Người tiêu dùng
Công ty bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng, hiện tại kênh này chiếm doanh số không lớn trong tổng doanh thu bán ra(theo bảng doanh thu theo loại hình kênh tại thị trường Nha Trang thì kênh này chiếm 27.37% tổng doanh thu-năm 2011) .Tại đây người tiêu dùng có thể đến cửa hàng do công ty quản lý (các showroom trưng bày sản phẩm của công ty,2 quán MC trực thuộc công ty) và mua trực tiếp sản phẩm hoặc mua qua điện thoại hay giao hàng tận nhà.
Ưu điểm:Sản phẩm được bán khá linh động và hiệu quả, khách hàng trả tiền ngay,thu hồi vốn nhanh.Với hình thức này công ty có thể giới thiệu sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng,có thể trực tiếp quảng cáo, kiểm soát được vấn đề giá cả, chất lượng hàng hóa bán ra, đặc biệt là thăm dò và nắm bắt nhanh ý kiến nhu cầu của khách hàng, từ đó có những điều chỉnh kịp thời về sản phẩm và phân phối để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Nhược điểm:Hệ thông kênh phân phối này thường đem lại doanh thu không lớn cho công ty,mang tính bị động vì phải để khách hàng tự tìm đến công ty.Nó chỉ mang tính chất tiêu dùng đơn lẻ vì người mua thường mua với số lượng không lớn. Tuy doanh thu mang lại của loại kênh này không cao cho công ty,nhưng mục đích của nó là quảng bá thương hiệu cho công ty thông qua các cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm,quán MC là quán cà phê đối chứng sản phẩm,khách hàng khi đến quán sử dụng 1 ly cà phê siêu sạch thì công ty có thể tiếp nhận ý kiến khách hàng ngay tại chỗ (họ phàn nàn về chất lượng cà phê,đóng góp ý kiến để công ty có thể nắm bắt tâm lý chung khách hàng và phát triển những dòng sản phẩm mới phù hợp hơn
b.Kênh phân phối có sử dụng trung gian Công ty Nhân viên thị trường Nhà bán lẻ,tạp hóa Người tiêu dùng Các quán cà phê
Hệ thống kênh này chiếm doanh thu cao nhất của công ty tại thị trường Nha Trang(chiếm 72.63% tổng doanh thu),là kênh phân phối chính sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng tại thị trường Nha Trang.Doanh thu do siêu thị mang lại không đáng kể vì mục đích cũng giống kênh trực tiếp là quảng bá thương hiệu cho công ty
Ưu điểm:Nhờ vào hệ thống kênh này cho phép công ty tiếp xúc rộng rãi trên địa bàn toàn thành phố để bán nhiều sản phẩm hơn và đẩy mạnh việc tiêu thụ, nhờ kênh này mà khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường của công ty ngày càng tăng.Đây là kênh tạo ra doanh thu chủ yếu của công ty
Nhược điểm:Với kênh này, công ty khó nắm bắt nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng nên khó đáp ứng kịp thời. Cho nên để khắc phục nhược điểm này công ty đã cho nhân viên thị trường kiêm luôn nhiệm vụ nắm bắt tâm tư nguyện vọng khách hàng.
Việc lựa chọn các kiểu kênh phân phối như hiện nay là khá phù hợp, cho phép công ty chiếm lĩnh thi phần tại thị trường Nha Trang một cách hiệu quả.
II.3.4. Thực trạng công tác tuyển chọn các thành viên của kênh.
Giống như việc lựa chọn nhân viên cho công ty, việc lựa chọn thành viên có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh – những người có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả. Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ không được phó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ.
II.3.4.1. Các bước tiến hành thành lập một TGPP
Quy trình bao gồm 7 bước. - Bước 1: Lập kế hoạch và chuẩn bị:
Trưởng đại diện tiếp thị bán hàng khu vực, đại diện tiếp thị bán hàng khu vực của các đơn vị Chi nhánh tiến hành khảo sát nghiên cứu, nhận xét đánh giá về khu vực thị trường trên cơ sở định hướng quy hoạch chung đồng thời nhận xét đánh giá về đối tác sau khi tiếp xúc, bàn bạc với đối tác.
Đây là bước định hướng có ý nghĩa quan trọng và phụ thuộc rất lớn vào năng lực, phăm chất, kỹ năng của đại diện tiếp thị khu vực. Trong bước này, đại diện cần phải tiến hành:
-Xác định thứ tự ưu tiên và tiến độ thực hiện công việc, xác định đúng thời điểm và cơ hội thuận lợi cho phát triển thị trường đồng thời phải định ra phương pháp thực hiện. Đại diện phải biết tập trung nguồn lực đúng lúc và đặt ra các tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá thực hiện một cách rõ ràng, cụ thể.
-Chuẩn bị nắm vững chính sách kinh doanh và thành thạo nghiệp vụ, chuẩn bị diễn tập kỹ lưỡng để vượt qua các câu hỏi và phản đối của ứng viên làm TGPP -Bước 2: khảo sát và quy hoạch thị trường.
Đại diện cần phải khảo sát cụ thể từng đường phố, từng khu vực, từng cụm dân cư; đánh giá sức mua, tập quán tiêu dùng và thoi quen mua bán trong khu vực. Đồng thời đại diện phải xác định rõ số lượng cần mở, tọa độ lý tưởng và lên quy hoạch chi tiết.
-Bước 3: Tìm kiếm, đàm phán, thuyết phục và lựa chọn đối tác.
Đây là bước quyết định sự thành công của việc phát triển các TGPP. Đại diện phải biết quan sát hết và kỹ lưỡng từng khu vực sau đó phân tích chọn ra các ứng viên có triển vọng nhất, có cơ hội cao nhất để tiếp xúc trước. Việc lựa chọn ứng viên phải căn cứ vào các tiêu chí:
CON NGƯỜI ĐỊA ĐIỂM TÀI CHÍNH MẶT BẰNG
THIỆN CHÍ KINH DOANH
Việc lựa chọn TGPP có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của TGPP và của toàn hệ thống kênh phân phối sau này. Thành công trên thị trường đòi hòi các TGPP phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối các sản phẩm của doanh nghiệp có hiệu quả.
Để thành công, đại diện phải hiểu biết một số thông tin quan trọng của ứng viên, chọn thời điểm thích hợp để tiếp xúc đàm phán và phải nắm vững kỹnăng tiếp cận trình bày vượt qua phản đối.
- Bước 4: Hoàn thiện hồsơ và các thủ tục:
Thực hiện thu thập và hoàn thiện hồ sơ theo quy định, ký kết hợp đồng, lập và thảo luận kế hoạch đầu tư khai trương TGPP mới
- Bước 5: Tổ chức khai mạc TGPP:
Đại diện lên đơn hàng, trang bị biểu hiện, hộp đèn vật dụng quảng cáo, banroll… và thực hiện các hạng mục đầu tư theo thỏa thuận.
Trong hoạt động này, đại diện cần phải tư vấn cho TGPP trong kinh doanh và giúp TGPP bày hàng, bán hàng và các hỗ trợ khác giúp TGPP kinh doanh, chuẩn bị quà tặng và tổ chức chúc mừng để tạo thiện chí và ấn tượng tốt ngay từ khi bắt đầu hợp tác.
- Bước 6: Chăm sóc phục vụ:
Đây là quy trình điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển chất lượng hoạt động kinh doanh của hệ thống. Do vậy, đòi hỏi phải chủđộng nâng cao tính chuyên nghiệp trong công tác chăm sóc và phục vụ, cần phải:
“Ân cần – tận tình – chu đáo – chính xác – kịp thời”
- Bước 7: Tái quy hoạch thịtrường:
Thị trường kinh doanh có nhiều biến động, thay đổi, vì vậy luôn phải kiểm tra đánh giá và tái quy hoạch.
Có thể nói, quy trình phát triển thị trường của Công ty được xây dựng khá bài bản. Quy trình này được giảng dạy trong quá trình đào tạo nhân sự. Đây là việc làm rất hữu ích, nó sẽ trang bị cho nhân viên đặc biệt là đội ngũ nhân viên thị trường những kiến thức và kĩ năng cần thiết để phát triển thị trường.
Một trong những khâu trên thì khâu thứ ba là khâu quan trong trọng công tác lực chọn các thành viên của kênh,
Với thị trường Nha Trang,công ty đã xác định rõ ràng TGPP(những người mở quán bán cà phê đóng vai trò cực kì quan trọng trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm của mình).Tuy nhiên trình tự những bước trên đây thường thì chỉ áp dụng cho những quán lớn,những quán có mặt bằng kinh doanh cụ thể và vốn đầu tư lớn,còn ở những quán nhỏ lẻ thì chỉ xem xét ở mức tương đối.Những quán cà phê cóc có thể mở ra hằng ngày(có thể lấn chiếm vỉa hè ở bất cứ nơi nào để mọc lên),người nhân viên chào hàng sản phẩm cho họ dựa trên kinh nghiệm(quan sát để biết được chủ quán trước đây chưa từng bán cà phê bao giờ để chào hàng sản phẩm của công ty),thường thì những khách hàng này,những nhân viên thị trường không dại gì cung cấp vật dụng đầu tư,họ thừa hiểu mặt bằng không rõ ràng sẽ có nguy cơ rủi ro cao,bị đô thị hốt bàn ghế;rồi thói quen bán hàng theo cảm hứng,bữa nay lấy hàng bán,mai nghỉ bán...Sự tiêu thụ hàng hóa không ổn định dễ làm ảnh hưởng doanh số của nhân viên thị trường.Tuy nhiên vì mục đích là bán được hàng để đảm bảo doanh số,đôi khi nhân viên thị trường phải gạt tất cả những rủi ro này sang một bên,nếu ngồi kĩ lại cân nhắc xem xét theo những bước kể ra ở trên thì nguy cơ mất khách hàng là rất
lớn(bị công ty khác chào bán sản phẩm trước).Với những khách hàng này,cần thắt chặt trong việc quản lý công nợ là được,đối với những nhân viên thị trường lâu năm thì họ có thừa kinh nghiệm để giải quyết mọi rủi ro này
II.3.4.2>Đánh giá công tác tuyển chọn TGPP của Công ty Mê Trang tại thị trường Nha Trang trong thời gian qua:
a)Sốlượng các loại hình phân phối sản phẩm cà phê bột của công ty Mê Trang tại thịtrường Nha Trang:
Bảng sốlượng loại hình phân phối sản phẩm của công ty
Loại hình Năm 2010 Năm 2011
Sốlượng Tỉ trọng Sốlượng Tỉ trọng
Cửa hàng chính 4 13,33 5 14,7
Siêu thị 1 3,33 2 5,88
Cửa hàng MC 2 6,66 2 5,88
Nhân viên thịtrường 23 76,66 25 73,52
Tổng 30 100 34 100
(Nguồn: Phòng Tiếp thị - Kinh doanh) Cửa hàng MC và cửa hàng chính trực thuộc trực tiếp từ công ty nên không tính la TGPP.TGPP ở thị trường Nha Trang hiểu là các quán cà phê bán sản phẩm của công ty(do số lượng quán lớn nên công ty kiểm soát lượng sản phẩm tiêu thụ thông qua đội ngũ nhân viên thị trường,cho nên mặc dù nhân viên thị trường ăn lương của công ty nhưng ta có thể xếp vào TGPP)
Sản phẩm cà phê bột truyền thống phân phối thông qua các nhân viên thị trường.Còn sản phẩm cà phê bột siêu sạch được phân phối qua 2 quán MC đối chứng sản phẩm.Còn cửa hàng chính trưng bày giới thiệu sản phẩm và bán cả 2 loại này. Tổng số loại hình phân phối năm 2011 đạt 34, tăng 4 so với năm 2010, trong đó: - Cửa hàng chính đạt 5, tăng 1 cửa hàng so với năm 2010.
-Siêu thị đạt 2, tăng 1 so với năm 2010.
Kênh phân phối của Công ty tại thị trường Mê Trang chủ yếu dựa vào đội ngũ nhân viên thị trường, tình hình doanh thu của công ty phụ thuộc vào phần lớn vào hoạt động của các TGPP này. Do đó, Công ty luôn chủ động chiếm lĩnh thị trường bằng cách phát triển thêm nhiều nhân viên và tăng cường chăm sóc phục vụ khách hàng chu đáo.
b) Về mặt chất lượng phân phối sản phẩm (bảng này phân loại chất lượng của đội ngũ nhân viên thị trường)
Bảng xếp loại chất lượng phân phối của nhân viên thị trường
XẾP LOẠI NHÂN VIÊN
Năm 2010 Xếp loại Năm 2011 Xếp loại
Tổng NV: 23 A B C Tổng NV: 25 A B C Tháng 1 15 8 Tháng 1 20 5 Tháng 2 20 3 Tháng 2 22 3 Tháng 3 23 Tháng 3 25 Tháng 4 23 Tháng 4 25 Tháng 5 18 5 Tháng 5 22 3 Tháng 6 20 3 Tháng 6 24 1 Tháng 7 15 8 Tháng 7 23 2 Tháng 8 19 4 Tháng 8 20 5 Tháng 9 14 7 2 Tháng 9 18 5 2 Tháng 10 15 6 2 Tháng 10 20 4 1 Tháng 11 15 7 1 Tháng 11 19 4 2 Tháng 12 16 5 2 Tháng 12 18 5 2 Tổng 211 63 7 256 37 7
Ví dụ: Doanh thu bình quân trong tháng là 50 triệu; nếu đạt
Doanh thu bình quân vượt bình quân 10 triệu xếp loại A thưởng 3% tổng doanh thu.
Doanh thu đạt mức bình quân cao hơn nhưng không vượt 10 triệu xếp loại B không thưởng không phạt.
Doanh thu < 50 triệu xếp loại C phạt 10% lương. Nhận xét:
Từ tháng 912: loại C tăng lên vì những tháng này ở Nha Trang là mùa mưa nên ảnh hưởng đến việc phân phối hàng của nhân viên thị trường đến tay người tiêu dùng, một số quán cà phê nghỉ bán, do đó nhân viên thị trường không bán được hàng, không đạt được doanh thu bình quân.
* Chất lượng hoạt động của nhân viên thị trường năm 2011 cao hơn năm 2010, cụ thể tỉ trọng loại A tăng, loại C không tăng không giảm,loại B có giảm nhưng vẫn còn nhiều. Nguyên nhân là vì công tác phát triển thị trường của nhân viên còn đại trà, chạy theo số lượng, một số khách hàng không trả tiền hay nghỉ bán đột ngột khiến nhân viên phải bù đắp thiệt hại doanh thu không đạt doanh thu bình quân. - Công ty cần thắt chặt quản lý hệ thống khách hàng này theo hướng phát triển có hiệu quả chứ không phải đơn thuần chạy theo số lượng; có thể hình dung khách hàng của công ty có 2 dạng:
+ Dạng 1: Không ràng buộc với công ty, chỉ sử dụng sản phẩm thông qua đội ngũ nhân viên thi trường. Khách hàng này chiếm tỉ lệ cao vì nhân viên thị trường sẽ không đầu tư bàn ghế, dù cho họ, đổi lại họ có thể mua cà phê với số lượng tùy ý với chiết khẩu giảm 7%; mua 10 gói tặng 1 gói… Tuy nhiên, dạng này có mức độ rủi ro là nhân viên không kiểm soát hoàn toàn được họ, nếu họ không trả tiền thì sẽ bị mất hàng, với khách hàng này thường thì nhân viên không cho họ nợ lâu và số lượng nợ hàng cũng không lớn.
+ Dạng 2: Ràng buộc với công ty bằng một hợp đồng kinh tế (nếu là quán với quy mô lớn) hoặc là một biên bản thỏa thuận (nếu là quán nhỏ). Khi kí hợp đồng thỏa thuận với công ty, khách hàng sẽ được hỗ trợ bàn ghế, dù… nhưng không được
hưởng chiết khấu nữa và điều kiện bắt buộc là họ phải mua hàng của công ty với số lượng cố định theo biên bản thỏa thuận. Ở đây khách hàng đà được ràng buộc với công ty, do đó mức độ rủi ro với nhân viên thị trường là không còn.Tuy nhiên trách nhiệm của nhân viên thị trường ở đây là phải cân đối vật dụng đầu tư một cách hợp lý,tránh gây mất mát tổn thất cho công ty.
II.3.5>Chính sách kích thích các thành viên của kênh phân phối
Để đảm bảo hoạt động phân phối được thông suốt, công ty không ngừng kiểm tra giám sát hoạt động của các thành viên trong kênh, khuyến khích động viên họ làm cho công việc phân phối diễn ra thuận lợi và không bị chồng chéo giữa các khâu trong quá trình phân phối. Các điều khoản mà họ chấp nhận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra sự động viên nào đó nhưng cần bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích.
II.3.5.1> Các chính sách hỗ trợ TGPP:
-Hỗ trợ vận chuyển -Hỗ trợ đầu tư
-Hỗ trợ qua các khuyến mãi -Chiết khấu
-Thưởng
a. Chính sách hỗ trợ vận chuyển:
Công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi cho các TGPP(là các quán cà phê) nhằm đáp ứng nhanh chóng và đảm bảo chất lượng hàng hóa để TGPP kịp thời phục vụ kinh doanh.
b. Chính sách hỗ trợ đầu tư (áp dụng khi kí thỏa thuận với công ty)
Công ty có chính sách áp dụng hỗ trợ đầu tư (bằng tiền) hay vật dụng cho khách hàng để hỗ trợ TGPP phát triển kinh doanh, cụ thể:
- Với quán lớn (những quán cà phê đạt mức tiêu thụ 5 – 10kg/ngày) có 2 cách: + Công ty đầu tư 100 triệu/năm cho quán hỗ trợ phát triển kinh doanh. Nếu kí hợp đồng tiêu thụ cao hơn thì số tiền cũng tăngtương ứng theo.
+ Nếu quán không muốn nhận tiền đầu tư thì có thể nhận chiết khấu % như quán như quán nhỏ thông thường (tối đa là 7%) trên tổng doanh thu số tiêu thụ hoặc được hỗ trợ bàn ghế, vật dụng, dù, ly…
- Với quán nhỏ (những quán cà phê đạt mức tiêu thụ 0,5 – 1kg/ngày). Áp dụng quy chế 1.400.000đ/1kg cà phê/ngày.