Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH công nghệ thực phẩm châu á tại thị trường thành phố hồ chí minh giai đoạn 2015 2017

Xuất phát từ việc nhân thấy những bất cập còn tồn đọng trong hệ thống phân phối, bản thân tôi là người phụ trách vị trí Trade Marketing tại chi nhánh phía Nam, tôi thật sự thấy việc tìm

-

NGUYỄN THỊ BÍCH DUYÊN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh

phân ph ối của công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á tại thị trường

thành ph ố Hồ Chí Minh giai đoạn 2015 - 2017” là công trình nghiên cứu của tôi

và dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Đình Hòa

Các số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực.Những kết luận và giải pháp trong luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu và tài

liệu khoa học khác

TP H ồ Chí Minh, ngày 25 tháng 10 năm 2014

Tác gi ả luận văn

Nguy ễn Thị Bích Duyên

MỤC LỤC

TRANG PH Ụ BÌA

L ỜI CAM ĐOAN

M ỤC LỤC

DANH M ỤC CÁC BẢNG BỂU

DANH M ỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH M ỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

PH ẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do ch ọn đề tài 1

2 M ục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 3

5 Ý nghĩa của đề tài 3

6 K ết cấu của đề tài 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1 Các khái ni ệm cơ bản về kênh phân phối 5

1.1.1 Khái ni ệm kênh phân phối 5

1.1.2 Vai trò kênh phân ph ối 5

1.1.3 Ch ức năng kênh phân phối 6

1.1.4 Các thành viên trong kênh phân ph ối 7

1.1.5 C ấu trúc kênh phân phối 8

1.1.5.1 Chi ều dài kênh phân phối: 8

1.1.5.2 Chi ều rộng kênh phân phối: 9

1.1.6 Các hình th ức tổ chức kênh phân phối 10

1.1.6.1 Kênh phân ph ối dọc 10

1.1.6.2 Kênh phân ph ối ngang 10

1.1.6.3 H ệ thống đa kênh 10

1.2 Qu ản trị kênh phân phối 11

1.2.1 Khái ni ệm quản trị kênh phân phối 11

1.2.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối 11

1.2.3 N ội dung quản trị kênh phân phối 12

1.2.3.1 Tuy ển chọn các thành viên kênh phân phối 12

1.2.3.2 Động viên khuyến khích thành viên kênh phân phối 13

1.2.3.3 Quy ền lợi và trách nhiệm của thành viên kênh phân phối 14

1.2.3.4 Đánh giá và điều chỉnh hoạt động thành viên kênh phân phối 15

1.2.3.5 Qu ản trị xung đột trong kênh phân phối 16

1.2.3.6 Qu ản lý dòng chảy kênh phân phối 18

1.2.4 Các y ếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 20

1.2.4.1 Đặc điểm sản phẩm 20

1.2.4.2 Đặc điểm trung gian 20

1.2.4.3 Năng lực công ty 20

1.2.4.4 Đối thủ cạnh tranh 20

1.2.4.5 Đặc điểm thị trường 21

Chương 2: THỰC TRẠNGHOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI C ỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ THỰC PHẨM CHÂU Á TẠI THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 23

2.1 T ổng quan về Công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á (Micoem) 23

2.1.1 L ịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.2 S ản phẩm và thị trường tiêu thụ 24

2.1.2.1 S ản phẩm 24

2.1.2.2 Th ị trường tiêu thụ 25

2.1.3 K ết quả hoạt động kinh doanh của Micoem tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh t ừ năm 2012-2014 26

2.2 Phân tích th ực trạng hoạt động của các kênh phân phối hiện tại của Micoem t ại thị trường Tp Hồ Chí Minh 28

2.2.1 Phân tích kênh phân phôi qua siêu th ị 28

2.2.2 Phân tích kênh phân ph ối qua chợ và tạp hóa 30

2.2.3 Phân tích kênh phân ph ối qua trường học 32

2.3 Phân tích th ực trạng chính sách dành cho các thành viên kênh phân ph ối 35

2.3.1 Phân tích th ực trạng chính sách dành cho nhân viên bán hàng của Micoem 35

2.3.1.1 Phân tích v ề chính sách động viên dành cho nhân viên 35

2.3.1.2 Phân tích các quy định của công ty đối với nhân viên bán hàng 39

2.3.2 Phân tích th ực trạng chính sách dành cho nhà phân phối 40

2.3.2.1 Phân tích v ề chính sách động viên dành cho nhà phân phối 40

2.3.2.2 Phân tích các quy định đối với nhà phân phối 42

2.3.3 Phân tích th ực trạng chính sách dành cho các cửa hàng bán lẻ 43

2.4 Phân tích th ực trạng vấn đề giải quyết xung đột trong kênh phân phối 45

2.5 Phân tích th ực trạng về việc đánh giá các thành viên kênh phân phối và điều chỉnh hệ thống phân phối 47

2.6 Phân tích th ực trạng quản lý dòng chảy trong kênh phân phối 49

2.6.1 Phân tích th ực trạng quản lý dòng sản phẩm 49

2.6.2 Phân tích th ực trạng quản lý dòng thanh toán 50

2.6.3 Phân tích th ực trạng quản lý dòng xúc tiến 50

2.6.4 Phân tích th ực trạng quản lý dòng sở hữu 51

2.6.5 Phân tích th ực trạng quản lý dòng thông tin 52

2.7 Nh ận xét về thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của Micoem t ại thị trường Tp Hồ Chí Minh 53

2.7.1 Nh ững thành tựu đạt được trong hoạt động quản trị kênh phân phối c ủa Micoem tại thị trường Tp Hồ Chí Minh 53

2.7.2 Nh ững hạn chế còn tồn đọng trong hoạt động hoạt động quản trị kênh phân ph ối của Micoem tại thị trường Tp Hồ Chí Minh 53

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PH ỐI CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ THỰC PHẨM CHÂU Á T ẠI THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 56

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Công nghệ

th ực phẩm Châu Á tại thị trường Tp Hồ Chí Minh đến năm 2017 56

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á t ại thị trường Tp Hồ Chí Minh đến năm 2017 56

3.1.2 M ục tiêu phát triển của Công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á t ại thị trường Tp Hồ Chí Minh đến năm 2017 56

3.2 Gi ải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty Micoem t ại thị trường Tp Hồ Chí Minh 57

3.2.1 Gi ải pháp 1: Hoàn thiện hoạt động phân phối tại các kênh hiện tại và m ở rộng một số kênh tiềm năng 57

3.2.1.1 Hoàn thi ện hoạt động phân phối qua kênh siêu thị 57

3.2.1.2 Hoàn thi ện hoạt động phân phối qua kênh chợ và tạp hóa 59

3.2.2 Gi ải pháp 2: Hoàn thiện chính sách dành cho thành viên kênh phân ph ối 59

3.2.2.1 Hoàn thi ện chính sách dành cho nhân viên bán hàng 59

3.2.2.2 Hoàn thi ện chính sách dành cho nhà phân phối 61

3.2.2.3 Hoàn thi ện chính sách dành cho cửa hàng bán lẻ 64

3.2.2.4 Hoàn thi ện chính sách dành cho người tiêu dùng 64

3.2.3 Gi ải pháp 3: Hoàn thiện côngtác quản lý xung đột trong kênh phân ph ối 65

3.2.3.1 Đối với xung đột của nhà phân phối với công ty 65

3.2.3.2 Đối với xung đột về giá giữa các nhà phân phối 66

3.2.3.3 Đối với xung đột giữa nhân viên bán hàng 66

3.2.4 Gi ải pháp 4: Hoàn thiện công tác đánh giá thành viên kênh phân phối

67

3.2.5 Gi ải pháp 5: Hoàn thiện hoạt động quản lý các dòng chảy trong kênh phân ph ối 69

K ẾT LUẬN 72

PH Ụ LỤC

DANH M ỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1 Các cột mốc lịch sử quan trọng của Micoem

Bảng 2.2.Doanh số, doanh thu và cơ cấu doanh thu của Micoem từ 2012-2014

Bảng 2.3.Số lượng siêu thị đã vào hàng tại thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 2.4.Phân chia khu vực phụ trách cho nhà phân phối

Bảng 2.5.Thống kê số điểm bán từng khu vực

Bảng 2.6.Số lượng trường học đã vào hàng từng khu vực

Bảng 2.7.Kết quả đánh giá của người tiêu dùng về hệ thống phân phối của Micoem

Bảng 2.8.Kết quả đánh giá của người tiêu dùng về hệ thống phân phối của Micoem

Bảng 2.9 Cơ cấu lương và phụ cấp của Micoem

Bảng 2.10 Kết quả đánh giá của nhân viên về chính sách lương, thưởng của

Micoem

Bảng 2.11 Kết quả đánh giá của nhân viên về các hỗ trợ khác của Micoem

Bảng 2.12 Kết quả đánh giá của nhân viên về chi tiêu và hình thức giám sát của Micoem

Bảng 2.13 Kết quả đánh giá của nhà phân phối về các chính sách chiết khấu của Micoem

Bảng 2.14Kết quả đánh giá của nhà phân phối về các chính sách hỗ trợ của Micoem

Bảng 2.15.Kết quả đánh giá của cửa hàng bán lẻ về chính sách giao hàng

Bảng 2.16 Chương trình trưng bày mì, mắm của Micoem

Bảng 2.17.Kết quả đánh giá của cửa hàng bán lẻ về các chính sách của Micoem

Bảng 2.18.Thống kê số lượng nhân viên đạt chỉ tiêu trong 3 tháng gần nhất

Bảng 2.19 Thống kê số lượng nhà phân phối đạt chỉ tiêu trong 3 tháng gần nhất

Bảng 2.20.Kết quả đánh giá của nhà phân phối về chính sách giao hàng của Micoem

Bảng 2.21.Kết quả đánh giá của nhà phân phối về dòngthanh toán của Micoem

Bảng 2.22.Kết quả đánh giá của nhà phân phối về dòng thông tin của Micoem

Bảng 3.1.Các hình thức hỗ trợ kênh phân phối qua siêu thị

Bảng 3.2 Tiêu chuẩn tuyển dụng giám sát và nhân viên bán hàng

Bảng 3.3 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhà phân phối

Bảng 3.4.Mức thưởng cho nhà phân phối đạt và vượt chỉ tiêu

Bảng 3.5 Các hình thức hỗ trợ nhà phân phối

Bảng 3.6 Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng

Bảng 3.7 Tiêu chuẩn đánh giá chỉ tiêu giao hàng của nhà phân phối

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng Hình 2.1.Doanh thu bán hàng của Micoem từ 2012-2014 Hình 2.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ năm 2012-2014

Hình 2.3.Sơ đồ kênh phân phối qua siêu thị

Hình 2.4.Sơ đồ kênh phân phối qua chợ, tạp hóa

Hình 2.5.Sơ đồ kênh phân phối qua trường học

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do ch ọn đề tài

Theo báo cáo mới nhất của hiệp hội mì ăn liền thế giới đặt tại Osaka Nhật

Bản (WINA), Việt Nam là nước đứng thứ 4 thế giới với mức tiêu thụ 7 tỉ gói/năm, doanh thu vào khoảng 20.000 tỷ đồng, chỉ đứng sau Trung Quốc, Indonesia và

Nhật Bản Hiện nay ở Việt Nam có khoảng 50 doanh nghiệp mì ăn liền lớn nhỏ

với hơn 150 nhãn hàng khác nhau Bên cạnh đó, quy mô thị trường ngày càng mở

rộng, tốc độ tăng trưởng của ngành vào khoảng 9%/năm, một con số hấp dẫn các nhà đầu tư trong và ngoài nước

Vina Acecook, công ty mì ăn liền đứng đầu thị trường hiện nay đã mở nhà máy thứ 10 với tổng năng suất lên đến 4,5 tỉ gói/năm Trong năm 2012, ông tổ ngành mì, công ty Nissin Nhật Bản đã nhảy vào thị trường Việt Nam, báo hiệu

một cuộc cạnh tranh khốc liệt và chưa có điểm dừng trong ngành mì ăn liền Các doanh nghiệp lớn trong ngành như Vina Acecook, Masan, Asia Food, Miliket-Colusa,… với tiềm lực tài chính mạnh mẽ, quảng cáo, tiếp thị truyền thông đại chúng để giành thị phần Vậy các doanh nghiệp nhỏ chọn con đường nào để tồn

tại trên thị trường khốc liệt như vậy Cạnh tranh hiện nay trên thị trường không chỉ

tập trung ở chất lượng sản phẩm, giá cả, khuyến mãi mà xu hướng hiện nay đang

dịch chuyển dần sang sự tiện lợi, khi mà thu nhập của người dân ngày càng tăng

cao, nhịp sống ngày càng hối hả thì sự tiện lợi là một trong những yếu tố chọn mua hàng đầu của người tiêu dùng Vì vậy, quyết định về kênh phân phối là một trong

những quyết định quan trọng, có ý nghĩa sống còn đối với một sản phẩm, môt doanh nghiệp.Việc tập trung xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn

Công ty TNHH Công Nghệ Thực Phẩm Châu Á là doanh nghiệp mì ăn liền đầu tiên tại thị trường Miền Bắc Việt Nam với các thương hiệu nổi tiếng như: Cung Đình, Tứ Tuyệt, Dim Dim, Mum Mum Để mở rộng thị trường, công ty

TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á đã thành lập chi nhánh tại phía Nam Tính đến tháng 9/2014, sau hơn 2 năm xây dựng và phát triển, số điểm bán tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh chỉ mới đạt 4770 điểm, chỉ chiếm 5% tổng số điểm bán

toàn thành phố Theo như sự phản ánh của các nhà phân phối, chương trình và các chính sách dành cho nhà phân phối và các cửa hàng bán lẻ còn rất ít và thiếu linh

hoạt, chương trình từ 4 đến 6 tháng mới thay đổi một lần Thêm vào đó, nhân viên trong công ty thường xảy ra các vấn đề xung đột về giá bán và địa bàn mà vẫn chưa có quy định nào để giải quyết vấn đề này Công tác huấn luyện các thành viên kênh cũng chưa được chú trọng, hàng năm công ty không có các buổi huấn luyện cho nhân viên hay nhà phân phối, nhà bán lẻ dẫn đến các kỹ năng bán hàng

của nhân viên còn yếu hay vấn đề thông tin giữa công ty và các thành viên kênh khá rời rạc Tất cả những bất cập đó kéo theo hiệu quả hoạt động của chi nhánh khá thấp, doanh số có tăng nhưng tăng khá chậm, không đáp ứng được mục tiêu đề

ra Số lượng nhân viên bán hàng trong công ty thay đổi liên tục dẫn đến sự không

ổn định về nhân sự của công ty

Xuất phát từ việc nhân thấy những bất cập còn tồn đọng trong hệ thống phân

phối, bản thân tôi là người phụ trách vị trí Trade Marketing tại chi nhánh phía Nam, tôi thật sự thấy việc tìm hiểu thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối

của sản phẩm, đề xuất các giải pháp quản trị kênh phân phối cho các sản phẩm

của công ty là vấn đề cấp thiết hiện nay

Đó là lí do tôi chọn thực hiện đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh

phân ph ối của công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á tại thị trường thành ph ố Hồ Chí Minh giai đoạn 2015-2017”

2 M ục tiêu nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu đặt ra 2 mục tiêu nghiên cứu cụ thể gồm:

- Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty Micoem tại thị trường Hồ Chí Minh, phát hiện ra các hạn chế để đề xuất

giải pháp

- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối

của công ty Micoem tại thị trường Hồ Chí Minh giai đoạn 2015-2017

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Ph ạm vi nghiên cứu:

o Về mặt không gian: nghiên cứu thực hiện tại công ty Micoem tại thị

trường thành phố Hồ Chí Minh

6/2014 đến tháng 10/2014 Dữ liệu thu thập của công ty Micoem từ năm

2012 đến tháng 9/2014

chính của kênh phân phối: nhân viên bán hàng của Micoem tại thành phố Hồ Chí Minh, nhà phân phối, người bán lẻ và người tiêu dùng sản phẩm của Micoem tại Tp Hồ Chí Minh

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Trong quá trình nghiên cứu, nghiên cứu sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu

là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

trị kênh phân phối Từ cơ sở lý thuyết và tham khảo các luận văn đã thực hiện trước đó, tác giả đưa ra thang đo tổng thể cho nghiên cứu, sau đó, tác giả phỏng

vấn 3 chuyên gia là các giám đốc và giám sát bán hàng hiện đang công tác tại công

ty để bổ sung hoàn chỉnh thang đo, từ đó đưa ra bảng câu hỏi cuối cùng dùng để thu thâp dữ liệu phân tích

bộ 50 nhân viên bán hàng, toàn bộ 7 nhà phân phối, khảo sát ngẫu nhiên 120 cửa hàng lẻ và 150 người tiêu dùng các sản phẩm của Micoem trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh Nghiên cứu dựa trên bảng câu hỏi khảo sát định sẵn Nghiên cứu sử

dụng phần mềm SPSS 11.5, các phương pháp phân tích tần số, trung bình để phân tích thực trạng

5 Ý nghĩa của đề tài

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn, giúp cho Ban Giám Đốc chi nhánh công ty Micoem tại thành phố Hồ Chí Minh nhận ra được các vấn đề còn tồn tại trong

công tác quản trị kênh phân phối của công ty Nghiên cứu còn đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối nhằm mang về doanh thu và

lợi nhuận cho công ty

6 K ết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và mục lục, kết cấu chính của đề

tài bao gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

Chương này sẽ trình bày tổng quan lý thuyết về kênh phân phối: các khái

niệm về kênh phân phối, các loại hình kênh phân phối, các thành phần của kênh phân phối, chính sách của kênh phần phối, vấn đề quản lý kênh, động viên và giải

quyết xung đột trong kênh

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH

Nội dung chương 2 trình bày thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của

công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á tại thị trường Tp Hồ Chí Minh: sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty Micoem, sơ lược về chi nhánh phía Nam, các kênh phân phối, chính sách kênh phân phối mà công ty đang triển khai Đưa ra kết quả khảo sát, nhận xét ưu nhược điểm của hệ thống phân phối

hiện tại của công ty

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty

2015-2017

Nội dung chương 3 đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á tại thị trường

Tp Hồ Chí Minh

1.1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Các khái ni ệm cơ bản về kênh phân phối

Theo Phillip Kotler (2006, trang 592) “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ

chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu

sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp khác”

“Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” (Quách Thị

Bửu Châu, 2009)

“Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản

lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” (Trương Đình Chiến, 2008)

“Theo Stern và E-Ansary kênh phân phối được xem như tập hợp các tổ chức

phụ thuộc lẫn nhau, liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để

sử dụng hay tiêu dùng” (Philip Kotler, 2006, trang 593)

“Corey nhận xét hệ thống phân phối là nguồn lực then chốt ở bên ngoài Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực trong nội bộ

như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ Nó là một cam kết lớn của công ty với các công ty độc lập chuyên về phân phối, và đối với

những thị trường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều quan hệ lâu dài.” (Philip Kotler, 2006, trang 591)

Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản

phẩm, đưa hàng hóa đúng kênh, đúng lúc, đúng nhu cầu tiêu dùng bằng những loại

hình phân phối hợp lý, giúp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp

Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm: thông qua các thành viên kênh phân

phối hàng hóa được phân bổ khắp thị trường Các trung gian phân phối sẽ hỗ trợ

nhà sản xuất phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng, thiết lập và duy trì mối

quan hệ với khách hàng, với chi phí hiệu quả nhất cho nhà sản xuất

Gia tăng hiệu quả giao dịch: thông qua kênh phân phối, nhà sản xuất tiết

kiệm được số lần tiếp xúc với khách hàng, tiết kiệm thời gian và chi phí phục vụ

gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau thành nơi tập trung

những sản phẩm mà người tiêu dùng cần Người sản xuất thường tạo ra một chủng

loại sản phẩm nhất định trong khi người tiêu dùng lại muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chất lượng thật phong phú

đề vô cùng quan trọng với hoạt động của doanh nghiệp Thông tin giữa khách hàng và nhà sản xuất phải là thông tin 2 chiều, và kênh phân phối là trung gian để truyền tải thông tin này cho cả hai phía Về phía nhà sản xuất, kênh phân phối là công cụ để truyền tải thông tin về doanh nghiệp, về sản phẩm, giá cả để người tiêu

dùng quyết định lựa chọn sản phẩm Về phía người tiêu dùng, kênh phân phối là nơi truyền tải những phản hồi, thắc mắc, yêu cầu của người tiêu dùng về cho nhà

sản xuất, giúp nhà sản xuất cải tiến, đổi mới hoặc tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu

thị trường

kích thích bán sản phẩm, nhà sản xuất thường lập các chiến lược khuyến mãi,

quảng bá, các chương trình khuyến khích người tiêu dùng mua các sản phẩm của

công ty Kênh phân phối sẽ là nơi triển khai, phổ biến các chương trình này ra thị trường nhằm lôi kéo khách hàng

xuất không thể tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tốt bằng các trung gian phân phối,

việc duy trì khách hàng cũ và tìm kiếm khách hàng mới là nhiệm vụ quan trọng

mà kênh phân phối đảm nhận

thực hiện nhiều hoạt động khác nhau để sản phẩm thích ứng với thị trường Nếu

sản phẩm chưa thích ứng được, kênh phân phối là nơi để hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như đóng gói sản phẩm, dịch vụ bảo hành, sữa chữa, tư

vấn

khách hàng về giá cả chương trình, điều kiện mua bán sản phẩm, hài hòa lợi ích

của doanh nghiệp và khách hàng Thông qua hoạt động đàm phán, các trung gian phân phối đi đến việc hoàn thành nhiệm vụ chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm cho khách hàng với lợi ích tốt nhất cho cả khách hàng và doanh nghiệp

chuyển, bán hàng, kênh phân phối tạo ra dòng lưu thông hàng hóa mà đích đến là người tiêu dùng cuối cùng Với chức năng này, kênh phân phối đảm bảo hàng hóa được lưu thông đầy đủ trên thị trường, kênh phân phối luôn lưu trữ một lượng hàng sẵn có, tránh tình trạng thiếu hàng

điều kiện thanh toán dễ dàng, thuận tiện cho khách hàng trong việc mua bán và tìm

kiếm các nguồn tín dụng đảm bảo cho hoạt động của kênh và nhà sản xuất

và khách hàng Trong trường hợp hàng hóa tồn kho, thị hiếu thay đổi, nhu cầu thị trường giảm, kênh phân phối còn chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất,

Với các chức năng trên, kênh phân phối là yếu tố quan trọng quyết định thành

bại của một sản phẩm, một công ty Nhờ có trung gian phân phối mà sản phẩm được mang đến tay người tiêu dùng dễ dàng và an toàn hơn

Kênh phân phối được cấu tạo bởi rất nhiều thành viên, số lượng thành viên trong một kênh phân phối tùy vào đặc điểm công ty, quy mô công ty, sản phẩm và

thị trường mà kênh phân phối, thông thường kênh phân phối có các thành viên sau:

thường các công ty thường tận dụng tiềm lực tài chính, mối quan hệ với khách hàng, thị trường của các trung gian để phân phối sản phẩm

Nhà bán s ỉ: Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động bán hàng hóa hoặc dịch vụ

cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinh doanh Nhà bán sỉ

ít quan tâm đến các chương trình khuyến mãi, không quan tâm đến không gian và địa điểm vì họ làm việc với người khách hàng kinh doanh chứ không làm việc trực

tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng Giao dịch bán sỉ thường lớn hơn giao dịch bán

lẻ, địa bàn bán sỉ rộng hơn

hóa hoặc dịch vụtrực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, không kinh doanh Người bán lẻ hay cửa hàng bán lẻ là mọi doanh nghiệp có khối lượng hàng bán ra chủ yếu dưới hình thức bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùng: Bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêu

dùng công nghiệp Khi hàng hóa tới tay người tiêu dùng cuối cùng thì quá trình phân phối kết thúc Người tiêu dùng cuối cũng có thể chủ động chọn kênh phân

phối đề mua sản phẩm

Là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh, nhằm thực hiện các

chức năng phân phối được phân bổ cho họ Cấu trúc kênh phân phối được xác định

bởi 3 yếu tố sau: nhiệm vụ và các họat động của các trung gian phải thực hiện, lọai trung gian được sử dụng, số lượng mỗi lọai trung gian

Chiều dài kênh phân phối được xác định là số cấp trung gian có ở trong kênh

xuất trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng Những phương thức hoạt động của kênh trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, bán hàng qua điện thoại di động, bán hàng qua tivi và các cửa hàng của người sản xuất Ưu điểm của loại hình phân phối này là rút ngắn thời gian phân phối và tiết kiệm chi phí, tuy nhiên kênh không cấp hạn chế khả năng phân phối rộng, khách hàng tập trung trong một khu vực địa lý nhất định, đơn hàng lớn và hàng hóa không quá phức tạp

Kênh m ột cấp: có một người trung gian như một người bán lẻ Hình thức này

tạo khả năng phân phối rộng hơn và áp dụng cho nhiều loại hàng hóa hơn

này vừa có thể phân phối rộng rãi, nhiều hàng hóa và nhiều thị trường khác nhau

Loại hình kênh phân phối này áp dụng cho các mặt hàng có giá trị nhỏ và đối tượng khách hàng rộng khắp, mua thường xuyên

Kênh phân phối có thể có nhiều cấp độ hơn nữa, tuy nhiên kênh phân phối càng nhiều cấp độ thì khả năng kiểm soát của nhà sản xuất càng giảm, chi phí càng cao và đòi hỏi phải có sự quản lí tốt, nhằm tránh những xung đột của các thành viên trong kênh phân phối

Hình 1.1: C ấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng

Chiều rông kênh phân phối phụ thuộc vào phương thức phân phối, xét theo chiều rộng kênh phân phối có 3 phương thức phân phối chủ yếu:

tới càng nhiều trung gian phân phối càng tốt Phương thức phân phối này thường

sử dụng cho các sản phẩm thông dụng, khách hàng đại trà cần có độ bao phủ rộng như các mặt hàng tiêu dùng cấp thiết

Phân ph ối chọn lọc: đây là phương thức phân phối mà nhà sản xuất sử dụng

một số trung gian có chọn lọc thích hợp để bán sản phẩm.Các trung gian này phải đáp ứng một số tiêu chuẩn của nhà sản xuất

gian phân phối duy nhất để phân phối sản phẩm của mình Hình thức này được áp

dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyến kiểm soát chặt chẽ với

mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán lại thực hiện

Hệ thống kênh phân phốidọc (VM) gồm có người sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống

nhất Một thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho

họ hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau Hệ thống

marketing dọc có thể đặt dưới sự khống chế của người sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ Lợi ích của hệ thống kênh phân phối dọc: kiểm soát hành vi kênh và

hạn chế những mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập trong kênh theo đuổi

những lợi ích riêng Có 3 loại hình kênh dọc bao gồm: kênh dọc của công ty, kênh

dọc có quản lý và kênh dọc theo hợp đồng

Là hiện tượng hai hay nhiều công ty không liên quan với nhau sẵn sàng kết

hợp với nhau về nguồn lực hay các chương trình nhằm khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Từng công ty thì không đủ vốn, bí quyết sản xuất, năng

lực sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hay vì sợ rủi ro, hoặc

vì thấy tác dụng to lớn của việc liên kết với công ty khác

1.1.6.3 H ệ thống đa kênh

Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng một hay nhiều kênh marketing để vươn tới một hay nhiều nhóm khách hàng Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh các công ty có thể đạt được ba lợi ích quan trọng: tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng việc tiêu thụ theo ý khách hàng Các công ty thường bổ sung thêm một kênh nhằm vươn tới một nhóm khách hàng mà

các kênh hiện có không vươn tới được Công ty cũng có thể bổ sung thêm một

kênh mới để giảm chi phí bán của mình cho một nhóm khách hàng hiện có Công

ty cũng có thể bổ sung một kênh có những khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu

của khách hàng hơn Những kênh mới thường làm nảy sinh những vấn đề mâu thuẫn và kiểm soát Mâu thuẫn xuất hiện khi hai hay nhiều kênh của công ty tranh giành nhau cùng một số khách hàng

1.2 Qu ản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ quá trình điều hành các hoạt động của kênh phân phối, nhằm đảm bảo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong kênh

nhằm thực hiện những mục tiêu chung của doanh nghiệp Quản trị kênh phân phối

là quản trị các kênh hiện có và hoạt động trong một cấu trúc kênh xác định với

những thành viên kênh đã được lựa chọn.Trong quá trình quản trị kênh phân phối

có thể phát sinh nhu cầu thiết kế lại kênh phân phối cho phù hợp

Quản trị kênh phân phối có bốn đặc điểm chính như sau:

động của kênh phân phối như thiết kế kênh, động viên khuyến khích hoạt động

của các thành viên kênh, giải quyết các xung đột trong kênh, đánh giá các thành

viên kênh và quản lý dòng chảy của kênh phân phối Quản trị kênh phân phối liên quan đến toàn bộ các thành viên trong kênh bên ngoài doanh nghiệp chứ không

phải nội bộ doanh nghiệp

kênh nắm vai trò chủ đạo sẽ đưa ra một chiến lược phát triển toàn diện, dẫn dắt toàn bộ hoạt động của các thành viên còn lại trong kênh

từ kho nhà sản xuất đến khi hàng hóa được chuyển đến người tiêu dùng cuối cùng,

trong khi đó, các nhà trung gian thường quan tâm đến 2 phía: nhà cung ứng hàng hóa và khách hàng tiêu dùng của họ

phân phối hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phát sinh cụ thể trong thời gian ngắn Nhưng để kênh hoạt động hiệu quả trong dài hạn, quản trị kênh phân

phối phải chú trọng tính chiến lược trong dài hạn, phải có các chương trình hoạt động đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh phân phối

Xác định phương án kênh chính: để đánh giá các phương án kênh chính cần

có 3 yếu tố: các lại hình kinh doanh trung gian, số người trung gian và điều kiện và

trách nhiệm của từng thành viên kênh

Đánh giá các phương án kênh: các phương án kênh được đánh giá theo 3 tiêu chuẩn chủ yếu là tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát và tiêu chuẩn thích nghi Khi lựa chọn các thành viên kênh, họ phải xác định được những đặc điểm làm nổi

bật những trung gian giỏi Một số tiêu chí có thể xem xét để tuyển chọn thành viên kênh:

- Thâm niên công tác của thành viên kênh

- Chủng loại hàng hóa kinh doanh

- Tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận

- Khả năng tăng trưởng trong tương lai

Nhà phân phối phải biết cách thu hút các thành viên kênh bới các chính sách

và danh tiếng của mình Lựa chọn thành viên kênh phù hợp có ý nghĩa quyết định đến thành bại của một hệ thống phân phối

1.2.3.2 Động viên khuyến khích thành viên kênh phân phối

Động viên khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh là nhân tố quan

trọng nhất để các thành viên kênh gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Người trung gian cần được động viên liên tục nhằm thúc đẩy các hành viên kênh hoạt động một cách có hiệu quả hơn Các công việc cụ thể khi thực hiện công tác động viên khuyến khách thành viên kênh như sau:

a Tìm ra nhu c ầu và trở ngại của các trung gian phân phối

Quan điểm của các trung gian phân phối hoàn toàn khác nhà sản xuất Người trung gian phân phối thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình sau đó mới trở thành người bán hàng Họ cố gắng kết hợp nhiều

sản phẩm cho khách hàng Mặt khác, các trung gian là những người kinh doanh,

họ quan tâm đến lợi nhuận mà không quan tâm đến việc duy trì các báo cáo, thông tin thị trường nếu thư không có động lực thúc đẩy Các phương pháp để xác địn được nhu cầu và trở ngại của người trung gian bao gồm: nghiên cứu do nhà sản

xuất thực hiện trực tiếp, nghiên cứu thuê người ngoài thực hiện và nghiên cứu của

hội đồng tư vấn

b Động viên khuyến khích thành viên kênh

Nhà sản xuất sử dụng rất nhiều cách khác nhau để động viên các thành viên kênh phân phối của mình Việc áp dụng các hình thức động viên phụ thuộc vào

việc sử dụng linh hoạt 5 sức mạnh của nhà sản xuất:

đa dọa thu hồi nguồn lợi hay chấm dứt quan hệ nếu như trung gian không chịu hợp tác Sức mạnh này chỉ có tác dụng khi trung gian phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất, và thường có tác dụng trong ngắn

hạn

cho các trung gian có thành tích đặt biệt Hình thức hữu dụng và được

áp dụng phổ biến nhất hiện nay Tuy nhiên việc áp dụng sức mạnh này phải chú trọng đến việc khen thưởng công bằng và đúng cam kết

Nếu khen thưởng không đúng cách hay không đồng đều giuawc các kênh dễ gây tâm lý so đo, hay chạy theo thành tích

nhà sản xuất là người lãnh đạo của mình Đây là hình thức mà nhà

sản xuất yêu cầu các trung gian phải thực hiện mọi công việc đúng như hợp đồng đã kí kết

độ kiến thức chuyên môn được các trung gian đánh giá cao Nhà sản

xuất sẽ truyền đạt, huấn luyện cho các thành viên kênh vận hành một cách tốt nhất Sức mạnh này có hiệu lực vì trung gian sẽ suy yếu nếu như không nhận được sự giúp đỡ của nhà sản xuất Ngược lại, nếu nhà

sản xuất không ngừng phát triển liên tục thì các trung gian rất dễ rời

bỏ nếu như có nhà sản xuất khác mang lại cho học những kỹ thuật tốt hơn

hào nếu như là một thánh viên của kênh phân phối của một công ty

tầm cớ và uy tín Những công ty lớn có uy tín trên thị trường thường

rất dễ thu hút các trung gian thiết tha hợp tác với họ

Dựa trên việc sử dụng linh hoạt 5 sức mạnh của mình, nhà sản xuất sẽ gia tăng sự ảnh hưởng của mình đối với các thành viên Phương pháp động viên các thành viên hiệu quả nhất hiện nay là hợp tác thiết lập quan hệ thành viên và xây

dựng các kế hoạch phân phối Các kế hoạch này tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ, kết hợp được cả nhu cầu của của nhà sản xuất lẫn các trung gian Nhà sản xuất xác định nhu cầu của các trung gian và xây dựng lịch bán hàng để hỗ

trợ các trung gian hoạt động tối ưu nhất Kế hoạch phân phối cần xác định được

chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt hàng, các kế hoạch trưng bày, những yêu cầu

huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi

Người sản xuất phải xác định những điều kiện ràng buộc và trách nhiệm của nhưng thành viên tham gia kênh Những yếu tố chính trong mối quan hệ giữa nhà

sản xuất và thành viên kênh phân phối là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao, những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện

- Chính sách giá c ả: đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá

và bảng chiết khấu một cách công bằng và đầy đủ cho các thành viên trong cùng một cấp

hành của người sản xuất Hầu hết những người sản xuất đều dành

những khoản chiết khấu tiền mặt cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn

kênh phân phối phân phối là một yếu tố quan trọng trong các chính sách, tránh bán lấn địa bàn

Bên cạnh đó, những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận,

nhất là đối với những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền

a Các nhân t ố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá

Phạm vi đánh giá là số tiêu chí nhà sản xuất sử dụng để đánh giá Tiêu chí càng nhiều thì phạm vi đánh giá càng rộng Tần suất đánh giá là số lần đánh giá trong

một khoảng thời gian nhất định Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá gồm có: mức độ kiểm soát của kênh, tầm quan trọng của các thành viên kênh, bản chất của sản phẩm, số lượng thành viên trong kênh

b Các bước kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh

Bước 1 :Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

đánh giá kết quả hoạt động của các thành viên kênh Tiêu chuẩn này lưu ý phân

biệt giữa lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán ra thực tế

những sản phẩm của nhà sản xuất đó Các nhà quản trị kênh khi sử dụng tiêu chí chuẩn này thưởng so sánh sản lượng bán với 3 mức độ so sánh sau:

- Lượng bán hiện tại so với lượng bán trước đây

- Lượng bán của một thành viên kênh so với tổng lượng bán ra của các thành viên kênh

- Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu kế hoạch

2 tiêu chí: năng lực về mức dự trữ hàng và năng lực về lực lượng bán hàng

dụng các thông tin từ lực lượng bán hàng để nắm và định hướng kịp thời các thành viên kênh

tranh của thành viên kênh từ phía các thành viên khác và cả từ phía các dòng sản

phảm khác mà thành viên đó kinh doanh

tiêu chí như: khả năng đáp ứng mục tiêu tăng trưởng của thị trường trong tương lai,

tổ chức cua các thành viên kênh đang mở rộng hay thu hẹp, nhân viên của các thành viên kênh có tăng về số lượng lẫn nghiệp vụ chuyên môn không, thành viên kênh có thích ứng với sự mở rộng thị trường tại khu vực đó không, thành viên có dự tính gì

cho việc kinh doanh trong trung hạn và dài hạn hay không

Bước 2: Đánh giá thành viên kênh theo các tiêu chuẩn

Sau khi đã thiết lập được các tiêu chuẩn đánh giá, nhà quản trị cần căn cứ vào các tiêu chuẩn đó để đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh phân

phối

Bước 3: Điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh

Nhà quản trị kênh cần phát hiện được những thành viên kênh phù hợp và chưa phù hợp với tiêu chuẩn đánh giá Cần có những biện pháp thích hợp để hỗ trợ các thành viên phù hợp cũng như xem xét để tái cơ cấu lại đối voiwsc các thành

viên còn yếu kém Nhà quản trị cần chú trọng tìm ra nguyên nhân của các sai lệch

để có các biện pháp khác phục kịp thời

a Các lo ại xung đột thực tại trong kênh

Xung đột hàng dọc là xung đột giữa các cấp kênh trong cùng một kênh

Xung độ hàng ngang là xung đột giữa các thành viên trong cùng cấp kênh Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh bán đến cùng một nhóm khách hàng

b Nguyên nhân c ủa xung đột

Xung đột do khác biệt về mục tiêu: xảy ra trong trường hợp nhà sản xuất

mong muốn đạt được sự thâm nhập thị trường nhanh chóng thông qua chính sách giá thấp, nhưng các nhà môi giới ngược lại lại chạy theo lợi nhuận ngắn hạn nên

muốn bán tức thì với giá cao

Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: Sự định danh không rõ

ràng trong các khu vực địa lý là một trong các nguyên nhân các nhà phân phối xâm

lấn địa bàn của nhau, nhất là tại các khu vực giáp ranh hai vùng

Xung đột do sự khác biệt về nhận thức: xảy ra trong trường hợp như khi nhà

sản xuất lạc quan về tình hình kinh tế sắp đến và muốn các trung gian trữ thêm

hàng, trong khi các trung gian lại bi quan về viễn cảnh tương lai

Xung đột có thể do sự phụ thuộc quá nhiều của các trung gian vào nhà sản

nhà sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng

Một số xung đột có thể góp phần xây dựng cho kênh phân phối trở nên năng động, dễ thích ứng với môi trường hay thay đổi.Tuy nhiên, quá nhiều xung đột có

thể làm cho kênh hoạt động không hiệu quả, vì vậy thách thức đặt ra cho nhà quản

trị không phải là loại bỏ các xung đột mà là quản trị các xung đột để nó trở nên tốt hơn

c Phương pháp để quản trị xung đột

đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng nhau tìm kiếm, đú cú thể là sự

sống còn, thị phần, chất lượng cao, hay sự thỏa mãn của khách hàng Các thành viên kênh làm điều này khi họ đối mặt với các đe dọa từ bên ngoài, như xuất hiện một kênh cạnh tranh mới có hiệu quả hơn, bất lợi từ luật pháp hay thay đổi về ước muốn

của người tiêu dùng

Đổi người giữa các cấp phân phối : Các nhân viên của nhà sản xuất có thể ở

vị trí của các trung gian trong một thời gian nào đó, và ngược lại, các trung gian có

thể làm việc trong bộ phận chính sách dành cho trung gian của nhà sản xuất

một tổ chức khác khi kết nạp họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội thương

mại Miễn là tổ chức muốn có sự ủng hộ xem xét của lãnh đạo nghiêm túc và lắng

nghe ý kiến của họ thì sự kết nạp có thể giảm được các xung đột

Thương thuyết, hòa giải và phân xử đối với những xung đột gay gắt hoặc

của mình để giải quyết xung đột Hòa giải có nghĩa là có một bên thứ ba trung lập,

có kĩ năng giảng hòa hai bên Phân xử xảy ra khi hai bên đồng ý trình bày những bất đồng của mình cho một trọng tài và chấp nhận quyết định của trọng tài

Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh phân phối, đảm bảo

thông tin trong suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng: Hoàn thiện được dòng thông tin trong kênh phân phối giúp doanh nghiệp và các thành viên kênh có sự trao đổi thông tin với nhau về những hoạt động phân phối hàng ngày, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh chính xác hơn Nhờ công tác hoàn thiện dòng thông tin, doanh nghiệp và thành viên kênh có thể phối hợp với nhau hiệu quả nhất,

tiết kiệm được chi phí sàng lọc thông tin, chi phí điều hành kênh phân phối

thức và công cụ để giảm rủi ro bằng cách chỉ thực hiện phân phối khi xác định được nhu cầu thị trường và đơn hàng chắc chắn Kết hợp với việc sử dụng các phương

tiện vận tải phù hợp để tiết kiệm chi phí Nhà quản trị cũng phải dự báo nhu cầu thị trường tránh tình trạng lưu kho nhiều, tốn nhiều chi phí lưu kho

Tăng cường dòng xúc tiến: Xúc tiến là một trong những hoạt động hỗ trợ

kênh phân phối quan trọng nhất của doanh nghiệp Dựa vào dòng thông tin, doanh nghiệp nên hợp tác với các thành viên kênh để đưa ra một chương trình xúc tiến phù

hợp với từng thị trường.Nhà quản trị cần kết hợp và chia sẻ quyền lợi và trách

nhiệm để nhận được sự ủng hộ của các thành viên kênh

Đổi mới dòng đàm phán: Để thiết lập mơi quan hệ với các thành viên kênh,

doanh nghiệp phải nâng cao năng lực đàm phán, phân chia công việc hợp lý Đàm phán dựa trên nguyên tắc lợi ích của hai bên cần được đảm bảo Nên chuyển từ đàm phán từng thương vụ thành đàm phán dài hạn để duy trì mối quan hệ với các thành viên kênh

tiết kiệm thời gian thanh toán, rút ngắn thời gian thanh toán và công nợ giữa các thành viên trong kênh Doanh nghiệp cần có phương thức kiểm soát quá trình thực

hiện dòng thanh toán chặt chẽ để có biện pháp điều chỉnh kịp thời, đồng thời có cơ

chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán

doanh nghiệp cần xây dựng một quy trình đặt hàng tối ưu nhất đi từ khách hàng đến

doanh nghiệp và ngược lại: nhận đơn hàng, tập hợp, sắp xếp và giải quyết đơn hàng Đây là hoạt động diễn ra hàng ngày và rất dễ mắc sai sót

dòng chuyển quyền sở hữu của hàng hóa của mình trên thị trường, tránh hàng hóa đi lòng vòng

trong kênh, mỗi thành viên trong kênh đều tham gia vào vào quá trình tập trung và phân bổ vốn hoạt động

ro với nhau, điều này các doanh nghiệm cần xác định trước với các thành viên kênh

để tránh mâu thuẫn khi rủi ro xảy ra

chất và dòng thu hồ bao gói để giảm chi phí vận tải và lưu kho, quy trình thu hồi

phải hợp lý về không gian và thời gian

1.2.4 Các y ếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối

Đặc điểm của sản phẩm : Sản phẩm có giá trị thấp, sử dụng thường xuyên

cần phân phối rộng rãi qua nhiều kênh và nhiều trung gian Những sản phẩm dể hư

hỏng, có tính thời trang thường được phân phối qua cỏc kờnh ngắn Đối với những

sản phẩm có tính kỹ thuật cao, cần dịch vụ chuyờn môn hỗ trợ thì khi lựa chọn

trung gian phải chọn lọc cẩn thận

Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm : Tùy theo mục tiêu trong từng gian

đoạn phát triển khác nhau, những yêu cầu khi lựa chọn kênh và trung gian phân

phối cũng khác nhau

Năng lực của các nhà trung gian : Thể hiện qua khả năng tiêu thụ sản phẩm,

uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, vốn, khả năng thanh toán, vị trí kinh doanh Doanh nghiệp tùy theo năng lực của trung gian để giao các chức năng phân

phối khác nhau

nghiệp và nhà trung gian có thể không thống nhất Do đó khi lựa chọn trung gian

cần phải xem chính sách kinh doanh của họ có phù hợp hoặc mâu thuẫn với chiến lược và hình ảnh sản phẩm của công ty hay không

Năng lực, kinh nghiệm quản lý : Nếu có đủ năng lực và kinh nghiệm quản lý,

doanh nghiệp có thể điều hành hệ thống phân phối sử dụng nhiều kênh trung gian

phối trực tiếp qua các cửa hàng của Công ty và có thể mở rộng phân phối qua

1.2.4.5 Đặc điểm thị trường

khác với người tiêu dùng là cá nhân, gia đình, do đó cần những kênh và trung gian phân phối khác nhau

lực lượng bán hàng qua những kênh trực tiếp hoặc kênh ngắn Khi số lượng khách hàng lớn thì cần sử dụng nhiều nhà trung gian

lớn và tập trung xây dựng kênh trực tiếp, kênh ngắn Khi thị trường phân tán, kênh

dài thường được sử dụng

Qui mô đơn hàng : Đối với khách hàng có sức mua lớn có thể bán hàng trực

tiếp, nhưng nếu lượng mua của khách hàng nhỏ nên sử dụng các nhà bán buôn để phân phối

TÓM T ẮT CHƯƠNG 1

Chương 1, luận văn đã trình bày những cơ sở lý luận về hoạt động quản trị

kênh phân phối, cụ thể như sau:

Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các

nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp liên kết chặt chẽ với nhau để thực hiện hoạt động phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng Kênh phân phối có vai trò như cầu

nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng Các thành viên trong kênh phân phối bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng Mỗi thành viên trong kênh phân phối có đặc điểm và vai trò khác nhau Có nhiều cách

tổ chức một kênh phân phối Tùy vào công ty sản phẩm, khách hàng, đặc điểm thị trường mà doanh nghiệp chọn hình thức phân phối phù hợp

Quản trị kênh phân phối là quá trình tổ chức và quản lý các mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối Việc quản trị kênh phân phối bao gồm 5 nội dung là tuyển chọn các thành viên kênh phân phối, động viên khuyến khích các thành viên kênh phân phối, giải quyết các xung đột trong kênh phân phối, quản lý

các dòng chảy trong kênh phân phối và đánh giá các thành viên kênh phân phối Trong đó, vấn đề động viên khuyến khích thành viên kênh là vấn đề quan trọng

nhất trong việc hình thành nên một kênh phân phối hiệu quả

Những nội dung quản trị kênh phân phối đã trình bày ở chương 1 là cơ sở để phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á

Chương 2: THỰC TRẠNGHOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY TNHH CÔNG NGHỆ THỰC PHẨM CHÂU Á TẠI THỊ TRƯỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1 T ổng quan về Công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á (Micoem)

• Tên giao d ịch: Công ty TNHH Công Nghệ Thực Phẩm Châu Á

• Tên ti ếng Anh : Asia Food Technology Limited Company

tỉnh Bắc Ninh

Được thành lập vào năm 1991, với hơn 20 năm gắn bó và phát triển cùng ngành hàng thực phẩm, hiện nay các sản phẩm của Micoem đã có mặt trên khắp các tỉnh thành của Việt Nam với 3 chi nhánh được đặt tại 3 miền:

• Chi nhánh tại Hà Nội: Số 04, Đại Cồ Việt, Phường Lê Đại Hành, quận Hai

• Slogan: “Ăn ngon mỗi ngày”

• Ngành nghề kinh doanh: Mì ăn liền, bún ăn liền, hủ tiếu ăn liền, gia vị

• Các cột mốc lịch sử: trải qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển, Micoem đã

trải qua rất nhiều lầm đổi tên và di dời nhà máy

B ảng 2.1 Các cột mốc lịch sử quạn trọng của Micoem

1991

Được thành lập từ năm 1991 với tên gọi đầu tiên là Công ty TNHH Công nghiệp thực phẩm C&E, có trụ sở đặt tại số 604 đường Trương Định- Hai Bà Trưng- Hà Nội với dòng sản phẩm đầu tiên mang thương hiệu mì cân Micoem

2000

Năm 2000, sau gần 10 năm hoạt động, mở rộng sản xuất, đổi mới dây chuyền công nghệ, Công ty đổi tên thành Công ty TNHH Công nghệ thực phẩm Châu Á, đặt trụ sở tại số 1/484 Đường Hà Huy Tập- Yên Viên- Gia Lâm- Hà Nội

2003

Năm 2003, nắm được xu hướng của thị trường tiêu dung thực phẩm, Công ty tiếp tục đổi mới công nghệ, đầu tư thêm nhiều dây chuyền hiện đại của Nhật Bản và Đài Loan với kỹ thuật chiên gián tiếp tiên tiến, cho ra đời hàng loạt các dòng sản phẩm chất lượng và an toàn với sức khỏe Đồng thời, phục vụ nhu cầu mở rộng qui mô sản xuất, trụ sở chính của công ty được chuyển về lô G2- Khu công nghiệp Tiên Sơn- Tỉnh Bắc Ninh

2013 đến

nay

Trải qua hơn 20 năm phát triển, với gần 1.000 CBCNV và đội ngũ

kỹ sư lành nghề, Công ty đã đưa ra thị trường những dòng sản phẩm chất lượng cao dưới thương hiệu Micoem và được người tiêu dùng đón nhận và tin tưởng như Cung Đình, Gà Nấm, Mummum, Dim Dim, Mì cân, Tứ Tuyệt hay các nhãn hiệu nước mắm như Ông Tây Vàng, Ông Tây, Long Đình

Nguồn: Website công ty Micoem

Micoem hiện nay hoạt động trong 2 ngành chính là ngành mì ăn liền và ngành gia vị

Mì ăn liền: Hiện sản phẩm của công ty bao gồm 5 nhãn hàng là Cung Đình

Khoai Tây, Mum Mum, DimDim, Mì gà nấm và mì cân trải đều từ phân khúc khách

hàng cao cấp đến phân khúc khách hàng bình dân Nhãn hàng chủ đạo của công ty

là nhãn hàng mì Cung Đình Khoai Tây với đóng góp 50% doanh số toàn công ty.Mì Cung Đình hiện có 3 hình thức đóng gói chính là Mì gói, mì bát và mì ly.Các loại còn lại chỉ có một quy cách đóng gói là mì gói

Nước mắm: Ra đời vào tháng 9/2011, nước mắm Ông Tây không ngừng cải tiến

về chất lượng và mẫu mã để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Cùng với Masan, Thái Long, Ông Tây là 3 nhãn hàng lớn nhất tại thị trường phía Bắc và Miền Trung

Mắm Ông Tây vào Miền Nam tháng 3/2012 chưa thật sự tạo được sự đột phá, một

phần do thị trường mắm ở Miền Nam cạnh tranh gay gắt, một phần do sự đầu tư chưa chú trọng đến thị trường mắm của Ban Giám Đốc công ty

2.1.2.2 Th ị trường tiêu thụ

công ty vẫn ở Phía Bắc với hơn 200 nhà phân phối và đại lý tập trung ở các thị trường chính như: Hà Nội, Thái Nguyên, Vĩnh Phúc, Hải Phòng Thị trường Miền Trung – chi nhánh Đà Nẵng thành lập từ năm 2003 đến nay cũng là một trọng

những thị trường trọng điểm của công ty Chi nhánh Miền Nam bao gồm toàn bộ

các tỉnh từ Ninh Thuận đổ vào đến mũi Cà mau được thành lập năm 2011, thị trường này sẽ lấy thành phố Hồ Chí Minh làm trọng điểm cho cả thị trường và tỉnh

Cần Thơ làm trọng điểm cho khu vực Tây Nam Bộ Sự phát triển các chi nhánh tập trung ở các thành phố lớn của cả nước tạo một mạng lưới phân phối rộng khắp cho công ty MICOEM, xét về tính rộng khắp, có thể thấy hệ thống phân phối hiện tại đã

phủ sản phẩm toàn quốc

tiên sang Nhật Bản, thị trường cự kỳ khó tính và là nơi mà ông tổ ngành mì – Nissin

ra đời, đây là sự kiểm chứng cho chất lượng sản phẩm của Micoem Ngoài thị trường Nhật Bản, sản phẩm mì Cung Đình hiện cũng đang được xuất khẩu đi các nước trong khu vực như Campuchia, Úc

2.1.3 K ết quả hoạt động kinh doanh của Micoem tại thị trường thành phố Hồ

Trải qua từng giai đoạn phân phối của Micoem tại thị trường thành phố Hồ Chí

Minh, Micoem ngày càng mở rộng thị trường và đã đạt được những thành tựu nhất định thể hiện qua doanh số bán hàng và tốc độ tăng trưởng

 Doanh thu bán hàng

Hình 2.1 Doanh thu bán hàng c ủa Micoem từ năm 2012-2014

Doanh thu năm 2012 khi mới thành lập tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh đạt hơn 38 tỷ, một con số khá khả quan Năm 2013 doanh số tăng mạnh đạt mức 56,43 tỷ nhưng đến tháng 9/2014 mặc dù doanh số vẫn tăng nhưng tốc độ khá chậm, còn 2 tháng nữa hết năm nhưng doanh số mới chỉ đạt 46,9 tỷ đồng Cơ cấu doanh thu của sản phẩm mì Cung Đình chiếm tới 80% tổng doanh thu, 20% còn lại là phân đóng góp của mắm Ông Tây

B ảng 2.2 Doanh số, doanh thu và cơ cấu doanh thu

Bi ểu đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 2012-2014

Hình 2.2 T ốc độ tăng trưởng doanh thu từ 2012-2014

Năm 2013 tốc độ tăng trưởng đạt khác cao 46% so với năm 2012 nhưng đến tháng 9/2014 mặc dù doanh thu vẫn tăng nhưng tốc độ khá chậm, còn 2 tháng nữa

hết năm nhưng doanh thu tăng chỉ 8% so với cùng kì

2.2 Phân tích th ực trạng hoạt động của các kênh phân phối hiện tại của Micoem t ại thị trường Tp Hồ Chí Minh

Phân phối qua siêu thị hiện nay là xu hướng của các công ty tiêu dùng, mỗi công ty sẽ chọn cho mình một phương thức khác nhau để phân phối hàng vào kênh siêu thị Công ty Micoem tại thành phố Hồ Chí Minh hiện phân phối qua kênh siêu

thị qua 2 hình thức phân phối như sau:

Hình 2.3 Kênh phân ph ối qua siêu thị

Hình thức thứ nhất chỉ qua một trung gian là công ty sẽ phân phối đến siêu thị,

từ siêu thị phân phối đến người tiêu dùng Hình thức này áp dụng cho hệ thống siêu

thị lớn như: Coopmart, BigC, Maximark, Aeon, Lotte Công ty sẽ ký hợp đồng phân

phối trực tiếp, đặt hàng, giao hàng, thực hiện các chương trình hỗ trợ và chăm sóc

hệ thống siêu thị trực tiếp bởi nhân viên công ty đối với các hệ thống siêu thị này

Sản phẩm của Micoem đã có mặt ở gần như toàn bộ các hệ thống các siêu thị lớn tại thành phố Hồ Chí Minh, tuy nhiên đối với hệ thống Coopmart, hệ thống siêu thị chủ

lực ở thành phố Hồ Chí Minh, số siêu thị có hàng chỉ vào khoảng 60% Sản phẩm

chủ lực của hệ thống siêu thị lớn là mì Cung Đình khoai tây quy cách gói Khách hàng mục tiêu của những siêu thị lớn chủ yếu là những người nội trợ, không quá chú trọng đến sự tiện lợi và nhanh chóng

B ảng 2.3: Số lượng siêu thị đã vào hàng tại thành phố Hồ Chí Minh

Nguồn: Phòng kinh doanh Micoem Hồ Chí Minh

Khi phân phối qua siêu thị, trưng bày hàng hóa là vấn đề quan trọng nhất, quyết định đến tăng giảm doanh số bán Đối với các siêu thị 100% vốn nhà nước như Coopmart, việc trưng bày gặp khá nhiều khó khăn do quầy kệ phải thuê cho từng siêu thị trong khi công ty Micoem chưa chú trọng việc này, vị trí trưng bày của các siêu thị Coopmart thay đổi liên tục gây khó khăn cho cả nhân viên và khách hàng

trong việc tìm sản phẩm, trong khi đó đối thủ cạnh tranh như Vina Acecook và Masan đã bỏ chi phí ra để thuê quầy kệ, đảm bảo vấn đề trưng bày hàng hóa ở siêu

thị.Việc trưng bày sản phẩm tại siêu thị có vốn đầu tư nước ngoài thì dễ dàng hơn, đối với các hệ thống như BigC, Lotte, khi kí hợp đồng phân phối sẽ kí luôn cả phần

hỗ trợ trưng bày sản phẩm , siêu thị sẽ vẽ vị trí của sản phẩm trên quầy bán hàng, vị trí này là cố định cho từng nhãn hàng

Hình thức thứ hai là công ty thuê một nhà phân phối là công ty TNHH thực

phẩm Trung Minh Thành để phân phối sản phẩm Hình thức này áp dụng cho toàn

bộ hệ thống siêu thị nhỏ lẻ ở Thành phố Hồ Chí Minh như B’s mart, Familymart, Circle K, Shop&Go, Citimart…Sản phẩm chủ lực cho hệ thống các cửa hàng tiện

lợi này là mì ly Cung Đình bởi tính tiện lợi của nó Vì thế các chuỗi siêu thị này là thường tập trung ở gần các trường trung học, trường đại học.Sản phẩm của công ty Micoem đã có mặt 100% các hệ thống siêu thị nhỏ lẻ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Các hệ thống này có đặc điểm là số lượng cửa hàng rất nhiều và phân bổ

khắp thành phố, số lượng hàng giao cho một đơn hàng ít, chỉ 1 đến 2 thùng, thêm vào đó, công nợ cho siêu thị này khá lâu khoảng 45 ngày và cần sự theo dõi chặt