đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dệt 10 10

Chấtlượng nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố hợp thành như: sức khoẻ, trình độ văn hoá và chuyên môn nghiệp vụ, năng lực, tính sáng tạo, kỹ năng lao động, đạo đức, tâmlý… 1.1.2:Khái niệm

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN 3

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1: Một số khái niệm 3

1.1.1: Khái niệm nguồn nhân lực trong tổ chức 3

1.1.2:Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3

1.1.3: Các hình thức đào tạo theo nhu cầu: 4

1.2: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 9

1.2.2 Tổ chức quá trình đào tạo: 13

1.2.3 Đánh giá kết quả các lớp đào tạo và chương trình đào tạo: 15

1.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 16

1.3: Những yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp 17

1.3.1: Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp: 17

1.3.2: Những yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp: 18

Chương 2: 21

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO 21

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI 21

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT 10/10 21

2.1: Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt 10/10 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Dệt 10/10 21

2.1.2: Bộ máy tổ chức quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt 10/10 222.2: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt 10/1027

i

2.2.1: Tổng quan về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt10/10 giai đoạn 2008 – 2010 27

2.2.2: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt10/10 29

2.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty

Cổ phần Dệt 10/10 42

2.3.1: Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 42

2.3.2: Những yếu tố bên trong doanh nghiệp 43

Do cơ chế thị trường và sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ của các doanh nghiệpthuộc ngành công nghiệp Dệt nói riêng và của các ngành kinh tế khác nói chung màmột số cán bộ có năng lực, trình độ chuyên môn cao về kỹ thuật và quản lý củaCông ty Cổ phần Dệt 10/10 đã chuyển sang làm việc cho các đơn vị bên ngoài vớimức thu nhập cao hơn, gây ra không ít xáo trộn về mặt nhân lực cho đơn vị 472.3: Đánh giá chung tình hình thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạiCông ty Cổ phần Dệt 10/10 51

3.2: Một số giải pháp nhằm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Dệt 10/10 55

3.2.1: Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ chuyên trách đào tạo và phát triển nhânlực của Công ty 55

3.2.2: Hoàn thiện việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực saukhóa học của Công ty 56

ii

3.2.3: Sắp xếp, củng cố hệ thống các cơ sở đào tạo cho Công ty và công tác hỗ trợlớp học 59

3.2.4: Lập và quản lý tốt nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.60

3.2.5: Xây dựng chính sách tạo động lực cho cán bộ đào tạo và cán bộ công nhânviên được đào tạo 61

3.2.6: Xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc 61

3.2.7: Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo 62

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực……….9

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Dệt 10/10……….24Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh……… 27 iv

Bảng 2.2: Kết quả đào tạo của Công ty Cổ phần Dệt 10/10 từ 2008-2010………29Bảng 2.3: Kế hoạch đào tạo năm 2010 của Công ty Cổ phần Dệt 10/10……… 34Bảng 2.4: Chi phí đào tạo nguồn nhân lực thông qua các năm tại Công ty

Cổ phần Dệt 10/10 giai đoạn 2008 – 2010……… 36Bảng 2.5: Tổng số lao động Công ty Cổ phần Dệt 10/10 từ năm 2008 – 2010…… 45Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty Cổ phần Dệt 10/10 giai

đoạn 2008-2010……… 47Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo giới tính……… 48Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo độ tuổi……….49Bảng 2.9: Cở sở vật chất kĩ thuật cho đào tạo tại Công ty Cổ phần

Dệt 10/10……… 50

Bảng 2.10: Thông tin nhân sự của phòng Tổ chức……….51

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp kế hoạch đào tạo năm 2011……… 56

v

LỜI CẢM ƠN

Sau quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Dệt 10/10, em đã hoàn thành bàikhoá luận của mình

Trước tiên em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo TS Trần Văn Hòe, người

đã hướng dẫn, theo sát em trong quá trình hoàn thiện đề tài này Chính sự qua tâm vànhững ý kiến quý báu của thầy đã giúp em hoàn thành đề tài này

Đồng thời em cũng gửi lời cảm ơn tới các cô chú, anh chị phòng Tổ chức laoCông ty Cổ Phần Dệt 10/10 đã tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ em trong quá trình thựchiện đề tài này Mặc dù đã có nhiều cố gắng song vì thời gian và nhận thức có hạn nêntrong quá trình thực hiện đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót Em xin kínhmong các thầy cô giáo, cùng các cô chú, anh chị phòng Tổ chức góp ý để em hoànthiện hơn về lý luận cũng như trong thực tiễn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà nội, ngày 20 tháng 06 năm 2011 Sinh viên

Nguyễn Thị Hiền

vi

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Xu thế toàn cầu hoá kinh tế như hiện nay đã tạo ra cho các tổ chức nhiều cơ hộimới và cũng không ít thách thức mới Trong “cuộc chiến” không súng đạn mà bằngcông nghệ, bằng tiềm lực tài chính, thương hiệu, … này sự thắng thua phụ thuộc rấtlớn vào tài năng của đội ngũ nhân viên Nhận thức được tầm quan trọng của conngười trong tổ chức, hầu hết các doanh nghiệp có xu hướng đặt con người làm trungtâm cho mọi chiến lược, tạo ra lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong tươnglai và đó là con đường duy nhất để tồn tại và phát triển Trong thời gian thực tập tạiPhòng Tổ chức của Công ty Cổ phần Dệt 10/10, em nhận thấy rằng đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực đã được quan tâm chú trọng và gặt hái được những thành côngnhất định Tuy nhiên vẫn còn một số những sai sót và tồn tại khiến cho đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực của công ty chưa thực sự đạt được hiệu quả như mongmuốn Chính vì vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm mục tiêu tạo dựng mộtlực lượng lao động chất lượng cao, sẵn sàng gắn bó và phục vụ cho sự nghiệp pháttriển hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt 10/10 cần phải được sửa chữa đểhoàn thiện hơn

Từ những lý do trên em đã chọn đề tài: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt 10/10 ”.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài khóa luận tốt nghiệp của em được chia làm 3chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Dệt 10/10

Chương 3: Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Dệt 10/10

2 Mục đích nghiên cứu:

Đề tài nhằm nghiên cứu thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Dêt 10/10, đồng thời đề xuất một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt 10/10

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctại công ty cổ phần dệt 10/10

Phạm vi nghiên cứu là Công ty Cổ phần Dệt 10/10

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trong bài khóa luận em đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phươngpháp thống kê, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp điều trabằng bảng hỏi

Chương 1:

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1: Một số khái niệm

1.1.1: Khái niệm nguồn nhân lực trong tổ chức

Theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực là nguồn lực con người, nguồn cung cấp sứclao động cho toàn xã hội, bao gồm tất cả những người có khả năng lao động, khôngphân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào

Còn đối với một tổ chức thì nguồn nhân lực là nguồn lực của toàn bộ cán bộ,công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp cácnguồn lực riêng của mỗi con người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực củamỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức

Nguồn nhân lực của mỗi tổ chức được thể hiện ở số lượng và chất lượng, trong

đó chất lượng nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định sự tồn tại của một tổ chức Chấtlượng nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố hợp thành như: sức khoẻ, trình độ văn hoá

và chuyên môn nghiệp vụ, năng lực, tính sáng tạo, kỹ năng lao động, đạo đức, tâmlý…

1.1.2:Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng caochất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thểđứng vững được hay không trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiệnnay

Phát triển nguồn nhân lực là tất cả những hoạt động học tập được doanh nghiệp

tổ chức, cung cấp cho người lao động trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí là vàinăm tùy vào mục tiêu học tập; nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho ngườilao động theo hướng đi lên, giúp cho người lao động phát huy được hết khả năng củamình, nâng cao năng suất lao động Do đó, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lựcbao gồm 3 loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển

Giáo dục là tất cả các hoạt động học tập nhằm giúp cho con người chuẩn bị bướcvào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai.Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng) là tất cả các hoạt động học tậpnhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình mộtcách có hiệu quả hơn Đây chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắmvững hơn về công việc của mình, giúp cho họ nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiệnnhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc hiện tại củangười lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những địnhhướng tương lai của tổ chức

Từ các khái niệm trên ta thấy giáo dục, đào tạo và phát triển có điểm giống nhau

đó là: các hoạt động học tập, cho phép người lao động tiếp thu kiến thức, kỹ năng mớinhằm thay đổi hành vi, thái độ, nâng cao kỹ năng thực hiện công việc Tuy nhiên, đàotạo và phát triển có sự khác biệt khá rõ về mặt thời gian: thời gian dành cho đào tạongắn hơn so với thời gian dành cho phát triển Bên cạnh đó, đào tạo tập trung vàocông việc hiện tại của người lao động, giúp người lao động thực hiện công việc đó tốthơn; còn phát triển tập trung vào công việc trong tương lai, nhằm đáp ứng các côngviệc trong tương lai của doanh nghiệp Ngoài ra, phạm vi của đào tạo hẹp hơn so vớiphạm vi của phát triển: phạm vi của đào tạo là cá nhân còn phạm vi của phát triển baogồm cả cá nhân và tổ chức

1.1.3: Các hình thức đào tạo theo nhu cầu:

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mỗi một phươngpháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựachọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tàichính của mình Sau đây sẽ là một số phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực chủyếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta

Một là, Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn công việc:

Đây là phương pháp phổ biến dùng để giảng dạy các kỹ năng thực hiện côngviệc cho hầu hết các công nhân sản xuất và cả một số công việc quản lý Phương phápnày giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn

Nhưng do học viên được can thiệp vào sự tiến hành công việc nên có thể sẽ làm hưhỏng các trang thiết bị.

Hai là, Phương pháp đào tạo theo kiểu học nghề:

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyếttrên lớp sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhânlành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học chotới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này giúp học viên đượctrang bị một lượng lớn các kiến thức và kỹ năng, nhưng lại tốn rất nhiều thời gian vàtiền bạc

Ba là, Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo:

Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viêngiám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt vàcông việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏihơn Chính vì vậy mà việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễdàng, người lao động được làm thử các công việc thật Nhưng điều đó cũng khiến chohọc viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp cách thức làm việc không tiên tiến

Bốn là, Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác

để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhautrong tổ chức Với phương pháp đào tạo này thì người lao động được làm thật nhiềucông việc, được học tập thực sự để mở rộng kỹ năng làm việc của họ Nhưng do thờigian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn nên người lao động sẽkhông hiểu biết đầy đủ về một công việc

Năm là, Phương pháp tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.

Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm có hai phần: lý thuyết và thựchành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách.Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc côngnhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp học viên được trang bị hóa đầy đủ

và có hệ thống các kiến thức lỹ thuyết và thực hành Nhưng với phương pháp đào tạonày thì doanh nghiệp phải trang bị các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập

nên rất tốn kém Chính vì vậy mà phương pháp này thường áp dụng đối với nhữngngành nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù.

Sáu là, Phương pháp cử đi học ở các trường chính quy.

Các doanh nghiệp có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghềhoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức Trong phương pháp nàyngười học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thựchành Tuy nhiên phương pháp này lại tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

Bảy là, Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hay mộthội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hay kết hợp với các chương trình đàotạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề cụ thể dưới

sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức, kinhnghiệm cần thiết Phương pháp này đơn giản dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiệntrang thiết bị riêng nhưng lại chỉ có thể tổ chức trong phạm vi hẹp

Tám là, Phương pháp đào tạo theo phương thức từ xa.

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học khôngtrực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghenhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình,băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet ( Video-Conferencing) Phương pháp đào tạonày có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phùhợp với kế hoạch của cá nhân; người học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn cóthể tham gia được những khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng cao Tuynhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóacao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

Chín là, Phương pháp đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹthuật như: bài tập tình huốn, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý, hoặc

là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp chongười học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế Phương pháp đàotạo này giúp học viên không chỉ được trang bị các kiến thức còn có cơ hội được rèn

luyện những kỹ năng thực hành, nâng cao khả năng làm việc với con người cũng như

ra quyết định Tuy nhiên, phương pháp đào tạo này tốn nhiều công sức tiền của vàthời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu, không những thế nó còn đòi hỏi ngườixây dựng lên tình huống phải giỏi cả lý thuyết lẫn thực hành

Mười là, Phương pháp đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ.

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tinkhác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có tráchnhiệm phải xử lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.Với phương pháp đào tạo này thì người lao động được làm việc thật sự để học hỏi, rènluyện kỹ năng làm việc và ra quyết định Tuy nhiên, có thể ảnh hưởng tới việc thựchiện công việc của bộ phận, có thể gây ra những thiệt hại

1.2: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cả một quá trình liên tục không ngừng.Tất cả các bước trong tiến trình này đều quan trọng và cần thiết, không nên xem nhẹbước nào Thế nhưng, tuỳ vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà nên vậndụng linh hoạt giữa các bước với nhau tạo nên tính thống nhất trong tiến trình đó

Sơ đồ 1.1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn: TS Lê Thanh Hà (2009), “Giáo trình Quản trị nhân lực” – NXB Lao

động - Xã hội.

Để quy trình đào tạo được tiến hành có hệ thống thì doanh nghiệp cần xem xét kĩlưỡng từng bước nhỏ trong mỗi giai đoạn Cụ thể, xác định nhu cầu đào tạo là bướcquan trọng có ảnh hưởng tới các giai đoạn còn lại Vì vậy, để xác định được chính xácnhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích tổ chức để thấy rõ được doanhnghiệp đang hoạt động như thế nào, chiến lược phát triển ra sao, từ đó xác định đượcyêu cầu về nhân lực để phục vụ doanh nghiệp Tiếp theo là tiến hành phân tích côngviệc để xác định những kĩ năng, kiến thức, hành vi cần thiết để nhân viên thực hiệncông việc đó Phân tích cá nhân để biết rõ họ có năng lực gì, từ đó đào tạo để bổ sunghoặc nâng cao năng lực Sau khi xác định nhu cầu đào tạo xong doanh nghiệp sẽ tiếnhành tổ chức quá trình đào tạo Tiếp đó là đánh giá kết quả các lớp đào tạo và chươngtrình đào tạo Cuối cùng tổ chức sẽ tiến hành đánh giá kết quả đào tạo Tổng hợp kếtquả và nhanh chóng phản hồi để kịp thời điều chỉnh, hoàn thiện các khâu xác địnhnhu cầu sao cho chính xác và hợp lí hơn

Xác định nhu cầu đào tạo

Tổ chức quá trình đào tạo

Đánh giá các lớp đào tạo vàchương trình đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo.

Xác định nhu cầu đào tạo cần phải thực hiện trên cả hai mặt là: Xác định những

ai cần đào tạo và xác định những kiến thức, kỹ năng cần đào tạo

1.2.1.1Xác định nhu cầu đào tạo về số lượng

Trong bước này ta cần phải xác định được lao động nào cần đào tạo và đào tạobao nhiêu Nếu nhu cầu đào tạo về số lượng xác định không đúng thì sẽ ảnh hưởngxấu đến kết quả đào tạo và mục tiêu đào tạo có thể không đạt được Từ đó dẫn đến sựmất cân đối giữa kế hoạch và nhu cầu thực tế, đào tạo và sử dụng, thiếu cân đối về cơcấu đào tạo

 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân:

Bước 1: Xác định số công nhân cần thiết cho từng khâu, từng mắt xích công việc

và trình độ tương ứng của công nhân trong kì kế hoạch

Đầu tiên, xác định quỹ thời gian làm việc trung bình của một công nhân năm kếhoạch Gọi quỹ thời gian này là TK/1CN, ta có:

* Tca TB là số giờ làm việc thực tế bình quân trong một ca năm kế hoạch

Cách tính:

Tca TB = Tca CD – số giờ làm việc bị thất thoát bình quân một ca năm kế hoạch

Tca CD là số giờ làm việc theo chế độ của tổ chức trong một ca, thông thường TcaCD

= 8; với nghề nặng nhọc độc hại thì Tca CD = 7 và nghề đặc biệt nặng nhọc độc hại thì

Tca CD = 6

Sau khi xác định được quỹ thời gian làm việc thực tế bình quân một công nhânnăm kế hoạch, dựa trên kế hoạch sản xuất - kinh doanh, cấp bậc công việc của từng

khâu công việc và các số liệu về mức thời gian, ta tính được số công nhân trực tiếpsản xuất ở từng bậc thợ của từng nghề năm kế hoạch theo công thức sau:

LCN bậc i = QKj MTGj / TK/1CN H i

Trong đó:

* LCN bậc i là số công nhân trực tiếp sản xuất bậc i của một nghề nào đó cần có năm

kế hoạch

* QKj là số lượng sản phẩm hoặc khối lượng công việc dự kiến sẽ sản xuất năm

kế hoạch cho sản phẩm j đòi hỏi phải sử dụng công nhân bậc i để hoàn thành côngviệc

* MTG j là mức thời gian được quy định để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm j, MTG j

được quy đổi ra giờ

* H i là hệ số hoàn thành mức dự kiến của công nhân bậc i Thông thường H i

* Hca là số ca làm việc bình quân một đơn vị máy móc thiết bị

* MPV i là mức phục vụ của một công nhân bậc i

* NLV K là số ngày làm việc trong năm kế hoạch của tổ chức Thông thường,trong năm kế hoạch tổ chức sẽ làm việc 304 ngày Tuy nhiên, do yêu cầu công việc cónhững tổ chức làm việc cả 365 ngày trong một năm

* NLVTT năm là số ngày làm việc thực tế bình quân trong năm kế hoạch của mộtcông nhân

Bước 2: Xác định nhu cầu đào tạo cho công nhân ở từng bậc thợ

Trong bước này để xác định nhu cầu đào tạo công nhân ở từng bậc thợ, cần lậpmột bảng cân đối giữa số công nhân thực tế ở từng bậc thợ so với nhu cầu công nhâncủa từng bậc thợ tương ứng để xác định nhu cầu đào tạo

Sau đó cân nhắc các phương án có thể tuyển dụng lao động còn thiếu trên thịtrường Từ đó có thể xác định được cần đào tạo bao nhiêu công nhân từ bậc thấp lênbậc cao hơn ( chủ yếu là đào tạo hơn 1 bậc ).

Bước 3: Xác định danh sách những công nhân cần đào tạo

Sau khi làm xong bước 2, người lập kế hoạch sẽ nắm được có bao nhiêu côngnhân cần đào tạo từ bậc thấp lên bậc cao hơn ở mỗi bậc thợ Từ đó, cần xác định rõtrong số những người thuộc cùng một bậc thợ, ai sẽ được chọn để đào tạo lên bậc caohơn Những người được lựa chọn là người đã đến hạn thi nâng bậc hoặc gần đến hạnthi nâng bậc hoặc hội tụ đủ các điều kiện khác để được thi nâng bậc ( như tư cách đạođức tốt, ý thức kỷ luật tốt, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao )

Sau khi cân nhắc các điều kiện trên, tổ chức sẽ có được một bản danh sách các cánhân cần được đào tạo từ thấp lên cao ở từng bậc thợ Ngoài ra, tổ chức cần thực hiện

so sánh những kiến thức và kĩ năng của công nhân từng bậc so với tiêu chuẩn cấp bậc

kĩ thuật của công nhân bậc đó, nếu phát hiện có công nhân không đáp ứng được tiêuchuẩn sẽ lập thêm một danh sách khác : Danh sách đào tạo bổ sung các kiến thức và

kĩ năng cho công nhân

 Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, thừa hành phục vụ:

Việc xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý thừa hành phục vụ, cần tiến hànhmột số khâu công việc sau:

Trước tiên, so sánh kiến thức và kĩ năng thực tế của cán bộ quản lý thừa hànhphục vụ với yêu cầu về kiến thức, trình độ, kĩ năng được nêu trong bảng mô tả côngviệc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc hoặc tiêu chuẩn chức danh cán

bộ quản lý thừa hành phục vụ Đưa những người thiếu kiến thức kĩ năng cần thiết vàodanh sách những người cần đào tạo bổ sung

Sau đó, xác định số người cần tuyển thêm ở các bộ phận và các chức danh côngviệc cần tuyển thêm Những người cần tuyển thêm này sẽ nằm trong danh sách cán bộnhân viên cần đào tạo theo hình thức đào tạo khi mới bắt đầu nhận việc

Cuối cùng, dựa trên mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, xác định trongnăm kế hoạch phải đào tạo thêm kiến thức và kĩ năng gì để đạt được mục tiêu vàchiến lược phát triển đó

Thông thường, số lượng cán bộ cần đào tạo có thể rất nhiều, do vậy tổ chức cầnsắp xếp danh sách này theo thứ tự ưu tiên Những người cần đào tạo bổ sung để thực

hiện tốt công việc được giao cần được ưu tiên đào tạo trước, những nội dung đào tạochủ yếu phục vụ định hướng phát triển trong tương lai có thể đào tạo sau hoặc phân

bổ chỉ tiêu đào tạo theo nhiều năm

1.2.2.2 Xác định các kiến thức kĩ năng cần đào tạo:

 Đối với việc đào tạo nhân viên mới:

Dựa trên những yêu cầu tối thiểu về kiến thức dành cho nhân viên mới, tổ chức

sẽ xem xét xây dựng chương trình đào tạo chung cho nhân viên mới Chẳng hạn như:giới thiệu chung về tổ chức, các quy định, nội quy, quy chế hoạt động của tổ chức,…

 Đối với việc đào tạo trong khi làm việc:

Từ việc quan sát, đánh giá các kiến thức và kĩ năng trên thực tế của những laođộng trong danh sách cần đào tạo, so sánh với tiêu chuẩn chức danh mà người laođộng đang đảm nhận, xác định rõ:

Những người lao động trong danh sách đào tạo thiếu những kiến thức và kĩ nănggì? Hoặc cần bổ sung những kiến thức và kĩ năng gì để người lao động đáp ứng yêucầu công việc?

Những kiến thức và kĩ năng gì tuy người lao động đã có nhưng ở trình độ thấp,cần phải đào tạo thêm để người lao động có thể thực hiện công việc với hiệu quả caohơn?

Liệt kê một danh sách các kiến thức và kĩ năng cần đào tạo cho từng người laođộng trong danh sách cần đào tạo

 Đối với đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển:

Với việc đào tạo hướng tới việc đạt được các mục tiêu phát triển trong tương lai của tổ chức, tổ chức cần nghiên cứu xác định:

Để đạt được mục tiêu phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn, người lao độngcần phải được đào tạo thêm những kiến thức và kĩ năng gì? Người lao động làm việc

ở bộ phận nào cần được đào tạo những kiến thức và kĩ năng đó?

Những kiến thức và kĩ năng nào cần được đào tạo ngay? Những kiến thức và kĩnăng nào có thể đào tạo sau?

Người lao động làm việc ở vị trí nào cần được đào tạo trước? người lao động làmviệc ở vị trí nào có thể đào tạo sau?

Giai đoạn nào cần đào tạo kiến thức kĩ năng đó? Thời điểm nào là thời hạn cuốicùng phải đào tạo?

Với việc đào tạo cho người lao động được dự kiến bổ nhiệm hoặc thăng tiến trong công việc, tổ chức cần đào tạo cho người lao động để họ đáp ứng được các yêu

cầu và tiêu chuẩn của chức danh công việc dự kiến sẽ bổ nhiệm hoặc phân công.Muốn vậy cần:

So sánh kiến thức, kĩ năng và các yêu cầu đối với chức danh công việc dự kiếntrong tương lai với các kiến thức, kĩ năng, yêu cầu đối với chức danh công việc hiệntại Từ đó xác định những kiến thức, kĩ năng cần đào tạo bổ sung để người lao độngđáp ứng được yêu cầu của chức danh công việc dự kiến sẽ phân công trong tương lai.Xác định kiến thức, kĩ năng nào cần đào tạo trước? kiến thức kĩ năng nào có thểđào tạo sau?

1.2.2 Tổ chức quá trình đào tạo:

1.2.2.1 Với chương trình đào tạo nhân viên mới:

Ngay sau khi tuyển dụng nhân viên mới tổ chức sẽ tiến hành đào tạo nhân viênmới Các kiến thức và kĩ năng chung thông thường được đưa vào chương trình đàotạo chung, còn các kiến thức và kĩ năng đặc thù theo nghề và theo từng chức danhcông việc do bộ phận có tuyển dụng lao động trực tiếp thực hiện

Cách thức tổ chức qua trình đào tạo nhân viên mới phụ thuộc vào cách thức tổchức quá trình tuyển mô, tuyển chọn Cho nên:

 Nếu tổ chức thực hiện tuyển mộ, tuyển chọn theo đợt, kết thúc đợt tuyển chọn

tổ chức tuyển được một loạt nhân viên mới, khi đó:

Chương trình đào tạo chung do tổ chức thực hiện Tổ chức sẽ mở lớp đào tạodành riêng cho tất cả nhân viên mới Giảng viên cho các lớp này được chọn từ tổchức Địa điểm đào tạo được mở ngay tại tổ chức

Việc đào tạo riêng cho từng chức danh do bộ phận phụ trách chức danh đó thựchiện, chủ yếu dưới hình thức kèm cặp và chỉ dẫn công việc

 Nếu tổ chức thực hiện tuyển mộ, tuyển chọn không theo đợt (tuyển ngay vào thời điểm có nhu cầu hoặc tuyển vào thời điểm có người nộp đơn xin việc ) Cách

thức tổ chức quá trình đào tạo được tiến hành như sau:

Phương án 1: Giao cho bộ phận phụ trách nhân viên mới thực hiện đào tạo cả

chương trình chung và chương trình riêng

Phương án 2: Chương trình đào tạo nhân viên mới được thực hiện theo cách:

Trước hết, các bộ phận thực hiện đào tạo nhân viên mới của mình theo chương trìnhđào tạo riêng (có thể theo hình thức kèm cặp tại nơi làm việc và chỉ dẫn công việc),còn chương trình chung sẽ được tổ chức thực hiện vào thời điểm thích hợp khi có đủcác nhân viên mới được tuyển nhằm tiết kiệm chi phí Những chương trình đào tạonày thường được thực hiện mỗi năm một lần

1.2.2.2 Với chương trình đào tạo nhân viên trong khi đang làm việc:

Để đào tạo nhân lực trong khi đang làm việc cần thực hiện theo trình tự sau:Trước tiên cần phân nhóm các kiến thức – kĩ năng cần đào tạo Rồi lập ra mộtdanh sách những người cần đào tạo chung một loại kiến thức và kĩ năng

Tiếp theo xác định phương án tập hợp các kiến thức, kĩ năng đào tạo vào chungmột chương trình đào tạo để tổ chức lớp Những kiến thức và kĩ năng được lựa chọnghép chung vào cùng một chương trình đào tạo là: những kiến thức và kĩ năng có liênquan chặt chẽ với nhau để tạo sự logic của chương trình đào tạo, đảm bảo đủ số ngườicần đào tạo cần thiết để mở một lớp học, đam bảo thời gian cần thiết để đào tạo nằmtrong khoảng thời gian cho phép Trong trường hợp không tập hợp đủ số người để tổchức lớp học, có thể kết hợp với các tổ chức khác để mở lớp học hoặc gửi đi đào tạo ởcác cơ sở đào tạo

Cuối cùng là mở lớp học

1.2.2.3 Với chương trình đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển:

Cách tiến hành tương tự như đối với chương trình đào tạo nhân viên đang làmviệc

Trước tiên cần phân nhóm các kiến thức – kĩ năng cần đào tạo Rồi lập ra mộtdanh sách những người cần đào tạo chung một loại kiến thức và kĩ năng

Tiếp theo xác định phương án tập hợp các kiến thức, kĩ năng đào tạo vào chungmột chương trình đào tạo để tổ chức lớp Những kiến thức và kĩ năng được lựa chọnghép chung vào cùng một chương trình đào tạo là: những kiến thức và kĩ năng có liênquan chặt chẽ với nhau để tạo sự logic của chương trình đào tạo, đảm bảo đủ số ngườicần đào tạo cần thiết để mở một lớp học, đam bảo thời gian cần thiết để đào tạo nằm

trong khoảng thời gian cho phép Trong trường hợp không tập hợp đủ số người để tổchức lớp học, có thể kết hợp với các tổ chức khác để mở lớp học hoặc gửi đi đào tạo ởcác cơ sở đào tạo.

Cuối cùng là mở lớp học

1.2.3 Đánh giá kết quả các lớp đào tạo và chương trình đào tạo:

1.2.3.1 Đánh giá từ phía giảng viên:

Giảng viên có thể đánh giá kết quả đào tạo thông qua các tiêu chí đánh giá sau:

 Mức độ nắm vững kiến thức được truyền thụ của các học viên:

Thông thường, giảng viên thường đánh giá theo tiêu chí điểm, theo đó giảng viên

sẽ dựa trên mục tiêu và nội dung đào tạo để ra đề thi, để kiểm tra nhằm đánh giá mức

độ nắm vững các kiến thức và kĩ năng của học viên

 Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập chung chú ý, mức độ hưng phấn

và mức độ hiểu bài của học viên trong quá trình học tập.

Để có thể đánh giá được mức độ chuyên cần của học viên giảng viên thường thựchiện việc điểm danh trong từng buổi học Ngoài ra, giảng viên còn dựa vào số lầnphát biểu, đóng góp ý kiến xây dựng bài của học viên để đánh giá về mức độ tậpchung, chú ý của học viên

 Đánh giá của giảng viên về chương trình đào tạo:

Giảng viên có thể được yêu cầu đánh giá về chương trình đào tạo với tư cách làmột chuyên gia Trong đánh giá này của giảng viên có đề cập đến: nội dung đào tạonào là cần thiết hoặc rất cần thiết; nội dung đào tạo là không cần thiết cho lớp học;cần điều chỉnh, sửa đổi hoặc bổ sung cho các chương trình đào tạo như thế nào

Dựa vào các đánh giá đó, tổ chức có thể điều chỉnh, sửa đổi, bổ sung chươngtrình đào tạo sao cho phù hợp

1.2.3.2 Đánh giá từ phía người quản lý lớp:

Người quản lý lớp có thể đánh giá từ sự quan sát của mình về giảng viên và họcviên Các tiêu chí đánh giá chủ yếu là: mức độ nghiêm túc của giảng viên trong quátrình giảng dạy và mức độ nghiêm túc, nhiệt tình của học viên trong quá trình học tập.Tuy nhiên ý kiến này chỉ được sử dụng để các nhà quản lý tham khảo và góp ýcho giảng viên nếu thấy cần thiết

1.2.3.3 Đánh giá từ phía học viên:

Việc đánh giá từ phía học viên được tiến hành sau khi kết thúc khóa đào tạo vàthường được thực hiện thông qua một phiếu đánh giá Các học viên sẽ đánh giá vềkhâu tổ chức lớp, tài liệu học tập, các dịch vụ dành cho học viên, nội dung giảng,phương pháp giảng dạy, dự kiến áp dụng kiến thức sau đào tạo, các đề xuất và cácnhận xét khác

1.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo.

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo được tiến hành dựa trên các tiêu chí đánh giá.

Những tiêu chí chính có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả đào tạo bao gồm:

1.2.4.1 Sự thay đổi năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động so với trước khi đào

tạo

Sự thay đổi kiến thức, kĩ năng của người lao động sau khi đào tạo thường đượcthể hiện trong kết quả thực hiện công việc Tùy thuộc vào loại lao động được đào tạo

mà sử dụng các loại chỉ tiêu đánh giá cho phù hợp

Với công nhân trực tiếp sản xuất thì các chỉ tiêu đánh giá có thể là: hệ số hoànthành mức; tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng tốt; tỷ lệ % hàng xấu, hàng hỏng; số côngnhân có sáng kiến cải tiến kĩ thuật

Với bộ phận gián tiếp sản xuất thì các tiêu chí có thể sử dụng là: tỷ lệ công việcđược hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượng cao; tỷ lệ lao động có thểhoàn thành công việc mới; tỷ lệ lao động có sáng kiến

1.2.4.2 Sự thay đổi thái độ và hành vi lao động so với trước khi đào tạo

Đào tạo ngoài việc tác động đến kiến thức, kĩ năng, qua đó nâng cao năng suất,chất lượng và hiệu quả lao động còn tác động đến thái độ và hành vi của người laođộng theo hương tích cực Sự thay đổi thái độ và hành vi của người lao động theohướng tích cực có tác động đến việc nâng cao năng suất, chất lượng hiệu quả thựchiện công việc của từng cá nhân, đồng thời có tác động làm giảm đi sự bỏ việc củanhân viên

Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của người laođộng sau đào tạo bao gồm: mức độ nhiệt tình của người lao động; sự thay đổi thái độcủa người lao động khi nhận việc và thực hiện công việc

1.2.4.3 Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo

Đây là một trong những chỉ tiêu mà quan trọng nhất được các tổ chức quan tâm.Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo càng ngắn thì sự quyết tâm của tổ chức đối với vấn

đề đào tạo càng cao

Công thức tính:

T = CĐT / M

Trong đó:

- T là thời gian thu hồi kinh phí đào tạo ( năm)

- CĐT là tổng kinh phí mà tổ chức phải chi trả cho đào tạo trung bìnhtrong năm

- M là phần lợi nhuận tăng lên của tổ chức do đào tạo trung bình/năm

1.3: Những yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1: Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: hệ thống giáodục và đào tạo xã hội, thị trường lao động, cơ sở pháp lý của đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp, sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật…

1.3.1.1: Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội:

Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội cung cấp phần lớn lực lượng lao động chocác doanh nghiệp Nếu hệ thống giáo dục đào tạo xã hội tốt nó sẽ cung cấp cho cácdoanh nghiệp những lao động có chất lượng cao: có trình độ và kĩ năng thực hiệncông việc thì doanh nghiệp sẽ không phải đào tạo hoặc đào tạo lại rất ít Còn ngượclại, khi hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội không tốt thì lực lượng lao động màdoanh nghiệp tuyển vào cũng không có chất lượng cao Do đó doanh nghiệp sẽ phảitốn nhiều thời gian và tiền bạc để đào tạo lại cho phù hợp với công việc

nghiệp sẽ không mất nhiều thời gian và công sức đào tạo Còn nếu trên thị trường laođộng chất lượng và số lượng cung nhỏ hơn cầu thì doanh nghiệp sẽ khó tuyển đượcngười lao động phù hợp với công việc do đó doanh nghiệp sẽ phải đào tạo lại để đápứng được yêu cầu công việc.

1.3.1.3: Cơ sở pháp lý của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

Hiện nay, Bộ Luật lao động có các điều khoản quy định liên quan đến đào tạo vàhọc nghề cho người lao động Tất cả những điều khoản, quy định, thông tư, nghị địnhcủa Chính phủ về đào tạo đều là cơ sở để các doanh nghiệp thực hiện đào tạo tạidoanh nghiệp mình Nếu thực hiện trái với các Luật đó thì doanh nghiệp đã vi phạmpháp luật

1.3.1.4: Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật:

Với sự tiến bộ của khoa học công nghệ thì sẽ kéo theo sự thay đổi của hàng loạtcác hoạt động trong tổ chức như thay đổi về dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị,thay đổi cách quản lý, tác phong làm việc, cách suy nghĩ và nếp sống của mọi người,tính chất công việc…

1.3.2: Những yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp:

Bao gồm: Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp;đặc điểm nguồnnhân lực của công ty; cơ sở vật chất của doanh nghiệp; tình hình tài chính của doanhnghiệp; sự thực hiện các chức năng khác của quản trị nhân lực

1.3.2.1: Triết lý của lãnh đạo về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Trên thực tế, nhiều chủ doanh nghiệp cho rằng đào tạo là việc làm chỉ có lợi chongười lao động mà không đem lại lợi ích cho danh nghiệp bởi sau khi đào tạo ngườilao động sẽ có thêm kiến thức, kinh nghiệm, năng lực của họ được nâng cao; khi đó

họ sẽ rời bỏ doanh nghiệp đi làm cho doanh nghiệp khác Vì thế cho dù có đầy đủ khảnăng để đào tạo nhưng họ vẫn không đầu tư Nhưng cũng có nhiều nhà lãnh đạo nhậnthức được rằng khi được đào tạo theo đúng nguyện vọng, người lao động sẽ cảm thấyhứng thú hơn với công việc và càng gắn bó hơn với tổ chức

Chính vì vậy, triết lý của lãnh đạo về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính

là kim chỉ nam cho mọi hoạt động liên quan tới công tác này Nếu nhà lãnh đạo của

doanh nghiệp không quan tâm thì chắc chắn công tác đào tạo sẽ bị trì trệ, chỉ mangtính hình thức chứ không mang lại hiệu quả cho công ty Ngược lại, nếu được lãnhđạo quan tâm đúng mức thì mọi hoạt động về đào tạo đều được đầu tư kỹ lưỡng, tổchức thực hiện sẽ có hệ thống và mang lại hiệu quả cho công ty.

1.3.2.2: Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp.

Mục tiêu, chiến lược kinh tế là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp Nó chiphối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp trong đó có hoạt động đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực Với những mục tiêu, chiến lược của từng giai đoạn mà ngườilao động cần phải được đào tạo để có thêm những kiến thức mới phù hợp với nhữngthay đổi đó

Mặt khác, những chính sách, triết lý quản lý, quan niệm của người lãnh đạo vềcách quản lý nhân sự trong tổ chức cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp có những chính sách tốt quantâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì ngày càng có nhiều nguồnnhân lực chất lượng cao

1.3.2.3: Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty.

Nhân lực của doanh nghiệp tức là lực lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp.Đây chính là đối tượng của hoạt động đào tạo và phát triển Việc đánh giá đúng đượcnăng lực hiện tại cũng như khả năng của nguồn nhân lực sẽ làm cho người lao động đápứng được yêu cầu công việc của tổ chức và đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển củabản thân Vì thế, việc phân tích chất lượng của nguồn nhân lực hiện tại sẽ cho thấyđược những ai cần phải đào tạo? Đào tạo những kiến thức và kỹ năng gì? Từ đó doanhnghiệp có thể đưa ra được mục tiêu đào tạo cụ thể phù hợp với điều kiện của doanhnghiệp mình

1.3.2.4: Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp

Cơ sở vật chất kỹ thuật là bao gồm tất cả các trang thiết bị phục vụ trực tiếp vàgián tiếp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Nếu cơ

sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp mà thiếu về số lượng, kém về chất lượng thì sẽlàm giảm hiệu quả công tác đào tạo và ngược lại

Nhưng nếu cơ sở vật chất kỹ thuật tốt mà người lao động trong doanh nghiệp lại

không có khả năng khai thác và sử dụng chúng thì vẫn không mang lại hiệu quả.Chính vì vậy, khi cơ sở vật chất thay đổi hoặc trình độ của người lao động chưa đủ đềkhai thác nó thì đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo để người lao động có đủkhả năng khai thác chúng, đảm bảo tính hiệu quả trong việc sử dụng máy móc thiết bị.

1.3.2.5: Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Đây là nguồn chi phí cho đào tạo và phát triển của doanh nghiệp Nguồn này màhạn hẹp thì sẽ chi cho đào tạo và phát triển sẽ ít Khi đó sẽ gây khó khăn cho việc lựachọn đối tượng đào tạo, phương pháp đào tạo… Ngược lại, nếu nguồn này mà dồi dàothì chi cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ lớn, khi đó đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực sẽ được đầu tư kỹ hơn cả về chất lượng và quy mô

1.3.2.6: Năng lực của cán bộ chuyên trách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Năng lực của cán bộ phụ trách đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả củađào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty Nếu cán bộ chuyên trách khôngđược đào tạo đúng chuyên ngành hoặc kinh nghiệm còn ít sẽ tác động xấu tới hiệuquả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT 10/10

2.1: Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt 10/10.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Dệt 10/10.

Tên công ty : Công ty Cổ phần Dệt 10/10

Tên giao dịch quốc tế : 10/10 Textile Joint stock Company

Địa chỉ : Số 9 ngõ 253 Minh Khai – Vĩnh Tuy – Hai Bà Trưng – Hà Nội

Công ty Cổ phần Dệt 10/10 trực thuộc Sở Công thương Hà Nội, trước đây có tên

là Xí nghiệp dệt 10/10 được thành lập ngày 10/10/1974 theo Quyết định số UBND của Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội Quá trình gần 40 năm hoạt động vàphát triển của công ty có thể chia thành 4 giai đoạn chủ yếu sau:

Giai đoạn 1: Giai đoạn chế thử ( từ đầu năm 1973 đến tháng 6/1975 )

Đầu năm 1973, Sở Công nghiệp Hà Nội giao cho một nhóm gồm 14 cán bộ côngnhân viên thành lập, nghiên cứu sợi cô-két sản xuất vải tuyn trên cơ sở nguyên liệu vàthiết bị của Cộng Hòa Dân Chủ Đức do Sở Công nghiệp cung cấp Sau một thời gianngắn chế thử thành công, Sở Công nghiệp Hà Nội đề nghị Uỷ ban nhân dân Thànhphố Hà Nội đầu tư thêm cơ sở vật chất, thiết bị kỹ thuật lao động và quyết định chínhthức thành lập xí nghiệp vào ngày giải phóng Thủ đô lấy tên là Xí nghiệp Dệt 10/10,trụ sở chính thức tại số 6 phố Ngô Văn Sở - Hà nội

Giai đoạn 2 : Từ tháng 7/1975 đến hết năm 1982.

Đây là giai đoạn bước đầu sản xuất kinh doanh theo kế hoạch của Nhà nước Từngày 1/7/1975, Xí nghiệp chính thức nhận chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước Trong giaiđoạn này, Xí nghiệp luôn hoàn thành kế hoạch Nhà nước giao cho từ khâu sản xuất,kinh doanh cho tới khâu tiêu thụ.

Giai đoạn 3 : Từ đầu năm 1983 đến hết năm 1999.

Cũng như các doanh nghiệp nhà nước khác, Xí nghiệp dệt 10/10 bước sang giaiđoạn hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường và đổi tên thành Công ty Dệt 10/10.Cũng trong thời gian này, Công ty đã đổi mới nguyên vật liệu chính để năng cao chấtlượng sản phẩm , sử dụng sợi Petex thay cho sợi Poliamit Tháng 1/1997, Công ty đãtiến hành lắp đặt thêm 1 dây chuyền công nghệ mới nhập của Đức chuyên sản xuấtvải tuyn hoa chất lượng cao, với tổng số vốn đầu tư là 1.420.000 DM tương đươngvới 11,36 tỷ VND

Giai đoạn 4 : Từ đầu năm 2000 đến nay.

Công ty thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp theo QĐ 5784/QĐ-UBND ngày29/12/1999 của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội Từ ngày 1/1/2000 tên của công

ty đổi thành : Công ty Cổ phần Dệt 10/10, tên giao dịch tiếng anh : 10/10 TextileJoint stock company ( TEXTOCO )

Thành tích đạt được :

Công ty đã vinh dự nhận được nhiều danh hiệu cao quý của Đảng và Nhà

nước trao tặng như: Huân chương Độc lập hạng Ba; Huân chương Lao động

Hạng Nhất, Nhì, Ba và nhiều Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, của Tổng

Liên đoàn Lao Động Việt Nam, của Thành uỷ và Uỷ ban Nhân dân Thành phố

Hà Nội Những năm qua, đã có nhiều cá nhân, tập thể Phân xưởng của Công

ty được Nhà nước khen thưởng, trao tặng danh hiệu Chiến sĩ Thi đua, Gương

Người tốt- việc tốt, Bàn tay Vàng Từ ngày thành lập nhiều năm liền Công ty

đã được trao huy chương vàng tại Hội chợ triển lãm thành tựu khao học kỹ

thuật Đến năm 2003, Công ty đã được trao 15 huy chương vàng và 7 huy

chương bạc, cùng nhiều bằng khen, cờ thi đua xuất sắc

2.1.2: Bộ máy tổ chức quản trị kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt 10/10.

Bộ máy quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của công ty được bố trí

theo kiểu trực tuyến, tương đối khoa học và hợp lý, thể hiện tính linh hoạt

trong công tác quản lý ( áp dụng thích hợp cho các công ty có quy mô sản xuất

vừa ) như sơ đồ sau :

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy của Công ty

Phân

xưởng

Dệt 1

PhânxưởngDệt 2

PhânxưởngVăng sấy

PhânxưởngCắt

PhânxưởngMay 1

PhânxưởngMay 2

Phòng

Kế toántài chính

Phòng kếhoạchsản xuất

PhòngKinhdoanh

PhòngTổchức

Phòngkiểm soátchấtlượng

2.1.2.1: Giám đốc và các Phó Giám đốc.

Giám đốc: chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị điều hành mọi mặt hoạt

động sản xuất kinh doanh của công ty, đại diện công ty trong các quan hệ đối ngoạivới khách hàng và bạn hàng trong và ngoài nước, trực tiếp đàm phán, kí kết các hợpđồng kinh tế, mua bán vật tư, sản phẩm, tín dụng, phụ trách công tác tài chính, cổphần, cổ phiếu, công tác văn thư, tổng hợp, hành chính…

Phó giám đốc : Công ty có hai phó giám đốc, là người giúp việc cho giám đốc và

chịu trách nhiệm chỉ đạo các bộ phân được giám đốc ủy quyền

+ Phó giám đốc sản xuất : được giám đốc ủy quyền điều độ và chỉ đạo hàng ngày

việc thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty; phụ trách công tác xây dựng tác nghiệp,công tác điều độ sản xuất; đôn đốc việc cung ứng vật tư, đảm bảo theo tiến độ sảnxuất; kiểm tra công tác kĩ thuật, chất lượng sản phẩm, chế thử sản phẩm…

+ Phó giám đốc kinh doanh : được giám đốc ủy quyền phụ trách công tác tiêu

thụ và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, xây dựng kế hoạch và chính sách tiêuthụ, chỉ đạo để thực hiện kế hoạch tiêu thụ, tổ chức công tác bán hàng tại công ty, tạicác chi nhánh khác; theo dõi, đôn đốc và thu hồi công nợ, theo dõi khâu kiểm kê, tínhtoán định mức tiêu hao vật tư, xây dựng giá thành sản phẩm…

2.1.2.1: Các phòng ban:

Phòng Kỹ thuật cơ điện : Có nhiệm vụ theo dõi toàn bộ kỹ thuật và quy trình sản

xuât, kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm trước khi nhập kho Xây dựng chươngtrình kỹ thuật toàn bộ hàng năm, xây dựng bổ xung hoàn thiện các định mức tiêu haovật tư Nghiên cứu các biện pháp bảo vệ môi trường làm việc trong phân xưởng Tổchức bộ phận chế thử để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm Thực hiện chứcnăng xây dựng cơ bản, sửa chữa cải tạo nhà xưởng trong công ty

Phòng Kiểm soát chất lượng : Có toàn bộ nhân viên quản lý, thợ bậc cao kiểm

tra chất lượng sản phẩm của các công đoạn sản xuất Ví dụ : ở phân xưởng văng sấy

có nhân viên bám theo ca để kiểm tra chất lượng vải tuyn thành phẩm trên máy, xácđịnh từng mẻ vải tuyn sấy, nhuộm Nghiên cứu, soạn thảo văn bản liên quan đến hệthống quản lý chất lượng ISO để ban hành trong công ty

Phòng Tổ chức : Có chức năng tổ chức và quản lý nhân sự, tuyển chọn, đề bạt và

sử dụng lao động, thực hiện các chế đọ chính sách đối với người lao động, lập kếhoạch lao động và tiền lương…

Phòng Kế hoạch sản xuất : Xây dựng kế hoạch sản xuất, quản lý toàn bộ hệ

thống vật tư, cấp phát và sử dụng vật tư…Xây dựng chiến lược phát triển mặt hàngmới, đầu tư công nghệ để không ngừng mở rộng phát triển sản xuất, tiếp nhận các yêucầu đặt hàng của đối tác nước ngoài, thực hiện việc tính toán và phân phối tới các bộphận để thực hiện kế hoạch đó

Phòng Kinh doanh : Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, tìm hiểu

thị trường, quảng cáo giới thiệu sản phẩm; ký kết các hợp đồng mua bán, tiêu thụ sảnphẩm…Theo dõi, kiểm tra các đại lí tiêu thụ để kịp thời cung ứng sản phẩm và thutiền hàng, tổ chức công tác bốc dỡ trong nội bộ công ty, quản lý kho hàng, bảo quảnvật tư, hàng hóa…

Phòng Hành chính – y tế : làm công tác quản lý công trình công cộng, đời sống

và sinh hoạt của người lao động trong công ty; y tế…

Phòng Kế toán – tài chính : Có nhiệm vụ theo dõi tình hình tài chính của công

ty, tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; tình hình quản lý và sử dụng vốn, luânchuyển vốn; tính giá thành sản phẩm; chi trả lương cho người lao động; lập Báo cáotài chính , quyết toán thuế…

2.2.1.3: Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây của công ty

Các hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty là :

- Tổ chức sản xuất, kinh doanh vải tuyn, màn tuyn, vải rèm che cửa và các loạihàng dệt, may phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu

- Nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị, phụ tùng, nguyên vật liệu, sợi, hóa chấtcủa ngành dệt - nhuộm phục vụ sản xuất và kinh doanh

- Kinh doanh thương mại và dịch vụ các loại

- Hợp tác, liên doanh – liên kết và làm đại lý cho các đơn vị kinh tế trong vàngoài nước nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty

- Tham gia mua bán cổ phiếu trên thị trường chứng khoán theo quy định của nhànước

Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là kết quả cuối cùng của

công tác tiêu thụ sản phẩm, nó phản ánh đúng những gì doanh nghiệp đã bỏ

vào quá trình sản xuất kinh doanh và những gì mà doanh nghiệp đã nhận được

trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình

 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty mấy năm gần đây:

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh

Đơn vị tính: triệu đồng Nguồn: Phòng kế toán - tài chính

Bảng 2.1 cho thấy, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt10/10 trong những năm gần đây nhìn chung đạt hiệu quả cao Năm 2009, nằm trongvòng xoáy chung nhiều biến động và thách thức của nền kinh tế Công ty đã phải chịunhững ảnh hưởng tiêu cực ở nhiều lĩnh vực khác nhau: giá cả và nguồn cung cấp vật

tư nguyên liệu đầu vào, nguồn lao động và tiền lương,…Nhưng tập thể ban lãnh đạo

và gần 2.400 cán bộ công nhân viên đã đoàn kết, nỗ lực phát huy năng lực sẵn có đểhoàn thành vượt mức mọi chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh Từ những nỗ lựcnày, Công ty Dệt 10/10 đã kết thúc năm 2009 với một kết quả sản xuất kinh doanhthật ấn tượng: Giá trị sản xuất cả năm đạt 1123.39 tỷ đồng, vượt hơn 40% so với kếhoạch và tăng gần 58% so với năm trước; doanh thu 2.081,26 tỷ đồng, vượt kế hoạchhơn 27% và tăng hơn 42% so với năm trước (trong đó doanh thu xuất khẩu chiếm

Số lượng lao động

trên 98%) Hai sản phẩm chủ yếu là vải tuyn đạt sản lượng hơn 408 triệu mét, tăngtrên 45% và màn tuyn đạt hơn 47 triệu cái, tăng gần 40% so với năm 2008 Đến năm

2010 thì giá trị sản xuất đạt hơn 1697,42 tỷ đồng tăng 60% so với năm 2009 và lợinhuận đạt 10.36 tỷ đồng, so với năm 2009 là tăng 16% Cũng trong năm 2010, kimngạch xuất khẩu của công ty đạt 226,59 triệu USD, tăng 92%; doanh thu có thuế đạt4.334,56 tỷ đồng Công ty đã mạnh dạn đầu tư đổi mới thiết bị và công nghệ tập trungkhai thác thị trường châu Phi, Nam Á, Mỹ Latinh

2.2: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt 10/10

2.2.1: Tổng quan về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt

Đào tạo công nhân Văng

Đào tạo công nhân Đóng

Mặc dù, thay đổi chính sách nhân sự và thắt chặt tài chính nhưng đào tạo tại

Công ty Cổ phần Dệt 10/10 vẫn mang lại những hiệu quả cao Nhu cầu nhân sự tăng nhanh, số lượng đào tạo thực tế luôn cao hơn so với kế hoạch Dựa vào bảng 2.2 ta thấy số lượng đào tạo năm 2008 là 629 người và năm 2010 là 674 người, cao hơn hẳn

so với năm 2009( là 464 người) Năm 2008, nhu cầu bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý, nhận thức về ISO tăng đột biến là do trong năm đó công ty đã áp dụng hệ thống quản

lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 vào doanh nghiệp của mình Còn năm

2010 thì do việc đầu tư tại cơ sở sản xuất ở Cổ Bi ( Gia Lâm) đã đi vào giai đoạn cuối

và hoàn thành vào cuối năm, dự án này đã tạo công ăn việc làm cho khoảng 1000 lao động tại Cổ bi và một số địa bàn lân cận Điều này có nghĩa là Công ty sẽ phải đào tạo

để cho số lao động mới tuyển này làm quen với môi trường làm việc, tìm hiểu và nắmvững các kĩ năng làm việc Do đó nhu cầu đào tạo năm 2010 đã tăng cao

2.2.2: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt

10/10

2.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

 Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực tai Công ty được tiếnhành như sau:

Trước tiên là căn cứ vào kết quả thực hiên công việc của người lao động, yêucầu của vị trí công tác, yêu cầu của công việc do phụ trách bộ phận đưa ra, yêu cầucủa lãnh đạo theo định hướng phát triển của công ty và nhu cầu cá nhân người laođộng Sau đó phụ trách đơn vị ghi nhu cầu vào phiếu yêu cầu đào tạo theo biểu mẫuBM-TC-02.01 (phụ lục 1) và chuyển cho phòng Tổ chức

Đối với các khóa đào tạo do công ty tổ chức, người phụ trách việc tổ chức đàotạo phải lập danh sách người tham dự theo biểu mẫu BM-TC-02.03 (phụ lục 3)

Ngoài nhu cầu như trên, tất cả mọi người đều có thể gửi yêu cầu đào tạo nếuthấy khóa đào tạo là cần thiết cho công việc hiện tại

 Hàng năm Công ty thường xác định nhu cầu đào tạo như sau:

Nhu cầu đào tạo cán bộ, nhân viên:

 Đào tạo nâng cao cho cán bộ:

- Dựa vào nhu cầu cán bộ chuyên môn trong từng ngành nghề; khả năng biếnđộng cán bộ do một số cán bộ sẽ chuyển công tác, mất sức lao động, đến tuổi về hưu,

… mà Công ty cử một số cán bộ theo học một số lớp học nghiệp vụ ngắn hạn và cáclớp lý luận chín trị

- Căn cứ vào tình hình yêu cầu công việc đặt ra mà Công ty đã tổ chức các lớphọc, khóa huấn luyện tại công ty cho cán bộ, nhân viên như: đào tạo vi tính, bồidưỡng nghiệp vụ quản lý, nhận thức về ISO

 Nhu cầu đào tạo công nhân kĩ thuật:

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân kĩ thuật

- Dựa vào kết quả thực hiện công việc của người lao động do người lãnh đạotrực tiếp đánh giá để xem người lao động có hoàn thành công việc hay không Nhữngngười có kết quả thực hiện công việc không đạt yêu cầu sẽ được cho đi học các lớpbồi dưỡng để nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu công việc Hoặc khi Công ty nhập

những máy móc, công nghệ sản xuất tiên tiến thì Công ty cũng tiến hành xem xét và

tổ chức lớp học để đào tạo cho công nhân sản xuất

- Căn cứ vào các quy định của Nhà nước và quy định của Công ty, tháng 9 hàngnăm phòng Tổ chức thông báo các tiêu chuẩn, điều kiện để được dự thi nâng bậc chocông nhân Từ những đơn xin đề nghị xin dự thi nâng bậc của công nhân, các đơn vịtiến hành xem xét các tiêu chuẩn và lập danh sách gửi phòng Tổ chức Những côngnhân đủ điều kiện dự thi nâng bậc sẽ được cho đi đào tạo

 Đào tạo mới, đào tạo thêm nghề:

Được áp dụng đối với lao đông mới được tuyển dụng vào do nhu cầu lao độngthiếu hoặc những người từ bộ phận khác chuyển sang chưa quen với công việc Nhucầu đào tạo mới được xác định thông qua việc cân đối cung cầu lao động Nếu hiện tạidoanh nghiệp đang thiếu lao động thì tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

mà tổ chức đưa ra giải pháp phù hợp như là: tăng giờ làm, sử dụng lao động thời vụ,thuyên chuyển, tuyển mới…

Khi xác định được số lao động tuyển mới thì có những chính sách đào tạo đốivới lượng lao động này ( những người này sẽ được đào tạo ngay sau khi được tuyển).Còn những lao động bị thuyên chuyển thì phải tiến hành đào tạo cho họ để họthích nghi với công việc mới

 Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm:

Với cách xác định nhu cầu đào tạo như vậy ta có kết quả nhu cầu đào tạo củacông ty qua các năm được thể hiện trong bảng 2.2

Qua phỏng vấn cán bộ phụ trách đào tạo của công ty thì thấy còn nhiều vị trí làmviệc trong công ty mà trình độ thực tế của người đảm nhiệm vị trí đó chưa phù hợpvới yêu cầu của công việc Như vậy đối với những vị trí trên cần phải được đào tạo đểhoàn chỉnh kiến thức cho phù hợp với yêu cầu công việc, nhưng trong thời gian quacông ty vẫn chưa tiến hành đào tạo cho họ những kiến thức phù hợp với vị trí đó nên

họ thực hiện công việc chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm làm việc

Hiện nay, ngoại ngữ và tin học đang là các kĩ năng mà nhân viên trong Công tyđang thiếu, nhu cầu đào tạo những kĩ năng này là lớn nhưng Công ty chưa quan tâmđào tạo Qua 100 phiếu điều tra thì có 27 phiếu ( chiếm 27% ) mong muốn được đàotạo các kiến thức và kỹ năng phục vụ công việc đang làm như: tiếng anh, tin học

Như vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế dẫnđến xác định nhu cầu đào tạo không chính xác gây lãng phí thời gian, tiền bạc màhiệu quả thu được không cao Do đó, Công ty cần xem xét và khắc phục để nâng caohiệu quả đào tạo Hiện nay, Công ty cũng mới lên kế hoạch tổ chức lớp học tin vàođầu năm 2011 này, còn tiếng anh thì vẫn là các nhân viên tự học.

Bên cạnh đó, Công ty mới chỉ quan tâm đến đào tạo nâng cao trình độ cho độingũ công nhân sản xuất; trực tiếp vận hành máy móc, thiết bị trong khi nhu cầu đàotạo của đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ, nhân viên bán hàng, kinhdoanh tiêu thụ cũng rất lớn nhưng vẫn ít được quan tâm Với đội ngũ cán bộ bánhàng, kinh doanh tiêu thụ thì các kĩ năng: giao tiếp, marketing, phục vụ khách hàng làrất quan trọng thì vẫn chưa được đào tạo

Qua 100 phiếu điều tra thì có 23 phiếu (tương ứng 23%) trả lời là kiến thức, kỹnăng được đào tạo ít phù hợp với công việc được làm và 7 phiếu (chiếm 7%) trả lời làkhóa học không liên quan đến công việc đang làm

Như vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế dẫnđến xác định nhu cầu đào tạo không chính xác gây lãng phí về thời gian, tiền bạc màhiệu quả thu được không cao Do đó, Công ty cần xem xét và khắc phục để nâng caohiệu quả đào tạo

2.2.2.2 Tổng hợp, lập kế hoạch

Trưởng phòng Tổ chức tổng hợp nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo theo biểu mẫuBM-TC-02.02 (phụ lục 2), sau đó chuyển cho Ban Tổng Giám đốc Công ty BanTổng Giám đốc Công ty có trách nhiệm xem xét, cân nhắc nhu cầu đào tạo cho phùhợp với mục đích kinh doanh trong thời gian tới Từ đó Ban Tổng Giám đốc sẽ raquyết định đào tạo

Trong kế hoạch đào tạo cần làm rõ nội dung đào tạo, số người tham gia, hìnhthức đào tạo, thời gian dự kiến và kinh phí tổ chức

 Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

 Đối với việc đào tạo nhân viên mới:

Dựa trên những yêu cầu tối thiểu về kiến thức dành cho nhân viên mới Công ty

đã xem xét xây dựng nội dung chương trình đào tạo chung cho nhân viên mới Chủyếu bao gồm các nội dung sau:

- Giới thiệu chung về công ty ( mô hình tổ chức, văn hóa tổ chức, chức năngnhiệm vụ của tổ chức và của các bộ phân, quy trình công nghệ của tổ chức, điều lệ tổchức, các khách hàng mục tiêu, thị trường tiêu thụ sản phẩm,…).

- Giới thiệu các quy định, nội quy, quy chế hoạt động của công ty

- Các kiến thức, kĩ năng cần đào tạo thêm cho từng chức danh công việc tuyểndụng để người lao động mới có thể nhanh chóng làm quen với công việc và hoànthành tốt nhiệm vụ được giao

 Đối với việc đào tạo trong khi làm việc:

Từ việc quan sát, đánh giá các kiến thức và kĩ năng trên thực tế của những laođộng trong danh sách cần đào tạo, so sánh với tiêu chuẩn chức danh mà người laođộng đang đảm nhận, cán bộ nhân sự sẽ xác định được: những người lao động trongdanh sách cần đào tạo thiếu những kiến thức và kĩ năng gì; những kiến thức kĩ năng gìtuy người lao động đã có nhưng ở trình độ thấp, cần phải đào tạo thêm để người laođộng thực hiện tốt công việc được giao

Nội dung đào tạo ở Công ty chủ yếu tập trung vào đào tạo nghề như cắt, may,công nghệ văng sấy, kéo sợi…cho công nhân sản xuất

Các nội dung đào tạo cho cán bộ các phòng ban nghiệp vụ như: phòng Tổ chức,phòng quản lý chất lượng gia công …thì còn ít, chủ yếu chỉ được tiến hành đào tạokhi có những quy định mới của Nhà nước về các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụcủa phòng ban hay Công ty thay đổi các bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng, an toàn

vệ sinh lao động Chính vì vậy mà mỗi khi áp dụng một bộ tiêu chuẩn mới thì Công ty

sẽ phải tổ chức huấn luyện cho họ Ví dụ như năm 2008, Công ty đã áp dụng bộ tiêuchuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2008 nên đã tổ chức lớp huấn luyện cho cán bộquản lý, cán bộ bảo hộ lao động…Hoặc năm 2005, Nhà nước ban hành những quyđịnh mới về tiền lương thì các nhân viên phụ trách công tác tiền lương ở công ty mớiđược đào tạo để cập nhật kịp thời những chính sách mới, quy định mới của Nhà nước.Nội dung đào tạo mới chỉ tập trung đào tạo các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ,còn những kĩ năng phụ trợ để giúp nhân viên thực hiện tốt hơn như: tiếng anh, kỹnăng bán hàng,…vẫn chưa được quan tâm

Cụ thể chương trình đào tạo của Công ty năm 2010 được xây dựng như sau:

Bảng 2.3: Kế hoạch đào tạo năm 2010 của Công ty Cổ phần Dệt 10/10

TT Nội dung đào tạo Số

người

Hình thức đào tạo

Thời gian

Kinh phí (1000 đ) Ghi chú

1 Bồi dưỡng nghiệp vụ

quản lý, nhận thức về ISO 19

Huấnluyện 2 ngày 8.000

TạiCông ty

2 Bồi dưỡng nghiệp vụ về

Huấnluyện 2 ngày 12.000

TạiCông ty

3 Đào tạo công nhân Cắt 79 Đào tạo 6 - 12

tháng 310.000

TạiCông ty

4 Đào tạo công nhân May 71 Đào tạo 6 - 12

tháng 280.000

TạiCông ty

5 Đào tạo công nhân công

6 - 12tháng 120.000

TạiCông ty

6 Đào tạo công nhân Lắp

6 - 12tháng 54.000

TạiCông ty

7 Đào tạo công nhân Đóng

6 - 12tháng 130.000

TạiCông ty

8 Đào tạo công nhân Dệt,

6 - 12tháng 56.000

TạiCông ty

9 Đào tạo nâng bậc năm

Thi taynghề 1 tháng 290.000

TạiCông ty

Nguồn: phòng Tổ chức

Hiện nay tại doanh nghiệp mới chỉ quan tâm đến việc đào tạo kiến thức và kĩnăng cho nhân viên mới và nhân viên trong khi đang làm việc để họ có thể nhanhchóng làm quen và hoàn thành tốt công việc được giao, còn chương trình đào tạophục vụ cho mục tiêu phát triển của Công ty còn chưa được quan tâm

 Dự tính kinh phí dành cho đào tạo:

Nguồn kinh phí dành cho đào tạo của Công ty được dự tính ngay từ ban đầu, dựavào kế hoạch đào tạo cụ thể hàng năm của công ty Tổng giám đốc Công ty tập hợp kếhoạch đào tạo hàng năm của các đơn vị sau đó dự tính số người học, hình thức đào tạonhư thế nào để xác định kê hoạch kinh phí đào tạo Với những khóa đào tạo tổ chứctại Công ty thì có thể xác định số khóa học, số học viên, giảng viên trong hay ngoàicông ty để từ đó xác định được chi phí đào tạo cần thiết Nếu là giáo viên trong công

ty thì việc xác định chi phí khá là dễ dàng vì Công ty sẽ trả tiền giảng dạy của giáoviên kiêm nhiệm theo các quy định của công ty, ví dụ như ngoài việc được hưởnglương như đang làm việc, giáo viên còn được hưởng khoản bồi dưỡng đào tạo Đốivới những khóa học mà người lao động được cử đi đào tạo ở những cơ sở ngoài công

ty thì công ty có thể dự tính được chi phí đào tạo thông qua những lần đào tạo trước.Kinh phí đào tạo của công ty ngoài những khoản chi trả theo hợp đồng với các cơ

sở đào tạo thì còn dành để chi cho người tham gia đào tạo, chi cho trang thiết bị giảngdạy, tiền tài liệu giảng dạy,…

Chi phí đào tạo cụ thể cho từng khóa đào tạo: