thề chia sẻnhững ý tưởng, cảm nghĩ Và phong cách này gần với sự linh hoạt ,tình cảm tốt thật sự với nhau, cho phép đổi mới một cách thường xuyênvà nắm được những rủi ro Sự linh hoạt cũng tăng bởi vì người lãnhđạo có phong cách hợp tác , như là cha mẹ mà điều chỉnh những quyđịnh trong gia đình đối với một thanh thiếu niên lớn tuồi hơn bìnhthường, không lạm dụng sự chỉ trích không cần thiết lên việc nhữngnhân viên làm công việc của họ như thế nào Người lãnh đạo trao chonhân viên quyền tự quyết để họ thực hiện công việc theo cách mà họnghĩ là hiệu quả nhất

Về phần ý nghĩa của việc được công nhận và phần thưởng chonhững công việc được thực hiện tốt thì nhà lãnh đạo theo phong cáchhợp tác đưa ra nhiều thông tin phản hồi một cách rõ ràng Như thông tinphản hồi có sức thuyết phục mạnh mẽ ở nơi làm việc bởi vì điều đó làrất tốt : ngoài bản đánh giá hằng năm, hầu hết mọi người không nhậnđược thông tin phản hồi về những nỗ lực làm việc của họ hằng ngày-

hoặc chỉ là những thông tin phản hồi mang tính phản đối , tiêu cực.Điều đó làm cho ngôn ngữ, lời nói của nhà lãnh đạo theo phong cáchhợp tác mang ý nghĩa động viên nhiều hơn Cuối cùng, những nhà lãnhđạo theo phong cách hợp tác là những người chủ/ kiểm soát việc xâydựng ý thức quan hệ thân thiết/ họ hàng Ví dụ, như là những bảnhướng dẫn trong bữa ăn hay buổi uống nước, một người với mộtngười, để nhận thấy họ đang làm việc như thế nào Họ sẽ mang đếnmột cái bánh để tán dương thành quả của một nhóm Họ là nhữngngười xây dựng mối quan hệ gắn kết mang tính tự nhiên.

Joe Torre, là người quan trọng và vĩ nhân của binh sĩ liên bangthời chiến ở Mỹ, là nhà lãnh đạo theo phong cách hợp tác kinh điển.Suốt thời gian 1999, Torre có khuynh hướng hướng tới một cách khéoléo tinh thần của những ngưới chơi như khi họ đã chịu đựng áp lực vềtinh thần của cuộc đua pennant Suốt thời gian dài, ông ấy đã tạo ramột điều đặc biệt để tán dương Scott Brosius, người mà cha của ôngấy đã chết trong thời gian đó, kìm nén sự tận tâm về việc này khi ôngấy khóc thương tiếc Ờ buồi tiệc kỷ niệm sau trò chơi cuối cùng của đội,Torre tìm thấy người chặn bóng đúng Paul O’Neill Mặc dù ông ấy nhậnđược tin về cái chết của cha ông ấy vào sáng đó, O’Neill chọn cách làchơi trong dứt khoát- và ông ấy đột nhiên bật lên khóc lúc trận đấu kếtthúc Torre đã thể hiện sự biết ơn, công nhận những nỗ lực cá nhâncủa O’Neill, Torre đã gọi ông ấy là một “ chiến binh” Torre cũng thườngchú ý cao độ đến việc tán dương khen ngợi hai người chơi mà sự trởlại của họ , những người mà của những năm sau này bị đe doạ bởitranh cãi hợp đồng Trong cách làm như vậy, ông ấy gửi một tin nhắn rõràng đến đến đội người chủ câu lạc bộ rằng ông ấy vô cùng hãnh hãnhdiện về những cầu thủ này - rất đáng tiếc khi đánh mất họ

Cùng với sự quan tâm đến cảm xúc của người khác, một nhàlãnh đạo hợp tác có thể cũng hướng đến thể hiện thẳng thắn cảm xúccủa chính mình Năm mà anh trai của Torre gần với cái chết đang chờ

đợi ghép tim, ông ấy đã chia sẻ lo lắng của mình với những cầu thủ củaông ấy Ông ấy cũng đã nói thật với đội về việc điều trị bệnh ung thưtuyến tiền liệt của ông ấy.

Sự tác động tích cực phổ biến của phong cách lãnh đạo phổ biếntạo ra cách tiếp cận tốt, nhưng người lãnh đạo nên tận dụng/ sử dụngđiều này một cách đặc biệt khi cố gắng xây dựng sự hoà hợp củanhóm, tăng chí khí/ tinh thần, phát triển truyền thông giao tiếp, hoặcphục hồi lòng tin Ví dụ như, một uỷ viên ban quản trị trong bộ phậnnghiên cứu của chúng tôi được thuê để thay thế cho người lãnh đạo tànnhẫn/ độc ác Người lãnh đạo trước thì tin cậy đối với công việc củanhân viên ông ấy và cố gắng đưa họ ra đọ sức với một người khác.Những cố gắng của ông ấy cuối cùng thì đã thất bại nhưng ông ấy đểlại cho đội cảm thấy nghi ngại và kiệt sức Ban quản trị mới quản lý đểcải thiện hoàn cảnh/ môi trường bằng cách thể hiện tình cảm chân thậtvà xây dựng lại những ràng buộc Trong vài tháng với nghệ thuật lãnhđạo của cô ấy đã tạo ra sự đổi mới về ý thức truyền thông giao tiếp vànăng lực tiềm tàng

Mặc dù phong cách này đem lại những lợi ích, nhưng phong cáchlãnh đạo hợp tác không nên sử dụng riêng lẻ Tập trung dành riêng chosự khen ngợi có thể xảy ra thành tích kém và đi đến sai lầm, nhân viêncó thể cho rằng những người xoàng xoàng thì cũng được tha thứ/khoan dung Và bởi vì những nhà lãnh đạo hợp tác hiếm khi đưa ranhững lời khuyên ngầm hiểu như thế nào để phát triển, nhân viên phảiđoán/ tìm hiểu như thế nào để thực hiện công việc của chính họ Khinhân viên cần hướng dẫn rõ ràng để có thể xuyên suốt thông qua điđến cùng những thử thách phức tạp, người lãnh đạo hợp tác để lại chonhân viên cảm thấy như không có bánh lái Thực vậy, nếu tin cậy vàoquá mức, phong cách lãnh đạo này có thể hướng theo một nhóm và điđến thất bại Có lẽ rằng tại sao nhiều nhà lãnh đạo hợp tác, bao gồm cảTorre , sử dụng phong cách này trong sự kết hợp cái cũ với phong cách