Một số biện pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng điện VNECO 9

Nước ta đã chính thức gia nhập WTO, các doanh nghiệp nói chung v à Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 nói ri êng ngày càng phải chịu sức ép mạnh mẽ do tác động của môi trường cạnh tra

Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9, đ ược

sự giúp đỡ chân thành của các cô chú, anh chị trong Công ty v à sự chỉ bảo tận tình của cô Võ Hải Thủy đã giúp em hoàn thành đợt thực tập tốt nghiệp từ ngày 31/07/2007 đến 10/11/2007.

Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến:

- Ban giám đốc Công ty, các anh chị phòng Tổng hợp và đặc biệt là anh Nguyễn

Đình Hà đã hướng dẫn, cung cấp số liệu và những thông tin cần thiết, tạo điều kiện cho em được học hỏi kinh nghiệm thực tế tại đ ơn vị trong suốt thời gian qua.

- Cô Võ Hải Thủy đã tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập.

- Toàn thể thầy cô trường Đại học Nha Trang, khoa Kinh tế, chuy ên ngành Quản

trị kinh doanh đã truyền đạt và trang bị cho em kiến thức giúp em có thể thâm nhập thực tế, hoàn thành tốt đợt thực tập.

Với kiến thức còn hạn chế cũng như bước đầu vào thực tế chưa có kinh nghiệm, đồ án tốt nghiệp của em chắc chắn sẽ không tránh khỏi nhiều thiếu sót Em rất mong được sự góp ý và sửa chữa của quý thầy cô, Ban Giám đốc, các anh chị phòng Tổng hợp để em hoàn thiện hơn bài làm của mình.

Em xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, ngày 28 tháng 10 năm 2007

Sinh viên thực hiện

Tạ Thị Thảo

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Khái niệm, vai trò, mục tiêu và chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 3

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.5 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.6 Mối quan hệ giữa chiến lược quản trị nguồn nhân lực với chiến l ược kinh doanh của doanh nghiệp 6

1.2 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 7

1.2.1.1 Khái niệm 7

1.2.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực 7

1.2.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 8

1.2.2 Phân tích công việc 10

1.2.2.1 Khái niệm 10

1.2.2.2 Bản chất của phân tích công việc 10

1.2.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc 11

1.2.3 Tuyển dụng nhân viên 12

1.2.3.1 Khái niệm 12

1.2.3.2 Nguồn tuyển dụng nhân viên 12

1.2.3.3 Các phương pháp tuyển dụng 14

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

1.2.4.1 Khái niệm 14

1.2.4.4 Các hình thức đào tạo nhà quản trị 15

1.2.4.5 Các hình thức đào tạo nhân viên 16

1.2.5 Thù lao lao động 17

1.2.5.1 Khái niệm 17

1.2.5.2 Ý nghĩa của hệ thống thù lao trong doanh nghiệp 18

1.2.5.3 Các hình thức tiền lương 19

1.2.5.4 Chế độ khen thưởng 21

1.2.5.5 Kỷ luật lao động 22

1.2.6 Tổ chức phục vụ nơi làm việc 23

1.2.6.1 Trang bị nơi làm việc 23

1.2.6.2 Điều kiện vệ sinh lao động 24

1.2.6.3 Điều kiện tổ chức lao động và nghỉ ngơi 24

1.2.6.4 An toàn lao động và bảo hộ lao động 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 9 25

2.1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển của Công ty 25

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 26

2.1.2.1 Chức năng 26

2.1.2.2 Nhiệm vụ 27

2.1.3 Chính sách chất lượng của Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 27

2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 29

2.1.4.1 Sơ đồ 29

2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận 30

2.2.1 Thuận lợi 34

2.2.2 Khó khăn 35

2.2.3 Phương hướng phát triển của Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 35

2.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây 36

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 40

2.4.1 Môi trường bên ngoài 40

2.4.1.1 Lực lượng lao động 40

2.4.1.2 Luật lao động 41

2.4.1.3 Khoa học kỹ thuật 42

2.4.1.4 Đối thủ cạnh tranh 42

2.3.1.5 Khách hàng 43

2.4.2 Môi trường bên trong 44

2.4.2.1 Mục tiêu của Công ty 44

2.4.2.2 Chiến lược nhân lực của Công ty 45

2.4.2.3 Bầu không khí tâm lý trong Công ty 45

2.4.2.4 Công đoàn Công ty 46

2.5 Đặc điểm lao động trong Công ty 47

2.6 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 48

2.6.1 Khái quát các hoạt động quản trị nguồn nhân lự c tại Công ty 48

2.6.2 Cơ cấu tổ chức bộ phận quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 49

2.6.3 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 51

2.6.4 Công tác phân tích công việc 53

2.6.5 Công tác tuyển dụng lao động 56

2.6.5.3 Quy trình tuyển dụng 58

2.6.6 Công tác đào tạo và phát triển nhân viên 61

2.6.6.1 Các hình thức đào tạo trong Công ty 62

2.6.6.2 Quy trình đào tạo 63

2.6.7 Thù lao lao động 67

2.6.7.1 Cách xác định quỹ lương trong Công ty 67

2.6.7.2 Phương pháp phân phối, sử dụng quỹ lương 68

2.6.7.3 Phương pháp trả lương 70

2.6.7.4 Cách tính lương và trả lương cho CBCNV 72

2.6.7.5 Khen thưởng 77

2.6.7.6 Kỷ luật lao động 80

2.6.8.Tổ chức phục vụ nơi làm việc 84

2.6.8.1 Trang bị nơi làm việc 84

2.6.8.2 Điều kiện vệ sinh lao động 86

2.6.8.3 Điều kiện về thẩm mỹ trong sản xuất 88

2.6.8.4 Điều kiện tổ chức lao động và nghỉ ngơi 89

2.6.8.5 Công tác an toàn lao động và bảo hộ lao động 90

2.6.9 Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng lao động 99

2.7 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 104

2.7.1 Về công tác hoạch định nguồn nhân lực 104

2.7.1.1.Những mặt tốt 104

2.7.1.2.Những mặt chưa tốt 105

2.7.2 Về công tác phân tích công việc 105

2.7.2.1 Những mặt tốt 105

2.7.2.2 Những mặt chưa tốt 105

2.7.3 Về công tác tuyển dụng lao động 106

2.7.4 Về công tác đào tạo và phát triển nhân viên 106

2.7.4.1 Những mặt tốt 106

2.7.4.2 Những mặt chưa tốt 107

2.7.5 Về công tác thù lao lao động 108

2.7.5.1 Những mặt tốt 108

2.7.5.2 Những mặt chưa tốt 108

2.7.6 Về công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc 108

2.7.6.1 Những mặt tốt 108

2.7.6.2 Những mặt chưa tốt 109

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 9 110

3.1 Biện pháp 1: Áp dụng phần mềm quản lý nhân sự Lạc Việt - HRP 2004 vào công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 110

3.2 Biện pháp 2: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 113

3.3 Biện pháp 3: Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho người lao động 115

3.4 Biện pháp 4: Hoàn thiện chế độ đãi ngộ, động viên và khuyến khích vật chất tinh thần cho người lao động 118

3.5 Biện pháp 5: Cải thiện điều kiện lao động v à nâng cao chất lượng môi trường làm việc, làm tốt công tác bảo hộ lao động tại Công ty 120

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 123

1 Kiến nghị 123

2 Kết luận 124

TÀI LIỆU THAM KHẢO 126 PHỤ LỤC

Bảng 2.1: Bảng Báo Cáo Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh 37

Bảng 2.2: Cơ Cấu Lao Động Của Công Ty 47

Bảng 2.3: Các Công Việc Khi Thi Công Công Tr ình Xây Lắp Đường Dây 53

Bảng 2.4: Bản Mô Tả Công Việc V à Bản Tiêu Chuẩn Công Việc Cho Đội Trưởng Công Trình 54

Bảng 2.5: Danh Sách Đội Trưởng Công Trình Tham Gia Thi Công Xây Lắp 55

Bảng 2.6: Bảng Phân Tích Công Việc Đối Với Công Tác Lắp Dựng Cột Điện 55

Bảng 2.7: Tình Hình Tuyển Dụng Lao Động Trong Công Ty 57

Bảng 2.8: Kết Quả Đào Tạo Công Nhân Kỹ Thuật Đợt 04 Năm 2006 65

Bảng 2.9: Danh Sách Cán Bộ Tham Gia Giảng Dạy Cho CN Đợt 04/2006 65

Bảng 2.10 : Kinh Phí Cho Lớp Học Công Nhân Kỹ Thuật đợt 04 Năm 2006 66

Bảng 2.11: Bảng Hệ Số Công Việc 71

Bảng 2.12: Hệ Số Mức Độ Hoàn Thành Công Việc Của CBCNV (K1) 72

Bảng 2.13: Lương Công Nhân Tổ 1 Quý IV Năm 2006 74

Bảng 2.14: Bảng Thanh Toán Lương Tháng 12 Bộ Phận Buồng Năm 2006 76

Bảng 2.15: Quy Định Mức Khen Th ưởng Đối Với CBCNV 77

Bảng 2.16: Thưởng Lương Tháng Thứ 13 Cho CBCNV Năm 2006 79

Bảng 2.17: Danh Sách CBCNV Khách Sạn Đ ược Thưởng Doanh Thu 80

Bảng 2.18: Quy Định Hình Thức Kỷ Luật Đối Với CBCNV 80

Bảng 2.19: Bảng Hệ Số Công Việc Mới Cho Bộ Phận Văn Ph òng 82

Bảng 2.20:Trang Bị Phương Tiện Bảo Vệ Cá Nhân Cho Công Nhân Năm 2006 94 Bảng 2.21: Báo Cáo Bảo Hộ Lao Động 95 Bảng 2.22: Phân Tích Một Số Chỉ Tiêu Đánh Giá Hiệu Quả Sử Dụng Lao Động101

Sơ đồ 1.2: Tiến trình thi hành kỷ luật 23

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 29

Sơ đồ 2.2: Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 48

Sơ đồ 2.3: Tổ chức bộ phận Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 50

Lưu đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng lao động trong Công ty 58

Lưu đồ 2.2: Quy trình đào tạo cán bộ công nhân viên trong Công ty 63

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp n ào thì chất lượng lao động cũng có vai tròquyết định đến sự thành công trong kinh doanh Con ngư ời luôn được coi là nhân tốquan trọng nhất cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong các tổ chức V ì vậy,vận hành bộ máy nhân sự hiệu quả là điều mà bất cứ doanh nghiệp Việt Nam n àocũng mong muốn sớm đạt được Hơn thế nữa, trong nền kinh tế thị tr ường hiện nay,trước sự biến động mạnh mẽ của môi tr ường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sựcạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên đã trởthành sức ép lớn đối với các doanh nghiệp

Nước ta đã chính thức gia nhập WTO, các doanh nghiệp nói chung v à Công

ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 nói ri êng ngày càng phải chịu sức ép mạnh

mẽ do tác động của môi trường cạnh tranh trong xu hướng toàn cầu hóa kinh tế vàhội nhập hiện nay.Vì vậy, để có thể đứng vững trên thị trường, nâng cao khả năngcạnh tranh thì các doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng công tác quản trị nguồn nhânlực, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện tại

Với lý do đó, đồng thời với sự hướng dẫn của cô Võ Hải Thủy, em đã chọn đềtài tốt nghiệp: “Một số biện pháp góp phần ho àn thiện công tác quản trị nguồn nhânlực tại Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9”

2 Mục đích của đề tài

- Củng cố, bổ sung và mở rộng kiến thức đã học tại trường Đại học Nha Trang,tập vận dụng kiến thức đã học được vào giải quyết các vấn đề thực tiễn của hoạtđộng sản xuất kinh doanh trong Công ty

- Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Xây DựngĐiện VNECO 9, đề xuất một số biện pháp nhằm ho àn thiện hơn nữa công tác quảntrị nguồn nhân lực tại Công ty, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho đ ơn vị

3 Đối tượng – phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phầnXây Dựng Điện VNECO 9

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực v àđưa ra một số biện pháp nhằm góp phần ho àn thiện hơn khả năng quản trị nguồnnhân lực tại Công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu dựa trên dữ liệu từ 2 nguồn thông tin:

- Thông tin thứ cấp:

+Các văn bản có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.+Các loại báo cáo thực tế tại Công ty

+Sách và các tài liệu có liên quan

- Thông tin sơ cấp:

+Quan sát thực tế các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

+Tiếp xúc với CBCNV trong Công ty

5 Nội dung nghiên cứu

Bố cục đồ án gồm 3 chương:

 Chương 1: Tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phầnXây Dựng Điện VNECO 9

 Chương 3: Một số biện pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhânlực tại Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, vai trò, mục tiêu và chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình

độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người laođộng

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực ngày này đã trở thành vũ khí cạnh tranh của các doanhnghiệp Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt độngchức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chứcnhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vựchoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, baogồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ

và an toàn nhân viên, và tương quan lao động

Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thànhnên mối quan hệ về việc làm Chất lượng của những quyết định đó góp phần trựctiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêucủa mình

1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trongcác tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức

 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhânviên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tạinơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai tháccác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp về nguồn nhân lực

 Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản vềquyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọnggiải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người laođộng, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp

1.1.5 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc vềquyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng,phong phú và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹthuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổchức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên,lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả côngnhân viên…Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồnnhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viênvới các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được

đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sảnxuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác địnhđược những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽcho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩnđặt ra đối với ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhưtrắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất chocông việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo vàhoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, lưu giữ và

xử lý các thông tin về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảmbảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao tạo điều kiện cho nhân viên được phát huytối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệpcho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viênlàm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũngthường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thayđổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chứcnăng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấnluyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lànhnghề và cập nhật kiến thức quản lý kỹ thuật công nghệ cho cán bộ chuyên mônnghiệp vụ

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quảnguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏhơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ laođộng tốt đẹp trong doanh nghiệp

 Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạtđộng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng

say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết

sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoànthành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao vàcông bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, cóđóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghịêp…lànhững biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghềcho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập

và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phụ cấp,phúc lợi, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt độngquan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

 Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiệnmôi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết các hợp đồnglao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môitrường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và cácgiá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc vàdoanh nghiệp

1.1.6 Mối quan hệ giữa chiến lược quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp vừa v à nhỏ, chất lượng nhân viên có vai trò cốtyếu quyết định sự thành công trong kinh doanh Chính nhân t ố con người tạo ranăng suất và hiệu quả làm việc khiến cho chất lượng hoạt động của cả doanh nghiệpđược nâng cao Hơn nữa, chính họ là người tạo ra văn hóa doanh nghiệp, tạo ra sựkhác biệt của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp n ào cũng thể hiện mụctiêu phải thực hiện và nó là thông số để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp Các chiến lược kinh doanh có thể được xác định bằng nhiều hình thức khácnhau và được đo lường bằng những chỉ số khác nhau nh ư mục tiêu về sản xuất, tiếp

thị và việc thực hiện chức năng tài chính được thực hiện và điều phối như thế nào.Quản lý con người khó hơn rất nhiều so với việc vận hành máy móc thiết bị Mặtkhác, con người khác với người máy, mỗi người đều có ưu, nhược điểm của bảnthân, cách xử lý công việc khác nhau cũng như năng lực khác nhau Nếu được lựachọn kỹ càng và quản lý tốt, nhân tố con người trong doanh nghiệp có thể l à chìakhóa cho thành công trong kinh doanh, n ếu không đó lại là cái tiềm ẩn rủi ro lớn.

1.2 Nội dung công tác quản trị nguồn nh ân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảmcho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng ph ù hợp đểthực hiện công việc có năng suất, chất l ượng và hiệu quả cao

1.2.1.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy đ ược nhu cầunguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đóđảm bảo sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linhhoạt đối phó với những thay đổi tr ên thị trường Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí,thiếu nhân viên hoặc nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chấtlượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh

Các nguyên nhân đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định nguồn nhân lực:

 Việc lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực v à tổ chức lại với nhau: Mỗi doanhnghiệp sẽ lựa chọn cho mình một phương thức cạnh tranh khác nhau Tuy nhi ên, lợithế cạnh tranh mà doanh nghiệp giành được hoàn toàn phụ thuộc vào con ngườitrong tổ chức đó Chính con người trong tổ chức là chìa khóa dẫn tới mọi thànhcông Việc lập kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đàotạo nhiều hơn cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn địnhhơn…từ đó, giúp doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng cách làmcho mọi người đều tham gia và hứng thú với công việc của mình

 Việc lập kế hoạch nhân sự liên kết các hành động với các kết quả: Nếukhông có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết đ ược có đi đúng hướng haykhông Các hoạt động về lập kế hoạch nguồn nhân lực có thể đ ược đánh giá bằngviệc sử dụng chính các mô hình như các trường hợp đầu tư vào các cơ sở sản xuấtmới, những công cụ marketing hay những công cụ t ài chính Cũng giống như nhữngtrường hợp đầu tư này, các hoạt động nhân sự tiêu hao đầu vào như thời gian, tiềnbạc, vật tư và sự tham gia của người lao động Các chi phí của những hoạt độngnhân sự là nguồn tài nguyên cần thiết để tiến hành hoạt động đó Những chi phí này

có thể là chi phí đào tạo, chi phí điều hành và quản lý…

 Việc lập kế hoạch kết hợp những hoạt động về nguồn nhân lực: Lập kế hoạchnguồn nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhaukhông, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề nh ư: nguồn nhân lực cóphù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực có đảm bảo lợi thế cạnh tranh v àduy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài được hay không

1.2.1.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đ ược thực hiện trong mối liên hệmật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinhdoanh của doanh nghiệp Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theocác bước sau:

 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trunghạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối vớicác mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục ti êu, kế hoạch dài hạn)hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, v à đề racác chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứngvới các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, ch ương trình quản trị nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp.

 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, cho việc hoạchđịnh nguồn nhân lực Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị ảnh h ưởng bởi các yếu

tố thuộc môi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc môi trường bên trong Môitrường bên ngoài bao gồm các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực l ượng laođộng, luật pháp, văn hóa – xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật v à kháchhàng Môi trường bên trong bao gồm những vấn đề thuộc về nội bộ doanh nghiệp

Phân tích môi trường, xác định mụctiêu, lựa chọn chiến lược

Phân tích hiện trạng quản

trị nguồn nhân lực Dự báo – Phân tíchcông việc

Phân tích cung cầu, khả

năng tài chính Dự báo – Xác định nhucầu nhân lực

- Tương quan nhân sự

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

như quy mô, cơ cấu, khả năng công nghệ…Tất cả các y êu cầu về nguồn nhân lựcđều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn Giai đoạn này cũng gọi làhoạch định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực Sau khi phân tích ảnh h ưởngcủa môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định đ ược một số vấn đề như:

 Thế mạnh của nguồn nhân lực trong d oanh nghiệp là gì?

 Khả năng cung cấp ứng viên từ thị trường lao động địa phương cho côngviệc phổ biến trong doanh nghiệp nh ư thế nào?

 Luật lao động, luật công đoàn và các quy định về mức lương tối thiểu, vềthời gian làm việc… sẽ ảnh hưởng đến các điều kiện làm việc của nhân viên trongdoanh nghiệp ra sao?

 Các nhân viên tương lai mong đ ợi gì ở doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh

sẽ có thể đáp ứng được những điều kiện làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp

1.2.2.2 Bản chất của phân tích công việc

Phân tích công việc là một công cụ hữu hiệu của mọi ch ương trình quản trịnguồn nhân lực Nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiếnlược nguồn nhân lực của tổ chức, thông qua các hoạt động nh ư: tuyển mộ và tuyểnchọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, lương bổng…

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệthống thông tin về một công việc cụ thể

Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (JobDescription) (phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn công việc (baogồm các kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên) (Job Specification)

Bản mô tả công việc: Đó là kết quả căn bản của tiến trình phân tích côngviệc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc Bản mô tả công việc liệt k ê các chứcnăng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện l àm việc, yêu cầukiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu vềnăng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyếtvấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Bản ti êuchuẩn thực hiện công việc cho thấy doanh nghiệp cần loại nhân vi ên như thế nào đểthực hiện công việc đó một cách tốt nhất

1.2.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

Quá trình thực hiện phân tích công việc bao gồm 6 b ước:

 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các h ìnhthức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

 Bước 2: Thu thập các thông tin c ơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổchức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp v àcác bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc (nếucó)

 Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc tr ưng, các điểm then chốt để thực hiệnphân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiệnphân tích công việc tương tự như nhau

 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tíchcông việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thuthập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các ph ương pháp thu thập thông tin phân tích công việcnhư: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

 Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tinthu thập để phân tích công việc cần đ ược kiểm tra lại về mức độ chính xác v à đầy

đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị l ãnh đạo, có tráchnhiệm giám sát thực hiện công việc đó

 Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc v à bản tiêu chuẩn công việc.

1.2.3 Tuyển dụng nhân viên

1.2.3.1 Khái niệm

Hoạt động tuyển dụng nhân viên trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảmbảo cho tổ chức có được đủ ứng viên đạt chất lượng, lựa chọn trong số các ứng vi ênnhững người phù hợp nhất với tổ chức và hỗ trợ để họ có khả năng hoạt động trongcông ty

1.2.3.2 Nguồn tuyển dụng nhân viên

 Nguồn nội bộ

Nguồn cung cấp nhân viên từ nội bộ Công ty bao gồm:

 Các nhân viên hiện hữu trong Công ty

 Bạn bè của các nhân viên hiện hữu

 Các nhân viên phụ

 Ưu điểm:

 Khi sử dụng hình thức tuyển dụng nội bộ, vị trí trống sẽ đ ược điền khuyếtbởi một người đã được biết về khả năng Họ đã được thử thách về lòng trung thành,thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

 Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp,kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

 Hình thức này cũng nhanh chóng và ít tốn kém hơn nếu có thể tìm được cácứng viên nội bộ

 Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiệncông việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị mới Họ đã làm quen, hiểu đượcmục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện l àm việc mới

và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó

 Nhược điểm:

 Tuyển dụng từ bên trong có thể làm cho tổ chức trở nên chai lỳ và mất đi sựlinh hoạt do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trêntrước đây và họ sẽ rập khuân lại theo cách làm việc của cấp trên và họ sẽ rập khuân

lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy l ên được bầu không khí thi đuamới.

 Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”,

họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không đượctuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục t ùng lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạomới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc

 Nguồn bên ngoài

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài bao gồm:

 Bạn bè của nhân viên

 Nhân viên cũ

 Ứng viên tự nộp đơn xin việc

 Nhân viên của đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp khác

 Nhân viên cũ của doanh nghiệp

 Những người chưa có việc làm hoặc đang thất nghiệp

 Những người làm nghề tự do

 Ưu điểm:

 Có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới

 Có thể tiết kiệm chi phí đào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm

từ các công ty khác, như vậy có thể làm giảm thiểu nhu cầu về các chương trình đàotạo và phát triển toàn diện tại nơi làm việc

 Có thể có những trường hợp đòi hỏi kỹ năng cải tổ hoặc sự thay đổi ho àntoàn, đặc biệt là ở cấp quản trị cấp cao, người bên ngoài mà không có sự cam kếttrước với nhân viên hiện tại hoặc các dự án đang xảy ra có thể trở th ành cá nhân vớimục tiêu đủ để mang lại sự thay đổi cần thiết v à tạo ra viễn cảnh mới cho tổ chức

 Nhược điểm:

 Tuyển dụng từ bên ngoài tốn nhiều thời gian và chi phí hơn tuyển dụng từbên trong do thị trường lao động bên ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồnnội bộ

 Tuyển dụng bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích nhân vi ên hiện tạibởi vì việc này giảm thiểu cơ hội thăng tiến trong tổ chức.

1.2.3.3 Các phương pháp tuyển dụng

 Tuyển dụng nội bộ

 Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên

 Hồ sơ nhân viên

 Phiếu thăng chức

 Niêm yết công việc mô tả vị trí, nơi chốn, tỷ lệ lương, bằng cấp và khuyếnkhích các ứng viên quan tâm nộp đơn

 Tuyển dụng từ bên ngoài

 Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng Internet

 Tuyển dụng thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm

 Sinh viên thực tập tại doanh nghiệp

 Các trường đại học, cao đẳng

 Các nhân viên lớn tuổi

 Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.1 Khái niệm

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹnăng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự t ương xứng tốt hơn giữanhững đặc điểm của CBCNV và những yêu cầu của công việc

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ củaCBCNV để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó Pháttriển bao gồm không chỉ có đào tạo, mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệmkhác nữa

1.2.4.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp

cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thựchiện chức năng, nhiệm vụ của m ình một cách tự giác hơn cũng như nâng cao khảnăng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.

1.2.4.3 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Về mặt xã hội: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn củamột đất nước, nó quyết định sự phát triển của x ã hội, là một trong những giải pháp

để chống lại thất nghiệp Đầu tư cho đào tạo và phát triển là những khoản đầu tưchiến lược cho sự phồn vinh của đất nước

 Về phía doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứngđược yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp

 Về phía người lao động: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhucầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao độngtốt

1.2.4.4 Các hình thức đào tạo nhà quản trị

 Đào tạo tại nơi làm việc

 Kèm cặp và hướng dẫn

Đây là phương pháp tốt nhất và được sử dụng rộng rãi nhất để đào tạo nhàquản lý trẻ Họ sẽ được nhà quản lý giỏi, có kinh nghiệm hướng dẫn Quản trị cấptrên làm những ví dụ sinh động mà các nhà quản trị thực hiện Người hướng dẫncũng trả lời câu hỏi và lý giải tại sao phải làm như vậy Một kỹ thuật mà cấp trênphải giao quyền đủ để ra quyết định v à thậm chí có các sai lầm Cách này không chỉtạo ra cơ hội để học mà còn đòi hỏi sự ủy quyền hợp lý, và tạo ra cảm giác tự tinhơn Tuy nhiên, phương pháp này s ẽ thất bại nếu không cung cấp đủ thời gian chohọc viên, học viên không được phép mắc sai lầm, nếu có sự tranh đua v à nếu nhucầu độc lập của học viên không được nhận thấy và chấp nhận bởi cấp trên

 Kinh nghiệm trước kỳ hạn nhất định

Khi một người được xác định là sẽ được đề bạt cho công việc cụ thể, sựchuẩn bị được tiến hành trong giai đoạn ngắn trước khi đề bạt cương vị mới là

người đó học công việc mới, thực hiện một số nhiệm vụ mới tro ng khi vẫn thựchiện hầu hết các nhiệm vụ cũ Sự sắp xếp trung gian n ày sẽ có những tên gọi khácnhau trong công ty: trợ lý thay thế, đa quản trị hoặc thời gian học quản lý Đặc điểmchính của loại chương trình này là cung cấp trước cho một người hoặc một phầnkinh nghiệm về công việc mà họ sẽ đảm nhiệm trong vị trí tương lai.

 Luân chuyển công việc

Đây là phương pháp luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác nàysang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức v à kinhnghiệm rộng hơn Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc này rấtcần thiết cho họ sau này để đảm nhiệm các công việc khác ở vị trí cao h ơn Nó giúpcho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng, việc phân công bố trí công việc của doanhnghiệp linh hoạt hơn Đồng thời, giúp học viên phát hiện ra điểm mạnh, điểm yếucủa mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

 Đào tạo ngoài nơi làm việc:

 Thảo luận bài giảng

 Giảng dạy nhờ máy tính

1.2.4.5 Các hình thức đào tạo nhân viên

 Đào tạo tại nơi làm việc

Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trongquá trình làm việc Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khácnhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá tr ình làm việc đều rút ra được những kinhnghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc được tốt hơn, bao gồm các dạngsau:

 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch giữa ng ười hướng dẫnhoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân vi ên có trình độ lànhnghề thấp Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo cách người hướng dẫn

đã chỉ dẫn

Phương pháp đào tạo này có ưu điểm là đơn giản, dễ tổ chức, ít tốn kém, thờigian đào tạo ngắn, lại có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc Nội dung giảng dạysát với yêu cầu thực tế Tuy nhiên, người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm

sư phạm nên có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự, khiến học viên khó tiếpthu Đôi khi, người hướng dẫn lại cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với côngviệc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn

 Luân phiên thay đổi công việc

Học viên được luân phiên thay đổi công việc từ phòng ban này sang phòngban khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác Với phương pháp này, họcviên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau, hiểu đ ược cáchthức phối hợp thực hiện công việc khác nhau trong doanh nghiệp Nó giúp cho việcphân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, việc phối hợp hoạt động của các ph òngban có hiệu quả cao hơn Nó giúp cho nhân viên phát hi ện được điểm mạnh, điểmyếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

 Đào tạo ngoài nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:

 Phưong pháp nghiên cứu tình huống

 Trò chơi quản trị

 Phương pháp hội thảo

 Chương trình liên hệ với các trường đại học

 Thù lao vật chất: Thù lao bao gồm trực tiếp và gián tiếp Thù lao vật chấttrực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Thùlao vật chất gián tiếp bao gồm các chính sách m à công ty áp dụng như: bảo hiểmnhân thọ, y tế, các loại trợ cấp xã hội, các loại phúc lợi bao gồm các kế hoạch vềhưu, an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làmviệc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ ; các trợ cấp về giáodục; trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, lễ, ốm đau, thai sản…

 Thù lao phi vật chất: Đó chính là bản thân công việc, môi trường làm việc.Bản thân công việc có hấp dẫn hay không, có thách đố đ òi hỏi sức phấn đấu không,nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có c ơ hội được cấp trên nhậnbiết thành tích của mình hay không, họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việchay không và họ có cơ hội thăng tiến không Khung cảnh l àm việc cũng đóng vaitrò quan trọng, nó bao gồm các chính sách hợp t ình hợp lý, việc kiểm tra khéo léo,đồng nghiệp hợp ý, vị trí công việc thích hợp, điều kiện l àm việc thuận lợi, thời gianlàm việc linh hoạt…

1.2.5.2 Ý nghĩa của hệ thống thù lao trong doanh nghiệp

 Đối với doanh nghiệp

Với một mức lương cao, doanh nghiệp sẽ có khả năng lôi kéo thêm lao độnggiỏi để mở rộng sản xuất, tăng quy mô hoạt động l àm tăng lợi nhuận Việc mứclương cao sẽ có tác dụng tích cực trong việc tạo ra động lực l àm việc mạnh mẽ chongười lao động nhờ đó mà nâng cao năng suất, cải thiện tỷ suất lợi nhuận

 Đối với người lao động

Tiền lương thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên, tạođiều kiện tăng năng suất lao động, chất lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanhnghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động Tiền lương thấp

sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, làm hạn chế nhiệt tình lao động của họ.Điều này dẫn đến tình trạng CNV bỏ việc làm, đình công hoặc làm việc uể oải, năngsuất thấp, lợi nhuận của doanh nghiệp giảm, thua lỗ

 Đối với xã hội

Chính sách tiền lương thể hiện quan điểm của Nhà nước đối với người laođộng ở các doanh nghiệp, phản ánh cung cầu về sức lao động tr ên thị trường, điềukiện kinh tế và tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường, chế độ ưu đãi khuyếnkhích khác nhau theo vùng và đ ịa lý Tiền lương là một trong những hình thứckhuyến khích lợi ích vật chất đối với ng ười lao động Vì vậy, để sử dụng đòn bẩytiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy tr ì đội ngũ lao động có trình độnghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đ òi hỏi công tác tổ chức trả lương trongdoanh nghiệp phải được đặc biệt coi trọng.

1.2.5.3 Các hình thức tiền lương

 Lương theo thời gian

Có hai hình thức trả lương theo thời gian:lương thời gian giản đơn và lươngtheo thời gian có thưởng

 Hình thức lương theo thời gian giản đơn phụ thuộc vào lương cấp bậc và thờigian làm việc thực tế của nhân viên Tiền lương thời gian giản đơn có thể tính theolương giờ, lương ngày và lương tháng

 Lương theo thời gian có thưởng là hình thức tiền lương giản đơn nhưng cộngthêm với tiền thưởng khi nhân viên đạt được số lượng và chất lượng công việc đãquy định

Hình thức tiền lương này khuyến khích cho nhân viên sử dụng hợp lý thờigian làm việc, tiết kiệm trong việc dùng nguyên vật liệu, sử dụng thiết bị hiệu quả

để tăng năng suất lao động

 Lương theo sản phẩm

Trả lương sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào kết quả lao động màngười lao động đã hoàn thành

Các hình thức trả lương sản phẩm:

 Thứ nhất: Trả lương sản phẩm cá nhân trực tiếp H ình thức này căn cứ

vào số lượng sản phẩm mà họ làm ra theo đúng quy định và đơn giá tiền lương trảcho một đơn vị sản phẩm

 Thứ hai: Trả lương sản phẩm gián tiếp Hình thức lương sản phẩm gián

tiếp được tính toán và trả cho bộ phận phục vụ trực tiếp sản xuất chính căn cứ v àokết quả đạt được của bộ phận sản xuất chính

 Thứ ba: Tiền lương sản phẩm tập thể Theo hình thức này, người ta xác

định tiền lương chung mà cả tập thể cùng thực hiện một công việc (nhiệm vụ, khốilượng sản phẩm) nào đó được lĩnh Với hình thức trả lương này trước hết phải xácđịnh được mức tiền lương chung cho cả tập thể theo đơn giá tiền lương sản phẩm.Sau đó, bộ phận quản trị lao động phải tiếp tục chia số lương này cho từng ngườilao động trong tập thể đó Có nhiều cách chia l ương sản phẩm tập thể

Nếu chia lương sản phẩm tập thể theo hệ số điều chỉnh sẽ phải dựa tr ên cơ sởmức tiền lương cả tập thể được lĩnh, mức tiền lương của tập thể nếu trả theo lươngthời gian để xác định hệ số điều chỉnh cho cả tập thể

TT SP TT TG

TL TL

TLTT SP: Tiềnlương chung của cả tập thể được lĩnh

TLTT TG: Tiền lương tập thể nếu tính theo lương thời gian

Sau đó, lại căn cứ vào mức lương thời gian mà mỗi công nhân được lĩnh và

hệ số điều chỉnh chung để tính toán chính xác số tiền l ương mà mỗi công nhân thựclĩnh

TLTl CN = TLCN TG  HSĐC

TLCN Tl : Tiền lương thực tế cá nhân được lĩnh

TLCN TG : Tiền lương nếu tính theo lương thời gian cho cá nhân đó

Cũng có thể tính hệ số điều chỉnh theo năng suất nếu xác định đ ược mứctăng năng suất định mức và mức năng suất thực tế cả tập thể đạt đ ược Cách chia

HS ĐC =

lương theo hệ số điều chỉnh tuy đơn giản song chứa đựng yếu tố bình quân trongphân phối tiền lương cho từng cá nhân nên không khuyến khích được từng cá nhânquan tâm đến công việc chung.

Để khắc phục hạn chế trên, người ta chia lương cho từng cá nhân theo điểm.Muốn vậy, trước hết phải đưa ra các tiêu thức tính điểm cho từng cá nhân v à sốđiểm quy định cho từng tiêu thức Sau đó xác định được tổng số điểm của từng cánhân thực tế đạt được trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ của tập thể Tổng hợpđiểm thực tế của mọi cá nhân được tổng số điểm của cả tập thể Chia tiền l ươngthực lĩnh của cả tập thể cho tống số điểm của tập thể sẽ xác định được tiền lươngcho một điểm Tiền lương thực lĩnh của từng cá nhân bằng tích giữa số điểm m à cánhân đó đạt được với tiền lương của một điểm Vấn đề được đặt ra là phải xây dựng

hệ thống tiêu chuẩn cho điểm sao cho đảm bảo tính côn g bằng, đánh giá toàn diện

và chính xác chất lượng hoạt động của từng cá nhân trong lao động tập thể

 Thứ tư: Trả lương sản phẩm lũy tiến Theo hình thức này, tiền lương được

xác định theo đơn giá lũy tiến phù hợp với mức hoàn thành nhiệm vụ của ngườinhận lương Thông thường, đơn giá trả lương được xác định cố định cho kết quả laođộng trong mức Với khối lượng kết quả vượt mức, đơn giá sẽ tăng dần trong từngkhoảng vượt mức nào đó

Lương sản phẩm lũy tiến với đơn giá trả lương hấp dẫn sẽ kích thích ngườilao động làm việc với cường độ và năng suất cao

 Thứ năm: Trả lương khoán Đây là hình thức trả lương sản phẩm đặc biệt

(thường trong điều kiện không có định mức) Khi xác định l ương khoán phải thậntrọng xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến mức lương phải trả Mặt khác, phải chú ýtheo dõi và nghiệm thu kết quả lao động mà người nhận khoán thực hiện

1.2.5.4 Chế độ khen thưởng

Mục đích thực hiện chế độ tiền th ưởng nhằm khuyến khích người lao động

đề cao tinh thần trách nhiệm, ý thức l àm chủ tập thể, nâng cao năng suất lao động,hiệu suất công tác, chất lượng sản phẩm đạt hiệu quả cao, bảo đảm nhịp nh àng tăng

năng suất lao động cao hơn nhịp độ tăng tiền lương bình quân, bảo đảm hơn nữacông tác phân phối theo lao động.

Những yêu cầu khi thực hiện chế độ tiền thưởng:

 Quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, theo số l ượng và chất lượnglao động đề ra mức thưởng Mức độ tùy thuộc vào thành tích công tác nhiều hay ít

 Đảm bảo 3 lợi ích: Vừa đem lại lợi ích cho cán bộ công nhân vi ên, vừa đemlại lợi ích cho xã hội và Nhà nước

 Xây dựng mức tiền thưởng tiên tiến và hợp lý

 Thưởng bằng vật chất phải kết hợp với giáo dục chính trị v à tư tưởng

 Điều kiện thưởng

Theo quy định hiện nay, điều lệ thưởng từ quỹ lương với công nhân sản xuấtchính phải hoàn thành mức lao động hoặc nhiệm vụ được giao, đảm bảo sản phẩmhoặc công tác theo đúng quy trình quy phạm kỹ thuật, đồng thời đảm bảo kỷ luậtlao động Đối với công nhân phục vụ phải l àm tốt công tác được giao, không xảy ra

sự cố làm ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện cho đối tượng phục vụhoàn thành nhiệm vụ được giao đồng thời đảm bảo tốt thiết bị dụng cụ thi công, kỹthuật lao động

Tiến trình thi hành kỷ luật một cách đúng đắn, khoa học có tác dụng to lớnnhằm thúc đẩy quá trình hợp tác của nhân viên và qua sơ đồ này cũng cho thấy khi

có những thay đổi trong môi trường thì sẽ xuất hiện những quy định nào đó khôngphù hợp, giúp cho các cấp quản trị có sự điều chỉnh ph ù hợp

Sơ đồ 1.2: Tiến trình thi hành kỷ luật 1.2.6 Tổ chức phục vụ nơi làm việc

1.2.6.1 Trang bị nơi làm việc

 Tổ chức phục vụ nơi làm việc

Nơi làm việc là một phần diện tích sản xuất được trang bị những phương tiện

kỹ thuật hiện đại để thực hiện quá tr ình lao động Nơi làm việc được trang bị nhữngphương tiện vật chất để phục vụ cho các công việc hàng ngày để hoàn thành các kếhoạch đã đề ra Việc bố trí nơi làm việc, vật dụng trong các phòng ban, tổ đội sảnxuất một cách hợp lý có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp

Tổ chức phục vụ nơi làm việc bao gồm các vấn đề như trang bị đầy đủ cácthiết bị công nghệ và tổ chức, bố trí nơi làm việc phù hợp với những yêu cầu tâmsinh lý của nhân viên, vệ sinh an toàn lao động và thẩm mỹ trong sản xuất

Việc tổ chức phục vụ nơi làm việc bao gồm việc bố trí nơi làm việc, cải thiệnđiều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi hợp lý

 Bố trí nơi làm việc là việc tính toán, sắp xếp những máy móc thiết bị mộtcách hợp lý nhằm tạo ra những nơi làm việc tối ưu, đảm bảo quy trình lao động với

Mục tiêu của doanh nghiệp

Đề ra quy chế, quy địnhTruyền đạt quy chế cho nhân viên

Quan sát thi hànhĐối chiếu việc thi hành với nội quyTiến hành kỷ luật phù hợp

hiệu suất cao, đồng thời tiết kiệm sức lực và đảm bảo an toàn lao động Mức độ hợp

lý của nơi làm việc thường được xem xét trên các mặt: kinh tế, vệ sinh lao động vàthẩm mỹ

1.2.6.2 Điều kiện vệ sinh lao động

 Vệ sinh lao động: Bao gồm các yếu tố về nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn v àrung động, bụi bẩn và khí bẩn, chiếu sáng trong sản xuất

 Thẩm mỹ: Việc chọn màu sắc sẽ làm tăng cường hưng tính của vỏ não,giảm sự mệt mỏi Cần sơn tường, trồng cây xanh, chọn màu cho các trang thiết bịcũng như quần áo cho cán bộ công nhân vi ên hợp lý, trồng cây xanh để gây ảnhhưởng tích cực đến khả năng làm việc của con người

1.2.6.3 Điều kiện tổ chức lao động và nghỉ ngơi

Chế độ lao động và nghỉ ngơi hợp lý là lần lượt thay thế các chu kỳ lao động

và nghỉ ngơi sao cho hoạt động lao động nặng, căng thẳng tức thời được dừng lạikhi bắt đầu mệt nhọc, công nhân phục hồi lại khả năng l àm việc

1.2.6.4 An toàn lao động và bảo hộ lao động

Đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động khi làmviệc Nếu tạo được môi trường an toàn cho người lao động, họ sẽ yên tâm làm việc,cho năng suất lao động cao hơn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VNECO 9

2.1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9

 Tên đầy đủ : Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9

VNECO 9 Electricity Construction Joint – Stock Company

 Địa chỉ : 06 – Hùng Vương – Nha Trang – Khánh Hòa

 Điện thoại : 058.525886 – 525404

 Email :info@vneco9.com

 Website :www.vneco9.com

 Tên viết tắt : VNECO 9

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển của Công ty

Tổng đội xây lắp điện 3 được thành lập năm 1995 theo Quyết định số 111 8ĐVN/XLĐ3-TCCB-LĐ ngày 25/10/1995 của Giám đốc Công ty xây lắp điện 3 vềviệc hợp nhất Đội xây lắp điện 11, Đội xây lắp điện 5 v à Đội xây lắp trạm 2 tổ chứclại thành Tổng đội xây lắp điện 3 Trụ sở đóng tại số 06 Hùng Vương - Nha Trang -Khánh Hòa

Qua hơn 3 năm hoạt động và phát triển, Tổng Đội xây lắp điện 3 đ ượcchuyển thành Xí nghiệp xây lắp điện Nha Trang theo Quyết định số 15/QĐ -HĐQTngày 18/05/1999 của Tổng Công ty xây dựng Công nghiệp Việt Nam về việc th ànhlập Xí nghiệp xây lắp điện Nha Trang trự c thuộc Công ty xây lắp điện 3

Ngành nghề kinh doanh là xây dựng các công trình đường dây và trạm điện;xây dựng, lắp đặt, sửa chữa các công tr ình công nghiệp và dân dụng; nhận thầu sanđắp nền công trình và nền đường; kinh doanh dịch vụ du lịch; vận tải phục vụ chosản xuất.

Ngày 10/05/2003 Tổng Giám đốc Công ty xây lắp điện 3 ra Quyết định số

241866 QĐ/XLĐ3- TH về việc thành lập Công ty xây lắp điện 3.9 trên cơ sở tổchức lại Xí nghiệp xây lắp điện Nha Trang

Tên giao dịch Quốc tế: Power Construction Co mpany 3.9

Tên viết tắt: PCC3.9

Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 (trước đây là công ty xây lắpđiện 3.9) được thành lập theo Quyết định số 160/2004/QĐ –BCN của Bộ trưởng BộCông nghiệp ngày 06/12/2004 về việc chuyển Công ty Xây Lắp Điện 3.9 th ànhCông ty Cổ phần Xây Lắp Điện 3.9

Tại Đại hội đồng cổ đông họp th ường niên năm 2006 quyết định đổi tênCông ty Cổ phần Xây Lắp Điện 3.9 thành Công ty Cổ phần Xây Dựng ĐiệnVNECO 9 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 3703000127 ng ày 31/12/2004

do Sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Khánh Hòa cấp

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9

2.1.2.1 Chức năng

Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 có chức năng kinh doanh cácngành nghề chính theo giấy phép kinh doanh như sau:

 Xây dựng các công trình hệ thống lưới điện và trạm biến áp đến 500 KV.

 Kinh doanh phát triển nhà và hạ tầng kỹ thuật đô thị, khu công nghiệp, khuchế xuất, khu công nghệ cao, khu kinh tế mới

 Sản xuất kinh doanh các loại vật liệu xây dựng

 Kinh doanh các mặt hàng trang trí nội thất, dịch vụ nhà đất

 Kinh doanh khách sạn, nhà hàng và các dịch vụ kèm theo

 Vận chuyển hành khách du lịch đường bộ, đường thủy

 Kinh doanh du lịch lữ hành quốc tế và nội địa và các dịch vụ du lịch khác

 Kinh doanh vận tải hàng hóa

 Tư vấn thiết kế các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp

2.1.2.2 Nhiệm vụ

 Tuân thủ các lĩnh vực hoạt động đã đăng ký kinh doanh

 Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật, chính sách và chế độ quản lý của Nhànước

 Hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước, giải quyết đủ việc làm cho người laođộng Cải thiện điều kiện làm việc và từng bước nâng cao mức thu nhập của người laođộng

 Xây dựng kế hoạch theo sự chỉ đạo của cấp tr ên Bám sát và hoàn thành kếhoạch kinh doanh do Tổng Công ty giao

2.1.3 Chính sách chất lượng của Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9

Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 đặc biệt coi trọng tính trungthực trong sản xuất kinh doanh v à uy tín với khách hàng Công ty đã xây dựngchính sách chất lượng để các bộ phận có cơ sở thực hiện

Biện pháp cơ bản của VNECO 9 để sản xuất và cung cấp sản phẩm thỏa mãnyêu cầu của khách hàng là:

 Xây dựng, duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩnISO 9001:2000 Một chi tiết bị lỗi phải có một người hoặc một bộ phận nào đó chịutrách nhiệm

 Phổ biến chiến lược phát triển và mục tiêu kinh tế từng giai đoạn của công tycho toàn thể cán bộ công nhân viên

 Kỹ thuật lao động được đặt lên hàng đầu

 Thường xuyên đào tạo và đào tạo lại cán bộ công nhân viên trong đơn vị

 Biểu dương và khen thưởng kịp thời những nhân tố tích cực

 Gìn giữ và phát huy truyền thống đoàn kết vốn có của Công ty

 Phối hợp chặt chẽ với các tổ chức Đảng, Công Đo àn, Đoàn Thanh niên trongCông ty để phát huy cao hơn nữa trí tuệ tập thể phục vụ cho mục đích chất l ượngcủa Công ty

Phương châm cho chính sách ch ất lượng của Công ty là:

“VNECO 9 - Chất Lượng Dựng Thương Hiệu, Tạo Phồn Vinh”

2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

2.1.4.1 Sơ đồ

: Quan hệ chức năng

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

(Nguồn: Phòng Tổng hợp Công ty Cổ phần Xây Dựng Điện VNECO 9 )

tế kếhoạchvật tư

Phòng

Tổng

hợp

PhòngTàichínhkếtoán

PhòngQuản

lý dự

án đầutư

PhòngKỹthuậtantoàn

và vănphòngđại diện

Tổ xâylắp 1 Tổ xâylắp 2 Tổ xâylắp 8 Tổ xâylắp 9

2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận

 Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có quyền lực cao nhất, có thẩm quyền quyếtđịnh cao nhất của Công ty: Quyết định số cổ phần chào bán; quyết định mức cổ tức;bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm các thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát

 Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danhCông ty quyết định mọi vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông nh ư:Quyết định chiến lược phát triển của Công ty; bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chứcgiám đốc và cán bộ quản lý, quyết định cơ chế quản lý nội bộ Công ty; quyết địnhgiá chào bán cổ phần, triệu tập Đại hội đồng cổ đông, thực hiện các nhiệm vụ khác

có liên quan đến hay theo đề nghị của Ban kiểm soát

 Ban kiểm soát

Ban kiểm soát của Công ty là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọihoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị v à điều hành hoạt động của Công ty

 Kiểm tra tính hợp pháp, hợp lý trong quản lý, điều h ành hoạt động kinhdoanh, trong ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài chính

 Thường xuyên thông báo với HĐQT về kết quả hoạt động, tham khảo ý kiếncủa HĐQT trước khi trình các báo cáo, kết luận và kiến nghị lên Đại hội đồng cổđông

 Kiến nghị biện pháp bổ sung, sửa đổi, cải tiến c ơ cấu tổ chức điều hành hoạtđộng của Công ty

 Ban Giám đốc Công ty

Ban Giám đốc Công ty là người đại diện theo pháp luật của Công ty, l àngười điều hành mọi hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trướcHĐQT và Đại hội đồng cổ đông về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ đượcgiao

 Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh v à phương án đầu tư của Công ty,bảo toàn và phát triển vốn.

 Xây dựng và trình HĐQT phê duyệt kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm vàquy chế quản lý nội bộ Công ty, kiến nghị ph ương án bố trí cơ cấu tổ chức, đề xuấtbiện pháp nâng cao hoạt động và quản lý của Công ty

 Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong Công ty,

kể cả cán bộ quản lý thuộc quyền bổ nhiệm của Giám đốc

 Thay mặt Công ty ký kết các hợp đồng kinh tế theo luật định của pháp luật

và quy định tại Điều lệ Công ty

 Báo cáo HĐQT tình hình hoạt động, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty;cung cấp đầy đủ các tài liệu theo yêu cầu của HĐQT, chuẩn bị cho các cuộc họpHĐQT

 Đại diện Công ty trong việc khởi kiện các vụ án có li ên quan đến quyền lợicủa Công ty khi được HĐQT ủy quyền

 Tuyển dụng, thuê mướn, bố trí và sử dụng lao động, khen thưởng, kỷ luậthoặc cho thôi việc đối với người lao động theo quy chế của HĐQT v à phù hợp vớiquy định của pháp luật

 Chuẩn bị các bản dự toán dài hạn, hàng năm và hàng tháng phục vụ hoạtđộng quản lý của Công ty theo kế hoạch kinh doanh

 Phòng Tổng hợp

Tham mưu giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc vềcông tác tổ chức, quản lý lao động, tiền lương và công tác hành chính:

 Xây dựng nội quy, quy chế, phương án làm việc và biện pháp thực hiện

 Tham mưu cho lãnh đạo về quản lý, bố trí đủ, đúng cán bộ cho các phòng,các đội, tổ, bộ phận thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty