Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần dược phẩm IMEXPHARM đến năm 2020

TÔ HOÀI TRUNG HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM ĐẾN NĂM 2022 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng ứng dụng Mã số: 834010

TÔ HOÀI TRUNG

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2018

TÔ HOÀI TRUNG

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM ĐẾN NĂM 2022

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ĐĂNG KHOA

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2018

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC i

LỜI CAM ĐOAN iv

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC HÌNH VẼ vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối 6

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 6

1.1.2 Vai trò kênh phân phối 6

1.1.3 Chức năng kênh phân phối 8

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối 9

1.1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 11

1.1.5.1 Các kênh đơn 11

1.1.5.2 Kênh phân phối truyền thống 11

1.1.5.3.Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System-VMS) 12 1.1.6 Thành phần của kênh phân phối 14

1.2 Quản trị kênh phân phối 14

1.2.1 Khái niệm 14

1.2.2 Nội dung quản trị hoạt động kênh phân phối 15

1.2.3 Sản phẩm 20

1.2.4 Giá cả 20 1.2.5 Chiêu thị 21

1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối 21

1.3.1 Môi trường vi mô 21

1.3.2 Môi trường vĩ mô 22

1.4 Tổng hợp một số nghiên cứu liên quan 22

1.5 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm 25

1.6 Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối 26

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM 29

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM 29

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức 30

2.1.3 Giới thiệu chung về hoạt động kinh doanh của công ty CPDP Imexpharm 30

2.2 Cách thức thu thập, xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy thang đo hoạt động quản trị kênh phân phối 32

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 32

2.2.2 Phương pháp thu thập và cỡ mẫu 32

2.2.3 Xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy của thang đo 33

2.3 Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm 37

2.3.1 Thực trạng cấu trúc kênh phân phối 37

2.3.2 Thực trạng khuyến khích các thành viên trong kênh 41

2.3.3 Thực trạng đánh giá các thành viên trong kênh 45

2.3.4 Thực trạng xung đột trong kênh phân phối 47

2.3.5 Thực trạng dòng chảy trong kênh phân phối 49

2.3.6 Thực trạng chính sách marketing của công ty 52

2.4 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty CPDP Imexpharm 55

2.4.1 Các yếu tố của môi trường vi mô 55

2.4.2 Các yếu tố của môi trường vĩ mô 58 2.4.3 Cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Imexpharm trong

những năm tới 60

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA CÔNG TY CPDP IMEXPHARM TÍNH ĐẾN NĂM 2022 62

3.1Định hướng của công ty 62

3.2 Mục tiêu phát triển 62

3.3Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm tính đến năm 2022 63

3.3.1Giải pháp về cấu trúc kênh phân phối 63

3.3.2Giải pháp về khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 66

3.3.3Giải pháp về đánh giá các thành viên trong kênh 68

3.3.4 Giải pháp về xung đột trong kênh phân phối 69

3.3.5Giải pháp về quản trị dòng chảy kênh phân phối 71

3.3.6 Giải pháp về chính sách marketing của công ty 73

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ LỤC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Tô Hoài Trung

DANH MỤC BẢNG

Bảng 0.1 Kết quả kinh doanh công ty CPDP Imexpharm qua các năm 1

Bảng 0.2 Thống kê số lượng đại lý của công ty CPDP Imexpharm tại Tp.HCM qua các năm 3

Bảng 1.1 Tổng hợp nghiên cứu liên quan 23

Bảng 1.2 Thang đó các yếu tố ảnh hưởng quản trị kênh phân phối Công ty CPDP Imexpharm 26

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Imexpharm 2015-2017 31

Bảng 2.2 Kết quả xử lý đánh giá độ tin cậy Cronbach's Alpha 34

Bảng 2.3 Số lượng đại lý của công ty CPDP Imexpharm qua năm 2015-2017 39

Bảng 2.4 Kết quả khảo sát về cấu trúc kênh phân phối 39

Bảng 2.5 Số lượng đại lý của các công ty dược tại một số khu vực tại Tp.HCM 40

Bảng 2.6 Thực trạng khuyến khích các thành viên trong kênh 41

Bảng 2.7 Chính sách bán hàng tại một số công ty dược trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh năm 2017 42

Bảng 2.8 Cách thức và tần suất tham vấn của công ty CPDP Imexpharm trong năm 2017 43

Bảng 2.9 Các cuộc hội thảo của công ty CPDP Imexpharm 44

Bảng 2.10 Thực trạng đánh giá các thành viên trong kênh 45

Bảng 2.11 Báo cáo đại lý tại Tp.HCM tháng 12/2017 46

Bảng 2.12 Thực trạng xung đột trong kênh phân phối 47

Bảng 2.13 Giá bán một số loại thuốc cho các đại lý của công ty CPDP Imexpharm 48

Bảng 2.14 Thực trạng dòng chảy trong kênh phân phối 49

Bảng 2.15 Trình độ trình dược viên của các công ty dược năm 2017 50

Bảng 2.16 Chính sách giao hàng của các công ty dược tại khu vực Tp.HCM 51

Bảng 2.17 Thực trạng chính sách marketing 52

Bảng 2.18 Danh mục sản phẩm của các công ty dược 53

Bảng 2.19 Bảng giá một số dược phẩm của các công ty dược 54

Bảng 2.20 Các chương trình khuyến mãi của một số công ty dược 55

Bảng 2.21 Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu của công ty CPDP Imexpharm 56

Bảng 3.1 Kế hoạch kinh doanh gói thầu Generics 64

Bảng 3.2 Kế hoạch phát triển kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm 65

Bảng 3.3 Chính sách ưu đãi đặt hàng 67

Bảng 3.4 Trình độ nhân sự bộ phận chăm sóc khách hàng 67

Bảng 3.5 Tiêu chuẩn xếp loại đại lý, nhà phân phối 69

Bảng 3.6 Chính sách xử lý vi phạm 70

Bảng 3.7 Các chương trình đào tạo dành cho trình dược viên 72

Bảng 3.8 Chương trình khuyến mãi theo mùa của công ty CPDP Imexpharm 76

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Bán hàng trực tiếp 7

Hình 1.2 Bán hàng thông qua kênh phân phối 7

Hình 1.3 Kênh phân phối hàng tiêu dùng 10

Hình 1.4 Kênh phân phối công nghiệp 10

Hình 1.5 So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân phối liên kết dọc 12

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất 12

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty CPDP Imexpharm 30

Hình 2.2 Cấu trúc kênh phân phối công ty CPDP Imexpharm 37

Hình 2.3 Top 10 công ty dược Việt Nam 57

Hình 3.1 Mô hình kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm mở rộngSiêu thị, cửa hàng tiện lợi 66

Hình 3.1 Mô hình kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm mở rộng 66

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Tỉ trọng doanh thu và tốc độ tăng trưởng kênh OTC và ETC của công

ty CPDP Imexpharm qua các năm 38Biểu đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam qua các năm 59

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Thị trường dược phẩm của Việt Nam hiện nay đang phát triển và thay đổi mạnh mẽ với sự tham gia của các chuỗi bán lẻ lớn như Phano, Eco, Sapharco, chuỗi nhà thuốc Mỹ Châu Theo công ty nghiên cứu thị trường Business Monitor International (IBM) ước tính thị trường dược phẩm Việt Nam năm 2017 là khoảng 105.500 tỷ đồng và tới năm 2026 sẽ đạt mức 289.000 tỷ đồng với tỉ lệ tăng trưởng khoảng 11%/năm Kênh phân phối dược phẩm của Việt Nam ngoài các bệnh viện, nhà thuốc thì trong 10 năm trở lại đây còn phát triển mô hình chuỗi bán lẻ dược phẩm hiện đại cho thấy sự cạnh tranh gay gắt của thị trường

Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm (CPDP Imexpharm) là một trong những công ty sản xuất và phân phối dược phẩm hàng đầu của Việt Nam được thành lập năm 1977 và là công ty dược duy nhất của Việt Nam đạt chuẩn GMP-EU Tuy nhiên, tốc độ phát triển của công ty Imexpham chưa cao, mức tăng trưởng chỉ dưới 10%/năm, thị phần của công ty chỉ đạt khoảng 3% thấp hơn những đối thủ cạnh tranh là những công ty gia nhập thị trường sau như Sanofi, Bayer, Taisho các

số liệu về kết quả kinh doanh của công ty được thể hiện cụ thể qua bảng sau:

Bảng 0.1: Kết quả kinh doanh của công ty CPDP Imexpham qua các năm

Với những số liệu trên có thể thấy doanh thu và lợi nhuận của công ty đều tăng từ năm 2014 đến năm 2017 Tuy nhiên thực tế hoạt động phân phối các sản phẩm thuốc của công ty vào các bệnh viện (ETC) chiếm tỷ trọng thấp trong cơ cấu doanh thu, qua bảng trên ta thấy năm 2014 doanh thu kênh ETC chỉ chiếm 20%, năm 2015 là 14% và đến năm 2017 là 18% trong cơ cấu doanh thu Đối với các công ty dược phẩm thì việc phân phối thuốc vào các bệnh viện rất quan trọng bởi vì

đó là một cách thức để công ty quảng bá thương hiệu và khẳng định chất lượng sản phẩm thuốc của công ty đến với khách hàng Hiện tại doanh thu kênh ETC chiếm tỷ trọng thấp thể hiện sự khó khăn của công ty trong việc chiếm lĩnh thị trường Từ đó đòi hỏi ban giám đốc của công ty trong những năm tiếp theo phải có kế hoạch chính sách, chương trình hoàn thiện kênh phân phối để sản phẩm của công ty có thể cạnh trạnh với các công ty khác khi tham gia đấu thầu vào bệnh viện

Mặc khác từ năm 2015, phòng phát triển và kinh doanh của công ty nhận được rất nhiều ý kiến cũng như phàn nàn của các đại lý về giá bán sản phẩm cao hơn so với các sản phẩm cùng loại, có thể mua các sản phẩm của công ty nhưng với giá thấp hơn từ các nhà phân phối khác, tình trạng nhân viên giao hàng chậm trễ và thiếu hụt hàng trong các đợt cao điểm vào các tháng giao mùa như tháng 4, 5 hay thời điểm vào cuối năm khi các nhà thuốc và bệnh viện cần trữ hàng để phục vụ trong dịp tết, việc cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý về giá bán sản phẩm trên cùng địa bàn, nhân viên công ty không thường xuyên thăm viếng kịp thời các đại lý ở các quận xa trung tâm Bên cạnh đó một tình trạng nhức nhối hiện nay là chợ sỉ với tiềm lực tài chính mạnh nên vào các đợt khuyến mãi họ có thể tập trung mua với số lượng lớn các sản phẩm để hưởng chiết khấu chương trình rồi phân phối lại các nhà thuốc và phòng khám với giá thấp hơn dẫn đến việc công ty thiếu hụt hàng và nhận viên công ty không thể chạy doanh số

Với xu hướng phát triển của thị trường dược hiện nay cùng với sự tham gia của rất nhiều công ty dược trong và ngoài nước thì Imexpharm sẽ càng gặp khó khăn hơn trong việc duy trì và mở rộng thị phần Để thúc đẩy mở rộng hoạt động kinh doanh thì việc quản trị kênh phân phối là một trong những yếu tố đóng vai trò

rất quan trọng Nhưng trong thực tế thì Imexpharm vẫn chưa chú trọng vào quản trị kênh phân phối, quản lý chưa phù hợp, chất lượng trình dược viên chưa cao, chính sách khuyến mãi chưa hợp lý…điều này dẫn đến việc khó thu hút được khách hàng

Thêm vào đó, số lượng đại lý phân phối sản phẩm của công ty giảm dần qua mỗi năm Kết quả này thể hiện phần nào khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị phần trong thị trường

Bảng 0.2: Thống kê số lượng đại lý của công ty CPDP Imexpharm tại Tp.HCM

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Imexpharm

Thành phố Hồ Chí Minh (Tp.HCM) là thị trường chủ lực với doanh số chiếm 40%, là nơi tập trung dân số đông với đa dạng các loại loại bệnh và rất nhiều các bệnh viện với quy mô hoạt động khám chữa bệnh lớn do vậy hoạt động tại thị

trường này sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty

Xuất phát từ thực trạng đó, với vai trò là thành viên của Imexpharm tác giả mạnh

dạng chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của

Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm đến năm 2022” để nghiên cứu, qua đó

mong được góp phần vào việc thúc đẩy sự phát triển của công ty CPDP Imexpharm

2 Mục tiêu nghiên cứu

Các mục tiêu nghiên cứu của luận văn bao gồm:

• Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công

ty Cổ phần Dược phẩm (CPDP) Imexpharm

• Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty CPDP Imexpharm

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu:

Hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty CPDP Imexpharm

Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu gồm không gian và thời gian nghiên cứu

• Nghiên cứu được thực hiện tại thị trường Tp.HCM

• Số liệu thứ cấp được tác giả thu thập từ các phòng ban công ty, từ năm

2015 đến tháng 12 năm 2017

• Số liệu sơ cấp được tác giả nghiên cứu thu thập trong tháng 01 năm 2018

Đối tượng khảo sát:

Đối tượng khảo sát: khảo sát ý kiến của các chuyên gia và các đại lý hiện tại của công ty tại Tp.HCM bao gồm:

• Kênh OTC: Các nhà thuốc, các phòng khám

• Kênh ETC: Các bệnh viện

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sẽ áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng

cụ thể như sau:

• Nghiên cứu định tính: Căn cứ vào cơ sở lý thuyết tác giả xây dựng thang

đo, tiến hành phỏng vấn tay đôi với các chuyên gia để hiệu chỉnh thang đo đồng thời tìm ra các nguyên nhân hiện tại của hệ thống kênh phân phối của công ty Ngoài ra, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp quan sát để phân tích thực trạng kênh phân phối của công ty Bên cạnh đó phương pháp đánh giá củng được sử dụng

để chỉ ra những hạn chế nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện phù hợp

• Nghiên cứu định lượng: Tác giả áp dụng phương pháp khảo sát bằng bảng khảo sát chính thức với phần khảo sát 200 đại lý gồm bệnh viện, phòng khám và nhà thuốc là đối tác đang phân phối sản phẩm của công ty tại Tp.HCM với cách thức chọn mẫu thuận tiện trên danh sách các đại lý của công ty trên địa bàn Tp.HCM Công cụ thu thập số liệu là bảng câu hỏi đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối với thang đo Likert 5 bậc Bảng câu hỏi dựa trên các tiêu chí thảo luận

với các chuyên gia và các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối được trình bày trong chương 1 Từ đó sử dụng phương pháp xử lý số liệu SPSS 20.0 và Excel để thống kê mô tả, chạy Cronbach anlpha để kiểm định độ tin cậy của các biến trong thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA Từ đó, tác giả tổng hợp để nhận diện ưu và nhược điểm của hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty dựa trên phương pháp tổng hợp và đánh giá

5 Kết cấu của luận văn:

Kết cấu luận văn bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công

ty CPDP Imexpharm

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty CPDP Imexpharm đến năm 2022

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Theo Kotler và Amstrong (2015) kênh phân phối là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng và doanh nghiệp (DN) khác

Tùy theo quan điểm của người nghiên cứu mà có nhiều định nghĩa khác nhau

về kênh phân phối Cụ thể, người sản xuất có thể định nghĩa kênh phân phối như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại trung gian khác nhau Đối với những người trung gian phân phối thì xem kênh phân phối như là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa qua các cấp trung gian Đối với người tiêu dùng thì xem kênh phân phối gồm nhiều kênh trung gian thương mại giữa mình và người sản xuất

Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các DN và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của DN (Trương Đình Chiến, 2011)

Khái niệm kênh phân phối có thể được tóm lại như sau:

Kênh phân phối là tập hợp một nhóm các tổ chức, cá nhân có quan hệ với nhau thực hiện các hoạt động đưa sản phẩm, dịch vụ sẵn sàng tới tay người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp

1.1.2 Vai trò kênh phân phối

Kênh phân phối có vai trò trung gian bán hàng và dịch vụ với quy mô và chuyên môn hóa cao giúp điều chỉnh lượng cung cầu hàng hóa và dịch vụ, giúp

DN tập trung chuyên môn vào hoạt động sản xuất của mình Nhờ mạng lưới phân phối rộng khắp, số lượng sản phẩm dịch vụ được bán ra nhiều hơn, tới tay khách hàng và thị trường mục tiêu nhanh chóng Kotler và Amstrong (2015) đã đưa ra 3 vai trò cơ bản của kênh phân phối như sau:

Gia tăng hiệu quả giao dịch

Nguồn: Kotler (2015)

Sự xuất hiện của các trung gian phân phối sẽ làm giảm bớt các giao dịch trong phạm vi xã hội Bán hàng theo hình thức trực tiếp từ nhà sản xuất tới khách hàng (Hình 1.1) thì nhà sản xuất phải tiếp xúc trực tiếp với từng khách hàng cho thấy hoạt động giao dịch phức tạp và tốn kém Trong khi đó, hình thức bán hàng qua kênh phân phối sẽ giúp nhà sản xuất tiết kiệm thời gian do số lượng giao dịch đã được chuyển sang trung gian là kênh phân phối (Hình 1.2) giúp nhà sản xuất tiết kiệm thời gian và chi phí

Nguồn: Kotler (2015)

Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm

Với hệ thống kênh phân phối rộng khắp giúp DN có thể mở rộng thị trường tiếp cận được nhiều khách hàng Nhờ vào hệ thống kênh phân phối mà hàng hóa được lưu thông nhanh chóng, có thể đáp ứng được nhu cầu khách hàng

Thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa cho khách hàng

Trên thực tế, người sản xuất luôn tạo ra một chủng loại sản phẩm với số lượng lớn còn người mua thì muốn mua với số lượng nhất định đồng thời mua nhiều chủng loại hàng hóa khác nhau chính vì vậy kênh phân phối sẽ đảm nhận vai trò trung gian biến những nguồn cung ứng khác nhau thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua

1.1.3 Chức năng kênh phân phối

Nghiên cứu thị trường: kênh phân phối tiếp xúc trực tiếp với khách hàng do

đó có thể thu thập được các thông tin quan trọng như là nhu cầu, thói quen mua sắm, thị hiếu của khách hàng Nhờ những thông tin này mà nhà sản xuất có thể lập

kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp

Xúc tiến: kênh phân phối thực hiện một phần chức năng xúc tiến thương mại

thay cho nhà sản xuất thông qua việc tìm kiếm và giao tiếp với những người mua tiềm năng

Xây dựng mối quan hệ với khách hàng: kênh phân phối thực hiện chức

năng xây dựng mối quan hệ với khách hàng bằng việc tiếp xúc, giao tiếp đưa những thông điệp có sức thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng

Hoàn thiện sản phẩm: kênh phân phối thực hiện chức năng hoàn thiện sản

phẩm bằng việc điều chỉnh sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của người mua, như là chia nhỏ lô hàng, bao bì, đóng gói

Thương lượng: kênh phân phối thực hiện chức năng thương lượng về phân

chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh như đồng thuận về mức giá và các điều khoản khác cho sản phẩm

Phân phối sản phẩm: kênh phân phối thực hiện chức năng phân phối như là

vận chuyển, bảo quản, lưu trữ sản phẩm

Tài trợ: kênh phân phối đảm nhiệm chức năng tài trợ giúp các thành viên

trong kênh về mặt tài chính như là huy động vốn để chi trả chi phí vận hành kênh, thanh toán

Chia sẻ rủi ro: kênh phân phối cũng có chức năng chia sẻ rủi ro khi mua đứt

bán đoạn với nhà sản xuất

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nên mục tiêu trong quản lý kênh phân phối là phải lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp, đảm bảo phân chia công việc phân phối nhằm đáp ứng yêu cầu về hoạt động phân phối và phân phối hàng hóa một cách tối ưu

Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà công việc phân phối được phân bổ cho họ Các cấu trúc kênh phân phối khác nhau có cách phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh

➢ Chiều dài của kênh phân phối: được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt

trong kênh Các kênh theo chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp đến kênh phân phối có nhiều cấp độ trung gian

Kênh không cấp: Không có phần tử trung gian, nhà sản xuất bán hàng trực

tiếp cho người tiêu dùng Ưu điểm của loại kênh này có thể rút ngắn thời gian phân phối sản phẩm và tiết kiệm chi phí Tuy nhiên, hình thức phân phối này sẽ hạn chế khả năng phân phối rộng và nhất là chỉ có thể áp dụng cho những đơn đặt hàng với

số lượng lớn và hàng hóa không quá phức tạp Kênh này phù hợp với các loại sản phẩm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh và kỹ thuật phức tạp, khách hàng tập trung

ở một khu vực địa lý nhất định

Kênh 1 cấp: là hình thức phân phối gián tiếp qua một trung gian Hình thức

này có khả năng phân phối sản phẩm rộng rãi hơn và áp dụng cho nhiều loại hàng hóa khác nhau, đặc biệt là hàng hóa tiêu dùng

Kênh 2 – 3 cấp: Đây là kênh gián tiếp qua 2 – 3 kênh phân phối Kênh này

vừa có thể phân phối hàng rộng rãi, vừa có thể áp dụng nhiều loại hàng hóa và nhiều thị trường khác nhau Kênh này áp dụng cho các mặt hàng có giá trị nhỏ và đối tượng khách hàng phổ biến rộng khắp và được mua thương xuyên

Nguồn: Kotler (2015)

Hình 1.3 Kênh phân phối hàng tiêu dùng

Trong hình thức phân phối cho các mặt hàng tiêu dùng, các nhà phân phối thường áp dụng các hình thức phân phối gián tiếp để có thể phân phối sản phẩm rộng khắp thị trường, việc phân phối này giúp doanh nghiệp có thể chia sẽ bớt rủi ro

và gánh nặng tài chính, tạo độ phủ tốt trên thị trường Tuy nhiên, phân phối nếu qua càng nhiều trung gian thì khả năng kiểm soát của nhà sản xuất càng giảm đòi hỏi phải có sự quản lý, giám sát tốt, hiệu quả nhằm tránh những xung đột giữa các thành viên kênh và tránh những sai phạm gây ảnh hưởng uy tín của nhà sản xuất

Đại diện nhà sản xuất

Chi nhánh nhà sản xuất

Nhà phân phối công nghiệp

Nguồn: Kotler (2015)

Hình 1.4 Kênh phân phối công nghiệp

Đại lý

Thông thường đối với sản phẩm công nghiệp, do đặc tính sản phẩm củng như đối tượng khách hàng đặc biệt và thường mua bán với khối lượng, giá trị lớn nên kênh phân phối hàng công nghiệp thường ngắn hơn kênh phân phối hàng tiêu dùng

Một số nhà sản xuất sử dụng kết hợp phân phối trực tiếp và gián tiếp nhằm thỏa mãn nhu cầu của các thị trường mục tiêu khác nhau Việc kết hợp này có hai lợi ích: thứ nhất có thể gia tăng mức độ bao phủ thị trường, tiếp cận khách hàng dễ dàng và hiệu quả hơn; thứ hai có thể giảm chi phí cho khách hàng hiện hữu và tăng bán hàng theo nhu cầu riêng

➢ Chiều rộng của kênh phân phối: biểu hiện số lượng trung gian ở mỗi cấp độ

của kênh Theo chiều rộng của kênh có ba phương thức phân phối chủ yếu:

Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm của họ qua vô số các trung

gian thương mại trên thị trường

Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung

gian thương mại đã được chọn theo những tiêu thức nhất định

Phân phối độc quyền: trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản

phẩm cho một trung gian thương mại duy nhất

1.1.5 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Trên thực tế có ba hình thức tổ chức kênh được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự phù thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh: các kênh đơn, , các kênh tự nhiên hay truyền thống, hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc

1.1.5.1 Các kênh đơn

Kênh phân phối đơn là loại kênh phân phối có mức độ phụ thuộc giữa các thành viên rất thấp, không có mối quan hệ kinh doanh bền vững giữa các bên, các thương vụ giao dịch một lần rồi chấm dứt, phổ biến trong các hoạt động như: buôn bán bất động sản, trái phiếu, cổ phiếu , máy móc công nghiệp lâu bền

1.1.5.2 Kênh phân phối truyền thống

Kênh phân phối truyền thống là một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh Trong kênh truyền thống, các thành viên của kênh liên kết rời rạc với nhau và không có sự ràng

buộc giữa các bên, thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều xung đột

Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học khi không thành viên nào có quyền kiểm soát đối với thành viên khác, không thể giải quyết những mâu thuẫn nảy sinh dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, chi phí phân phối cao Gây ra nhiều rủi ro cho các thành viên trong kênh

Để khắc phục những hạn chế của kênh truyền thống, nhiều doanh nghiệp đã phát triển các hình thức tổ chức kênh mới để thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn, đạt được thành công lớn hơn, đó là sự xuất hiện của hệ thống kênh phân phối liên kết dọc, tạo ra quyền lực lãnh đạo cho toàn hệ thống

Kênh phân phối truyền thống Hệ thống kênh phân phân phối liên kết dọc

Kênh VMS doanh nghiệp: hợp nhất các bước liền nhau của hoạt động sản

Người tiêu dùng

xuất và phân phối dưới một quyền sở hữu duy nhất Sự phối hợp và việc giải quyết mâu thuẫn đạt được thông qua những cách tổ chức thông thường

Kênh VMS theo hợp đồng: cấu thành từ các danh nghiệp độc lập nằm ở các

tầng khác nhau của quá trình sản xuất và phân phối Họ liên kết với nhau thông qua các hợp đồng ký kết nhằm đạt được sức ảnh hưởng kinh tế hoặc kinh doanh tốt hơn

so với khi hoạt động riêng lẻ Các thành viên trong hệ thống này hợp tác với nhau

và quản lý mâu thuẫn thông qua những thỏa thuận hợp đồng

Có 3 dạng hệ thống kênh VMS theo hợp đồng khác nhau:

- Chuỗi bán lẻ được nhà bán buôn đảm bảo: đây là những kênh phân phối trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ, nhằm tiêu chuẩn hóa hoạt động bán hàng, các chương trình quảng bá sản phẩm và quản lý tồn kho Với hình thức này, kênh có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua

- Các tổ chức hợp tác bán lẻ: xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra một tổ chức chung để thực hiện chức năng bán buôn

- Kênh nhượng quyền kinh doanh: Người chủ quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm… sẽ ký hợp đồng với người nhận được quyền, cho phép người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định Phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền kinh doanh mang lại sức mạnh quản lý và điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt động của kênh

Kênh VMS được quản lý: Kênh phân phối này không có sự ràng buộc bằng

hợp đồng hay bất cứ sự phụ thuộc nào từ nhà cung cấp Quan hệ phụ thuộc chỉ dựa vào thế mạnh của một thành viên có khả năng chi phối các thành viên khác hoặc thông qua việc chia sẻ lợi ích cho các thành viên tham gia trong kênh

1.1.6 Thành phần của kênh phân phối

Theo Trương Đình Chiến (2011) các thành viên của kênh phân phối là các tổ chức, cá nhân trực tiếp tham gia vào quá trình mua bán Họ chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của kênh phân phối Bao gồm:

Người sản xuất: Là người sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ cho nhu cầu của

thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ Việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như người bán buôn, bán lẻ, chi nhánh trực thuộc công ty, giúp người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối

Người trung gian: Là người phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất tới tay

người tiêu dùng Người trung gian gồm: người bán buôn và người bán lẻ Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hoá cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hoá 


Khách hàng: Là người tiêu dùng, người sử dụng trực tiếp sản phẩm

1.2 Quản trị kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm

Theo Trần Đình Chiến (2002) quản trị kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của của các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của DN

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, quản trị kênh phân phối là một phần quan trọng Quản trị kênh phân phối điều tiết thực hiện chức năng phân phối sản phẩm đồng thời thõa mãn nhu cầu khách hàng

Người quản lý kênh phân phối phải đảm bảo khả năng bao quát thị trường, nắm bắt tình hình thị trường nắm bắt nhu cầu thực tiễn của khách hàng từ đó báo cáo thông tin quản trị cho DN kịp thời điều chỉnh chính sách kinh doanh tốt nhất cho DN

Như vậy, quản trị kênh phân phối là hoạt động thiết kế, vận hành và kiểm soát các quá trình đưa sản phẩm từ nơi sản xuất tới tay người tiêu dùng

1.2.2 Nội dung quản trị hoạt động kênh phân phối

1.2.2.1 Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối

Để toàn bộ kênh phân phối được hoạt động tốt thì việc đầu tiên là phải lựa chọn cơ cấu tổ chức kênh phân phối phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty Mỗi phương án kênh phân phối được xác định bằng các yếu tố: các loại trung gian,

số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh

- Các loại trung gian: nhà quản trị có thể lựa chọn các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối riêng cho mình như lực lượng bán hàng trực tiếp, các trung gian đại lý, nhà phân phối độc quyền, người bán lẻ, thị trường đặt qua bưu điện, internet

- Số lượng trung gian: nhà quản trị phải quyết định số lượng trung gian cần

có để xây dựng kênh phân phối cho mình Thêm vào đó, nhà quản trị lựa chọn phương thức phân phối như là: đại lý độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối rộng rãi

- Điều kiện trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối: để các thành viên có thể hợp tác hiệu quả và lâu dài thì nhà quản trị kênh phải lựa chọn thành viên tham gia, tìm ra trở ngại và nhu cầu của thành viên trong kênh, trợ giúp các thành viên và thực hiện khuyến khích thành viên trong kênh

1.2.2.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần được khích lệ thường xuyên để họ có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình Việc khuyến khích các thành viên trong kênh làm tốt bắt đầu bằng việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của người trung gian Theo Trương Đình Chiến (2011), người quản lý kênh phải thực hiện ba vấn đề có liên quan với nhau:

- Chủ động tìm các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, các thành viên của kênh cũng giống như những nhân viên của một công ty, nhà quản lý có hiểu rõ những nhu cầu cũng như những khó khăn của họ thì mới có thể quản lý tốt

- Đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh:

• Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp

• Các chương trình phân phối

- Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh: Sử dụng quyền lực một cách khéo léo (quyền lực hợp pháp hay quyền lực được thừa nhận) để khuyến khích các thành viên kênh:

• Xây dựng các chương trình khuyến khích cụ thể, phù hợp với nhu cầu của các thành viên kênh

• Xây dựng các mức thưởng (như thưởng do hoàn thành chỉ tiêu doanh

số bán, do thanh toán tốt, do thực hiện đúng các cam kết với DN, …), mức phạt thích hợp, đủ để đẩy mạnh việc phân phối

1.2.2.3 Đánh giá khả năng hoạt động của các thành viên

Người quản trị phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn như là doanh số, mức dự trữ, thời gian giao hàng, mức độ hợp tác, những dịch vụ bổ trợ Theo Trương Đình Chiến (2011), đánh giá thành viên kênh phân phối thông qua các tiêu chuẩn đo lường hoạt động

- Kết quả hoạt động bán hàng: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được

sử dụng nhất để đánh giá các thành viên kênh, được xem xét đựa vào lượng hàng bán trong kỳ (số lượng, doanh số) của các thành viên kênh

- Năng lực của các thành viên kênh: được đánh giá ở khả năng duy trì mức

độ tồn kho hợp lý, khả năng bán hàng (khả năng thu hút khách hàng, khả năng thực hiện các dịch vụ hậu mãi, …) của các thành viên

- Thái độ của các thành viên kênh: có thiện chí hợp tác cùng phát triển không? Mức độ hợp tác của các thành viên trong các chương trình quảng cáo, huấn luyện của DN, và những dịch vụ của các thành viên kênh dành cho khách hàng

- Tương lai tăng trưởng của các thành viên: được đánh giá qua hoạt động bán hàng thời gian qua cùng với tiềm năng của họ ở tương lai (khả năng mở rộng thị trường, lực lượng bán hàng hay kênh phân phối của họ thế nào? Mở rộng hay thu hẹp?, )

- Đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn đã xây dựng

Sau khi đánh giá, nhà quản trị cần tìm nguyên nhân hoạt động hiệu quả, kém hiệu quả của các thành viên Từ đó, nhà quản trị có thể đưa ra các giải pháp để điều chỉnh phù hợp Đối với các thành viên đạt tiêu chuẩn nhà quản trị nên đưa ra các phương thức hợp tác mới để tăng cường hoạt động và sự gắn kết của thành viên, hỗ trợ thành viên phát triển tốt hơn Đối với thành viên chưa đạt chuẩn cần xem xét để tái cơ cấu lại hoạt động, đôn đốc, huấn luyện thêm cho trung gian đó, tăng cường hợp tác hỗ trợ để giúp thành viên đó vượt qua khó khăn Tuy nhiên nếu cần thiết, DN có thể loại thành viên dưới chuẩn ra khỏi kênh phân phối

1.2.2.4 Quản trị xung đột giữa các thành viên kênh

Kênh phân phối là sự liên kết các thành viên với nhau vì lợi ích chung, mỗi thành viên đều có chức năng nhiệm vụ riêng tuy nhiên tất cả đều dựa vào nhau để

có thể đạt được mục tiêu của mình Mọi thành công riêng đều tùy thuộc vào thành công chung của cả kênh, do vậy các thành viên phải hoàn thành chức năng của mình đồng thời hối hợp nhịp nhàng với các thành viên khác Tuy nhiên, mỗi thành viên thường không có cái nhìn toàn cục, dù kênh phân phối được thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có mâu thuẫn xảy ra Theo Kotler và Amstrong (2015) đã chỉ ra các loại xung đột, nguyên nhân và đề ra các giải pháp quản trị xung đột

Các loại xung đột

- Xung đột theo chiều dọc: là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh, thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyền lợi về kinh tế

- Xung đột theo chiều ngang: là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên trong cùng một cấp kênh phân phối

- Xung đột đa kênh: loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường

Nguyên nhân gây xung đột:

- Xung khắc nhau về mục đích: đây là loại xung đột chủ yếu, thường xuyên xảy ra Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông qua chính sách giá thấp nhưng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời

trước mắt Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết

- Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng Phạm vi lãnh thổ, các điều kiện tín dụng bán hàng là những yếu tố gây nên mâu thuẫn

- Xung đột do sự khác biệt về nhận thức, nhận định thị trường khác nhau có thể dẩn đến việc đại lý muốn trữ nhiều hàng còn người sản xuất lại không muốn hoặc ngược lại

- Một loại xung đột khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh do người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất

Phương pháp quản trị xung đột:

Những xung đột xảy ra trong kênh phân phối thường ảnh hưởng xấu tới hoạt động của kênh tuy nhiên cũng có trường hợp xung đột xảy ra tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Do đó, trách nhiệm của nhà quản trị không chỉ loại bỏ xung đột mà còn phải quản trị xung đột một cách tốt hơn

- Chấp nhận và thực hiện các mục tiêu cơ bản: các thành viên kênh thỏa thuận về các mục tiêu cơ bản và cùng nhau thực hiện, đó có thể là thị phần, chất

lượng cao, sự thỏa mãn của khách hàng

- Trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp phân phối: người của cấp này có thể làm việc của cấp khác trong một thời gian ví dụ nhà sản xuất có thể đảm nhận vai trò là đại lý độc quyền và ngược lại Qua trải nghiệm đó, họ có thể hiểu và cảm

thông cho nhau hơn

- Kết nạp: tổ chức muốn có được sự ủng hộ của một tổ chức khác khi kết nạp

họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội thương mại Lãnh đạo nghiêm túc lắng

nghe ý kiến của các trung gian thì sự kết nạp sẽ giảm được xung đột

- Thương thuyết, hòa giải và phân xử đối với những xung đột gay gắt và thường xuyên: mỗi bên cử một nhóm người gặp gỡ đối tác của mình để giải quyết xung đột Hòa giải có một bên thứ ba trung lập, có kỹ năng hòa giải Phân xử khi hai bên trình bày những bất đồng cho một trọng tài và chấp nhận quyết định của

trọng tài

1.2.2.5 Quản trị dòng chảy kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy Khi một kênh phân phối đã được phát triển, sẽ có nhiều dòng chảy xuất hiện và những dòng chảy này thể hiện sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, các tổ chức khác nhau trong quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ

Muốn kênh phân phối hoạt động thông suốt nhà quản trị phải quản trị tốt các dòng chảy trong kênh, vì vậy trọng tâm quản trị kênh phân phối là hoàn thiện việc quản lý các dòng chảy của nó Theo Trương Đình Chiến (2011) những dòng chảy quan trọng nhất gồm:

- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm

từ nguyên liệu thô tới thành phẩm thích hợp với việc tiêu dùng của khách hàng

- Dòng chảy đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa bên mua

và bên bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh

- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ tay nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng

- Dòng chảy thông tin: dòng thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng đều là dòng chảy hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin

và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên trong quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ từ nơi sản xuất tới tay người tiêu dùng

- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về thông tin sản phẩm của người sản xuất đến tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công chúng

Một số chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối

Kênh phân phối là một bộ phận của hoạt động Marketing mix chính vì vậy kênh phân phối luôn chịu ảnh hưởng của ba yếu tố còn lại trong Marketing mix 4P là: sản phẩm, giá cả và xúc tiến thương mại Do đó đòi hỏi người quản lý phải vận dụng các yếu tố của Marketing mix để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kênh

1.2.3 Sản phẩm

Theo Kotler và Amstrong (2015), sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định và những lợi ích cụ thể nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, sản phẩm nào cũng có giá trị và giá trị sử dụng, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình

Mỗi sản phẩm có một vòng đời sống bao gồm các giai đoạn: giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn trưởng thành và giai đoạn suy thoái Các nhà tiếp thị phải nghiên cứu kỹ về vòng đời của sản phẩm mà họ đang tiếp thị, tập trung chú trọng vào những thách thức khác nhau phát sinh

Chất lượng sản phẩm là một yếu tố cạnh tranh sắc bén có thể đánh bại đối thủ cạnh tranh cùng ngành Trong các chương trình quảng cáo về sản phẩm của công ty, chất lượng sản phẩm phải được đưa lên hàng đầu Vì vậy trong quản lý kênh, người quản lý phải biết các quyết định về sản phẩm có ảnh hưởng đến quyết định quản lý kênh

1.2.5 Chiêu thị

Hoạt động chiêu thị trong marketing mix là sự kết hợp tổng hợp các hoạt

động sau:

Quảng cáo: là sử dụng các công cụ truyền thông để quảng bá thông tin sản

phẩm đến khách hàng của công ty

Khuyến mãi: nhằm giúp kích thích thị trường, đáp ứng nhanh và mạnh hơn

sản phẩm và dịch vụ của công ty

Chào hàng hay bán hàng cá nhân: là sự truyền thông hai chiều giữa người

bán và người mua, với việc tiếp xúc trực tiếp nhằm tạo ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của cá nhân, một nhóm người hay tổ chức

Quan hệ công chúng: là hoạt động giúp DN nhận định rõ về quan điểm, thái

độ, suy nghĩ của công chúng, từ đó xây dựng các đường lối, chương trình hành động thích hợp nhằm tranh thủ ủng hộ và thông cảm của quần chúng

Toàn bộ các hoạt động chiêu thị trên phải được phối hợp để đạt tác dụng truyền thông tối đa đối với người tiêu dùng Trong nền kinh tế hiện nay, quảng cáo giới thiệu sản phẩm sẽ cung cấp cho người bán sỉ, người bán lẻ, người tiêu dùng những thông tin cần thiết và cô đọng, đặc trưng nhất về sản phẩm Thông qua quảng cáo, các thành viên tiềm năng có thể so sánh với những sản phẩm khác trước khi đi đến quyết định nên làm thành viên cho kênh phân phối sản phẩm nào Quảng cáo là nguồn thông tin để khách hàng và doanh nghiệp tìm đến nhau, vì lý do có thể sản phẩm của doanh nghiệp chưa có mặt ở thị trường nơi đó

1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối

Để lựa chọn được kênh phân phối hoạt động hiệu quả cần phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh phân phối phù hợp Đây là một trong những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến doanh số, chi phí và thị phần của DN

1.3.1 Môi trường vi mô

Hoạt động của bất kỳ ngành hàng nào, môi trường vi mô tác động không nhỏ Dược phẩm là loại hàng hóa đặc biệt, vì thế, các nhà quản lý kênh phân phối cần thiết phải quan tâm đến môi trường đặc thù của nó Các yếu tố cơ bản tạo thành

môi trường đặc thù: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, yếu tố nội bộ công ty hoặc chi nhánh

1.3.2 Môi trường vĩ mô

Theo Kotler và Amstrong (2015) và Trương Đình Chiến (2011), những yếu

tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối bao gồm:

1.3.2.1 Luật pháp

Các chủ trương, chính sách pháp luật của Nhà nước định chế hành vi kinh doanh trên thị trường Vì thế, người quản lý kênh cần có kiến thức và hiểu biết về pháp luật để quản lý tốt hơn và có thể tránh được những vấn đề vi phạm luật pháp, những nguy hiểm tiềm ẩn có thể phát sinh, đồng thời chủ động nắm bắt những cơ hội cho DN

Sự phát triển của kỹ thuật viễn thông giúp cho việc truyền thông tin giữa các thành viên kênh được tốt hơn (nhanh, chính xác, hiệu quả)

Việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng trên sẽ giúp nhà quản trị xử lý nhanh chóng các vấn đề phát sinh của các dòng chảy trong kênh, từ đó, có thể điều chỉnh kịp thời, giúp kênh hoạt động tốt hơn

1.4 Tổng hợp một số nghiên cứu liên quan

Qua tìm hiểu về các đề tài nghiên cứu khoa học trước đây, tác giả tổng hợp được một số công trình nghiên cứu về hoàn thiện hoạt động quản trị cũng như phát triển kênh phân phối, một số công trình nổi bật

Bảng 1.1 Tổng hợp nghiên cứu liên quan Tên đề tài Tên tác giả Nội dung

Quản trị kênh phân phối

thép xây dựng của các

doanh nghiệp sản xuất

thép tại Việt Nam

Nam, khoa quản trị kinh doanh, đại học kinh tế quốc dân (2008)

Đề tài đi sâu đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối doanh nghiệp sản xuất thép của Việt Nam, chỉ ra được các yếu

tố và mức độ tác động tới kênh phân phối Bên cạnh đó cũng chỉ ra các hạn chế trong tổ chức, thiết kế và quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất thép Đề tài đã đề xuất một số nguyên tắc và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất thép Việt Nam

Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ của Bộ công thương

Đề tài đã đánh giá một cách toàn diện thực trạng các kênh phân phối một số mặt hàng chủ yếu ở nước ta (hàng tiêu dùng, vật tư, vật liệu ), đề tài tiếp cận theo một số cách thức tiếp cận dọc, tiếp cận ngang và phát triển kênh phân phối, xây dựng định hướng tổ chức các kênh phân phối với một số mặt hàng chủ yếu

ở nước ta trong thời gian tới Cuối cùng

đề tài đã đề xuất các chính sách và giải pháp để tổ chức và điều tiết các kênh phân phối nhằm đáp ứng tốt các mục tiêu phát triển kinh tế và xã hội ở nước

ta thời kì đến năm 2015 Thiết kế kênh phân phối PGS.TS Nguyễn Bài viết bắt đầu từ việc phân tích ảnh

dầu nhờn động cơ xe máy

Việt Nam – Tiếp cận từ

các kết quả nghiên cứu

bước đầu về thị trường

khách hàng

Viết Lâm và Thạc sĩ Trần Diễm Hồng trên tạp chí kinh tế phát triển số

179, tháng 5 năm 2012

hưởng các biến số phân tích thị trường khách hàng đến việc thiết kế kênh, sau

đó công bố các kết quả nghiên cứu bước đầu về thị trường khách hàng dầu nhờn động cơ xe máy, trên cơ sở đó đưa ra một số gợi ý về thiết kế kênh phân phối

có hiệu quả cho mặt hàng này trên một

số khu vực của thị trường Việt Nam Giáo trình “Quản trị kênh

phân phối”

PGS.TS Trương Đình Chiến, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

Giáo trình đề cập một cách hệ thống những nội dung về quản trị kênh phân phối từ gốc độ các doanh nghiệp sản xuất Những nội dung và tư tưởng trong tác phẩm này rất đồng nhất với quan điểm và cách tiếp cận của Philip Kotler

về quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối TS Trần Thị

Ngọc Trang (chủ biên) và ThS Trần Văn Thi

Nội dung sách đề cập đến những khái niệm và nguyên lý cơ bản trong quản trị kênh phân phối Sách phân tích sâu về lựa chọn các thành viên và việc sử dụng các yếu tố marketing để quản trị kênh

Tổ chức và quản lý kênh phân phối vật chất cũng được tác giả phân tích kĩ Giáo trình “ Transforming

strategy” (Thay đổi chiến

lược tiếp cận thị trường)

Giáo sư Kasturi Rangan – Trường Đại học kinh doanh Harvard

Nội dung sách xoay quanh khái niệm quản trị kênh và hiệu quả kênh phân phối, những vấn đề gặp phải do thiếu quản trị kênh, quản trị kênh và cải thiện

hệ thống kênh phân phối, thiết kế và quản trị kênh

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.5 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty

Cổ phần Dược phẩm Imexpharm

Hiện nay, mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về nội dung của hoạt động quản trị kênh phân phối, Trương Đình Chiến (2011) cho rằng, cấu trúc kênh phân phối, chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối, đánh giá khả năng hoạt động của thành viên kênh, quản trị dòng chảy kênh phân phối đóng vai trò quan trọng Theo Kolter (2015) quản trị xung đột giữa các thành viên kênh cũng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối Kết hợp 2 quan điểm này, để tài đề xuất mô hình quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty CPDP Imexpharm (hình 1.10)

Nguồn: Tác giả đề xuất

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Cấu trúc kênh phân phối

Khuyến khích các thành viên

trong kênh

Đánh giá các thành viên trong

kênh

Xung đột trong kênh phân phối

Chính sách marketing của công ty

Dòng chảy trong kênh phân phối

Quản trị kênh phân

phối

1.6 Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối

Bảng 1.2 Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm công ty

CT Cấu trúc kênh phân phối

CT1 Dược phẩm Imexpharm được bán tại nhiều nhà thuốc và

bệnh viện trong cả nước

Thảo luận tay đôi với các chuyên gia

CT 2 Ngoài bệnh viện và nhà thuốc thì dược phẩm Imexpharm

KK Khuyến khích các thành viên trong kênh

KK2 Công ty thường xuyên lấy ý kiến, tìm hiểu về nhu cầu và khó

khăn của NPP/ ĐL

Thảo luận tay đôi và kinh nghiệm của tác giả

KK3 Công ty luôn có những chương trình hỗ trợ thỏa đáng cho

KK6 Anh/ chị hài lòng về cách giải quyết yêu cầu và khiếu nại về

sản phẩm của công ty

ĐG Đánh giá các thành viên trong kênh

ĐG2 Công ty thực hiện tốt công tác đánh giá định kỳ kết quả hoạt

động NPP/ ĐL

ĐG3 Công ty luôn có những giải pháp điều chỉnh kịp thời

XĐ Xung đột trong kênh phân phối

nghiệm của tác giả XĐ2 Công ty bán cho đại lý với giá thấp hơn giá gốc

XĐ3 Có sự xung đột giá bán trong cùng một khu vực

XĐ4 Công ty giao hàng cho đại lý trái khu vực

DC Dòng chảy trong kênh phân phối

DC1 Sản phẩm luôn có đủ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của

NPP/ ĐL

Thảo luận tay đôi với các chuyên gia

DC2 Thông tin về các chương trình khuyến mãi rõ ràng

DC3 Thông tin về giá bán, phương thức thanh toán được thông

báo đầy đủ

DC4 Sản phẩm được giao đúng hạn

DC5 Sản phẩm được giới thiệu, tư vấn rõ ràng đầy đủ

DC6 Trao đổi thông tin giữa công ty và NPP/ ĐL là thông suốt

CS Các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối

Sản phẩm

tay đôi và kinh nghiệm của tác giả

CS2

Chất lượng dược phẩm Imexpharm tốt hơn dược phẩm của

các công ty khác

Giá cả

tay đôi và kinh nghiệm của tác giả

CS4

Giá dược phẩm Imexpharm cạnh tranh so với các sản phẩm

cùng loại khác

Chiêu thị

CS6 Các chương trình khuyến mãi đa dạng và hấp dẫn

Nguồn: Tác giả tổng hợp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã hệ thống hóa lại các lý luận cơ bản về khái niệm kênh phân phối, quản trị kênh phân phối, các vai trò chức năng và hình thức tổ chức kênh phân phối, các nội dung trong quản trị kênh phân phối và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối Từ những nội dung được trình bày trong chương 1 là tiền đề để tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối trong chương 2 và chương 3

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM

IMEXPHARM

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên Công ty: Công ty Cổ phần dược phẩm Imexpharm

Trụ sở chính: số 04 đường 30/4, phường 1, Tp.Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp

Công ty CPDP Imexpharm được thành lập vào năm 1977 với mức vốn điều

lệ là 429 tỷ Hoạt động kinh doanh chính của Imexpharm là sản xuất và kinh doanh dược phẩm, nhập khẩu và mua nguyên phụ liệu bao bì phục vụ cho sản xuất

Imexpharm là DN dược đầu tiên trong nước đạt chứng nhận ASEAN-GMP, đồng thời là DN dược đầu tiên niêm yết tại Sàn giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh năm 2006

Định vị thương hiệu: Imexpharm định vị trở thành doanh nghiệp dược

trong nước dẫn đầu về chất lượng, với sản phẩm được sản xuất từ những nhà máy đạt chuẩn EU-GMP

Hệ thống phân phối của Imexpharm bao phủ khắp các tỉnh thành trong cả nước và được chia thành 05 khu vực:

- Hệ thống phân phối tại Tp.HCM: Đây là hệ thống phân phối lớn nhất của Imexpharm với doanh số chiếm 40% toàn công ty

- Hệ thống phân phối tại Miền Bắc thị trường chính tại Hà Nội và Nghệ An

- Hệ thống phân phối tại Miền Trung bao gồm 3 tỉnh Khánh Hòa, Đà nẵng và Bình Định

- Hệ thống phân phối tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long

- Hệ thống phân phối tại Miền Đông bao gồm Tây Ninh, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Nguyên