1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang

126 863 4

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 126
Dung lượng 0,94 MB

Nội dung

Công ty cổ phần cà phê Mê Trang là công ty chuyên mua,bán và chế biến cà phê của Nha Trang.Hiện nay công ty đang trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu cà phê Mê Tra

Trang 1

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.Phương pháp nghiên cứu 2

Phần I:Cơ sở lý thuyết 3

I.1>TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 4

I.1.1>Khái niệm liên quan đến phân phối 4

I.1.2>Định nghĩa kênh phân phối 4

I.1.3> Bản chất và chức năng của các kênh marketing 5

I.1.3.1> Vì sao phải sử dụng trung gian marketing? 5

I.1.3.2> Tổ chức và hoạt động của kênh 7

I.1.3.3>Hoạch định và quyết định kênh phân phối 10

I.1.3.4> Tổ chức hệ thống bán lẻ 12

I.1.3.5> Tổ chức hệ thống bán sỉ 14

I.1.3.6> Tổ chức lực lượng bán hàng 15

I.2>NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 17

I.2.1>Định nghĩa TGPP 17

I.2.2>Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối 17

I.2.2.1>Tìm kiếm các thành viên có khả năng 17

I.2.2.2>Xác định tiêu chuản các TGPP 18

I.2.2.3>Sử dụng danh sách các tiêu chuẩn lựa chọn 18

I.2.2.4>Thuyết phục các thành viên của kênh 18

I.2.3>Kích thích các thành viên của kênh phân phối 19

I.2.3.1>Các chính sách đối với TGPP 19

I.2.3.2>Công tác huấn luyện đào tạo 21

I.2.3.3>Khuyến khích các TGPP 22

Trang 2

I.2.4>Đánh giá hoạt động của các TGPP 24

I.2.4.1>Doanh thu 25

I.2.4.2>Công nợ 25

I.2.4.3>Duy trì tồn kho 26

I.2.4.4>Thái độ của các thành viên kênh 26

Phần II:Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty Mê Trang tại thị trường Nha Trang 27

II.1>GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CP CÀ PHÊ MÊ TRANG 28

II.1.1>Quá trình hình thành và phát triển công ty 28

II.1.2>Chức năng nhiệm vụ của công ty 36

II.1.2.1>Chức năng của công ty 36

II.1.2.2> Nhiệm vụ của công ty 36

II.1.3> Cơ cấu tổ chức của công ty 37

II.1.3.1 >Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty 37

I.1.3>Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 39

II.1.4>Điểm mạnh, điểm yếu,cơ hội,thách thức với hoạt động KD của công ty 41

II.1.5> Những thuận lợi,khó khăn và phương hướng phát triển của công ty thời gian tới 44 II.1.5.1>Những thuận lợi của công ty 44

II.1.5.2>Những khó khăn của công ty 45

II.1.5.3>Phương hướng phát triển công ty trong thời gian tới 46

II.2>THỰC TRẠNG HOẠT ĐỐNG SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY 47

II.2.1>Các nhân tố môi trường tác động đến công ty 47

II.2.1.1>Môi trường vĩ mô 47

II.2.1.2>Môi trường vi mô 51

II.2.2>Phân tích năng lực sản xuất kinh doanh của công ty 53

II.2.2.1>Năng lực về vốn của công ty 53

II.2.2.2> Tình hình lao động tại công ty 54

II.2.3>Các hoạt động chủ yếu của công ty 56

II.2.3.1>Hoạt động thu mua nguyên vật liệu 56

Trang 3

II.2.3.2>Cơ cáu sản phẩm của công ty 57

II.2.3.3>Tiêu thụ sản phẩm 62

II.2.4>Đánh giá hiệu quả kinh doanh và tình hình tài chính của công ty 66

II.2.4.1>Phân tích,đánh giá kết quả kinh doanh 66

II.2.4.2>Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh 68

II.2.4.3>Phân tích tình hình tài chính công ty 73

II.3>THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÀ PHÊ BỘT CỦA CÔNG TY CP MÊ TRANG TẠI THỊ TRƯỜNG NHA TRANG 77

II.3.1>Tổng quan công tác quản trị kênh phân phối 77

II.3.2>Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối cà phê bột của công ty 78

II.3.2.1>Yếu tố bên ngoài 78

II.3.2.2>Yếu tố bên trong 79

II.3.3>Cấu trúc hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty tại thị trường Nha Trang 81

II.3.3.1>Cấu trúc hệ thống kênh phân phối 81

II.3.3.2>Chiều dài kênh phân phối 81

II.3.4 Thực trạng công tác tuyển chọn các thành viên của kênh 84

II.3.4.1 Các bước tiến hành thành lập một TGPP 84

II.3.4.2>Đánh giá công tác tuyển chọn TGPP của Công ty Mê Trang tại thị trường Nha Trang trong thời gian qua: 87

II.3.5>Chính sách kích thích các thành viên của kênh phân phối 90

II.3.5.1> Các chính sách hỗ trợ TGPP: 90

II.3.5.2>Công tác đào tạo các thành viên của kênh: 94

II.3.5.3>Công tác theo dõi, kiểm tra, kiểm soát hoạt động cua TGPP 95

II.3.5.4>Giải quyết xung đột trong kênh: 100

II.3.6>Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối 101

II.3.7>Đánh giá chung công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột cuả công ty Mê Trang tại trị trường Nha Trang 104

Trang 4

Phần III:Một số biện pháp hoàn thiên công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà

phê bột của công ty 108

III.1>Biện pháp 1:Giảm bớt áp lực cho đội ngũ nhân viên thị trường 109

III.1.1>Cơ sở đưa ra biện pháp 109

III.1.2>Nội dung biện pháp 110

III.2>Biện pháp 2: Tăng cường đào tạo,nâng cao trình độ lực lượng bán hàng của công ty 111

III.2.1>Lý do đề xuất 111

III.2.2>Nội dung biện pháp 112

III.3>Biện pháp 3: Kích thích khách hàng trung gian sử dung nhiều hơn sản phẩm của công ty 114

II.3.1>Cơ sở đưa ra biện pháp 114

II.3.2>Nội dung biện pháp 114

III.4>Biện pháp 4: Lựa chọn,mở rộng kênh phân phối 115

III.4.1>Lý do đề xuất 115

III.4.2>Nội dung biện pháp 116

Kết luận 118

1.Đối với nhà nước: 118

2.Đối với công ty 118

Tài liệu tham khảo 120

Trang 5

DANH MỤC BẢNG

Bảng cơ cấu vốn của công ty (đvt :nghìn đồng) 53

Bảng chất lượng lao động qua các năm 54

Bảng Cơ cấu lao động qua các năm 55

Bảng tình hình thu mua nguyên vật liệu của công ty 57

Bảng phân loại sản phẩm của công ty cà phê Mê Trang 57

Bảng doanh thu theo loại hình kênh phân phối của công ty tại thị trường Nha Trang 65

Bảng kết quả kinh doanh 66

Bảng hiệu quả kinh doanh 68

Bảng diễn biến nguồn vốn năm 2009-2011 73

Bảng tỷ trọng nguồn vốn 75

Bảng các chỉ số phản ánh khả năng thanh toán 76

Bảng số lượng loại hình phân phối sản phẩm của công ty 87

Bảng xếp loại chất lượng phân phối của nhân viên thị trường 88

Bảng đánh giá doanh thu của nhân viên thị trường tại Nha Trang 101

Trang 6

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ cơ cấu tổ chức sản xuất 37

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý 39

Sơ đồ tổ chức kênh phân phối hiện tại của công ty tại thị trường Nha Trang 81

Trang 7

LỜI MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài

Những năm gần đây khi đời sống được nâng cao,cà phê trở thành một nhu cầu tất yếu trong đời sống tinh thần của không ít người dân.Ở Nha Trang nhiều quán cà phê ra đời cũng nhằm mục đích phục vụ,đáp ứng nhu cầu đó.Từ những quán cà phê sang trọng cho tới những quán cà phê vỉa hè…đã góp phần mang lại

sắc thái riêng và thú vị cho thành phố Biển

Công ty cổ phần cà phê Mê Trang là công ty chuyên mua,bán và chế biến cà phê của Nha Trang.Hiện nay công ty đang trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển thương hiệu cà phê Mê Trang của mình cùng với việc sẽ phát triển thêm nhiều mặt hàng sản phẩm hơn nữa trong thời gian sắp tới.Với quy mô thị trường Nha Trang nhỏ nên yếu tố phân phối sản phẩm quyết định sống còn cho sản phẩm của công ty,nếu kênh phân phối sản phẩm của công ty không hợp lý thì sản phẩm của công ty sẽ khó đến tay người tiêu dùng vì ở Nha Trang có quá nhiều hãng,công ty kinh doanh mặt hàng này.Hơn thế nữa măt hàng cà phê bột truyền thống của công

ty la mặt hàng chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu của công ty nên càng phải lưu

tâm hơn

Bản thân em khi thực tập ở công ty,đã thực tế làm một nhân viên thị trường,hiểu được phần nào mạng lưới phân phối của công ty.Hơn thế nữa việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tạo cho em sự hứng thú,tự tin,cảm thấy vui khi thuyết phục đươc khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty.Những gì em thu thâp được khi thực tế càng làm em quyết tâm đi sâu tìm hiểu mảng này.Đề tài này nhằm phân tích đánh giá hiệu quả thực trạng phân phối sản phẩm của công ty đã thực hiện trong thời gian qua ở thị trường Nha Trang để phục vụ cho chiến lược phát triển và quảng bá thương hiệu của mình,từ đó đễ xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác phân phối nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi hơn

Trang 8

2.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm của công

ty mà chủ yếu nghiên cừu là kênh phân phối bán hàng của các nhân viên thị trường

của công ty đến tay người tiêu dùng

Nội dung phân tích là tìm hiểu tính hiệu quả của kênh phân phối này đối với

doanh số tiêu thụ của công ty,sự ảnh hưởng và tác động của nó đối với người tiêu

dùng trên thị trường.Trên cơ sở đó phát hiện ra các giải pháp nhằm góp phần hoàn

thiện công tác bán hàng,làm tăng doanh số và quảng bá thương hiệu của công ty

Do điều kiện và khả năng thực tế của bản thân mà đề tài của em chủ yếu phân

tích tại thị trường Nha Trang

3.Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được vận dụng trong qúa trình phân tích

và đánh giá các chính sách này là phương pháp thống kê,phương pháp so sánh và

cách nhìn nhận các vấn đề nghiên cứu

Đề tài gồm 3 phần lớn

Phần I;Cơ sở lý thuyết

Phần II: Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm cà phê bột

của công ty Mê Trang tại thị trường Nha Trang

Phần III: Một số biện pháp hoàn thiên công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm

cà phê bột của công ty Mê Trang tại thị trường Nha Trang

Trang 9

Phần I:Cơ sở lý thuyết

Trang 10

I.1>TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

I.1.1>Khái niệm liên quan đến phân phối

Phân phối trong Marketing là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau,hoặc ta có thể hiểu là phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất cần phải qua một quá trình luân chuyển hàng hóa để bán cho

người tiêu dùng Hoạt động đó được gọi là phân phối sản phẩm

I.1.2>Định nghĩa kênh phân phối

Theo định nghĩa của Philip Korler thì kênh phân phối là tập hợp một nhóm các tổ chức, cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm từ người sản xuất đến người mua cuối cùng Tất cả những tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh Những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng (nếu có) được gọi là các trung gian phân phối Có thể có các loại trung gian phân phối sau đây:

• Nhà bán buôn: Là các trung gian phân phối mua sản phẩm của nhà sản xuất và bán cho các trung gian khác hoặc cho các khách hàng công nghiệp

• Nhà bán lẻ: Là các trung gian phân phối mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng

• Đại lý và môi giới: Là các trung gian phân phối có quyền thay mặt cho nhà sản xuất để bán sản phẩm Các đại lý và môi giới không có quyền sở hữu sản phẩm

• Nhà phân phối: Là các trung gian phân phối trên thị trường công nghiệp, hoặc các nhà bán buôn Các trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ bỏ tiền ra mua hàng hoá rồi bán lại kiếm lời Họ được gọi là các trung gian thương mại Họ có tư cách pháp nhân Những trung gian khác như nhà môi giới, đại diện của nhà sản xuất, các đại lý

Trang 11

bán hàng thì tìm kiếm khách hàng, thay mặt nhà sản xuất đàm phán các điều kiện mua bán Đó là các trung gian đại lý Họ không có tư cách pháp nhân, và chỉ hưởng hoa hồng môi giới bán hàng Các công ty vận chuyển, kho hàng, ngân hàng, quảng cáo hỗ trợ cho nhà sản xuất trong quá trình phân phối Họ được gọi là các trung gian

hỗ trợ Họ được hưởng phí cung cấp dịch vụ hỗ trợ

I.1.3> Bản chất và chức năng của các kênh marketing

I.1.3.1> Vì sao phải sử dụng trung gian marketing?

Giới trung gian marketing, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và quy mô hoạt động của họ đã đem lại cho nhà sản xuất nhiều điều lợi hơn so với việc nhà sản xuất tự phân phối Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại những sự tiết kiệm khá lớn (hình 11.1)

Ký hiệu quy ước: SX: Nhà sản xuất

KH: Khách hàng

Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân phối cho bốn khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc Nhưng nếu sử dụng trung gian phân

Trang 12

Các loại kênh marketing:

Các loại kênh marketing thường dùng nhất được trình bày trong hình sau

Các loại kênh marketing

Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu dùng Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng

Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng, đó

là người bán lẻ Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại diện bán hàng

Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn

Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ

Trang 13

Các thành viên của kênh marketing thực hiện các chức năng sau đây:

1 Điều nghiên: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho sự trao đổi

2 Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới

3 Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai

4 Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa

5 Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh món hàng mà khách định mua để có thể bán được

6 Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tín dụng cho khách hàng

7 Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh Các chức năng trên có thể thay đổi được giữa các thành viên trong kênh Nếu nhà sản xuất thực hiện được các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn Khi một số chức năng được chuyển sang cho giới trung gian thì chi phí và giá

cả của nhà sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng phải tính thêm chi phí cho nhà trung gian Vấn đề ai phải thực hiện mỗi chức năng trên của kênh, chính là do năng suất và hiệu quả quyết định

I.1.3.2> Tổ chức và hoạt động của kênh

a.Hoạt động của kênh phân phối:

Một kênh phân phối là một sự liện kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác Mỗi thành viên trong đường dây giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng Đường dây sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao nhiệm vụ mà

họ có thể làm tốt nhất

Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả

Trang 14

riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của đường dây Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn

Để toàn bộ đường dây hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải được điều giai hữu hiệu

Sự hợp tác, chuyên môn hóa và xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một cách khoa học

b.Tổ chức kênh phân phối

Trước đây, các kênh phân phối là tập hợp ngẫu nhiên, các thành viên độc lập

về chủ quyền vào quản lý, đồng thời mỗi thành viên ít quan tâm tới hoạt động của

cả kênh

So sánh kênh marketing thông thường với hệ thống marketing dọc

Kênh Marketing thông thường

Nhà sản

xuất

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Khách hàng

Một kênh marketing thông thường bao gồm nhà sản xuất,nhà bán sỉ và nhà bán lẻ dộc lập,trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình,cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống.Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác.Những kênh marketing thông thường thiếu

Trang 15

sự lãnh đạo manh,có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

Hệ thống marketing dọc

Sự phát triển của hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing System) Một hệ thống marketing dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ Hoặc thành viên này là chủ của thành viên khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán

sỉ thống trị VMS là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn,được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối

đa ảnh hưởng của thị trường VMS đang tiến gần tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những

Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ

Nhà sản xuất

Khách hàng

Trang 16

I.1.3.3>Hoạch định và quyết định kênh phân phối

Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác định những chọn lựa về kênh và đánh giá chúng

a.Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc

Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho ), đặc điểm của môi trường và đặc điểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược marketing

Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm Các kiểu trung gian marketing, số lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Đánh giá những lựa chọn kênh Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra một kênh thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của công ty Nhà kinh doanh cần phải đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểm soát

Những quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh

b.Tuyển chọn thành viên của kênh

Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín trong kinh doanh Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng phát triển trong tương lai

Trang 17

c.Kích thích thành viên của kênh

Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối

- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số

- Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân phối

- Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất Hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc VMS của công ty

d.Đánh giá các thành viên của kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ

họ phải làm cho khách

Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá

Trang 18

I.1.3.4> Tổ chức hệ thống bán lẻ

Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch

vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh

Bán lẻ là một ngành quan trọng So với các cơ sở sản xuất và bán sỉ, họ đông gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn Các nhà bán lẻ ở Mỹ đạt doanh số tới hàng ngàn tỉ đô la Mười hãng, bán lẻ hàng đầu đã đạt doanh số từ 8 tỷ đến 40 tỷ

đô la hàng năm Các hình thức bán lẻ rất phong phú và đa dạng

a Theo mức độ phục vụ, gồm có:

- Bán lẻ tự phục vụ

- Bán lẻ phục vụ có giới hạn

- Bán lẻ phục vụ toàn phần

b Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại:

- Cửa hàng chuyên doanh

- Cửa hàng bách hóa

- Các siêu thị và đại siêu thị

- Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng

c Theo giá bán, người ta phân biệt

- Cửa hàng chiết khấu Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp

Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn

Trang 19

- Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ)

d Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có:

- Bán qua bưu điện

- Bán qua catalog

- Bán qua điện thoại

- Bán hàng bằng máy bán hàng tự động

- Bán lẻ tận nhà

đ Cửa hàng chuỗi (Chain Store)

Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt động bán lẻ của thế kỷ này Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng chung một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau, việc mua bán có tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau Chuỗi công ty

có cùng chung sở hữu và kiểm soát, có kiến trúc với phong cách đồng nhất để làm nổi bật mỗi cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn Chuỗi công ty có lợi thế hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụ được khối lượng lớn hàng hóa

e Hợp tác xã tiêu thụ

Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng Những người cư trú chung trong một cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu bán lẻ ở đại phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt hàng nghèo nàn Những người dân này góp tiền lại mở mở ra cửa hàng riêng của họ và biểu

Trang 20

thể bán giá thấp hơn hoặc bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên dựa trên mức mua hàng của họ

f Tổ chức độc quyền kinh tiêu

Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên

ký phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) - Những thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền

Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi như: phí gia nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị được chia một phần lớn

I.1.3.5> Tổ chức hệ thống bán sỉ

Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho người mua và để bán lại hoặc để kinh doanh các nhà bán sỉ, giao dịch chủ yếu đối với khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp Họ chủ yếu mua hàng từ nhà sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà bán sỉ khác

Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo, mua hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối lượng lớn, tồn kho, chuyên chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức thị trường, cung cấp các dịch

vụ về quản trị và làm tư vấn Giới bán sỉ thường được phân phối thành bốn nhóm:

Trang 21

b Các nhà môi giới và đại lý

Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi cho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6% trên giá bán Điển hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiểm và chứng khoán Các đại lý thường có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sỉ), các đại lý tiêu thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng

c Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất

Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lập

để thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra hàng tồn kho Những chi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong nhiều ngành trang thiết bị, phụ tùng xe hơi, tạp hóa, hàng khô

I.1.3.6> Tổ chức lực lượng bán hàng

Công việc tổ chức và quản trị nhân viên bán hàng là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra những hoạt động bán hàng Nó bao gồm việc thiết lập mục tiêu, chiến lược cho nhân viên bán hàng, tuyển dụng, chọn lựa, huấn luyện, giám sát

và đánh giá những đại diện bán hàng của công ty

Trang 22

Nhân viên bán hàng phải biết nghệ thuật bán hàng bao gồm: tiếp cận, giới thiệu trả lời những cự tuyệt và kết thúc việc bán Họ cũng cung cấp dịch vụ cho khách hàng -

cố vấn, trợ giúp kỹ thuật, thu xếp việc, tài trợ và giao hàng Nhân viên bán hàng còn phải làm công việc điều nghiên và tình báo về thị trường và làm những báo cáo về giao dịch Họ cũng tiến hành điều phối hàng hóa khan hiếm trong thời kỳ sản xuất thiếu

Nhân viên bán hàng nên dành 80% thời gian cho khách hàng hiện tại và 20% cho khách hàng tương lai và dành 85% cho những sản phẩm đã ổn định 15% cho những sản phẩm mới Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo thỏa mãn cho khách và tạo lợi nhuận cho công ty Họ phải biết cách phân tích dữ liệu về tiêu thụ, đo lường tiềm năng thị trường thu nhặt tin tức thị trường và triển khai những chiến lược cùng

kế hoạch marketing

Cốt tủy của một hoạt động bán hàng thành công là phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi Phải biết tuyển chọn họ Họ phải là người có thói quen theo đuổi, luôn luôn có nhu cầu phải chiến thắng và tác động được đến người khác Đó cũng là những người dám nhận rủi ro để đạt được mục đích, biết gắn bó chặt chẽ mình với khách hàng Họ coi trọng lợi ích của khách hàng, xem mình là bạn, là đồng đội với khách hàng hơn là đối thủ

Các nhân viên bán hàng cần được đào tạo, huấn luyện một cách cẩn thận và có

hệ thống Họ cần biết thăm dò, đánh giá, tiếp cận với khách hàng, biết cách trình bày giới thiệu hàng hóa, biết cách xử lý tình huống Người bán hàng cần được huấn luyện kỹ về kỹ năng thương thảo, cách kết thúc một thương vụ, biết cách hướng dẫn

sử dụng, lắp đặt và thực hiện hoàn hảo các dịch vụ cho khách hàng

Nhân viên bán hàng cần được giám sát, khuyến khích và động viên liên tục để nâng cao hiệu quả hoạt động của họ Người bán hàng càng được động viên kích thích tốt thì càng tận tụy với công việc và kết quả càng tốt hơn – khi đó họ có thể được thưởng nhiều hơn, do đó vui lòng hơn và lại càng hăng hái, cố gắng hơn

Trang 23

I.2>NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Sau khi lựa chọn được kênh phân phối của mình,doanh nghiệp phải tiến hành quản trị hoạt động của kênh một cách có hiệu quả.Việc quản trị kênh phân phối đòi hỏi phải tuyển chọn, động viên các trung gian và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian

I.2.1>Định nghĩa TGPP

TGPP là các thành viên trong kênh phân phối,họ là những thành viên quan trọng của kênh,giúp tìm khách hàng cho công ty sản xuất hoặc bán sản phẩm cho khách hàng.TGPP bao gồm nhà bán buôn,bán lẻ,họ không tạo ra sản phẩm,không tạo ra giá trị sử dụng cho sản phẩm

Như chúng ta đã biết:phần lớn các nhà sản xuất không mang sản phẩm của mình phân phối tới những hộ hoặc người tiêu dùng cuối cùng.Trong khoảng cách giữa người sản xuất và người tiêu dùng,có những cơ cấu trung gian với những tên gọi khác nhau.Các cơ cấu trung gian-nhà bán buôn và bán lẻ -bỏ tiền ra mua hàng hóa,sau đó lại đem bán hàng hóa đó,họ là những TGPP

I.2.2>Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Giống như việc lựa chọn nhân viên của một công ty,việc tuyển chọn các thành

viên của kênh có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh.Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh-những người có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả.Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng,phải được xem xét kỹ không thể phó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ

Ở mỗi doanh nghiệp khác nhau thì việc xây dựng hệ thống các TGPP khác nhau nhưng về cơ bản có thê chia thành 4 bước sau:

I.2.2.1>Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng.Những nguồn quan trọng nhất gồm:

Trang 24

-Nhu cầu của người bán lại

-Khách hàng

-Quảng cáo

-Trưng bày thương mại

-Các nguồn khác

I.2.2.2>Xác định tiêu chuản các TGPP

Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá để xác định việc lựa chọn TGPP.Các ngành nghề khác nhau,các khu vực khác nhau thì tiêu chuẩn lựa chọn cũng khác nhau.Tiêu chuẩn bao gồm các mặt:thực lực, năng lực quản lý,ý thức kinh doanh,ý thức hợp tác,dư luận…

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh,bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn.Nếu công ty không phát triển được một bộ tiêu chuẩn sử dụng để lựa chọn thành viên kênh thì cũng phát triển được một vài tiêu chuẩn Khi điều kiện thay đổi,đòi hỏi các công ty phải thay đổi tầm quan trọng của các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh đối phó với các điều kiện thay đổi

I.2.2.3>Sử dụng danh sách các tiêu chuẩn lựa chọn

Trong thực tế,danh sách các tiêu chuẩn không được áp dụng cho tất cả các công ty ở tất cả các điều kiện khác nhau nhưng vẫn có ích cho chúng ta vì nó giúp chúng ta xác định các căn cứ chính để tuyển chọn các thành viên kênh.Mặc dù từng công ty phát triển bộ tiêu chuẩn cụ thể dựa trên các mục tiêu chính sách của họ thì các tiêu chuẩn chính vẫn cung cấp một điểm khởi đầu thuận tiện để thực hiện công việc dễ dàng

I.2.2.4>Thuyết phục các thành viên của kênh

Những động cơ đặc biệt để đảm bảo các TGPP tham gia vào kênh là nhà sản xuất cho họ biết họ sẽ được nhà sản xuất ủng hộ và trợ giúp những gì (càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu).Các thành viên kênh muốn biết ngay từ đầu là “họ sẽ được cái gì” khi họ tham gia vào kênh phân phối của nhà sản xuất.Trong khi nhà

Trang 25

sản xuất có thể đưa ra nhiều động cơ lôi cuốn các thành viên kênh thì đa số các thành viên đánh giá trong 4 lĩnh vực sau:

-Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt

-Sự giúp đỡ về quảng cáo,xúc tiến

-Sự trợ giúp về quản lý

-Các chính sách bán buôn công bằng và quan hệ hữu nghị

I.2.3>Kích thích các thành viên của kênh phân phối

Các TGPP cần được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao.Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một

sự động viên nào đó,nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện giám sát và khuyến khích.Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc khuyến khích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian.Mc Vey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian:người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới

là người bán hàng thay cho người cung ứng cho minh,do đó họ quan tâm đến những sản phẩm mà khách hàng mong muốn.Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho khách hàng chứ không phải riêng từng mặt hàng.Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích mà những thông tin này rất cần thiết để nhà sản xuất phát triển sản phẩm,định giá,cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động

(nguồn:http://www.365ngay.com.vn/index.php?option=com_content&task=view&i

d=2481&Itemid=14)

I.2.3.1>Các chính sách đối với TGPP

Chính sách quy định đối với các TGPP:quyền hạn về việc phân phối,chính

Trang 26

dưỡng huấn luyện…các chính sách này vừa có thể áp dụng riêng biệt,vừa có thể phối hợp với nhau từ đó hình thành nên một chính thể

Việc xác định chính sách cho TGPP phải xuất phát từ thực tế,lấy cơ sở từ nguồn thông tin chính xác và xác định một cách linh hoạt căn cứ vào mục tiêu kinh doanh,kế hoạch phát triển của doanh nghiệp sản xuất

Chính sách về quyền hạn phân phối

Quan hệ giữa các nhà sản xuất và các TGPP là quan hệ hợp đồng,nhưng nhà sản xuất muốn thực hiện được kế hoạch tiêu thụ thì cần phải có những hạn định nhất định đối với TGPP.Việc thực hiện và tuân thủ những hạn định này sẽ đảm bảo và duy trì được tính ổn định và hiệu quả của mối quan hệ hợp tác giữa nhà sản xuất và TGPP Các hạn định gồm

- Hạn định về khu vực

Căn cứ vào đặc tính của sản phẩm,sự phân bổ của thị trường mục tiêu và năng lực kinh doanh,các nhà sản xuất quy định hạn chế các TGPP chỉ phân phối sản phẩm đã định,trong khu vực nhất định,đồng thời quy định cả những hình phạt (nếu có) Việc hoạch định khu vực nên xem xét về đặc tính sản phẩm,sản phẩm có nhiều người tiêu dùng thì hạn định khu vực nhỏ chẳng hạn có thể lấy cấp huyện làm đơn vị, những sản phẩm tiêu thụ xa có tính chuyên nghiệp cao thì có thể hạn định khu vực là tỉnh,quốc gia

Khi hoạch định khu vực cũng cần xét tới năng lực tiêu dùng sản phẩm đối với từng khu vực,nơi có năng lực tiêu thụ mạnh hoặc đông người thì có thể chia khu vực nhỏ,ngược lại thì dùng khu vực lớn làm đơn vị để hoạch định

- Ước định về thời gian:

Trước hêt cần căn cứ vào đặc tính sản phẩm kế hoạch trên kênh để quy định cho các TGPP về quyền phân phối sản phẩm nào trong khoảng thời gian nào đó.Việc hạn định về thời gian có quyền kinh doanh trước hết cần xem xét chu kỳ sống của sản phẩm,nếu chu kỳ ngắn thì thời gian quy định cũng ngắn và ngược lại Thời gian có quyền phân phối sản phẩm phụ thuộc vào kế hoạch của việc xây dựng kênh phân phối Chức năng của TGPP không chỉ bán sản phẩm,khai thác thị

Trang 27

trường mà sau tkhi thực hiện chức năng này thì quan hệ giữa nhà sản xuất và các TGPP có sự điều chỉnh nò đó.Vì vậy ước định thời hạn phân phối cũng phải linh hoạt.Kỳ hạn có quyền phân phối càn phải xác định chuẩn xác không có sai lầm về thời gian bắt đầu và kết thúc.Kỳ hạn là một hạng mục quan trọng trong việc ký kết hợp đồng

Tiêu chuẩn của việc nhận hoa hồng: tiêu chuẩn này nên được quy định trong hợp đồng Tiêu chuẩn để tham khảo khi quy định hoa hồng đó là: số lượng nhập hàng,lượng phân phối, khai thác thị trường, kiến nghị về đường kênh,tuyên truyền thương hiệu,mức thanh toán nợ, tình hình đạt được mục tiêu…Khi xác định tiêu chuẩn hoa hồng phải tham khảo tình hình đối thủ cạnh tranh,phải xét theo doanh thu của doanh nghiệp và đề phòng nhà phân phối bỏ hàng đổi hàng

Các điều kiện khác về hoa hồng: hoa hồng là một biện pháp cảu thưởng phạt,

có lợi cho việc huy động tích cực của các TGPP, có ý nghĩa quan trọng đối với việc thực hiện kinh doanh theo quy điịnh như ngăn ngừa việc phân phối quá quy định, bán hạ giá,kéo dài nợ nần…

I.2.3.2>Công tác huấn luyện đào tạo

Việc đào tạo,phụ đạo cho các TGPP rất quan trọng vì TGPP là một bộ phận hữu cơ của nhà sản xuất Để làm việc dduocj phối hợp nhịp nhàng,các TGPP cần hiểu rõ các vấn đề văn hóa , phương hướng phát triển,công năng sản phẩm,hệ thống

Trang 28

Mục đích huấn luyện nhà TGPP là nâng cao trình độ kinh doanh,thống nhất các chính sách trong kênh phân phối,quy định các tiêu chuẩn dịch vụ,tăng cường mức độtín nhiệm của các TGPP đối với nhà sản xuất…Nhà sản xuất cần đào tạo các TGPP các nội dung chủ yếu sau:

-Giới thiệu về doanh nghiệp: gồm các thông tin về doanh nghiệp,thông tin về sản phẩm, kế hoạch lâu dài của doanh nghiệp

-Trọng tâm việc đào tạo,bồi dưỡng các TGPP là nâng cao tố chat kinh doanh: gồm bồi dưỡng trí thức (trí thức về pháp luật,trí thức về phân phối sản phẩm,trí thức quản lý,trí thức kế toán), bồi dưỡng về phẩm chất đạo đức tác phong, bồi dưỡng về sách lược,tính hiệp đồng

I.2.3.3>Khuyến khích các TGPP

Cần phải thường xuyên đôn đốc các TGPP thi hành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất Phần lớn các nhà sản xuất đều thấy vấn đè cơ bản là phải đạt được sự hợp tác từ phía các TGPP Để đạt được điều này họ đã sử dụng chính sách vừa đánh vừa xoa Những tác nhân tích cực là chiết khấu bán lẻ cao hơn, những hợp đồng với điều kiện ưu đãi,tiền thưởng bù trừ cho việc quảng cáo và trưng bày hàng chung, tổ chức thi bán hàng giỏi Đôi khi cũng sử dụng biện pháp răn đe như dọa giảm chiết khấu bán lẻ, giảm nhịp độ cung ứng hàng hay cắt đứt quan hệ hoàn toàn

Doanh nghiệp cố gắng hơn trong việc thiết lập mối quan hệ cộng tác lâu dài với các TGPP của mình Người sản xuất cần xác định rõ họ đòi hỏi gì ở các TGPP

và các TGPP có thể trông đợi gì ở họ Người sản xuất cố gắng thỏa thuận với họ về những nguyên tắc của chính sách bán lẻ và có thể gắn các mức thưởng với mức độ các TGPP chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc đó

Việc khuyến khích các TGPP nhằm mục đích là lôi kéo các TGPP chỉ tiêu thụ sản phẩm của mình và tiêu thụ thật nhiều Trong việc hợp tác với các TGPP,việc khuyến khích cổ vũ sao cho đúng lúc,đủ lượng là cần thiết.Làm như vậy có thể tăng lượng tiêu thụ,lại thu hút được nhiều TGPP đến với minh và chông lại được các đe dọa cảu các biện pháp cạnh tranh của đối thủ

Trang 29

I.2.3.4>Giám sát hoạt động của các TGPP

Việc giám sát hoạt động của các TGPP để duy trì việc vận hành bình thường,

có hiệu quả cao của hệ thống hợp tác giữa doanh nghiệp và TGPP Về phía nhà sản xuất thì làm thế nào để các trung gian làm công việc tiêu thụ theo đúng ý nguyện và mục đích đã định của doanh nghiệp Giám sát các nhà trung gian là yêu cầu họ mua vào bán ra các sản phẩm của doanh nghiệp theo đúng ý định, theo đúng thời gian,trong khu vực đã định,theo giá cả đã định

và có thể thanh toán các khoản nợ đã định

I.2.3.5>Giải quyết xung đột trong kênh

Xung đột là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội trong đó bao gồm

cả hệ thống kênh phân phối Trong hệ thông đó khi một thành viên nhận tháy hành

vi của người khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ thì xung đột sẽ xuất hiện Nhiệm vụ của người quản lý kênh là phải giải quyết những xung đột đó để làm cho kênh hoạt động có hiệu quả

Có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến xung đột trong kênh, có những xung đột do thiếu thông tin hay sự phân chia các chức năng không hợp lý…Vấn đề

là xung đột có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động của kênh

Đối với các xung đột có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả kênh thì nhà quản

lý sẽ thừa nhận nó như một hiện hữu tồn tại trong kênh Đối với những xung đột có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kênh thì nhà quản lý cần giải quyết 3 vấn đề sau: Phát hiện xung đột

Trong thực tế xung đột được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ Cách tiếp cận sau thực tế này thường không tốt vì ảnh hưởng tiêu cực tiềm năng của xung đột có thể đã có và khó chữa Bởi vì có thể sẽ tốt hơn nếu các thành viên của kênh giúp nhà quản lý phát hiện các khu vự xung đột tiềm tang có thể thực hiện bằng những người như các hiệp hội thương mại,các tạp chí…

Kiểm tra kênh marketing đè nghị một cách tiếp cận khác để phát hiện xung

Trang 30

thành viên khác Trong quá trình đánh giá khác nhau về khu vực của quan hệ có thể phát hiện được xung đột

Đánh giá các ảnh hưởng của xung đột

Định lượng ảnh hưởng của xung đột tới hiệu quả của kênh là công việc quan trọng và rất phức tạp Đã có nhiều tài liệu trợ giúp cho nhà quản lý kênh trong việc

đo lường xung đột và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả kênh Có thể đo ảnh hưởng của xung đột kênh ở tần số không đồng ý giữa người sản xuất và trung gian

Giải quyết xung đột

Nếu xung đột tồn tại trong kênh,người quản lý kênh nên có hành động giải quyết xung đột nếu nó có ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh Có một số cách giải quyết sau:

-Hội đồng theo chiều rộng của kênh được thành lập để dự đoán các vấn đề nổi cộm dẫn tới xung đột

-Ban xác định các mục tiêu và khả năng đặc biệt của các thành viên khác nhau,nhu cầu của khách hàng và điều kiện môi trường sẽ giúp giảm ảnh hưởng của xung đột

-Hội đồng thành viên phân phối gồm các thành viên chính trong kênh, họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề lien quan đến xung đột và làm cho nhà quản lý khác trong công ty nhận thức rõ về ảnh hưởng tiềm năng của xung đột

Có một cách tiếp cận và giải quyết xung đột khác như lập ra một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin về hoạt động của kênh,giảm xung đột tiêu cực bằng cách người quản lý nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên…

Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết xung đột kênh thay đổi rất nhiều qua các loại kênh và dưới các hoàn cảnh khác nhau,đòi hỏi người quản lý kênh phải suy nghĩ tìm cách thức giải quyết phù hợp

I.2.4>Đánh giá hoạt động của các TGPP

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá công tác của những người phân phối

theo các chỉ tiêu như mức doanh số đạt được,duy trì mức hàng dự trữ trung

Trang 31

bình,cung ứng hàng hóa cho người tiêu dùng,cách xử lý hàng hóa hư hỏng và mất mát,hợp tác với công ty trong việc thực hiện các chương trình kích thích tiêu thụ và huấn luyện,cũng như những dịch vụ mà người trung gian phải đảm bảo cho người tiêu dùng

Các tiêu chuẩn đánh giá:

I.2.4.1>Doanh thu

Người quản trị kênh cần thận trọng phân biệt giữa lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất do thành viên kênh thực hiện cho khách hàng của họ Không phải hai số lượng này nhất thiết phải giống nhau vì trong thực tế chúng có thể khác nhau về bản chất xét trong một thời

kỳ nhất định.Nhà quản trị kênh nên cố gắng có dữ liệu về lượng bán hàng thực tế của các thành viên kênh.Tuy nhiên,khả năng có được những thông tin này rất khó,tùy thuộc vào mức độ điều khiển các thành viên trong kênh của họ

Dù dữ liệu lượng bán nào được sử dụng,người quản trị kênh cần đánh giá dữ liệu theo ba mức độ sau:

-Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong các năm trước

-So sánh lượng bán của một thành viên kênh với lượng bán cảu các thành viên kênh -Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước

I.2.4.2>Công nợ

Công nợ là số tiền còn lại mà chi nhánh chưa thu được từ các TGPP và được tính như sau:

Công nợ = Doanh thu – số tiền thu được

Đây là chỉ tiêu quan trọng trong việc quản lý các TGPP của chi nhánh,vì nếu không kiên quyết,dứt khoát thu tiền hàng,họ sẽ dây dưa kéo dài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của chi nhánh,chi nhánh sẽ bị họ chiếm dụng vốn

Trang 32

I.2.4.3>Duy trì tồn kho

Duy trì tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánh giá hoạt động của thành viên kênh Đối với nhà sản xuất bán hàng qua số lượng lớn các thành viên kênh thì công việc đánh giá có thể nhiều hơn và có thể thuê các công ty nghiên cứu thị trường bên ngoài để đánh giá

I.2.4.4>Thái độ của các thành viên kênh

Tầm quan trọng của thái độ tích cực của thanh viên kênh đối với nhà sản xuất

và sản phẩm cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác Tuy nhiên trong thực tế,thái độ của các thành viên kênh thường không được đánh giá nếu hoạt động bán của các thành viên kênh bình thường

Thái độ của các thành viên kênh thường được đánh giá thông qua:

-Lượng hàng của nhà sản xuất được trưng bày nhiều hay ít,ở vị trí thuận lợi hay không

-Có nỗ lực bán hàng và quảng bá sản phẩm của nhà sản xuất không

Trang 33

Phần II:Thực trạng công tác quản trị

hệ thống kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty Mê Trang tại thị

trường Nha Trang

Trang 34

II.1>GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CP CÀ PHÊ MÊ TRANG II.1.1>Quá trình hình thành và phát triển công ty

- Người lãnh đạo và sáng lập là ông Lương Thế Hùng

- Công ty được thành lập vào ngày 20/10/2000 dưới hình thức là Công ty TNHH, đến ngày 22/ 05/2007 Công ty chuyển sang Công ty Cổ Phần

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG

Tên tiếng Anh: Me Trang Coffee Join Stock Company

Tên công ty viết tắt: METRANG CO

Giấy phép kinh doanh số 4200421073 do Sở Kế hoạch Đầu tư Khánh Hòa cấp ngày

Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất chè, cà phê, kem Mua bán chè, cà phê, kem Môi

giới thương mại Mua bán thiết bị, linh kiện điện tử tin học, viễn thông, thiết bị văn phòng và văn phòng phẩm Mua bán vật liệu xây dựng, vật tư phụ kiện ngành nước Dịch vụ ăn uống, bán đồ giải khát Dịch vụ khách sạn Vận tải hàng hóa đường bộ.Kinh doanh bất động sản Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi San lấp mặt bằng Trang trí nội, ngoại thất Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét Dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, bảo hành thiết bị điện tử tin học, viễn thông, thiết bị văn phòng Sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí (trừ máy móc, thiết bị) Mua bán ô tô, xe máy, linh kiện và phụ tùng thay thế của ô tô, xe máy Hoạt động

Trang 35

dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính Kinh doanh khu du lịch sinh thái, du lịch lữ hành nội địa Bán lẻ sản phẩm thuốc lá, thuốc lào trong các cửa hàng chuyên doanh Bán buôn đồ uống có cồn (rượu, bia)

 Ý nghĩa thương hiệu và logo::

* Màu sắc:

- Chữ M màu đỏ

- Chữ C màu nâu

Trang 36

- C chữ cái đầu tiên của Cà phê – Coffee

- C chữ cái đầu tiên của Công ty – Company Dịch nguyên văn sang tiếng Việt: Công ty Cà phê Mê Trang

Dịch nguyên văn sang tiếng Anh: Me Trang Coffee Company

 Sứ mạng

Xây dựng và phát triển thương hiệu MÊ TRANG của Việt Nam trở thành thương hiệu toàn cầu

 Giá trị cốt lõi

Kết nối tinh thần cho tất cả những người đam mê cà phê trên thế giới và làm

nó trở thành thị trường văn hóa cà phê

 Giá trị niềm tin

- Cà phê là người bạn tinh thần vô giá!

- Cà phê mang lại niềm hứng khởi cho ngày mới!

- Cà phê làm cuộc sống tốt đẹp hơn!

Đến nay, Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang có 20 chi nhánh và 26 nhà phân phối trên cả nước Công ty đã tung ra thị trường 26 loại sản phẩm các loại; trong đó có 4 dòng sản phẩm chính được thị trường ưa chuộng gồm: Cà phê Mê Trang truyền thống, Cà phê Mê Trang siêu sạch pha phin, Cà phê Mê Trang cộng đồng, Cà phê

Mê Trang hòa tan… Dự kiến, trong năm 2012, Công ty sẽ tiếp tục đưa ra thị trường các sản phẩm mới như: trà xanh đóng chai, các sản phẩm cà phê cao cấp khác

(Nguồn:công ty Mê Trang) DANH MỤC CHI NHÁNH CỦA CÔNG TY

Trang 37

Dương 847 Lê Thanh Nghị - TP Hải Dương 0302.860.169

10 Nam Định 99 Nguyễn Hiền-Nam Định 0350.3862.07

Hóa Số 14 Phan Bội Châu - Tân Sơn – Tp Thanh Hóa 037.3851.492

14 Hà Nam Số 118 Đường Quy Lưu - Tp Hải Lý - Hà Nam

15 Bắc Giang Số 1B Đường Trần Nguyên Hãn - Bắc Giang 0240.3550.72

6

17 Nghệ An Xóm 18 Nghi Phú - TP Vinh – Nghệ An 0383.585.335

19 Phú Yên 20 Q.Lộ 1A-Ngân Sơn-Chí Thạnh-Tuy An-Phú Yên 057.3866.391

Bình Thôn 2 Đại Lộc-TP.Đồng Hới-Quảng Bình 052.3253.062

21 Sóc Trăng 144 Mạc Đỉnh Chi-Khóm 4-P.9 Sóc Trăng

Hà Nội 559 Kim Mã-P.Ngọc Khánh-Q.Ba Đình-TP.Hà Nội 04.22469.588

23 Đà Nẵng 129 Nguyễn Công Trứ-Q.Sơn Trà-TP.Đà Nẵng 0511.3934.87

Trang 38

Vạn Ninh 91 Nguyễn Huệ-Vạn Giã-Vạn Ninh 058.3913124

28 Ninh Hòa 53 Trần Quý Cáp-Ninh Hòa 058.635.639

(Nguồn:công ty Mê Trang)

* Các công ty con do Công ty Cổ Phần Cà Phê Mê Trang làm chủ sở hữu:

1 CÔNG TY TNHH MTI

Địa chỉ: 203 Nguyễn Thái Bình – Xã Hòa Thắng – TP Buôn Ma Thuột – Tỉnh Đắk Lắk

2 CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO MC

Địa chỉ: 213 Lê Hồng Phong – Thành phố Nha Trang – Tỉnh Khánh Hòa

3 CÔNG TY TNHH MÊ TRANG FOOD

Địa chỉ: 44 Trần Phú – Thành phố Nha Trang – Tỉnh Khánh Hòa

* Hệ thống nhượng quyền thương hiệu MC:

Trang 39

- MC Hà Nội: 559 Kim Mã – Ba Đình – Hà Nội

- MC Đà Nẵng: 160 Núi Thành – Hải Châu – Đà Nẵng

- MC Nha Trang: 22 Phạm Văn Đồng – TP Nha Trang – Khánh Hòa

- MC Nha Trang: 44 Trần Phú – TP Nha Trang – Tỉnh Khánh Hòa

* Hệ thống nhà hàng của công ty:

- Nhà hàng Thái Hòa: 22 Phạm Văn Đồng – Thành phố Nha Trang – Tỉnh Khánh Hòa

- Nhà hàng Mê Trang food: 44 Trần Phú – Thành phố Nha Trang – Tỉnh Khánh Hòa

CÁC HIỆP HỘI VÀ TỔ CHỨC MÀ DN ĐANG THAM GIA

- Thành viên của Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI)

- Thành viên của Hội Doanh Nghiệp Trẻ tỉnh Khánh Hòa

- Ngoài ra Ông Lương Thế Hùng – Tổng Giám Đốc là Phó Chủ Tịch Hội Doanh Nghiệp Trẻ tỉnh Khánh Hòa

CÁC GIẢI THƯỞNG MÀ DOANH NGHIỆP ĐẢ ĐẠT ĐƯỢC:

Huy Chương Vàng Thực Phẩm Chất Lượng An Toàn Vì Sức Khỏe Cộng Đồng năm 2005.

Trang 40

Cúp Vàng Thương Hiệu An Toàn Vì Sức Khỏe Cộng Đồng năm 2005, 2006

-Cúp Vàng Thương Hiệu Việt năm 2006

Giải Cầu Vàng Chất Lượng Cao Phù Hợp Tiêu Chuẩn năm 2006

Ngày đăng: 14/08/2014, 12:22

Nguồn tham khảo

Tài liệu tham khảo Loại Chi tiết
1.Philip Korler- Những nguyên lý tiếp thị,Nhà xuất bản thống kê 1999 Khác
2.Philip Korler- Quản trị marketing,nhà xuất bản thống kê 1999 Khác
3.Philip Korler- Marketing cơ bản,nhà xuất bản thống kê 1999 Khác
4.Quản trị chiến lược, Nguyễn Hữu Lam, Nhà xuất bản Giáo dục, 1998 Khác
5.Tài liêu hướng dẫn & đào tạo nhân viên bán hàng chuyên nghiệp của công ty Mê Trang Khác

HÌNH ẢNH LIÊN QUAN

Sơ đồ cơ cấu tổ chức sản xuất - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
Sơ đồ c ơ cấu tổ chức sản xuất (Trang 43)
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
Sơ đồ c ơ cấu tổ chức quản lý (Trang 45)
Bảng chất lượng lao động qua các năm - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
Bảng ch ất lượng lao động qua các năm (Trang 60)
Bảng Cơ cấu lao động qua các năm - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
ng Cơ cấu lao động qua các năm (Trang 61)
Bảng tình hình thu mua nguyên vật liệu của công ty - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
Bảng t ình hình thu mua nguyên vật liệu của công ty (Trang 63)
Bảng phân loại sản phẩm của công ty cà phê Mê Trang - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
Bảng ph ân loại sản phẩm của công ty cà phê Mê Trang (Trang 63)
Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm của công ty - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
Sơ đồ k ênh phân phối sản phẩm của công ty (Trang 69)
Bảng doanh thu theo loại hình kênh phân phối của công ty tại thị trường Nha Trang - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
Bảng doanh thu theo loại hình kênh phân phối của công ty tại thị trường Nha Trang (Trang 71)
Bảng kết quả kinh doanh - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
Bảng k ết quả kinh doanh (Trang 72)
Bảng hiệu quả kinh doanh - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
Bảng hi ệu quả kinh doanh (Trang 74)
Bảng tỷ trọng nguồn vốn - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
Bảng t ỷ trọng nguồn vốn (Trang 81)
Sơ đồ tổ chức kênh phân phối hiện tại của công ty tại thị trường Nha Trang - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
Sơ đồ t ổ chức kênh phân phối hiện tại của công ty tại thị trường Nha Trang (Trang 87)
Bảng số lượng loại hình phân phối sản phẩm của công ty - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
Bảng s ố lượng loại hình phân phối sản phẩm của công ty (Trang 93)
Bảng xếp loại chất lượng phân phối của nhân viên thị trường - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
Bảng x ếp loại chất lượng phân phối của nhân viên thị trường (Trang 94)
Bảng đánh giá doanh thu của nhân viên thị trường tại Nha Trang - Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty mê trang tại thị trường nha trang
ng đánh giá doanh thu của nhân viên thị trường tại Nha Trang (Trang 107)

TRÍCH ĐOẠN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w