Hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của công ty cổ phần sách giáo dục tại thành phố hà nội

- Phương pháp thống kê - Phương pháp nghiên cứu tổng hợp tư liệu: Thông qua việc tìm hiểu tình hình hoạt động của Công ty để thu thập những thông tin cần thiết, có tính thực tế về quá tr

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự

h ướng dẫn của GS.TS Nguyễn Kim Truy

Các s ố liệu, tài liệu nêu ra trong luận văn là trung thực, đảm bảo tính khách quan, khoa h ọc Các tài liệu tham khảo có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng

Hà N ội, ngày tháng năm 2012

Học viên

Phùng Khắc Dũng

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU .1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Các khái niệm cơ bản .3

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực 3

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nhân lực trong doanh nghiệp .4

1.1.3 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp .4

1.2 Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 6

1.2.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực .6

1.2.2 Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực .6

1.2.3 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực 6

1.2.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực .7

1.2.5 Tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp 19

1.3 Biên chế nhân lực của doanh nghiệp 20

1.3.1 Định hướng biên chế nội bộ 20

1.3.2 Thuyên chuyển .22

1.3.3 Đề bạt 23

1.3.4 Xuống chức .24

1.4 Mối liên hệ giữa tuyển dụng và biên chế nhân lực trong doanh nghiệp .25

1.5 Những yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng và biên chế của doanh nghiệp 26

1.5.1 Yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 26

1.5.2 Yếu tố thuộc về môi trường bên trong .27

1.6 Kinh nghiệm tuyển dụng biên chế nhân lực tại một số doanh nghiệp .28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG, BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH GIÁO DỤC TẠI TP HÀ NỘI .30

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần sách giáo dục tại TP Hà Nội 30

2.1.1 Tên Công ty 30

2.1.2 Quá trình hình thành phát triển của Công ty 30

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty .31

2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty .32

2.1.5 Khái quát tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 5

năm qua .36

2.1.6 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty .41

2.2 Thực trạng quá trình tuyển dụng, biên chế nhân lực của Công ty .46

2.2.1 Kết quả tuyển dụng trong 5 năm qua của Công ty 47

2.2.2 Quá trình tuyển dụng .47

2.2.3 Tổ chức biên chế .59

2.2.4 Định hướng và thuyên chuyển công tác 59

2.2.5 Đề bạt cán bộ 61

2.3 Đánh giá quá trình tuyển dụng, biên chế của Công ty .64

2.3.1 Ưu điểm và những kết quả đã đạt được trong công tác tuyển dụng nhân lực 64

2.3.2 Nhược điểm và một số hạn chế tồn tại trong công tác dụng nhân lực 65 2.3.3 Biên chế nhân lực tại công ty 70

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, BIÊN CHẾ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH GIÁO DỤC TẠI THÀNH PHỐ HÀ NỘI 73

3.1 Phương hướng hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 73

3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty đến 2015 .73

3.1.2 Định hướng phát triển nhân lực của Công ty 74

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân lực cho Công ty 75

3.2.1 Sử dụng đa dạng các phương pháp tuyển dụng 75

3.2.2 Lập kế hoạch dự báo nhân lực của Công ty 77

3.2.3 Nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân lực hiện có của Công ty .77

3.2.4 Xây dựng tiêu chí đánh giá ứng viên .78

3.2.5 Hoàn thiện quy trình hướng dẫn, hỗ trợ hòa nhập cho người mới được tuyển .79

3.2.6 Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán bộ làm công tác quản lý nhân lực .80

3.2.7 Tổ chức thi cán bộ giỏi trong Công ty, kích thích vật chất, tiền lương, tiền thưởng 81

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện cho tuyển dụng, biên chế của công ty 81

3.3.1 Giải pháp về tuyển dụng 82

3.3.2 Giải pháp về biên chế 93

3.3.3.Lập bản mô tả công việc, tiêu chuẩn nghiệp vụ từng vị trí công việc .76

3.3.2 Giải quyết tốt công tác thù lao cho người lao động .79

3.3.3 Tăng cường công tác chỉ đạo từ Giám đốc Công ty Error! Bookmark not defined 3.4 Đề xuất điều kiện thực hiện các giải pháp 94

3.4.1 Kiến nghị đối với Tổng giám đốc Nhà XBGDVN .94

3.4.2 Kiến nghị đối với Lãnh đạo và phòng Tổ chức hành chính của Công ty .94

3.4.3 Kiến nghị với Bộ Giáo dục và Đào tạo và Chính phủ 95

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ, công nhân viên

HSSV : Học sinh, sinh viên

DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ

Bảng 1.1 Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng

vấn 14

Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả phỏng vấn .18

Bảng 2.1: Kết quả thực hiện phát hành sách trong 5 năm qua 37

Bảng 2.2: Kết quả thực hiện kế hoạch in sách trong 5 năm qua 38

Bảng 2.3: Kết quả thực hiện kế hoạch tài chính trong 5 năm qua .39

Bảng 2.4 Các chỉ tiêu giá trị tổng sản phẩm .43

Bảng 2.5: Tình hình lao động của Công ty theo chuyên môn nghiệp vụ 44

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính 45

Bảng 2.7: Bảng cơ cấu lao động theo thâm niên công tác theo độ tuổi .46

Bảng 2.8: Kế hoạch tuyển dụng .51

Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả các hồ sơ đã nhận trong 5 năm qua 53

Bảng 2.10: Kết quả tuyển dụng trong 5 năm qua .55

Bảng 2.11: Kết quả thuyên chuyển trong 5 năm qua .60

Bảng 2.12: Kết quả đề bạt cán bộ trong 5 năm qua .61

Bảng 2.13: Kết quả xuống chức; thôi việc; giãn thợ; sa thải;nghỉ hưu cán bộ trong 5 năm qua 63

Sơ đồ 2.1: Quá trình tuyển dụng của công ty 49

Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội (sau đây gọi tắt là Công ty) nhận thức vai trò to lớn của lực lượng lao động và đã chú ý xây dựng quá trình tuyển dụng, biên chế lao động Tuy nhiên hiệu quả của quá trình này chưa đạt

so với mục tiêu đã đề ra (số lượng các ứng cử viên tham gia dự tuyển chưa nhiều, chất lượng chưa cao,…)

Với mong muốn góp phần vào việc giải quyết vấn đề có ý nghĩa quan trọng

thiết thực và mang tính cấp bách này, đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và

biên chế nhân lực của Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội”,

được lựa chọn làm luận văn thạc sĩ

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 M ục đích nghiên cứu

Từ thực tiễn của Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại Hà Nội, đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng và biên chế nhân lực của Công ty trong giai đoạn hiện nay

2.2 Nhi ệm vụ nghiên cứu

+ Tổng hợp cơ sở lí luận về tuyển dụng và biên chế nhân lực của đơn vị, tổ chức nói chung và của công ty sản xuất kinh doanh nói riêng Từ đó, làm cơ sở cho nghiên cứu thực trạng công tác này của Công ty cổ phần Sách Giáo dục tại Hà Nội

+ Làm rõ quá trình tuyển dụng, biên chế nhân lực của Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội Từ đó chỉ ra những kết quả mà Công ty đạt được, một số điểm còn hạn chế trong quá trình tuyển dung, biên chế

+ Đưa ra một số khuyến nghị, nhằm hoàn thiện quá trình tuyển dụng và bố trí lao động phù hợp, đáp ứng nhu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty

3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Công tác tuyển dụng, biên chế tại Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội

3.2 Ph ạm vi nghiên cứu: Từ năm 2007 - 2011

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp tài liệu liên quan đến vấn đề tuyển dụng, biên chế nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp nghiên cứu tổng hợp tư liệu: Thông qua việc tìm hiểu tình hình hoạt động của Công ty để thu thập những thông tin cần thiết, có tính thực tế về quá trình tuyển dụng và biên chế nhân lực trong công ty, thấy được tình hình thực tiễn

mà Công ty tiến hành tuyển dụng và biên chế, kết hợp với hệ thống lí thuyết phân tích để chỉ ra được những ưu, nhược điểm và đề ra biện pháp hợp lý

- Phương pháp quan sát so sánh, trao đổi: Qua quá trình thực tập tại cơ quan, tìm hiểu quá trình tuyển dụng, biên chế của công ty Trao đổi với một số cán bộ liên

quan của Công ty để đánh giá đúng hiện trạng

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, dạnh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận về tuyển dụng, biên chế nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quá trình tuyển dụng, biên chế nhân lực tại Công ty Cổ

ph ần sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội

Chương 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng, biên chế nhân lực tại Công ty Cổ

ph ần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ BIÊN CHẾ

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái ni ệm nhân lực và nguồn nhân lực

Trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp nhân lực luôn là nhân tố hàng đầu có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu chung đề ra Nhân lực có thể hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của con người được sử dụng trong quá trình lao động sản xuất Nó được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức Ngoài ra, nhân lực của tổ chức còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp, kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động làm việc trong tổ chức, từ Giám đốc cho đến tất cả các công nhân viên So với các nguồn lực khác như tài nguyên, tài chính và các yếu tố vật chất (như nguyên vật liệu, máy móc, thông tin….) với tính chất là có giới hạn và thụ động, thì nguồn nhân lực lại có đặc điểm là vô tận, là chủ động, tích cực và sáng tạo Sự ưu việt của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác chính là do bản chất của con người đang lao động trong một tổ chức nhất định (theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực -Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội) Như vậy, nhân lực là yếu tố quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp cho tổ chức định hướng mục tiêu và hoàn thành mục tiêu đó Nhân lực được xem là nguồn vốn bền vững mà nguồn vốn được xem là huyết mạch của Doanh nghiệp, cần phải thấy nhân lực là thiết yếu, thấy được tầm quan trọng của yếu tố này Từ đó mới có cách thức tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả

Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau khi bàn đến khái niệm nguồn nhân lực Theo GS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia vào một công việc nào đó”

quá trình lao động và tổng thể những yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động

Khái niệm nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực như tài chính, công nghệ, năng lực của người lao động,…Nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người Trong mỗi con người tồn tại năng lực về thể chất và năng lực về tinh thần Khả năng suy nghĩ, tư duy, nhận thức, tri thức, thể lực, kĩ năng, trình độ thành thạo nghề nghiệp, thái độ của mỗi người tạo nên chất lượng năng lực làm việc của họ Nguồn lực con người là yếu tố đảm bảo cho mỗi công ty, tập thể phát triển nhanh và bền vững nhất trong các nguồn lực như quan điểm của Đảng đã xác định Nguồn nhân lực không chỉ là do tuyển chọn mà còn phải được đào tạo, bồi dưỡng trong quá trình sản xuất kinh doanh và phát triển của công ty

1.1.2 Các y ếu tố cơ bản của nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực được nghiên cứu ở cả giác độ số lượng và chất lượng Số lượng nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng về số lượng nhân lực trong doanh nghiệp Chất lượng nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về sức khỏe, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất đạo đức, tác phong, thu nhập, mức sống nó luôn có sự vận động và phản ánh trình độ, năng lực về nhân lực của doanh nghiệp trong phạm vi luận văn sẽ tập trung vào khía cạnh trình độ chuyên môn nghiệp vụ Trong bối cảnh những thành tựu đạt được không ngừng của khoa học công nghệ và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ có tác động thúc đẩy phát triển nhanh quá trình kinh tế - xã hội thì chất lượng NL doanh nghiệp cũng luôn cần có sự vận động, đổi mới phát triển đi lên theo hướng tích cực

và đó cũng có nhiều thách thức đặt ra đối chiến lược phát triển NL của doanh nghiệp

1.1.3 Qu ản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Nhân lực được coi là quan trọng nhất trong các nguồn lực của doanh nghiệp và chiến lược nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp Quản lý nhân lực không còn là trách nhiệm riêng của phòng tổ chức nhân lực mà là trách nhiệm chung của tất cả cán bộ quản lý

Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản lý nhân lực với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, biên chế, trả lương, khen thưởng, đánh giá cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp để đạt được hiệu quả sử dụng nhân lực Hoạt động quản

lý nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm đạt được được hiệu quả cao cho cả doanh nghiệp lẫn người lao động Trong thực tiễn những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các doanh nghiệp Từ mục tiêu của quản lý nhân lực

sẽ có những chính sách thủ tục tương ứng, phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí biên chế nhân viên, trả lương, thù lao để tạo động lực cho người lao động, khen thưởng kỷ luật, đào tạo phát triển cán bộ công nhân viên… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lý nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

Nhóm thức nhất là Nhóm chức năng thu hút nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng công việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ định hướng phát triển, kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động : dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp Nhóm thứ hai là Nhóm các chức năng đào tạo, phát triển Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công

Nhóm thứ ba là Nhóm chức năng duy trì NNL, nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và

áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và ATLĐ, giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc trong doanh nghiệp

1 2 Tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1 Khái ni ệm tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên khuyến khích những cá nhân có đủ tiêu chuẩn thích hợp ở cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia

dự tuyển vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp cần tuyển và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt và phù hợp yêu cầu công việc đặt ra

1.2.2 M ục tiêu của tuyển dụng nhân lực

Mục tiêu chính của việc tuyển dụng nhân lực là tuyển lựa nhân viên có những trình độ học vấn, có năng lực kinh nghiệm làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc Tích cực khi đảm nhận mỗi công việc đã được sắp xếp phù hợp với chiến lược, kế hoạch SXKD của doanh nghiệp, vào một thời điểm và ở một nơi phù hợp với một chi phí có thế chấp nhận được Đồng thời đảm bảo nhân lực cho các công việc và theo kế hoạch nhân lực

1.2.3 Nguyên t ắc tuyển dụng nhân lực

- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp

- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc

để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ

- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm chất

và năng lực cá nhân nhân viên

1.2.4 Quy trình tuy ển dụng nhân lực

1.2.4.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng hay hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu một cách có hệ thống những yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động để đáp ứng các công việc của doanh nghiệp

Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự

Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh nghiệp, phương án phát triển của doanh nghiệp, năng lực tài chính của doanh nghiệp Nhu cầu nhân sự được xác định cả về số, chất lượng và không chỉ thỏa mãn cho hiện tại mà phải đáp ứng cho tương lai, nhu cầu phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu Khả năng nhân sự chủ yếu được xác định dựa vào việc thống

kê, đánh giá lại nguồn nhân lực hiện có

Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng nhân sự thường xuyên xảy ra 3 trường hợp sau:

Nhu cầu phù hợp với khả năng của Công ty

Nhu cầu vượt quá khả năng đáp ứng của Công ty

Nhu cầu còn thấp hơn khả năng đáp ứng của Công ty

Với mỗi trường hợp trên doanh nghiệp sẽ có chính sách và kế hoạch xử lý thích hợp

Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện Các chính sách được áp

dụng thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, săp xếp, bố trí hợp lý lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao động như: bồi thường, biên chế, hưu trí, thăng tiến, thuyên chuyển…Kế hoạch thực hiện thường chia hai loại: thừa lao động

và thiếu lao động :

Trong trường hợp thừa lao động: Như vậy phải hạn chế tuyển dụng, giảm

giờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm…Các biện pháp trên khi thực hiện phải có sự thỏa thuận với người lao động và phải được cân nhắc thận trọng

Trong trường hợp thiếu lao động:

Thiếu về số lượng: Cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài

Thiếu về chất lượng, tức là chất lượng không đáp ứng, không phù hợp với công việc họ đang làm, cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo bồi dưỡng

Có thể sử dụng các biện pháp để trong trường hợp thiếu lao động như: Giờ phụ trội (làm thêm giờ); Hợp đồng vụ việc; Hợp đồng gia công; Thuê nhân viên của hãng khác; Nhân viên tạm thời Khi đã thực hiện tất cả các giải pháp trên mà vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của tổ chức, lúc đó chúng ta mới xác định nhu cầu tuyển dụng

1.2.4.2 Tuyển mộ

Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Có hai nguồn tuyển mộ đó là:

Nguồn nội bộ: Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp

nhất của họ cho đến những vị trí cao hơn khác nhau trong doanh nghiệp, việc đó thường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân lực ở doanh nghiệp Việc tuyển

mộ từ nguồn nội bộ có tác dụng: Tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người đang làm việc trong doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng kiến thức, nâng cao chuyên môn, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm, gắn bó trung thành và với hiệu suất cao hơn Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với điều kiện làm việc nên ta tiết kiệm được thời gian làm quen công việc và tăng cường được sự trung thành đối với tổ chức Tuyển mộ nguồn nội bộ cũng có những hạn chế nhất định Nhân viên được tuyển vào một chức vụ theo kiểu thăng chức nội bộ

có thể sinh ra hiện tượng rập khuôn lại cách làm việc do quá quen với cách làm việc của cấp trên mà thiếu tính sáng tạo Mặt khác, trong đơn vị dễ hình thành nhóm

"Những ứng cử viên không thành công" Họ là những người ứng cử vào một chức

vụ nào đó nhưng không được chọn gây ra tâm lý không phục lãnh đạo, thái độ bất hợp tác chia bè phái, khó làm việc

Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn bè

của nhân viên, nhân viên cũ của công ty, người nộp đơn xin việc, nhân viên các hãng doanh nghiệp khác, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, người thất nghiệp…

- Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên thường biết rất rõ bạn bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một nhân viên tốt Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng

- Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong doanh nghiệp nhưng vì một lý do nào đó họ chuyển đến nơi khác, hiện đang mong muốn trở lại làm việc cho doanh nghiệp

- Ứng cử viên nộp đơn xin việc: Là những người lao động đến nộp đơn xin việc, được coi như các ứng cử viên tự nguyện bởi vì doanh nghiệp không đăng quảng cáo tìm người

- Nhân viên của hãng khác: Tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều ưu điểm Những nhân viên này có sẵn tay nghề và doanh nghiệp không phải bỏ chi phí đào tạo, nếu có thì kinh phí đào tạo thấp, thời gian đào tạo ngắn

- Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng: Đây là một trong những nguồn ngày càng trở nên quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp bởi vì những người từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và có nhiều sáng kiến

- Người thất nghiệp: Là những người lao động trên thị trường và họ không có việc làm trong số này có rất nhiều lao động có năng lực trình độ nhưng vì nhiều lý

do nên họ không có việc làm

Để tuyển mộ nhân lực nguồn bên ngoài doanh nghiệp thường thực hiện phương pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài như:

- Phương pháp quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng phổ biến nhất là quảng cáo trên báo chí giấy, báo chí trên mạng internet vì chi phí quảng cáo cho cách này không quá lớn như quảng cáo trên ti vi hay các phương tiện nghe nhìn khác

- Phương pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường Đại học, cao đằng,

dạy nghề… Doanh nghiệp sẽ tuyên truyền việc tìm kiếm nhân viên, tiến hành gặp

mặt, phỏng vấn đối với nhân viên mới tốt nghiệp có nhu cầu tìm việc, một số doanh

nghiệp xây dựng mối quan hệ lâu dài với các trường đào tạo, tài trợ học bổng cho

các trường, tổ chức cho sinh viên, học sinh đến doanh nghiệp mình tham quan, thực

tập

- Phương pháp thông qua các văn phòng, các trung tâm giới thiệu việc làm

Các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển lao động thì có thể thông qua các trung tâm

chuyên giới thiệu việc làm Tuyển dụng theo cách này không mất thời gian và dễ

tìm được người theo đúng yêu cầu tuy nhiên chi phí rất cao

- Phương pháp thông qua hội trợ việc làm: Doanh nghiệp có thể cử người đến

các hội trợ việc làm để tuyển lao động, cũng sẽ thu hút được lượng ứng viên đáng

kể với các vị trí tuyển dụng thông thường

- Phương pháp thông qua người thân hoặc bạn bè của các nhân viên trong công

ty, ứng cử viên tự nộp đơn hay các phương pháp khác

1.2.4.3 Tuyển chọn

Đây là quá trình quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra

các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý

nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các doanh nghiệp bởi

vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những con người

có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, đây là vấn

đề mà không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có được Để tuyển chọn đạt kết

quả cao thì hiện nay các nhà quản trị có rất nhiều phương pháp khác nhau tuyển chọ

theo phương pháp kinh nghiệm, tuyển chọn theo cách ngẫu nhiên, tuyển theo các

thông tin được thu thập rộng rãi…Nhưng có một điều hết sức quan trọng là: Nếu ta

không có nguyên tắc tuyển chọn đúng đắn, không có các bước tuyển chọn phù hợp,

không có các phương pháp thu thập thông tin chính xác, đánh giá các thông tin một

cách khoa học thì sẽ không thể tuyển chọ được các ứng viên theo ý muốn tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác

nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các

yêu cầu đặt ra trong những người đã được thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và theo yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn gồm nhiều bước là hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất các loại lao động cần tuyển chọn Việc thực hiện hết các bước hay rút gọn tùy theo khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được Tiến trình tuyển chọn gồm giai đoạn chuẩn bị và giai đoạn chính thức:

Giai đoạn chuẩn bị tuyển chọn: Nhất thiết phải chuẩn bị kỹ càng về vật chất

và cơ sở hạ tầng, các công ty cần chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc Có bảng này sẽ giúp các cấp quản lý biết rõ sẽ cần loại ứng viên có tiêu chuẩn như thế nào Từ đó sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp

Giai đoạn chính thức tuyển chọn Bao gồm 9 bước:

B ước 1: Ứng viên nộp hồ sơ, điền đơn xin việc

Bước này yêu cầu các ứng viên nộp đầy đủ hồ sơ xin việc các giấy tờ theo mẫu thống nhất của nhà nước bao gồm : Đơn xin tuyển dụng, bản khai lý lịch có dấu chứng thực của Ủy ban nhân dân xã, phường, thị trấn, giấy chứng nhận sức khỏe do bênh viện, cơ sở y tế có thẩm quyền cấp, giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật và một số giấy tờ bổ xung khác theo yêu cầu của doanh nghiệp Các mẫu hồ sơ này được sử dụng chung cho tất cả các ứng viên nên không thể hiện được những yêu cầu khác nhau của doanh nghiệp nên đối với các nhóm chức danh, các đối tượng tuyển dụng khác nhau như nhà quản lý, chuyên viên, sinh viên tốt nghiệp, công nhân kỹ thuật, nhân viên không lành nghề…

Để có thể có các thông tin theo yêu cầu sử dụng tuyển dụng mỗi doanh nghiệp

có thể thiết kế các mẫu điền thông tin để thu thập thông tin một cách có hệ thống về nhân viên định tuyển chọn Nội dung phản ánh ngắn gọn thông tin cơ bản về trình

độ, tuổi tác, giới tính và tóm lược hoàn cảnh gia đình, kinh nghiệm công tác sơ bộ

thỏa mãn được mục đích tuyển chọn bước đầu, thêm một bước bổ sung có thể loại

bỏ những người không phù hợp

Việc nghiên cứu xem xét hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

B ước 2: Phỏng vấn sơ bộ

Sau khi hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự phỏng vấn sơ bộ Vì là lần đầu tiên ứng viên tiếp xúc với công ty nên các tiếp viên nên tế nhị để gây ảnh hưởng tốt cho công ty Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

B ước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm

Xây dựng các bài kiểm tra, trắc nghiệm khác nhau căn cứ vào vị trí tuyển dụng Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về ác kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… Mục đích của nó là nhằm giảm bớt chi phí về huấn luyện Khi đã biết năng khiếu của họ chỉ việc phát triển lên, rút ngắn thời gian tập sự

- Trắc nghiệm tâm lý: Hiện nay đóng vai trò quan trọng Nó giúp cho nhà quản

lý hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên

- Trắc nghiệm trí thông minh

Trí thông minh của ứng viên thường được đánh giá thông qua chỉ số IQ thể hiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy toán học, logic, óc phán đoán nhanh nhạy tìm ra vấn đề … Bài trắc nghiệm bao gồm nhiều cầu hỏi thuộc các lĩnh vực khác nhau về đời sống xã hội, tự nhiên, các bài toán, logic vấn đề

- Kiểm tra sự khéo léo, thể lực của các ứng viên

Thực hiện qua các bài kiểm tra nhỏ ví dụ như yêu cầu xếp các vật nhỏ bằng một tay vào các hình mẫu sẵn, gắp các vật nhỏ bằng que gắp… tùy theo yêu cầu công việc mà thực hiện

- Trắc nghiệm về tâm lý, sở thích :

Các yếu tố như ý chí nguyện vọng, động lực cá nhân thường được đánh giá qua các trắc nghiệm tâm lý, có nhiều dạng trắc nghiệm tâm lý khác nhau để đánh giá về nhu cầu, khí chất, mức độ tự tin, sự linh hoạt, tính trung thực, cẩn thận trong công việc…Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng loại trắc nghiệm này có thể có độ tin cậy không cao kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết quả thực hiện của ứng viên Trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm việc phù hợp nhất đối với ứng viên, khi công việc điều kiện làm việc thích hợp với sở thích ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt hơn, ít bỏ việc hơn

Ki ểm tra khả năng chuyên môn, thực hiện công việc mẫu

Nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên, loại kiểm tra này có độ tin cậy và chính xác cao Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên, loại kiểm tra này có độ tin cậy và chính xác cao Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phải thực hiện,

ví dụ kiểm tra tay nghề đối với công nhân kỹ thuật, kiểm tra kỹ năng soạn thảo văn bản, tài liệu đối với công việc của nhân viên văn phòng, thư ký,

B ước 4: Phỏng vấn sâu

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn Phỏng vấn cho phép tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, kinh nghiệm, trình

độ, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức,

doanh nghiệp…mà các bài trắc nghiệm, bằng cấp không thể đánh giá được hoặc đánh giá một cách không rõ ràng Thông thường trong quá trình phỏng vấn doanh nghiệp và ứng viên muốn tìm hiểu những điều như trình bày trong bảng sau:

Bảng 1.1 Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn

- Lương, đãi ngộ

- Đề bạt

- Các cơ hội để phát triển

- An toàn

- Điều kiện làm việc khác

- Hiểu biết về công việc

- Nhiệt tình, tận tâm trong công việc

- Kỹ năng, năng khiếu

- Động cơ, quá trình công tác

- Tính tình, khả năng hòa đồng với người khác

- Các hạn chế

Các hình thức phỏng vấn sử dụng:

- Phỏng vấn không chỉ dẫn: Hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện không có

bảng câu hỏi kèm theo Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức

độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của người phỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ cao trong doanh nghiệp

- Ph ỏng vấn theo mẫu : Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bảng câu hỏi

mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ

sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao trùm lên tất cả những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên: Động cơ, thái độ, năng lực, kỹ năng giao tiếp…Để nâng cao hiệu quả của phỏng vấn đối với từng câu hỏi sẽ có các hướng dẫn tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết

về ứng viên Có thể có câu trả lời gợi ý cho các câu hỏi mẫu này

Phỏng vấn viên cần được huấn luyện để biết cách điền vào mẫu câu trả lời theo gợi ý ở trên cho chính xác Hình thức phỏng vân này ít tốn thời gian và có mức độ chính xác, độ tin cậy cao hơn so với hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn

- Ph ỏng vấn tình huống:

Đây là hình thức phỏng vấn trong đó người phỏng vấn đưa ra những tình huống giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp và yêu cầu ứng viên phải trình bày cách thức giải quyết vấn đề Các tình huống được xây dựng căn cứ và quyền hạn trách nhiệm, điều kiện làm việc, mối quan hệ trong công việc thực tế

- Ph ỏng vấn nhóm:

Trong hình thức này hội đồng phỏng vấn hoặc nhóm phỏng vấn viên cùng hỏi ứng viên, cách thức thực hiện giống như cuộc họp báo, trong phỏng vấn nhóm thường có nhiều câu hỏi sắc sảo, về nhiều vấn đề khác nhau Nhóm phỏng vấn thường có nhiều quan điểm khác nhau trong việc đánh giá, giải quyết vấn đề, do đó phỏng vấn nhóm thường mang tính chất khách quan hơn Hình thức này có thể gây

ra tâm lý căng thẳng thái quá ở ứng viên Để làm giảm bớt sự căng thẳng này, có thể

áp dụng cách phỏng vấn một lúc một nhóm ứng viên Khi đó, hội đồng phỏng vấn

sẽ đặt câu hỏi và quan sát cách thức từng ứng viên tham gia thực hiện các câu trả lời

Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, các thiết bị phục vụ cho phỏng vấn

B ước 5: Kiểm tra thông tin, lý lịch

Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản lý nên kiểm tra xem lại tất

cả những gì ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không Ngoài ra còn cần tìm hiểu một đôi nét về ứng viên qua thông tin người nào đó nói về ứng viên Đó là kiểm tra thông tin, lý lịch

B ước 6: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia

y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa

B ước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đổng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển dụng và nơi sử dung lao động

B ước 8 Tham quan công việc:

Để các ứng viên xem xét thông tin đầy đủ hơn về công việc, để ứng viên có thể hiểu rõ hơn chức năng nhiệm vụ mức độ phức tạp công việc mà họ đảm nhận, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc …các điều kiện khác Qua đó người tham gia tuyển dụng sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ Tránh những tình trạng họ có những kỳ vọng lớn về công việc nhưng khi làm việc thực tế

lại thất vọng Tránh những tình trạng người lao động làm việc một thời gian ngắn xin nghỉ việc

B ước 9 Ra quyết định tuyển dụng:

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển dụng ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn trắc nghiệm khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động bố trí sắp xếp nhân sự vào vị trí đang có nhu cầu tuyển dụng và ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động đối với người lao động Những cơ sở pháp

lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà nhà nước ban hành

Bảng 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả phỏng vấn

- Đặc điểm tâm lý: quan

điểm, thông minh, động

- Vai trò của phong vẩn trong tuyển dụng

- Tỷ lệ tuyển

- Điều kiện của tổ chức, kỹ thuật cho phỏng vấn

- Số người trong hội đồng phỏng vấn

- Tuổi, giới tính

- Hình thức diện mạo

- Học vấn và kiến thức cơ bản

- Hứng thú công việc và nghề nghiệp

- Đặc điểm tâm lý: quan điểm, thông minh, động viên

- Hiểu biết về kỹ thuật phỏng vấn

- Hiểu biết về ứng viên truớc khi phỏng vân

-Ngôn ngữ, hành vi

Phỏng vấn

Kết quả phỏng vấn

1.2.4.4 Hòa nhập

Mục đích đầu tiên của hòa nhập đó là giúp nhân viên thích ứng với doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ trong công việc, các việc phải làm, cách làm như thế nào?

Để nhân viên mới bớt băn khoăn lo lắng các cấp quản lý phải nỗ lực giúp nhân viên này hòa nhập với tập thể Doanh nghiệp nên cử một nhân viên có thâm niên và

uy tín đảm nhận vai trò giới thiệu này Có nhiều nguyên nhân có thể nhân viên mới không thích các chính sách liên quan đến công việc, không thích đồng nghiệp, cấp trên… Do đó nhiệm vụ cán bộ, bộ phận nhân sự phải làm cho nhân viên mới thích ứng Mục đích thứ hai là cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi Cấp quản lý phải đặt ra tiêu chuẩn hoàn thành công việc Ngoài ra còn giúp nhân viên hiểu được các quy định, chính sách, thủ tục của doanh nghiệp

Có sự giới thiệu tổng quan về công ty:

- Lời chúc mừng, lịch sử, thành tích, truyền thống doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ, khách hàng, quy trình sản xuất, cơ cấu tổ chức, lãnh đạo doanh nghiệp, giới thiệu với các bộ phận doanh nghiệp

- Chế độ lương bổng, thang lương, tiền nghỉ lễ, tăng ca, tiền ứng trước, thanh toán, hoàn ứng…

- Chế độ bảo hiểm, y tế, nghỉ lễ, nghỉ hè, tiền nghỉ phép…

- An toàn và phòng ngừa tai nạn, y tế, ATLĐ, VSLĐ

- Giới thiệu về công đoàn, các đoàn thể chính trị

- Cơ sở vật chất tham quan các khu vực

- Các vấn đề khác như trách nhiệm vật chất, hư hỏng, trộm cắp, vắng mặt,

tự ý nghỉ việc, kỷ luật…

1.2.5 Tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp

Đánh giá hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp chúng ta đi vào phân tích hiệu quả của hoạt động tuyển dụng và cần dựa vào những thông tin tiêu chí để đánh giá hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp như sau :

- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụ tuyên truyền, quảng cáo…

- Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin dự tuyển

- Hệ số giữa nhu cầu và thực tế tuyển dụng

- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định

- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển

- Số lượng nhân viên mới bỏ việc

- Số lượng ứng viên từ chối khi nhận được lời đề nghị làm việc

1.3 Biên chế nhân lực của doanh nghiệp

1.3.1 Khái ni ệm biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộ

là để đáp ứng yêu cầu của công tác hoặc sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của tổ chức Biên chế nội bộ bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức và một số hoạt động

có quan hệ với biên chế nội bộ

1.3.2 N ội dung của biên chế nội bộ

1.3.2.1 Định hướng biên chế nội bộ

Định hướng là chương trình thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả

Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc nhanh chóng đạt năng suất lao động cao, giảm chi phí nhập việc Đồng thời, một chương trình định hướng tốt sẽ giúp người lao động mới rút ngắn thời gian hòa nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp, nhanh chóng làm quen với môi trường lao động mới, có ảnh hưởng tích cực tới đạo đức hành vi của người lao động góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp tạo ra sự đồng lòng tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp Với một chương trình định hướng có hiệu quả số người di

chuyển khỏi doanh nghiệp ngay từ những tháng đầu tiên cũng giảm rõ rệt và nhờ đó

mà giảm được các chi phí liên quan

Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin:

* Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa )

* Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc

* Tiền công và phương thức trả công

* Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ

* Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động

* Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế

* Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

* Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó

* Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp

* Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

Các thông tin đó có thể được cung cấp cho người lao động mới một cách liên tục trong vài giờ hoặc kéo dài trong vài tuần đầu tiên với sự sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau như: phỏng vấn, gặp gỡ và thảo luận theo nhóm, sử dụng sổ tay nhân viên, xem phim video, tham quan Khi thiết kế và thực hiện chương trình, cần lưu ý các điểm sau đây:

- Các nội dung định hướng, thời gian và phương pháp thực hiện cần được thiết

kế và lập thành chương trình, in thành văn bản và gửi tới từng người lao động và những người có liên quan (người lãnh đạo trực tiếp, người đỡ đầu, bộ phận quản lý nguồn nhân lực )

- Những ấn tượng và kỳ vọng cần đạt được trong chương trình phải được thiết

- Vai trò quan trọng của người lãnh đạo trực tiếp phải được thể hiện thông qua

sự ủng hộ chương trình định hướng của công ty hoặc trực tiếp thực hiệnvà tham gia thực hiện các hoạt động định hướng của công ty

- Cần kết hợp sử dụng các thông tin bằng miệng và các thông tin bằng văn bản ngày nay, các thông tin bằng văn bản thường có xu hướng được thể hiện dưới dạng sổ tay

1.3.2.2 Thuyên chuy ển

Thuyên chuyển là việc đưa lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác, để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm Để lấy các vị trí việc làm còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi, chết,

+ Thuyên chuyển thay thế: để lấp vào vị trí việc làm còn trống

+ Thuyên chuyển sửa chữa sai sót; để sửa chữa sai sót trong tuyển dụng hay

- Để quản lý có hiệu quả các quá trình thuyên chuyển, tổ chức cần đề ra các chính sách và các quy định cụ thể về thuyên chuyển, trong đó cần lưu ý đến các vấn

đề sau:

+ Cần quy định rõ về người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và người có quyền và chịu trách nhiệm về việc ra quyết định thuyên chuyển Thông thường, các cán bộ lãnh đạo bộ phận, những người quản lý là người có quyền đề xuất việc

thuyên chuyển, phòng nhân lực có vai trò điều tiết, xem xét các vấn đề cũng như trực tiếp đề xuất việc thuyên chuyển, quyền quyết định thường thuộc về người lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp

+ Khi thuyên chuyển, cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và vị trí việc làm mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động

+ Khi thuyên chuyển, cần lưu ý mối quan hệ giữa mức tiền công hiện tại của người lao động với mức tiền công ở vị trí việc làm mới

+ Việc thuyên chuyển đối với những "người lao động có vấn đề" cần phải được thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có các biện pháp giáo dục trước khi thuyên chuyển, phải được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận

1.3.2.3 Đề bạt

Đề bạt là đưa người lao động vào một vị trí làm việc có tiền lương cao hơn,

có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn Mục đích của đề bạt là là biên chế người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn

vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động Tuy nhiên, một người lao động chỉ có thể được đề bạt khi năng lực làm việc của họ đáp ứng được các yêu cầu đó Năng lực làm việc của một người thì không chỉ thể hiện ở thành tích đạt được mà còn ở tiềm năng của người đó Thâm niên chỉ là yếu tố xem xét khi các điều kiện khác như nhau

Trong chính sách đề bạt của doanh nghiệp, cũng cần xác định rõ ranh giới trách nhiệm của những cán bộ có liên quan trong việc thực hiện đề bạt tương tự như thuyên chuyển, thông thường các cán bộ lãnh đạo bộ phận có quyền đề xuất Việc thăng tiến trong sự tư vấn, hỗ trợ của phòng nguồn nhân lực, quyết định cuối cùng thuộc về người lãnh đạo cấp cao Thủ tục đề bạt tùy thuộc vào quy định của từng doanh nghiệp, song tổ chức cần kế hoạch hóa việc thăng tiến và thực hiện các hoạt động đào tạo, phát triển đối với người lao động để chuẩn bị cho học các kiến thức, kỹ năng cần có khi nhận vị trí việc làm mới, sử dụng các phương pháp sơ

tuyển, tuyển chọn thích hợp để tìm và sàng lọc được những phù hợp với công việc

Tổ chức cũng nên dự tính trước các “vị trí quay trở lại” tức là dụ tính trước những

vị trí công việc có cùng cương vị và tiền lương như công việc trước khi thăng tiến của người lao động để họ có thể được chuyển đến khi không thực hiện thắng lợi ở công việc mới

1.3.2.4 Xu ống chức

Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị

và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn, xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó, xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động

Ngoài nội dung chính còn một số hoạt động cũng có quan hệ với biên chế nội bộ

- Thôi vi ệc

Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế sản xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân Dù cho quyết định đó xảy ra vì nguyên nhân gì, thì vai trò của phòng nhân lực là tìm ra những biện pháp thỏa đáng

để sự chia tay giữa người lao động với doanh nghiệp được diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả hai phía

- Giãn th ợ

Giãn thợ và sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh, như giảm quy mô sản xuất, thừa biên chế do sát nhập, tổ chức lại sản xuất , hoặc do tính chất của sản xuất Tổ chức cần đưa ra các quyết định hợp lý và cũng có các biện pháp hỗ trợ theo luật định và khả năng kinh tế của doanh nghiệp để giảm bớt khó khăn cho người lao động, như bồi thường, trợ cấp thôi việc, đào tạo học nghề mới, giới thiệu việc làm mới ở các doanh nghiệp khác

- Sa th ải

Đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động Trong trường hợp này, phòng nhân lực và lãnh đạo trực tiếp của người lao động cần phải thực hiện đầy đủ các bước của quá trình kỷ luật

Người lao động có thể bị sa thải do lý do sức khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc

- T ự thôi việc

Tự thôi việc là dạng thôi việc do nguyên nhân về phía người lao động dạng này đơn giản nhất, ít gây ra các vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng lại tạo ra các vị trí trống Các vị trí đó cần người thay thế, đồng thời cần phỏng vấn để tìm nguyên nhân của sự thôi việc

1.3.3 Mối liên hệ giữa tuyển dụng và biên chế nhân lực trong doanh nghiệp

Tuyển dụng và biên chế là hai hoạt động không thể thiếu trong công tác quản

lý nhân lực doanh nghiệp Để có được đội ngũ nhân lực đáp ứng các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, để chuẩn bị cho doanh nghiệp những người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được các yêu cầu công việc Cùng với các hoạt động khác của quản lý nhân lực giúp cho doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu về quản lý NNL của doanh nghiệp

Nếu hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp tốt có thể giúp doanh nghiệp tuyển được những cán bộ, nhân viên, công nhân có kỹ năng, chuyên môn đáp ứng công việc, giúp cho doanh nghiệp giải quyết công việc đạt tới năng suất cao, hiệu quả Ngược lại khi tuyển dụng cán bộ không căn cứ vào các yêu cầu của công việc đối với người lao động, không sử dụng các phương pháp tuyển chọn khoa học thì người lao động được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc

Trong các trường hợp doanh nghiệp mở rộng sản xuất, đổi mới công nghệ, máy móc sản xuất mà các nhân sự hiện tại của doanh nghiệp chưa thể đáp ứng được ngay thì doanh nghiệp có thể chọn các hình thức tuyển dụng thêm, thuê cán bộ mới

có năng lực, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn đáp ứng nhu cầu công việc mới này Như vậy để có một đội ngũ nhân lực tốt đáp ứng cho sự tồn tại phát triển doanh

nghiệp thì tuyển dụng và biên chế luôn luôn đi đôi cùng nhau, hỗ trợ, bù đắp cho nhau Tuyển dụng tốt, tuyển được những người lao động có năng lực tốt phù hợp

mà sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo Phải đánh giá chính xác trình độ chuyên môn tay nghề, dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc Đây là cơ sở để ta đối chiếu khả năng thực tế của người lao động đối với các tiêu chuẩn, yêu cầu Trong quá trình tuyển chọn nhất định phải phỏng vấn chuyên môn

và tham quan thử việc từ đây đánh giá được trình độ chuyên môn của người lao động Người lao động được tuyển vào có trình độ kỹ thuật phù hợp họ sẽ thực hiện được công việc ngay tạo ra năng suất lao động Họ dễ dàng nâng cao hiệu quả thực hiện công việc mà không cần đào tạo thêm

Tuy rằng người lao động mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm quen với dây truyền sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, nhưng người có trình độ tay nghề cao, đặc biệt là lao động có kinh nghiệm từ các tổ chức khác được tuyển, họ có số năm đảm nhận công việc lớn Thời gian định hướng cho những lao động này rất ít,

họ thường làm quen nhanh chóng với công nghệ sản xuất Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp được bố trí làm đúng công việc yêu thích theo đúng khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thần làm việc hăng say, tận tâm với công việc đưa đến kết quả làm việc cao

Các hoạt động từ 1.3.1 đến 1.3.2.4 nếu làm tốt sẽ công việc này sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất quá trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý Mặt khác, các dạng của thôi việc như: giãn thợ, sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra những tổn thất, khó khăn nhất định cho

cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất

1.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng và biên chế của doanh nghiệp

1.4.1 Y ếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

Môi trường pháp lý của doanh nghiệp: Không chỉ riêng hoạt động tuyển dụng

và biên chế NL mà tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều bị giới hạn bởi những

khuôn khổ các văn bản pháp luật của nhà nước Đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định

Môi trường kinh tế, môi trường chính trị cũng ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng biên chế và phát triển nhân lực Khi nền kinh tế phát triển, nhiều công việc được tạo ra các doanh nghiệp có nhu cầu lao động cao hơn, các doanh nghiệp có sự cạnh tranh về thu hút nhân lực và ngược lại Môi trường kinh tế chính trị ổn định thì người lao động thường có nhu cầu cần ổn định biên chế làm việc tại doanh nghiệp Thị trường của doanh nghiệp: Thị trường rộng, hàng hoá bán nhiều, doanh thu tăng, lợi nhuận tăng dần từ đó nó sẽ quyết định đến nguồn kinh phí trích vào quỹ tuyển dụng Với thị trường lớn các doanh nghiệp cần có quyết định tuyển dụng thêm cán bộ, công nhân viên để đáp ứng nhu cầu thị trường, mở rộng thị thường của doanh nghiệp

Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng

Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng Ở Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ là một vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm

1.4.2 Y ếu tố thuộc về môi trường bên trong

Yếu tố mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạn phát triển Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động tuyển dụng và biên chế nhân lực Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức, công nghệ,…thì lúc đó cần thiết phải tuyển dụng biên chế bổ xung, lại để bù đắp vào chỗ trống phù hợp với những thay đổi đó Chính sách, triết lý quản lý, những tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp cao của doanh nghiệp về cách quản lý con người trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng và phát triển NL của doanh nghiệp

Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác tuyển dụng biên chế của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao Ngược lại, tổ chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công tác tuyển dụng và biên chế sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt

1.5 Kinh nghiệm tuyển dụng biên chế nhân lực tại một số doanh nghiệp

- Kinh nghi ệm tuyển dụng và biên chế ở công ty cổ phần sách giáo dục tại

thành ph ố Hà Nội

Tuyển dụng: Sử dụng phương pháp đăng tin, đăng báo, thông báo đến các

trường cao đẳng, đại học, qua các hội chợ việc làm từ đó thu hút tuyển mộ được số ứng viên đáng kể Quy trình tuyển dụng thực hiện khá bài bản Công ty đã chuẩn bị được đội ngũ cán bộ lành nghề đưa vào đội ngũ biên chế dài hạn, trở thành đội quân ruột gắn bó lâu dài với công ty Công ty thường tham gia các hội chợ việc làm để thu hút các ứng viên là các loại Công ty luôn có sự chủ động trong tuyển dụng NL, nhờ vậy hoạt động tuyển dụng chủ động và đảm bảo nhân lực cho hoạt động SXKD Qua đó đánh giá được trình độ của người lao động, nghiên cứu chất lượng lao động của lực lượng lao động hiện tại sẽ cho thấy nhu cầu cần bổ sung, cần tuyển dụng bổ sung người lao động có kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc như thế nào? Những ai cần biên chế vào chỗ nào? Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính: Căn cứ vào độ tuổi giới tính để có sự tuyển dụng nhân sự cho hợp lý Về độ tuổi, nếu một doanh nghiệp có cơ cấu lao động trẻ hơn doanh nghiệp kia thì nhu cầu biên chế sẽ có khả năng cao hơn doanh nghiệp kia

Biên chế: Sau quá trình tuyển dụng là biên chế các cán bộ vào các đơn vị đã

đăng ký nhân lực, phòng tổ chức nhân sự thực hiện các quy trình ký hợp đồng thử việc từ 3 đến 6 tháng, sau quá trình thử việc có bảng nhận xét của đơn vị về nhân sự làm việc tại đơn vị mình, phòng tổ chức nhân triển khai họp hội đồng xét tuyển chính thức cho các cán bộ mới tuyển dụng (ký hợp đồng một năm hoặc dài hạn) Tình hình SXKD của doanh nghiệp: Nếu doanh nghiệp làm ăn phát đạt thì doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện thuận lợi để đầu tư cho hoạt động tuyển dụng

những nhân sự tốt cho doanh nghiệp lúc đó cũng như sẽ có những kinh phí, thời gian cho hoạt động tuyển dụng biên chế nhân lực Ngược lại nếu doanh nghiệp đó làm ăn thua lỗ thì kinh phí cho tuyển dụng có thể phải cắt giảm, thậm chí không có Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng và biên chế vì khi doanh nghiệp thực hiện một chương trình tuyển dụng biên chế cũng sẽ tốn kém những khoản chi phí nhất định

Các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp, chính sách biên chế, đề bạt, sử dụng lao động Người lao động ở bất cứ doanh nghiệp nào cũng rất quan tâm đến các chính sách ổn định biên chế, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động Người lao động cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp

Trên đây là những lý thuyết cơ bản nhất về quả trình tuyển dụng, biên chế nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, mỗi tổ chức, doanh nghiệp luôn

có đặc điểm, mục tiêu phát triển khác nhau, vì vậy quá trình tuyển dụng ở các tổ chức, doanh nghiệp không giống nhau Thông qua đó, người viết với mong muốn tìm hiểu thêm về thực tế quá trình tuyển dụng của công ty, tìm ra điểm đã đạt được

và điểm còn hạn chế để có biện pháp khắc phục kịp thời

CHƯƠNG 2 QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG, BIÊN CHẾ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH GIÁO DỤC TẠI TP HÀ NỘI

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần sách giáo dục tại TP Hà Nội

2.1.1 Tên Công ty

+ Tên gọi đầy đủ của Công ty (tiếng Việt Nam)

CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH GIÁO DỤC TẠI THÀNH PHỐ HÀ NỘI

+ Tên giao dịch Quốc tế (tiếng Anh)

EDUCATIONAL BOOK JOINT STOCK COMPANY IN HANOI CITY

+ Tên viết tắt : HAEBCO JSC

- Người đại diện: Ông Cấn Hữu Hải, Giám đốc Công ty

2.1.2 Quá trình hình thành phát tri ển của Công ty

- Tiền thân của Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội là Trung tâm Phát hành sách tham khảo, một đơn vị thành viên của Nhà xuất bản Giáo dục Trung tâm Phát hành sách tham khảo được thành lập từ năm 2000 với nhiệm vụ là

tổ chức in và phát hành sách tham khảo của Nhà xuất bản Giáo dục, phục vụ ngành giáo dục và các đối tượng xã hội khác (theo Quyết định số 1916/QĐ-BGD&ĐT-TCCB)

Trung tâm Phát hành sách tham khảo chính thức chuyển thành Công ty cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội theo quyết định số 1575/QĐ-BGD&ĐT - TCCB ngày 29/03/2004 của Bộ Giáo dục và Đào tạo

Khi chuyển sang hoạt động dưới mô hình công ty cổ phần, mục tiêu hoạt động của Công ty là tối đa hoá lợi ích hợp pháp của các cổ đông thông qua việc tích luỹ

và nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển sản xuất nhằm mở rộng thị phần, và

ngành nghề kinh doanh, đảm bảo gia tăng giá trị doanh nghiệp Ngoài ra, Công ty cũng hướng tới việc góp phần thực hiện nhiệm vụ phát triển ngành Giáo dục và phát triển kinh tế - xã hội của đất nước

2.1.3 Ch ức năng, nhiệm vụ của Công ty

* Chức năng của Công ty:

+ Kinh doanh sách giáo dục, sách khác, báo, tạp chí, bản đồ, tranh ảnh, đĩa

CD và các xuất bản phẩm khác được phép lưu hành,

+ Kinh doanh văn phòng phẩm,

+ Mua bán đồ dùng cá nhân và gia đình,

+ Mua bán máy móc thiết bị và phụ tùng thay thế,

+ Sản xuất mua bán thiết bị dạy học,

+ Xây dựng nhà, văn phòng,

+ Hoạt động kinh doanh bất động sản,

+ In ấn và dịch vụ liên quan đến in,

+ Tài liệu tham khảo cho giáo dục mầm non, tiểu học, THCS, THPT, đại

học và sau đại học,

+ Hoạt động chuyên môn về khoa học công nghệ, tư vấn công nghệ,

+ Hoạt động chuyên môn khoa học và công nghệ, tư vấn công nghệ , tư vấn

môi trường

* Nhiệm vụ của Công ty:

+ Tổ chức in và phát hành sách tham khảo, phục vụ cho công tác giảng dạy

và học tập của giáo viên, học sinh ở mọi ngành học, bậc học từ mẫu giáo đến phổ thông, dạy nghề, trung cấp chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học trên toàn quốc

+ Tuyên truyền, quảng cáo sách tham khảo của NXB GD đến đông đảo bạn đọc là HSSV, giáo viên, phụ huynh học sinh nhằm giới thiệu nội dung, chất lượng sách tham khảo giáo dục, giúp độc giả lựa chọn đúng những tên sách cần tìm đọc, tìm mua

+ Quan hệ, phối hợp chặt chẽ với các phòng chức năng, các ban biên tập, các đơn vị thành viên trong hệ thống NXBGD, các trường phổ thông, đại học, cao đẳng nhằm khai thác nguồn đề tài mới để tổ chức in và phát hành Khai thác các

nguồn sản phẩm như: Tranh ảnh, bản đồ giáo dục, át lát, băng tiếng, băng hình, đĩa

CD Rom nhằm đa dạng hoá sản phẩm giáo dục

+ Liên doanh liên kết trong các lĩnh vực Xuất bản - In - Phát hành với các đơn vị trong và ngoài hệ thống NXBGD

- Công ty Cổ phần Sách Giáo dục tại thành phố Hà Nội được thành lập nhằm đảm bảo nhiệm vụ huy động vốn và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh và các hoạt động dịch vụ với mục đích thu lợi nhuận cao Tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động, tăng lợi tức cho các cổ đông, đóng góp cho ngân sách nhà nước và phát triển Công ty ngày càng lớn mạnh Đồng thời phát huy hơn nữa vai trò của cổ đông trong hoạt động của Công ty

2.1.4 S ơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty

Công ty được tổ chức và hoạt động theo Luật doanh nghiệp đã được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua và sửa đổi năm 2005 Cơ sở của hoạt động quản trị và điều hành Công ty là Điều lệ tổ chức và hoạt động được Đại hội đồng cổ đông thông qua, qua các kỳ đại hội

Qua sơ đồ trên ta thấy:

Cơ quan có quyền lực cao nhất trong Công ty là Đại hội cổ đông Công ty

có hai hình thức đại hội: đại hội thường niên và đại hội theo nhiệm kỳ Trong các kỳ đại hội, Đại hội cổ đông có nhiệm vụ báo cáo kết quả hoạt động của năm nay đề ra phương hướng hoạt động cho năm tiếp theo

Đại hội cổ đông bầu ra Hội đồng Quản trị để thay mặt cho Đại hội cổ đông quản trị Công ty giữa hai kỳ đại hội và Đại hội cổ đông còn bầu Ban Kiểm soát để kiểm soát hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị, điều hành Công ty

Giám đốc Công ty do Hội đồng quản trị bầu ra điều hành mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu trách nhiệm chung thực hiện nhiệm

vụ quyền hạn theo Điều lệ và tổ chức hoạt động của Công ty

Các Phó Giám đốc Công ty là người giúp việc cho Giám đốc, được Giám đốc uỷ quyền hoặc chịu trách nhiệm trong một số lĩnh vực quản lý chuyên môn, chịu trách nhiệm trực tiếp với Giám đốc về phần việc được phân công Hoặc được phân công phụ trách một số Công ty

+ 1 Phó giám đốc Phụ trách tài chính

+ 1 Phó giám đốc Phụ trách kinh doanh và quản lý sản xuất

+ 1 Phó giám đốc phụ trách khai thác đề tài

+ 1 Phó giám đốc phục trách hành chính và kho vận

Dưới Ban Giám đốc là các khối phòng ban, khối cửa hàng, khối công ty con Thực hiện các chức năng, nhiệm vụ khác nhau, có mối liên hệ chặt chẽ giữa các phòng ban để cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức Đứng đầu là các trưởng, phó phòng, giám đốc Công ty con, Cửa hàng trưởng, chịu trách nhiệm chung về các công việc của đơn vị mình

Phòng Tổ chức hành chính: Chức năng nhiệm vụ của phòng tham mưu giúp việc cho ban giám đốc những vấn đề về tổ chức, hành chính Lập kế hoạch lao động, đảm bảo nhân sự thực hiện kế hoạch hoạt động của Công ty Tuyển dụng, tiếp nhận, bố trí công tác cho CBCNV Phối hợp các phòng, ban trong Công ty, xây dựng chức năng nhiệm vụ, quy chế các tổ chức thuộc Công ty quản lý Lập kế hoạch, tổ chức đào tạo bồi dưỡng cán bộ và nâng cao tay nghề cho nhân viên Thực