Không giống như chỉ số thông minh, có tính di truyền thay đổi ít so với tuổi ấu thơ, trí tuệ cảm xúc có thể được học tập bất kể tuổi tác. Tuy nhiên, điều này không dễ dàng, sự tăng trưởng của cảm xúc cần
phải luyện tập và tận tâm. Nhưng sự thưởng phạt rất có giá trị trong việc đầu tư.
Xét trường hợp của giám đốc marketing trong đơn vị của một công ty thực phẩm toàn cầu. Jack, như tội gọi hắn, nhà tiên phong cổ điển: nghị lực cao, thường nỗ lực tìm cách giải quyết công việc tốt hơn, và hăm hở tham gia giải quyết công việc khi ai đó có vẻ quên ngày hết hạn. Cái xấu nhất là Jack có khuynh hướng túm lấy bất cứ ai không đáp ứng các tiêu chuẩn của mình, nổi giận khi có người chỉ hoàn thành công việc chệch hướng với yêu cầu mà Jack cho là tốt nhất
Phong cách lãnh đạo của Jack có 1 kết quả tai hại khó đoán chủ yếu môi trường và kết quả kinh doanh. Sau 2 năm làm việc trì trệ, ông chủ của Jack đề nghị Jack tham gia một khóa học. Jack không hài lòng, nhưng Jack hiểu rằng công việc của mình sắp kết thúc, nên chấp thuận.
Người dẫn dắt này là một chuyên gia về giảng cách làm thế nào làm tăng trí tuệ cảm xúc bắt đầu bằng việc đánh giá 3600 của Jack. Một sự chẩn đoán từ nhiều quan điểm là yếu tố cần thiết in việc cải thiện trí tuệ cảm xúc vì những ai cần giúp đỡ nhiều nhất thì có những điểm mù. Thực tế, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng những nhà Lãnh đạo hoàn thành nhiệm vụ hàng đầu đánh giá cao sức mạnh của họ chủ yếu là khả năng cảm nhận cảm xúc, trái lại nhà lãnh đạo yếu kém đánh giá quá cao họ dựa vào 4 điều, Jack thì không phải, nhưng Jack đáng giá chính ông rất nhiệt tình hơn tin đồ trực tiếp về ông trong khi người khác cho điểm ông rất thấp về sự cảm thông và sự tự kiểm soát cảm xúc.
Lúc đầu, Jack có vài phiền muộn trước việc chấp nhận dữ liệu phản hồi. Nhưng khi người dẫn dắt cho Jack thấy bằng cách nào những nhược điểm này đã trói buộc những bất lực của Jack để phô bày những phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào những khả năng đó, đặc biệt uy quyền, liên kết, và phong cách của người thầy thì Jack nhận ra rằng Jack phải cải thiện nếu jack muốn thăng tiến ở công ty này. Tạo dựng như thể 1 sự kết nối là cần thiết. Lý do: cải thiện mức độ cảm xúc
không thực hiện cuối tuần, ở hội thảo, nó cần thực hành siêng năng trong nghề nghiệp, và mất vài tháng. Nếu chúng ta không thấy được giá trị của sự thay đổi thì chúng ta sẽ không tạo ra các nỗ lực.
Một lần, Jack nhắm vào lĩnh vực sự cải tiến và sự tận tụy của chính ông để tạo những nỗ lực, ông và thầy của mình chuẩn bị kỹ 1 kế hoạch để đưa công việc ngày lại ngày vào lò luyện học tập. Ví dụ, Jack khám phá ra rằng ông ấy thông cảm khi các công việc là nhẹ nhàng, nhưng trong khủng hoảng thì ông ấy ngược lại. Xu hướng này cản trở khả năng lắng nghe người khác nói những điều ông muốn với ông trong chốt lát. Kế hoạch của Jack yêu cầu ông ta chú tâm vào hành vi của mình trong những lúc khó khăn. Ngay khi jack rời bỏ hồi hợp, công việc trở lại bình thường ngay, ông để cho người nói, và hỏi những câu hỏi rõ ràng. Điểm này không phải là hành động phán xét hay trả thù trước áp lực.
Sự thay đổi không dễ đến, nhưng trong thực tế Jack đã học làm xoa dịu cơn giận bằng cách đối thoại thay vì đưa ra bài diễn thuyết. Mặc dù Jack không hoàn toàn đồng ý với họ nhưng Jack cho họ một cơ hội đề thực hiện vần đề của mình. Cùng lúc đó, Jack cũng thực tập đưa ra những báo cáo trực tiếp trước những phản hồi tích cực và nhắc họ làm thế nào để công việc của họ đóng góp vào nhiệm vụ của nhóm. Và Jack cũng kìm chế chính mình trước việc quản lý tỉ mỉ họ.
Jack gặp người dẫn dắt mỗi một hoặc hai tuần để xem lại sự tiến triển và nhận những lời khuyên đối với những vấn đề cụ thề.
Chẳng hạn, thỉnh thoảng Jack tìm thấy chiến lược đang dẫn đầu, hất cảng người khác và nhảy vào chiếm việc và la mắng trong giận dữ. Hầu như ngay tức thì Jack cảm thấy hối tiếc về sự việc. Do vậy Jack và thầy mổ xẻ những vần đề đó, quay lại suy nghĩ cài gì đã gây ra những thói quen cũ này và làm gì lần sau trong hoàn cảnh tương tự.
Ngăn chặn sự tái phát này đo lường khả năng miễn nhiễm với tình cảnh tương tự trong tương lai. Qua cỡ 6 tháng Jack thực sự tiến
bộ. Những ghi chép riêng của mình cho thầy Jack đã giảm số lần nổi giận trong 1 hay nhiều ngày tại 1, hay 2 tháng đầu tiên. Tình trạng này cải thiện nhanh chóng, và tăng dần.
Tại sao cải tiến nhạy bén của cảm xúc tính bằng tháng mà không bằng ngày? Bởi vì những trung tâm cảm xúc của bộ não mới liên quan, không phải lớp vỏ não mới, Lớp vỏ não mới, não suy nghĩ học hỏi những kỹ năng kỹ thuật và hiếm có khả năng nhận thức, giành được tri thức rất nhanh, nhưng cảm xúc thì không thể. Để làm chủ hành vi mới, những trung tâm cảm xúc này cần lập đi lập lại và rèn luyện. Cải tiến trí tuệ cảm xúc của bạn thì giống sự thay đổi thói quen. Não bộ nhớ được nhưng thói quen lãnh đạo phải từ bỏ cài cũ và thay bằng cái mới. chuỗi hành vi được lập lại não bộ trở nên mạnh mẽ hơn. Cùng 1 vấn đề , lối mòn của vỏ não trở thành sự lựa chọn mặc nhiên của não. Khi điều đó xảy ra, Jack có khả năng đi qua kiểu đi của lãnh đạo dễ dàng bằng cách dùng phong cách đã làm cho ông, và cả công ty.
Ngày tiếp theo, Joan có 1 nhóm tập trung vào các giải pháp: mỗi người thực hiện 3 kế hoạch cụ thể về những cái gì cần làm xong. Khi Joan tập trung những kế hoạch này, một sự đồng thuận tự nhiên đã nổi lên về các thứ tự ưu tiên trong kinh doanh, chẳng hạn như cắt giảm chi phí. Khi các nhóm đạt đến các kế hoạch hành động cụ thể, Joan đạt được sự tận tụy và thu được điều cô tìm kiếm.
Với tầm nhìn thích hợp, Joan chuyển sang phong cách quyết đoán, gán trách nhiệm của mỗi bước tiếp theo cho ban quản trị cụ thể và giữ họ có trách nhiệm với thành quả của mình. Ví dụ, đơn vị đã giảm giá sản phẩm mà không gia tăng được số lượng. Một giải pháp hiển nhiên là tăng giá, nhưng giám đốc bán hàng vẫn chần chừ và để vấn đề tệ hại hơn. Bây giờ giám đốc bán hàng mới có trách nhiệm điều chỉnh giá để giải quyết vấn đề này.
Một vài tháng tiếp theo, lập trường chính của Joan vẫn là quyết đoán. Cô tiếp tục nối kết tầm nhìn mới của các nhóm bằng cách nhắc
nhở mọi người: vai trò của họ có tính quyết định thế nào đến việc hòan thành các mục tiêu này. Và đặc biệt trong những tuần đầu tiên triển khai kế hoạch, Joan cảm thấy khi sự khẩn cấp của khủng hoảng kinh doanh được giải thích một sự chuyển đổi nhất thời sang phong cách cách cưỡng bức nếu ai đó không đáp ứng được trách nhiệm. Joan nghĩ: “Tổi phải hung bạo về việc này và chắc rằng điều này đã xảy ra. Nó sẽ nhận kỷ luật”
Kết quả? Mọi khía cạnh của môi trường làm việc được cải thiện. Mọi người đều đang đổi mới. Họ nói chuyện về tầm nhìn của đơn vị và vui mừng về sự tận của mình với những mục tiêu mới. Sự kiểm chứng sau cùng về hiệu quả chuyển đổi giữa các phong cách lãnh đạo của Joan được ghi bằng mực đen: chỉ sau 7 tháng, đơn vị của cô đã vượt qua mục tiêu lợi nhuận của năm là 5 triệu USD.